Job Crafting. Nowa metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy ebook

Job Crafting

NOWA METODA BUDOWANIA ZAANGAŻOWANIA I POCZUCIA SENSU PRACY

MALWINA PUCHALSKA - KAMIŃSKA, AGNIESZKA ŁĄDKA - BARAŃSKA

wydanie 2

Wolters Kluwer

Job crafting oczami profesjonalistów

Koncepcja job craftingu jest mi niezwykle bliska. Wielu moich klientów coachingowych, którzy nie są w pełni zadowoleni ze swojego aktualnego miejsca pracy, myśli o zmianie. Nie są jednak gotowi na tak zdecydowane kroki, jak rezygnacja z dotychczasowej pracy i poszukiwanie nowej. Dużo lepszym pomysłem jest wprowadzanie do swojego obecnego miejsca pracy drobnych zmian, które w efekcie spowodują, że będą czuli się szczęśliwsi i bardziej spełnieni. Job crafting podpowiada, jak to zrobić

Dlatego książka, którą trzymasz w ręku, jest tak użyteczna. Ja znalazłem w niej inspiracje i podpowiedzi, jak pracować z klientami, czy to w ramach warsztatów job craftingu, czy indywidualnych procesów. Cenię tę pozycję za liczne odwołania do badań. Praca w podejściu opartym na dowodach jest bardzo ważna dla budowania pozycji coachingu jako profesji.

Rafał Szewczak – twój nauczyciel coachingu,

współzałożyciel Pracowni Coachingu NOVO,

akredytowany superwizor i coach Izby Coachingu

Pracując jako trenerka i coachyca kariery od kilkunastu lat, wiem, że świat biznesu potrzebuje pracowników świadomych siebie, zaangażowanych, a nie tylko zorganizowanych i efektywnych. Takich pracowników, którzy czują sens swojej pracy i ją po prostu lubią. Jednocześnie czas pandemii dodatkowo wzmocnił w nas wszystkich przekonanie, że bez świadomego dbania o własne zaangażowanie, bez troski o poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, bez satysfakcjonujących, wspierających relacji nie przejdziemy przez intensywne zmiany, które szykuje dla nas przyszłość. Albo przejdziemy, tylko zbyt dużym kosztem, którego już nie chcemy ponosić. Drugie wydanie książki „Job crafting” jest mądrą i bardzo praktyczną odpowiedzią na te refleksje. Polecam tę pozycję menedżerom/kom, HR’owcom, pracownikom. Wszystkim, dla których poczucie sensu w pracy (i życiu) jest ważne. Wszystkim, którzy chcą za owe poczucie sensu, spełniania wziąć odpowiedzialność.

Marta Iwanowska-Polkowska – Manufaktura Rozwoju, psycholożka, trenerka, coachyca PCC ICF, autorka książki „#nażyć się”

To najlepszy moment na lekturę książki o przekształcaniu środowiska pracy, która – zaktualizowana o doświadczenia z okresu pandemii i dostosowania modelu pracy do hybrydowego, wyposaża czytelnika w szereg badań i raportów z praktycznymi wnioskami oraz narzędzi do zastosowania w życiu zawodowym i prywatnym.

Uczenie się przez całe życie, aktywne projektowanie własnego rozwoju, tworzenie przestrzeni w kulturze firmy na bezpieczne porażki czy podejście do efektywnego feedbacku można połączyć w spójną całość lub wybrać dla każdej firmy potrzebne elementy, aby budować zdrowe, angażujące środowisko pracy na poziomie indywidualnym, zespołu i całej organizacji.

Pozytywne relacje w pracy czy koncepcja kontaktów wysokiej jakości to również niezbędne elementy wiedzy w naszej hybrydowej rzeczywistości.

Polecam jako lekturę dla HR, Liderów Biznesu i każdego, dla kogo ważne są satysfakcja i sens w pracy, prawdziwy dobrostan, lepsza współpraca i większa produktywność.

Tina Sobocińska – HR4future founder & HR strategic advisor

Żartobliwie mówię, że job crafting to metoda zmiany pracy dla ludzi, którzy nie chcą zmieniać pracy. Przez kilka lat wspierałem klientów we wprowadzaniu dużych i, dla niektórych, skomplikowanych zmian zawodowych, takich jak awans, zmiana branży lub „przechodzenie na swoje”. Taki proces trwał kilka miesięcy i pozwalał na nowo określić swoją tożsamość zawodową. Czasem jednak drobne modyfikacje na obecnym stanowisku w zupełności wystarczają, żeby poprawić swój dobrostan w pracy.

Job crafting to sposób na samodzielne wprowadzanie takich drobnych zmian. Polecam każdemu, kto ceni sobie proste, osadzone w badaniach naukowych i skuteczne sposoby na podniesienie satysfakcji, poczucia sensu i efektywności w pracy lub biznesie. Autorki tej książki są niewątpliwie autorytetami w tej dziedzinie.

Rafał Rodak– autor bloga po40.life, entuzjasta i facylitator metody job crafting, specjalista IT, a czasem coach i mentor

Wstęp

Job crafting początkowo był dla nas interesującą koncepcją z obszaru psychologii pracy. Teraz jest czymś znacznie więcej. Jest to:

• idea, która zawiera w sobie poszanowanie różnorodności pracowników oraz uznanie, że nie ma jednej drogi do szczęścia w pracy,

• to strategiawin-win, która pozwala zadbać o potrzeby zarówno pracowników, jak i pracodawców,

• to metodologia, która z powodzeniem może być wdrażana do organizacji, aby zwiększać dobrostan pracowników i ich efektywność,

• to rozwiązanie na potrzeby naszych czasów – pełnych zmian i towarzyszącej im niepewności,

• to nasza codzienność – same przekształcamy pracę i dzięki temu odczuwamy większy sens swoich działań.

Oddając w roku 2022 do rąk Czytelników i Czytelniczek nowe wydanie książki, czujemy jeszcze większą radość i wdzięczność za możliwość krzewienia idei job craftingu w Polsce. Cieszymy się też, że jest nas coraz więcej – entuzjastów job craftingu, oddanych idei upodmiotowiania pracowników. Mamy nadzieję, Drogi Czytelniku i Droga Czytelniczko, że książka ta nie tylko dostarczy Ci wiedzy, ale i będzie inspiracją do własnych przekształceń.

Życzymy Ci, aby lektura naszego opracowania okazała się inspirująca i zostawiła po sobie poczucie dobrze spożytkowanego czasu!

Malwina i Agnieszka

Dlaczego powstało nowe wydanie tej książki?

Kiedy trzy lata temu kończyłyśmy pracę nad książką o job craftingu, świat pracy wyglądał inaczej. Chociaż coraz więcej firm uświadamiało sobie, że benefity nie wystarczają już do budowania zaangażowania w pracę, a działania na rzecz budowania dobrostanu pracowników przekładają się na wyższą efektywność i jakość pracy, temat ten nie był jeszcze tak powszechny. Obecnie, po doświadczeniach związanych z pandemią COVID-19, wydaje się jeszcze bardziej oczywiste, że owocowy piątek w biurze nie sprawi, iż pracownicy w swoich biurach będą ochoczo realizować powierzone im zadania. I to nie tylko dlatego, że wielu spośród nich już w tych biurach nie ma ze względu na rozpowszechniony model pracy hybrydowej. Praca podczas pandemii okazała się bardzo zależna od inicjatywy pracowników, poziomu zaufania w organizacji, a także umiejętności radzenia sobie ze zmianą. Tym samym powiły się też nowe oczekiwania względem pracownika w organizacji, w które mocno wpisują się w ideę job craftingu.

Znaczenia nabiera m.in. spersonalizowana podróż edukacyjna i nastawienie pracownika do ciągłego rozwoju. To tzw. lifelong learning.Czasami ludzie są przekonani, że gdy zbudują kompetencję w jakimś obszarze – może to być obsługa klienta, księgowość lub coś innego – ich nauka jest zakończona. Takiego nastawienia uczyła nas przez długie lata szkoła. Dzisiaj sytuacja bardzo się zmieniła. Dla każdego, bez względu na to, jak długo pracuje w firmie i na jakim poziomie lokuje się w jej strukturze, zawsze istnieje kolejny horyzont uczenia się. Job crafting doskonale wpisuje się w ten trend, gdyż wymaga od pracownika aktywnego projektowania swojego rozwoju – zbierania wiedzy na temat swoich preferencji, mocnych stron i wartości.

Kolejny argument na rzecz reedycji naszej książki to wzrost wagi przywiązywanej przez organizacje do dbania o dobrostan pracowników. Warto wspomnieć, że przed wybuchem pandemii działania podejmowane na rzecz wzmacniania dobrostanu pracowników były często odbierane jako dobra wola organizacji. Ba! Słowo „dobrostan” było postrzegane przez niektórych jako psychologiczna nowomowa. Dziś dbanie o dobrostan, rozumiany jako zdrowie psychofizyczne pracowników, stało się priorytetem dla wielu organizacji, a różnorodne modele pracy są dla tych działań niemałym wyzwaniem.

Dobrostan jest stanem subiektywnym – poczuciem związanym z emocjami i zachowaniem pracownika. Bez zaangażowania pracownika w dbanie o jego poziom żadne odgórne inicjatywy nie wpłyną na trwały wzrost dobrostanu. Tym bardziej cieszy nas rosnące zainteresowanie tematyką troski o siebie (ang. selfcare) jako elementu osobistego rozwoju w organizacjach. Jako społeczeństwo zaczynamy się uczyć, że dbanie o siebie i swój dobrostan nie jest luksusem, ale koniecznością i oznacza zrozumienie własnych potrzeb. Rozwijanie osobistych umiejętności w tym zakresie jest o tyle kluczowe, że i tutaj ważne są indywidualne właściwości pracownika. To, co pomaga jednej osobie, nie musi pomóc drugiej. Job crafting, jako faktyczne modyfikacje wprowadzane w treść pracy, ale również zmiana sposobu myśleniu o sobie w jej kontekście (w perspektywie zadań, przestrzeni, własnych zasobów i potrzeb), może być istotnym elementem rozwijającym umiejętności zadbania o siebie przez pracowników.

Warto dodać także, że wzrasta świadomość zagrożenia wypaleniem zawodowym wśród pracodawców i pracowników. Z jednej strony wynika to z obciążeń, które dotykają pracowników z coraz to większą siłą, m.in. z doświadczania częstych zmian organizacyjnych oraz trudności oddzielenia się od cyfrowych narzędzi pracy. Z drugiej strony przyczyną tego stanu jest ograniczony dostęp do zasobów pracy, które umożliwiają sprawniejsze radzenie sobie z wymaganiami. Doskonałym przykładem może być wsparcie zespołu i menedżera(ki), które nieraz trudniej jest odczuć w pracy zdalnej oraz przy częstych zmianach.

Wierzymy, że job crafting jako metoda budowania zaangażowania i poczucia sensu pracy sprawdza się teraz (a może szczególnie teraz), gdy dobrostan i efektywność pracowników tak bardzo zależą od współdziałania organizacji i jej pracowników. Wiemy już np. z badań przeprowadzonych na początku pandemii, że przekształcanie pracy pozwalało pracownikom zadbać o swój dobrostan, usprawnić współpracę z innymi oraz zwiększyć swoją produktywność (np. Laker, Patel, Budhwar, Malik, 2020). Inne, świeże i bardzo obszerne badania nad zasobami pracy przeprowadzone pod kierunkiem prof. Jariego Hakanena (2021) pokazały, że możliwość wykorzystywania różnorodnych umiejętności w pracy jest najważniejszym czynnikiem prowadzącym do zaangażowania. Badacze argumentują, że czynnik ten wiąże się z doświadczeniem pracy jako interesującej i rozwijającej, a nie proceduralnej i nudnej. Aż się prosi, by podkreślić, że zasób ten jest ściśle związany z treścią pracy, a nie z rozwiązaniami, które firmy czasem stosują, by angażować pracowników (np. coraz popularniejsze aplikacje zwiększające wellbeing). Ogromne znaczenie ma to, jak pracownicy doświadczają swojej pracy i jak wiążę się ona z ich właściwościami i preferencjami. Dlatego też job crafting zyskuje na ważności i pozostaje metodą, którą pracownicy mogą stosować, aby zwiększać swoje zaangażowanie, niezależnie od tego, czy pracują z domów czy z biur.

W nowym wydaniu naszej książki pragniemy nie tylko od strony naukowej pokazać, że job crafting może przynieść ogromną wartość organizacjom i pracownikom. Zależy nam na ukazaniu przede wszystkim praktycznych sposobów wprowadzania job craftingu do własnej pracy i organizacji.

Stąd też dzielimy się przykładami case studies wdrażania job craftingu w organizacji. Przy tej okazji chcemy także podkreślić, jak ważne jest współdziałanie z działami HR i menedżerami (menedżerkami) przy promowaniu tej strategii. Bardzo dziękujemy naszym Klientom za mądrą i rozwijającą również nasze umiejętności współpracę.

By dostarczyć więcej aktualnych wskazówek, rozbudowałyśmy rozdział dotyczący środowiska wspierającego job crafting o zagadnienie bezpieczeństwa psychologicznego. W rozdziale opisującym korzyści dodałyśmy szóstą, niebagatelną korzyść związaną z profilaktyką wypalenia zawodowego. Również rozdział, w którym mierzymy się z mitami, został odświeżony i wzbogacony o dwa nowe mity. Jeden z nich związany jest ze stereotypowym postrzeganiem połączenia pracy z życiem prywatnym, drugi z czymś, co niektórzy wręcz uznają za przeciwieństwo pracy, czyli z zabawą.

Wartościowe wydaje nam się także pokazanie, w jaki sposób pracownicy craftowali i craftują relacje w modelu pracy hybrydowej. O tym, jak ważne są dziś relacje, a także co robić i czego nie robić, by je wzmacniać, przeczytacie Państwo w rozdziale Budowanie relacji – (jeszcze większe) wyzwanie dla organizacji.

Aby zainspirować Cię do własnych zastosowań job craftingu, zamieściłyśmy przykłady tego, w jaki sposób tę metodę wykorzystują w swojej pracy trzy znakomite ekspertki. Zapraszamy do zapoznania się z wypowiedziami Agnieszki Jurkowskiej, Kasi Syrówki i Darii Jezierskiej-Geburyczyk. Wszystkie trzy panie w różnym czasie spotkały się z nami, by poznać job crafting i włączyć go do swoich narzędzi pracy. Teraz dzielą się z nami opowieściami o tym, co job crafting przynosi im osobiście oraz ich klientom.

Na koniec, w rozdziale zawierającym opis narzędzi, dodajemy dwie propozycje – kontrakt i piramidę partycypacji. To praktyki, które doskonale sprawdziły się u naszych Klientów w czasie pandemii, gdyż działają na rzecz zwiększania zaufania i współpracy w zespołach.

Rozdział 1. Job crafting – (r)ewolucja pracy

Instytut Gallupa (2017) wśród właściwości pracy najbardziej pożądanych przez pracowników wymienia potrzebę posiadania znaczenia pracy. Jednocześnie autorzy raportu na temat amerykańskiego rynku pracy z 2017 r. podkreślają, że w stosunku do ubiegłych lat ta właściwość pracy jest coraz częściej wymieniana przez pracowników jako istotna. Podobnie Instytut Badań Pracy w Wielkiej Brytanii, wskazując przyszłe trendy i potrzeby w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi, wymienił konieczność dbania przez organizację o sens i znaczenie pracy pracowników (Fletcher & Robinson, 2016).

A czego potrzebują firmy? Wiele organizacji narzeka na trudności z utrzymaniem zaangażowania pracowników i przyjęciem przez nich postawy odpowiedzialności za pracę własną i zespołu. Badania wspomnianego Instytutu Gallupa rokrocznie wykazują, że jedynie 13% pracowników na świecie angażuje się w swoją pracę. Zaangażowanie zaś, zgodnie z badaniami, przekłada się dalej na efektywność pracowników i sukces finansowy organizacji. Gdy brakuje zaangażowania, działy HR i kadra zarządzająca głowią się, co zrobić, aby ludzie chcieli pracować i aby pracowali dobrze. Zaczyna się wyścig zbrojeń... Wyścig ten polega na rywalizacji firm w stosowaniu coraz ciekawszych „umilaczy” pracy (np. pokoje zabaw, kupony na wymyślne obiady, zagraniczne wycieczki). Jednak, jak się potem okazuje, niewiele to zmienia w wynikach badania poziomu zaangażowania. Pracownicy robią, co do nich należy, ale brakuje im inicjatywy i postawy odpowiedzialności za efekty swojej pracy. Dodatkowo apetyt na różnego rodzaju benefity rośnie i zamiast wdzięczności firmy coraz częściej spotykają się z eskalacją oczekiwań. A poczucie sensu wykonywanej pracy nadal pozostaje znikome.

Gdzie leży problem? Pracownicy dla poczucia satysfakcji z pracy, owszem, potrzebują przyjemnych warunków pracy. Jednak jeżeli chcemy zaangażowania i oddania, musimy stworzyć pracownikom takie warunki, w których samodzielnie będą mogli zadbać o swoje potrzeby i urzeczywistniać swój potencjał. Zaangażowanie i poczucie sensu pracy, czyli to, czego potrzebują pracownicy i pracodawcy, wyrasta z autonomicznego działania. Działaniem tym jest przekształcanie pracy (ang. job crafting) rozumiane jako samodzielnie podejmowane przez pracowników działania nakierowane na dopasowanie pracy do ich własnych potrzeb i preferencji (Wrzesniewski & Dutton, 2001). I choć przekształcanie pracy jest zjawiskiem naturalnie występującym u pracowników, to organizacje mogą zrobić wiele, by je wzmacniać, oraz odwrotnie – zupełnie je zablokować.

Korzyści, jakie płyną z przekształcania pracy, zostały już dostrzeżone przez firmy, które są światowymi pionierami w obszarze nowoczesnych i skutecznych praktyk HR. Wystarczy wspomnieć o takich gigantach, jak Facebook czy Google – organizacjach, dla których największym wyzwaniem jest rekrutacja, utrzymanie (w rozumieniu zmniejszania liczby dobrowolnych odejść) i rozwijanie pracowników. Job crafting jako metoda doskonale wspiera firmy w tych trzech obszarach. Dzięki budowaniu kultury wzmacniającej przekształcanie pracy firmy przyciągają do siebie zmotywowanych i utalentowanych pracowników. Wspierając ich oddolne inicjatywy, niwelują ryzyko wysokiej rotacji oraz umożliwiają pracownikom budowanie swojego potencjału, samodzielne planowanie oraz własny rozwój.

Metoda, którą prezentujemy w książce, została przez nas wypracowana na podstawie kilku lat studiowania światowych badań i prowadzenia warsztatów w polskich firmach. Te parę lat intensywnej i fascynującej pracy doprowadziło nas do miejsca, w którym z dumą oddajemy w ręce Czytelników niniejszą książkę. Odwołując się do badań, prezentujemy w niej job crafting jako metodę, która zwiększa poczucie sensu pracy i zaangażowanie pracowników. Metoda ta jest strategią win-win w konflikcie między wymaganiami pracodawców a oczekiwaniami pracowników.

Job crafting czy przekształcanie pracy?

Najczęściej spotykanym tłumaczeniem job crafting, akceptowanym przez środowisko naukowe, jest „przekształcanie pracy”. W swojej pracy szkoleniowej częściej posługujemy się określeniem job crafting, ponieważ słowo craft ma głębsze znaczenie. Nawiązuje do rzemiosła, czyli sposobu pracy, w którym człowiek od początku do końca jest odpowiedzialny za jej wynik. W tym określeniu drzemie sprawczość i siła. Takim działaniem jest właśnie job crafting – proaktywnym „rzeźbieniem” swojej pracy tak, aby służyła ona pracownikowi, a w konsekwencji – organizacji. W książce będziemy wymiennie używać określenia job crafting (najczęściej w kontekście metodologii wspierającej to działanie) i jego polskiego tłumaczenia (w przypadku gdy będziemy mieć na myśli zachowanie pracowników).

Dla kogo jest ta książka?

Książkę kierujemy głównie do osób, których praca wiąże się ze wspieraniem pracowników w ramach budowania ich zaangażowania, poczucia sensu i satysfakcji z pracy, czyli np. pracowników działów HR, którzy mają wpływ na kształtowanie kultury organizacji i wdrażanie procesów wzmacniających zaangażowanie pracowników. Niektóre części książki mogą również okazać się interesujące dla menedżerów i menedżerek, którzy swoją postawą i działaniem silnie wpływają na motywację pracowników, w tym również na chęć do przekształcania pracy. Inspiracje znajdą w książce również trenerzy i trenerki czy coachowie, pracujący ze swoimi klientami nad motywacją do pracy i szukający sprawdzonych, opartych na dowodach metod naukowych.

Job crafting jako (r)ewolucja pracy

Żeby oddać sens tego, czym jest przekształcanie pracy, zapraszamy do krótkiej podróży w czasie i przyjrzenia się temu, jak zmieniała się praca i jej znaczenie dla ludzi.

Pierwsza rewolucja przemysłowa, która rozpoczęła się w XVIII w., całkowicie zmieniła sposób pracy i myślenia o niej. Gospodarka związana z zawodami rolniczymi i rzemiosłem, w której pracownicy widzieli namacalne efekty swojej pracy, została zastąpiona przez produkcję fabryczną na szeroką skalę. Odpowiedzialność za całościowy i ostateczny efekt pracy została zastąpiona koncentracją na jej wycinkach. Kolejne fale rewolucji przemysłowej: występująca na przełomie XIX i XX w. rewolucja związana z dalszym rozwojem techniki i elektryczności oraz trwająca po dziś, mająca swój początek po II wojnie światowej, rewolucja naukowo-techniczna, sprawiły, że praca ludzi stała się jeszcze bardziej powiązana i równocześnie bardziej wycinkowa. Jednak potrzeby i predyspozycje ludzi nie zmieniają się tak szybko jak technologie. Coraz częściej słyszymy o fenomenie bullshit jobs, czyli zawodów, które nie mają większego sensu, a powstały w wyniku szybkiego rozwoju gospodarczego. Zainteresowanych czytelników odsyłamy do ciekawego eseju Davida Graebera z 2013 r. pt. On the Phenomenon of Bullshit Jobs: A Work Rant (Graeber, 2013). Warto przy tym zauważyć, że dyskusja o sensie pracy (a właściwie jego braku) jest coraz powszechniejsza w różnych kontekstach, m.in. psychologicznym oraz kulturowym.

Z całą pewnością nie będziemy postulować powrotu do przeszłości, zauważamy jednak, że jesteśmy w dość interesującym momencie historii, jeżeli chodzi o przemiany związane ze sposobem pracy i myśleniem o niej. Mamy nadzieję, że zmiany, które obecnie mają miejsce, doprowadzą człowieka do spotkania z własnymi potrzebami i zaspokajania ich w pracy. Wierzymy, że metodą, która wesprze pracowników na tej drodze, będzie job crafting – który dzięki małym, niewidocznym zmianom pozwala pracownikom dopasowywać pracę do siebie – swoich mocnych stron, wartości i preferencji, jednocześnie umożliwiając im radzenie sobie z wyzwaniami i zmianami XXI w.

W ostatnim czasie obserwujemy w Polsce coraz większe zainteresowanie job craftingiem – głównie warsztatami, które pokazują pracownikom, jak mogą zmieniać i dopasowywać pracę do siebie. W książce poza metodologią warsztatową dzielimy się również praktycznymi wskazówkami dotyczącymi kultury organizacji, która sprzyja job craftingowi. Już teraz wiele firm w naszym kraju, dzięki propracowniczemu podejściu i częstszemu angażowaniu pracowników w organizowanie pracy, wspiera przekształcanie pracy u swoich pracowników.

W książce dzielimy się wiedzą z badań (nauką) i praktyką, wierząc, że przyniosą one korzyść polskim pracownikom.

Rozdział 2. Fakty i mity na temat pracy

Żyjemy w czasach, w których idee rozpowszechniają się niezwykle szybko. Każdy, kto w swoim mniemaniu ma coś ważnego do powiedzenia, może nagrać film i umieścić go na YouTubie czy założyć blog i zyskać miliony followersów. Jednocześnie informacje, które do nas docierają, często nie opierają się na faktach, lecz na osobistych wyobrażeniach autorów i niepopartych dowodami poglądach. Pewnie każdy z czytelników i każda z czytelniczek spotkali się nieraz ze złotymi myślami dotyczącymi tego, jak powinniśmy pracować, jak wybrać zawód, do czego dążyć, a nawet co jeść, aby czuć się szczęśliwymi w pracy. W świecie, w którym jesteśmy bombardowani milionem informacji, często wybieramy proste komunikaty. Chcemy szybkich i bezbolesnych rozwiązań. Ale czy są one skuteczne?

Dodatkowo, gdy zewsząd jesteśmy zalewani produktami i usługami, często zamiast zastanowić się nad ich sensownością, kierujemy się modą i tym, co wybierają inni. Taka strategia zwalnia nas od krytycznego myślenia i pozwala wierzyć, choć przez moment, że wybieramy dobrze (bo inni przecież robią tak samo). Dotyczy to zarówno naszych prywatnych wyborów, jak i decyzji podejmowanych w pracy. W konsekwencji w organizacjach często obserwujemy, że moda wpływa na wybór metodyki zarządzania, budowania strategii przywództwa czy też konkretnych rozwiązań HR. Ile w tym chwilowego zachwytu, a ile prawdy?

Co jakiś czas warto zastanowić się nad ideami i rozwiązaniami, które do nas docierają, i sprawdzić, z czego wynikają i jakie konsekwencje ze sobą niosą.

Poniżej, patrząc nieco krytycznym okiem, poddajemy analizie powszechne mity, które dotyczą pracowników i szczęścia w pracy. Wierzymy, że przekształcanie pracy, jako metoda naukowa, jest w stanie dać pracownikom i pracodawcom o wiele więcej niż modne hasła czy rutynowe, nieoparte na dowodach praktyki HR.

Mity pracy

Mit 1. „Wybierz pracę, którą kochasz, a nie będziesz musiał pracować nawet przez jeden dzień w swoim życiu”. Szczęście w pracy to kwestia wyboru zawodu.

Podobno autorem tego powiedzenia jest Konfucjusz. Same w sobie słowa te mają oczywiście sens, jednak – jak wiele zresztą cytatów wyrwanych z kontekstu – niosą za sobą niepokojące przesłanie, które dla części współczesnych pracowników może oznaczać, że szczęście w pracy to przede wszystkim kwestia wyboru zawodu. Tymczasem badania pokazują, że dobrostan w pracy jest uwarunkowany przez wiele czynników i w znacznej mierze zależy od dopasowania między pracownikiem a pracą, organizacją i zespołem (Kristof-Brown, Zimmerman & Johnson 2005). Możemy przykładowo wybrać wymarzony zawód, załóżmy w dziale HR. Jednak jeżeli trafimy do organizacji, której kultura zupełnie nie odpowiada naszym wartościom, np. gdy cenimy kreatywność i otwartość na nowości, a firma stawia przede wszystkim na tradycję i kontrolę, to wówczas tego szczęścia nie odnajdziemy, a nawet możemy być narażeni na wypalenie zawodowe (Roczniewska, Retowski & Higgins, 2018).

Twierdzenie, że po dokonaniu odpowiedniego wyboru pracy czeka nas pasjonujące i lekkie życie, jest przesiąknięte romantyczną wizją szczęścia rodem z baśniowych historii typu „i żyli długo i szczęśliwie”. Każdy, kto choć raz pozostawał w długotrwałym związku, zapewne zauważył, że w tych romantycznych historiach brakuje informacji na temat tego, co stało się, gdy temperatura gorących uczuć nieco opadła. Co mówią badania?

Szczęście nie jest nam dane ani nie może zostać znalezione dzięki zrządzeniu przychylnego losu. Zależy od tego, co robimy i myślimy. Jest przez nas budowane każdego dnia. Potwierdzają to badania psychologiczne, które wykazały, że m.in. poprzez codzienne praktykowanie wdzięczności (zauważanie i dziękowanie za wszelkie pozytywne zdarzenia w życiu) czy wykonywanie aktów życzliwości (robienie czegoś dobrego dla innych) jesteśmy w stanie podnosić nasz poziom dobrego samopoczucia (Tkach & Lyubomirsky, 2006). To samo dotyczy szczęścia w pracy – bez aktywnego udziału samego pracownika, w tym również mierzenia się z trudnościami i doceniania pozytywów, nie da się go osiągnąć.

Profesor Shane Lopez z Instytutu Gallupa, specjalizujący się w badaniu zaangażowania w pracę, w 2018 r. w jednym ze swych wystąpień na konferencji TEDx na Uniwersytecie Colorado Springs stwierdził, że najszczęśliwsi pracownicy, jakich spotkał, to ci, którzy wykreowali sobie pracę. Według badacza nie odnaleźli oni szczęścia dzięki wybraniu konkretnego zawodu, lecz w samodzielnym konstruowaniu pracy dla siebie dzięki metodzie prób i błędów. Zainteresowanym czytelnikom polecamy obejrzenie tej ciekawej prezentacji na portalu YouTube (The Secrets of People Who Love Their Jobs | Shane Lopez | TEDxLawrence).

Co na to Job Crafting Polska?

Znajdź pracę, która odpowiada Twoim preferencjom i predyspozycjom, jednak pamiętaj o tym, że szczęście w pracy wynika również z codziennego działania.

Tak sformułowane zdanie jest wyzwaniem zarówno dla pracownika, jak i dla całej organizacji. Dopasowanie pracownika do pracy, kultury organizacji, zespołu i menedżera (menedżerki) to nie kwestia jednorazowej decyzji, lecz codziennego działania. Pracownik może poprzez swoje działanie dążyć do lepszego dopasowania do pracy, np. wykorzystując swoje mocne strony, organizacja zaś może wspierać takie działania (np. pozostawiając pracownikom wystarczający zakres autonomii).

Mit 2. Ludzie, którzy łączą pracę z życiem prywatnym, są szczęśliwsi.

Myśląc o łączeniu pracy z życiem, często oczyma wyobraźni widzimy następującą scenę: laptop, kawiarnia i ulubiona kawa, godzina lub dwie pracy, potem przerwa na rower i dalej do pracy. Inny obraz: młody rodzic pracuje w domu z maluszkiem bawiącym się obok lub w biurze z ukochanym psiakiem przy nogach... Podobne wyobrażenia można mnożyć bez końca. Dla wielu połączenie pracy z życiem prywatnym wydaje się spełniać kryteria szczęśliwości. Prawda jest zgoła inna. Łączenie życia zawodowego z osobistym nie jest gwarantem szczęścia i spełnienia w tych obszarach.

Badania prowadzone pod kierunkiem profesor Wharton School Nancy Rothbard, czołowej ekspertki w dziedzinie zarządzania granicami między pracą a życiem, pokazują, że ludzi można podzielić na dwie kategorie: tych, którzy chcą oddzielać życie osobiste od służbowego, i tych, którzy tego nie potrzebują (Rothbard & Ollier-Malaterre, 2016). Pierwszą grupę badacze nazywają integratorami (ang. integrators). Są to ludzie, którzy lubią łączyć pracę i życie prywatne, chętnie angażują się w aktywności związane z przenikaniem się tych dwóch światów. Jednak nie dla wszystkich taki poziom integracji jest atrakcyjny i wzmacniający. Druga grupa to segmentatorzy (ang. segmentators). Segmentator musi stawiać wyraźne granice między pracą a innymi sferami swojego życia. Dodatkowo z cytowanych wyżej badań wiemy, że na dobrostan segmentatorów negatywnie wpływa uczestniczenie w aktywnościach ingerujących te dwie sfery życia. Segmentatorzy nie tylko sami nie chcą łączyć życia zawodowego z prywatnym, ale też negatywnie wpływa na nich otoczenie, w którym taka praktyka jest powszechna. Dodatkowo warto zaznaczyć, że ci, którzy mocno integrują pracę z różnymi obszarami życia, mogą mieć większą trudność w zadbaniu o swój wypoczynek. Nie od dziś wiadomo, że czas na regenerację jest bardzo istotnym czynnikiem budowania dobrostanu pracowników (Sonnentag et al., 2022).

Co na to Job Crafting Polska?

To, jak bardzo łączenie życia zawodowego z prywatnym wpływa na poziom dobrostanu pracowników, jest związane z ich indywidualnymi predyspozycjami.

Doświadczenie pracy zdalnej w pandemii może stanowić cenny materiał do obserwacji tych preferencji. Nie tylko mamy różne sytuacje domowe, pracujemy w różnych branżach i na różnych stanowiska, ale charakteryzują nas też odmienne osobowości i upodobania. Zrozumienie, które podejście jest bardziej naturalne dla danej osoby, wydaje się więc tutaj kluczowe. Wszyscy stają przed tym samym zasadniczym wyzwaniem: jak podzielić swój czas, przestrzeń i uwagę między konkurencyjne wymagania? Segmentatorzy i integratorzy odpowiadają po prostu na to pytanie inaczej.

Liderzy i liderki powinni poznawać preferencje swoich pracowników i rozmawiać o tym, jak wyobrażają sobie oni udane połączenie pracy i życia. Dla niektórych pracowników telefon od szefa o godzinie 18.00 może nie stanowić problemu, dla innych może to być poważne naruszenie granic. Jedni świetnie odnajdą się podczas firmowego pikniku rodzinnego, inni będą czuć na takiej imprezie duży dyskomfort. Z pewnością błędem jest jednoznaczna polityka HR, wedle której należy dążyć do silnej integracji pracy z osobistymi wymiarami życia, co zresztą stało się modne w ostatnich latach i jest widoczne np. w rozwiązaniach przestrzennych, takich jak budowanie siłowni w biurach, czy w tworzeniu rytuałów, jak możliwość przyprowadzenia do biura raz w tygodniu swojego psa.

Prawdopodobnie w wielu zespołach znajdują się obok siebie integratorzy i segmentatorzy. Członkowie żadnej z tych grup nie są bardziej efektywni czy silniej zaangażowani. Znalezienie jednego uniwersalnego rozwiązania dla wszystkich jest więc niemożliwe. Za to danie pracownikowi możliwości wypowiedzenia się i zdecydowania, jak chce kształtować relacje między pracą a innymi wymiarami życia, będzie praktyką, która zostanie pozytywnie oceniona. Organizacje mogą z pewnością proponować różne rozwiązania związane z integracją, jak np. wspominane wyżej pikniki rodzinne. Ważne jest natomiast to, by nikt nie czuł się przymuszony do angażowania się w takie praktyki.

Mit 3. W efektywnej pracy nie ma miejsca na zabawę.

To ponure przekonanie wyrażane jest niekiedy przez przedstawicieli i przedstawicielki „poważnego” biznesu. Temat zabawy w pracy, jeżeli już występuje, często jest spłycany do pokoju gier, z piłkarzykami na pierwszym planie. Badania natomiast już dawno wskazywały, że zabawa w pracy jest pozytywnie związana z zadowoleniem z pracy i doświadczaniem w niej przepływu (ang. Flow; Csikszentmihalyi, 1975). Co istotne, dotyczy to zabawy, która jest wpisana w treść pracy, a nie w czas odpoczynku od niej.

Czym jest zatem zabawa w pracy? Jest to pozytywne doświadczenie, które wiąże się m.in. z czerpaniem energii z tego, co się robi, oraz z dbaniem o pozytywny nastrój w trakcie zajęć. Mogą być to drobne aktywności, które pracownik wprowadza w swoje zadania (losowanie co dzień innego tła do rozmów video z pozostałymi pracownikami) lub rytuały podnoszące nastrój całego zespołu (icebreaker na rozpoczęcie spotkania). Elementy zabawy istotne są z punktu widzenia budowania dobrych relacji w zespole. Wpływają na wzrost współpracy (West et al., 2013) i zaufania między członkami zespołu (Hunter et al., 2010). Wprowadzając je w pracę zdalną, działamy na korzyść odbudowy wśród pracowników osłabionych więzi. Badacze (Scharp et al., 2021) wykazali, że w dni, w których pracownicy nie mogli zaspokajać potrzeby przynależności (bo przykładowo wykonywali zadania samodzielnie), mogli podtrzymać swoje zaangażowanie w pracę dzięki wprowadzaniu do niej zabawy. Badania pokazują także, że zabawa zwiększa produktywność pracowników (Yu et al., 2007) i ich elastyczność w podejmowaniu decyzji (Pors & Andersen, 2015), a także wpływa na wzrost kreatywności (West et al., 2016). Co ważne w kontekście zmęczenia i ryzyka wypalenia zawodowego, wprowadzenie elementów zabawy do pracy może również zmniejszyć uczucie zmęczenia i poczucia nudy (Hunter, 2010).

Co na to Job Crafting Polska?

Zabawa może być wykorzystywana świadomie i stanowić cenne narzędzie biznesowe. Można wręcz pokusić się o stwierdzenie, że bez zabawy nie ma efektywnej pracy. Gdy już wymieniliśmy jej liczne zalety, porozmawiajmy o tym, jak można włączyć zabawę do swojego miejsca pracy, pamiętając, że nie powinna ona przekraczać granic dobrego smaku i naruszać komfortu otaczających nas osób – dlatego np. żarty o blondynkach mogą nie wpisywać się w definicję zabawy, o której tu piszemy.

Zabawa w pracy wiąże się ze spontanicznością, a spontaniczność jest zjawiskiem oddolnym – żeby sobie na nią pozwolić, pracownicy potrzebują z pewnością poczucia autonomii. Gdy pracownik czuje się swobodnie w pracy, może również reagować na swoje potrzeby – gdy odczuwa znudzenie i potrzebuje więcej energii, może np. uatrakcyjnić sobie zadanie, a gdy jest przeciążony – może poszukać sposobu na upuszczenie pary, zapanowanie nad emocjami. Jeżeli handlowiec po trudnej rozmowie z klientem słucha piosenki opisującej jego aktualny stan ducha, nabiera dystansu do tego wydarzenia i w ten sposób przekłada frustrację na twórcze działanie. Innym przykładem oddolnych inicjatyw związanych z zabawą mogą być zabawne nakładki na spotkaniach online czy dzielenie się memami, które nas rozśmieszyły. Kilka dodatkowych przykładów wprowadzania zabawy do pracy podajemy w części dotyczącej budowanie relacji w nowej normalności.

Mit 4. Sukces w pracy to przede wszystkim pieniądze i władza.

Często w mediach popularnych można natknąć się na wystąpienia mówców motywacyjnych (samozwańczo nazywających się coachami), którzy radzą, jak być bardziej skutecznym i zarabiać więcej. Słuchając tego typu wypowiedzi, można odnieść wrażenie, że istnieje tylko jedna słuszna droga, pożądana przez wszystkich ludzi, jednak tylko nieliczni, odważni, są w stanie nią kroczyć i sięgać po trofea. Ta droga prowadzi do sukcesu, rozumianego jako zdobywanie kolejnych szczebli kariery i zarabianie coraz większych pieniędzy. Jakie konsekwencje może mieć takie myślenie?

Po pierwsze, jak wynika z naszych obserwacji, pracownicy, którzy nie zastanawiają się nad wartościami obecnymi w ich pracy, często dążą do awansu rozumianego jako wyższa pozycja w hierarchii. W efekcie, gdy ten awans osiągają, odkrywają, że praca nie daje im już satysfakcji, a wręcz jest pozbawiona sensu.

Po drugie, firmy często opierają swoje systemy motywacyjne na nagrodach związanych z prestiżem, władzą czy pieniędzmi. W rezultacie osiągają krótkotrwałe rezultaty i nie zyskują lojalnych i długotrwale zmotywowanych pracowników. Nierzadko też menedżerowie i menedżerki ulegają złudnemu przekonaniu, że to, co motywuje do pracy ich samych, motywuje również ich podwładnych. To założenie związane jest ze zjawiskiem fałszywej powszechności (ang. false consensus effect), czyli, najprościej rzecz ujmując, zakładaniem, że „inni ludzie mają tak samo jak ja”.

A co mówią nam badania? Zgodnie z modelem orientacji zawodowych Zajęcie-Kariera-Powołanie (ang. Job-Career-Calling; Wrzesniewski et al., 1997) ludzie kierują się różną motywacją i podejściem do pracy, a różnice te zamykają się w trzech kategoriach, które wpływają na satysfakcję z pracy i sposób jej wykonywania. Naukowcy wykazali, że te trzy orientacje zawodowe występują niezależnie od wieku, płci czy wykonywanego zawodu, a zatem w niemal w każdym miejscu pracy możemy spotkać pracowników, którzy odliczają godziny i minuty do końca pracy, myśląc o niej jako o obowiązku (orientacja na zajęcie), pracują po to, by zdobywać uznanie i piąć się po szczeblach kariery (orientacja na karierę), oraz takich, którzy przychodzą do pracy po coś więcej, chcąc spełniać się w niej i robić coś dobrego dla innych (orientacja na powołanie). W konsekwencji każda z tych grup pracowników będzie inaczej myśleć o pracy, a także doceniać inne jej aspekty i motywatory. Więcej o modelu Zajęcie-Kariera-Powołanie piszemy w rozdziale poświęconym badaniom nad przekształcaniem pracy.

Dodatkowo, jak pokazują badania, praca zgodna z osobistymi wartościami jest coraz bardziej pożądana i stała się szczególnie ważna dla pokolenia, które dopiero niedawno rozpoczęło swoje kariery. Według raportu The 2016 Deloitte Millennial Survey (Deloitte, 2016) ponad połowa ankietowanych milenialsów nie podjęłaby się w pracy realizacji projektu, który kłóciłby się z ich osobistym systemem wartości.