Dobra strategia zła strategia ebook

Wstęp

Ta książka jest nie tylko o strategii, ale jest także strategiczna, gdyż proponuje zakwestionowanie przyjmowanych dotychczas prawd. Jest strategiczna, gdyż odpowiada na najważniejsze wyzwanie, z jakim borykają się firmy – jaką metodologię tworzenia strategii wybrać, tak aby wypracowana strategia poprowadziła naszą firmę drogą rozwoju.

Po przeczytaniu tej książki, drogi Czytelniku, już nic nie będzie takie samo.

Tworzenia strategii nie rozpoczniesz od tzw. szablonu strategicznego, na którym opiera się „planowanie strategiczne”, czyli wizja, misja, wartości, strategia. Rumelt proponuje inne podejście. Podejście, którego metaforą jest strategia leczenia: Diagnoza – Terapia – Zalecenia kliniczne.

Jądro strategii Rumelta to: Diagnoza wyzwań – Kluczowe podejście – Spójne działania.

Dlatego definicja strategii według Rumelta jest jasna: „Strategia to sposób na pokonanie jakiegoś problemu lub przeszkody, to także odpowiedź na pojawiające się wyzwanie. Jeśli wyzwanie to nie zostanie zdefiniowane, trudna lub wręcz niemożliwa staje się ocena jakości przyjętej strategii. A jeśli nie możemy ocenić jakości strategii, to nie możemy także odrzucić złej ani też poprawić dobrej strategii”.

Przejrzysta definicja, przekładająca się na jasne zdefiniowanie pracy do wykonania.

Na początku musisz zrozumieć całą sytuację twojej firmy, aby dokonać diagnozy sytuacji i określić kluczowe wyzwanie, jakie w tym momencie stoi przed twoją firmą. To może być przeszkoda, to może być szansa. Docierasz do jednej, dwóch zasadniczych kwestii, na których będziesz musiał koncentrować działania, siły, zasoby, energię, aby rozwiązać ten problem. Bez diagnozy, czyli bez określenia, co jest problemem, trudno jest ten problem przezwyciężyć. To tak, jak leczenie bez określenia, co jest chorobą.

Przykład oddający istotę strategii. Gdy w 1997 roku Jobs wrócił do Apple’a, stworzył strategię, która uratowała firmę, a nawet więcej, Apple stał się potęgą. Istotą tej strategii była koncentracja całego biznesu na czterech typach komputerów i ograniczenie liczby kanałów dystrybucji.

Jobs odkrył szanse i bariery i skoncentrował cały wysiłek na ograniczonej liczbie celów. To podejście jest wymagające, gdyż jest oparte na ciągłej koncentracji. Nie rozmyta wielość priorytetów i celów, ale jedno wyzwanie lub dwa wyzwania, jedna ścieżka rozwoju. Taka koncentracja daje strategii siłę. To podejście jest trudne, gdyż musimy pokonać przyzwyczajenia naszego umysłu, że lepiej jest zaproponować wiele celów, wiele inicjatyw, co prowadzi do rozproszenia.

Brak satysfakcji z dotychczasowych metod tworzenia strategii wynikał z problemów z implementacją.

Zaproponowana przez Rumelta metoda tworzenia strategii radzi sobie z tymi problemami poprzez koncepcję „najbliższego celu”. „Jedno z najpotężniejszych narzędzi lidera polega na wskazaniu dobrego najbliższego celu – takiego, który jest na tyle bliski, że można go osiągnąć. Najbliższy cel to ten, który organizacja rzeczywiście może osiągnąć, a nawet wyjść dalej poza ten cel”. Częścią „dobrej strategii” jest wskazanie najbliższego celu, który firma ma osiągnąć właśnie teraz. Cel ten ma być trudny, ale osiągalny.

Tę książkę powinien przeczytać każdy menedżer, każdy przedsiębiorca, gdyż jak mówi sam tytuł, książka dostarcza wskazówek, co robić, jak również czego nie robić.

Od ponad 20 lat prowadzę firmę szkoleniową i napotkawszy tak bezcenne i trafne podejście do strategii, uznałem za konieczne stworzenie metody pozwalającej ją propagować i czynić użyteczną dla wielu firm. Wraz z zespołem stworzyłem szkolenie oparte w znacznej mierze na teorii Rumelta, case study, grze strategicznej będącej laboratorium tworzenia Dobrej Strategii. Stworzyliśmy też aplikację Spayglass, która pozwala na samodzielne tworzenie konkretnych strategii.

Krzysztof Kamionka

www.discoverstrategy.pl

WprowadzeniePrzytłaczające problemy

W 1805 r. Anglia musiała sprostać poważnemu problemowi. Napoleon podbił znaczną część Europy i planował inwazję na Anglię. Jednak aby pokonać kanał La Manche, musiał odebrać Anglikom panowanie nad morzem. Przy południowo-zachodnim wybrzeżu Hiszpanii połączona flota francusko-hiszpańska, złożona z trzydziestu trzech okrętów, stawiła czoła flocie brytyjskiej, która składała się jedynie z dwudziestu siedmiu okrętów. Taktyka bitew morskich była dobrze znana – obie floty miały trzymać się w linii i prowadzić boczny ostrzał przeciwnika. Jednak angielski admirał lord Nelson miał inny pomysł. Rozdzielił swoje siły na dwie kolumny i nakierował je wprost na flotę francusko-hiszpańską, wbijając się w szeregi wroga niczym klin. Okręty znajdujące się na szpicy przyjęły na siebie wielkie ryzyko, ale Nelson doszedł do słusznego wniosku, iż słabiej wyszkoleni artylerzyści wroga nie poradzą sobie z wysoką falą, jaka była tamtego dnia. W bitwie pod Trafalgarem siły sprzymierzone Francji i Hiszpanii straciły łącznie dwadzieścia dwa okręty, co stanowiło dwie trzecie całej ich floty. Brytyjczycy nie stracili zaś ani jednego okrętu. Nelson, który w trakcie walk odniósł śmiertelną ranę, został jednym z największych bohaterów Wielkiej Brytanii, dając początek jej hegemonii na morzu. Dominacja Brytyjczyków trwała nieprzerwanie przez półtora wieku.

Problem Nelsona polegał na tym, iż wróg dysponował przeważającymi siłami. Wybrał więc strategię polegającą na próbie rozbicia jednolitego szyku flotylli przeciwnika, nawet za cenę utraty okrętów przypuszczających bezpośredni atak. Admirał był przekonany, iż w wynikłym zamieszaniu lepiej poradzą sobie jego bardziej doświadczeni kapitanowie. Dobra strategia niemal zawsze sprowadza się do równie prostego i oczywistego rozwiązania – aby ją wytłumaczyć, nie potrzeba mnóstwa slajdów przygotowanych w programie PowerPoint. Nie wymaga żadnych zaawansowanych narzędzi „zarządzania strategicznego”, macierzy, wykresów, trójkątów czy schematów. Po prostu utalentowany lider dostrzega jeden lub dwa najistotniejsze elementy całej sytuacji – punkty krytyczne, które są w stanie zwielokrotnić efekt podjętych działań – a następnie koncentruje na nich wszystkie wysiłki i dostępne zasoby.

Chociaż wielu chciałoby postawić znak równości między strategią a ambicją, przywództwem, „wizją”, planowaniem lub ekonomiczną logiką konkurencji, to jednak strategia jest czymś innym. Zasadniczo chodzi w niej zawsze o to samo: o odkrycie najistotniejszych czynników w danej sytuacji i opracowanie odpowiedniego sposobu koordynowania i koncentrowania działań na tychże czynnikach.

Najważniejszym zadaniem lidera jest wskazanie największych wyzwań, które stoją na drodze postępu, i zaplanowanie spójnego rozwiązania, pozwalającego pokonać te trudności. Strategia ma ogromne znaczenie we wszystkich kontekstach – od strategii działań firmy po kwestie bezpieczeństwa narodowego. Niestety, tak bardzo przyzwyczailiśmy się do traktowania strategii jako pustego hasła, iż nie dziwi nas już, gdy lider wykrzykuje jakieś slogany i ogłasza nowe, szumnie brzmiące cele, nazywając tę mieszankę „strategią”. Oto cztery przykłady ilustrujące ten „syndrom”.

Event nazwano „wyjazdowymi warsztatami strategicznymi”. Dyrektor naczelny zaplanował wszystko na podobieństwo warsztatów w British Airways, w których brał udział przed kilkoma laty. Około dwustu menedżerów wyższego szczebla z całego świata zebrało się w hotelowej sali bankietowej, gdzie zapoznali się z wizją przyszłości, jaką roztoczyła przed nimi dyrekcja – ich firma miała stać się najbardziej szanowana i najlepsza w branży. Na tę okazję przygotowano nawet specjalny film prezentujący produkty i usługi firmy w różnych barwnych sceneriach na całym świecie. Prezes wygłosił przemówienie – ze specjalnie dobraną muzyką w tle – w którym przedstawił „strategiczne” cele firmy: laur światowego lidera, rozwój i wzrost wartości akcji. Następnie menedżerów podzielono na mniejsze grupy, w których możliwa była dyskusja i przekonywanie uczestników do słuszności obranej drogi. Wszystko zakończyło wypuszczenie kolorowych baloników. To z całą pewnością nie była strategia. Jako jeden z zaproszonych gości byłem rozczarowany, ale na pewno nie zdziwiony.

Specjalista od obligacji, Bank Lehman Brothers, stał się pionierem na rynku obligacji strukturyzowanych zabezpieczonych pożyczkami hipotecznymi, które spowodowały wzrosty na Wall Street w latach 2002–2006. Jednak pierwsze oznaki załamania były widoczne już przed 2006 r.: po szczycie na rynku nieruchomości w USA z połowy 2005 r. ceny osiągnęły swój maksymalny pułap. Niewielkie zwięk­szenie stopy procentowej ogłoszone przez FED doprowadziło do fali zajęć obciążonych nieruchomości. Reakcją prezesa Lehman Brothers, Richarda Fulda, sformułowaną w 2006 r., była „strategia” kontynuacji powiększania udziału w rynku poprzez rozwój szybszy od reszty branży. Mówiąc językiem Wall Street, bank Lehman Brothers miał po prostu zwiększyć swój „akceptowalny poziom ryzyka”. Oznaczało to, że będzie przeprowadzał transakcje, których jego konkurenci nie chcieli się podjąć. Problem w tym, że tej polityce – przy trzyprocentowej wartości i zobowiązaniach w większości wymaganych w krótkim terminie – powinny towarzyszyć przemyślane metody minimalizacji wciąż rosnącego ryzyka. Dobra strategia to taka, która rozpoznaje prawdziwą naturę wyzwania i oferuje sposoby podjęcia go. Same ambitne założenia nie stanowią strategii. W 2008 r. bank inwestycyjny Lehman Brothers zakończył swą 158-letnią historię, upadając z takim hukiem, że cały globalny świat finansowy zatrząsł się w posadach. To przykład złej strategii, która okazała się katastrofalna dla Lehman Brothers, Stanów Zjednoczonych i całego świata.

W 2003 r. prezydent George W. Bush podjął decyzję o inwazji na Irak. Sama operacja militarna przebiegała sprawnie. Gdy ustały walki między armiami, przywódcy oczekiwali, iż będą świadkami szybkiej transformacji kraju i powstania społeczeństwa demokratycznego. Okazało się jednak, że w miarę jak gwałtowne ataki partyzanckie przybierały na sile, oddziały armii amerykańskiej zaczęły ograniczać się do pojedynczych misji typu „wyszukaj i zniszcz”, przeprowadzanych na zasadzie wypadów z bezpiecznych baz – a więc zaczęto stosować dokładnie tę samą taktykę, która tak bardzo zawiodła w Wietnamie. Cele inwazji były szumne i szlachetne – wolność, demokracja, odbudowa zniszczonego kraju, bezpieczeństwo – ale nie stała za nimi żadna spójna strategia, która pozwoliłaby poradzić sobie z powstaniem.

Przełom nastąpił w 2007 roku. Do Iraku, wraz z pięcioma dodatkowymi brygadami, wysłano generała Davida Petraeusa, świeżo upieczonego autora książki Army/Marine Corps Counterinsurgency Field Ma­nual, w której przedstawił swoją „doktrynę antypartyzancką”, zwaną także „doktryną Petraeusa”. Dodatkowi żołnierze byli istotni, ale najważniejsze było to, że Petraeus dysponował konkretną strategią. Generał zakładał, iż z partyzantami można walczyć tylko wtedy, gdy po stronie legalnego rządu opowiada się zdecydowana większość ludności cywilnej. Cała sztuka polegała na tym, by patrole zmieniły charakter z militarnego na ochronę ludności cywilnej. Ludzie, którzy nie obawialiby się odwetu ze strony partyzantów, zapewnialiby informacje niezbędne do odizolowania i pokonania tej nieposłusznej władzy mniejszości. Dopiero ta zmiana – zastąpienie niejasnych celów przez prawdziwą strategię rozwiązywania problemów – zapewniła pierwsze znaczące rezultaty.

W listopadzie 2006 r. brałem udział w krótkiej konferencji na temat przedsiębiorczości Web 2.0. Termin „Web 2.0” ma w założeniu oznaczać nowe podejście do usług internetowych, ale żadna z uwzględnianych technologii nie jest tak naprawdę nowa. To raczej słowo klucz, które stało się niezwykle cenne dla Google, MySpace, YouTube, Facebooka i wielu innych serwisów internetowych. Lunch jadłem przy okrągłym stole wspólnie z siedmioma innymi uczestnikami konferencji. Ktoś spytał mnie, czym się zajmuję. Wyjaśniłem pokrótce, że wykładam na UCLA i prowadzę badania na temat strategii, a ponadto jestem konsultantem z zakresu strategii i w tym charakterze pracuję na rzecz wielu różnych organizacji. Naprzeciwko mnie siedział prezes jednej z firm prowadzących usługi w internecie. Odłożył widelec i oznajmił: „Strategia kończy się dopiero w momencie zwycięstwa”. To stwierdzenie było absolutnie niezgodne z moimi poglądami, ale nie byłem tam po to, by z kimś dyskutować czy też prowadzić wykłady. Powiedziałem więc: „Zwycięstwo jest lepsze od przegranej”, po czym rozmowa zeszła na inne tematy.

Niniejsza książka oparta jest na solidnych praktycznych podstawach – moich własnych doświadczeniach i obserwacji strategii w działaniu – jako konsultanta przeróżnych firm i organizacji, doradcy osobistego, wykładowcy i badacza. Dobra strategia to coś więcej niż tylko siła pchająca nas w stronę osiągnięcia celu lub realizacji wizji. Dobra strategia uczciwie bierze pod uwagę istniejące wyzwania i podsuwa możliwości ich podjęcia. A im większe wyzwanie, tym silniej dobra strategia koncentruje i koordynuje nasze wysiłki na rzecz sprostania mu.

Niestety, dobra strategia to wyjątek, a nie reguła. I problem ten narasta. Coraz więcej liderów twierdzi, iż dysponuje strategią, choć w rzeczywistości jest zupełnie inaczej. Wprowadzają w życie coś, co nazywam złą strategią. Zła strategia pomija takie uprzykrzające życie szczegóły, jak problemy. W złej strategii ignoruje się siłę wyboru i koncentracji, a zamiast tego próbuje się połączyć wiele sprzecznych wymogów i interesów. Zła strategia kryje się za szeroko zarysowanymi celami, ambicjami, wizją i wartościami, podobnie jak rozgrywający, który ma dla swoich kolegów z drużyny tylko jedną radę: „Wygrajmy”. Każdy z wymienionych elementów stanowi oczywiście istotną część życia, jednak żaden z nich sam w sobie nie może zastąpić ciężkiej pracy, jaką w rzeczywistości jest strategia.

Rozbieżność między dobrą strategią a całą tą masą rzeczy, które ludzie nazywają „strategią”, znacznie wzrosła w ostatnim okresie. Jeszcze w 1966 r., gdy zacząłem badania nad strategią w biznesie, istniały tylko trzy książki na ten temat i nie było żadnego artykułu. Dzisiaj półki mojej prywatnej biblioteki uginają się pod ciężarem rozlicznych prac na ten temat. Są dziś firmy konsultingowe, które specjalizują się w strategii, w tej dziedzinie robi się doktoraty, a artykułów poświęconych temu tematowi nie da się już zliczyć. Jednak bogata literatura przedmiotu wcale nie pozwoliła rozwiać niejasności. Cała idea została raczej rozdęta do granic możliwości, w miarę jak eksperci wszelakiej maści łączą ją ze wszystkim – od utopijnych wizji po zasady dopasowywania koszuli i krawata. Co gorsza, dla wielu przedstawicieli świata biznesu, edukacji i rządu samo słowo „strategia” stało się rodzajem werbalnego tiku. W biznesie marketing został przemianowany na „strategię marketingową”, przetwarzanie danych na „strategię IT”, a przeprowadzanie akwizycji na „strategię wzrostu”. Wystarczy wprowadzić niższe ceny, aby ktoś stwierdził, iż prowadzisz „strategię niskich cen”.

Zamieszanie pogłębia fakt, iż wiele osób stawia znak równości między strategią a sukcesem lub ambicją. Doskonałym przykładem są słowa prezesa firmy oferującej usługi w internecie: „Strategia kończy się dopiero w momencie zwycięstwa”. Niestety, taka mieszanka popkultury, sloganów motywacyjnych i biznesowych komunałów staje się coraz powszechniejsza. Stoi to w sprzeczności z pomysłowością i utrudnia określanie różnych zadań i zalet kierowników wyższego szczebla. Strategia nie będzie przydatną koncepcją, jeśli jest rozumiana jako synonim sukcesu. Nie przyda się też, jeżeli pomylimy ją z ambicją, determinacją, inspirującym przywództwem oraz innowacyjnością. Ambicja to zapał i entuzjazm stanowiące siłę napędową, determinacja równa się zaangażowaniu i twardemu charakterowi. Za innowacyjność uznamy zaś umiejętność odkrywania i wymyślania nowych rozwiązań. Inspirujące przywództwo motywuje ludzi do poświęceń na rzecz własnego i wspólnego dobra[1]. A strategia, ściśle związana z innowacyjnością i ambicją, pozwala wybrać odpowiednią ścieżkę, wskazując, jak, dlaczego i gdzie należy zastosować przywództwo i determinację.

Wyraz, który może oznaczać wszystko, traci swoją wyrazistość. Dlatego też należy nakreślić pewne granice i precyzyjnie wyjaśnić, co on oznacza, a czego nie. Na samym początku trzeba więc zrozumieć, iż rzeczownik „strategia” i przymiotnik „strategiczny” często są beztrosko używane na określenie decyzji podejmowanych przez ludzi piastujących najwyższe stanowiska w organizacji. Na przykład w sektorze prywatnym większość fuzji i przejęć, inwestycji w nowe i drogie instalacje czy fabryki, negocjacji z ważnymi dostawcami i klientami, a także ogólny kierunek rozwoju organizacji z reguły uważa się za „strategiczne”. Jednak mówiąc o „strategii”, nie można brać pod uwagę wyłącznie stanowisk decydentów. Termin ten powinien oznaczać spójną reakcję na istotne wyzwanie. W przeciwieństwie do pojedynczych decyzji czy celów, strategia to spójny zbiór analiz, koncepcji, zasad, argumentów i działań, które stanowią odpowiedź na największe wyzwania stojące przed firmą.

Wiele osób zakłada, że strategia to ogólny kierunek, oderwany od jakichkolwiek konkretnych działań. Jednak zdefiniowanie strategii jako szerokiej koncepcji, niezwiązanej z żadnymi działaniami, tworzy prawdziwą przepaść między „strategią” a „wdrożeniem”. Jeśli zaakceptujemy ten rozdźwięk, to strategia stanie się sztuką dla sztuki. I to właśnie jest najczęstszym zarzutem podnoszonym przeciwko „strategii”. Pewien dyrektor wysokiego szczebla w rozmowie ze mną ujął to następująco: „Mamy bardzo wyrafinowany proces budowy strategii, ale borykamy się z ogromnym problemem z jej realizacją. Niemal nigdy nie udaje nam się osiągnąć celów, które sami sobie wyznaczyliśmy”. Ta opinia nie jest odosobniona. Jeśli uważnie podążałeś za moim tokiem rozumowania, to z pewnością zrozumiesz przyczyny tego problemu. Dobra strategia musi obejmować zbiór spójnych działań. Nie są to szczegóły „implementacji”; to samo sedno strategii. Innymi słowy, strategia, która nie proponuje wielu przekonujących i wykonalnych działań, nie zawiera swego podstawowego elementu.

Kierownicy, którzy skarżą się na problemy z realizacją „strategii”, zazwyczaj mylą ją z wyznaczeniem celów. Gdy proces budowy „strategii” staje się zasadniczo zabawą w wytyczanie celów wydajnościowych – zdobycie wyznaczonego udziału w rynku, uzyskanie określonego zysku, osiągnięcie zakładanego odsetka uczniów kończących szkołę średnią lub osób odwiedzających muzeum – to tworzy się szeroka luka między tymi celami a konkretnymi działaniami, które pomogłyby w ich osiągnięciu. Strategia opisuje sposób, w jaki organizacja ma iść naprzód. Realizacja strategii to znalezienie sposobu, w jaki organizacja będzie się rozwijała. Oczywiście lider może wskazać cele i przekazać innym zadanie wymyślenia sposobu ich osiągnięcia. Ale wtedy nie mamy do czynienia ze strategią. Jeżeli tak właśnie postępuje się w danej organizacji, to należy szczerze przyznać, iż jest to wyznaczanie celów.

Celem niniejszej książki jest uświadomienie czytelnikom ogromnych różnic między dobrymi a złymi strategiami i wskazanie praktyk pozwalających budować te pierwsze.

Dobra strategia charakteryzuje się zasadniczą strukturą logiczną, którą nazywam jądrem. Jądro strategii składa się z trzech elementów: diagnozy, zasady przewodniej i spójnego działania. Zasada przewodnia opisuje sposób podejścia do problemów wykrytych przez diagnozę. To rodzaj drogowskazu, który wyznacza kierunek, ale bez określania szczegółowego planu podróży. Spójne działania to wykonalne (realne) i koherentne zasady, specyfikacja zasobów i starannie zaplanowane czynności, które wspólnie mają umożliwić realizację zasady przewodniej.

Gdy poznasz strukturę i podstawy dobrej strategii, jednocześnie nauczysz się wykrywać przejawy złej strategii. Tak jak nie musisz być reżyserem, aby rozpoznać zły film, tak samo nie musisz być specjalistą z zakresu ekonomii, finansów lub innej równie zawiłej, specjalistycznej dziedziny, aby być w stanie odróżnić dobrą strategię od złej. Analizując przykładowo „strategię” walki z kryzysem finansowym 2008 roku przyjętą przez rząd amerykański, z łatwością dostrzeżesz, że brakuje w niej kilku zasadniczych elementów – w szczególności zaś oficjalnej diagnozy przyczyn problemów. Skoro nie ma diagnozy, to nie można skoncentrować zasobów i działań na odpowiedniej terapii. Jedyne, co zrobiono, to przesunięto zasoby z sektora państwowego do prywatnych banków. Nie trzeba mieć doktoratu z makroekonomii, by dojść do takich wniosków – jest to zwykła konkluzja wypływająca ze zrozumienia natury dobrej strategii.

Zła strategia to coś więcej niż brak dobrej strategii. Zła strategia żyje swoim własnym życiem i kieruje się swoją własną logiką – jest jak fałszywa budowla wzniesiona na błędnie wykonanych fundamentach. Zła strategia może cechować się aktywnym unikaniem analizowania przeszkód, gdyż lider uważa, że negatywne myśli udaremnią osiąganie celów. Liderzy mogą tworzyć złą strategię, traktując ją jako zwyczajny proces wyznaczania celów, a nie rozwiązywania problemów. Mogą także unikać trudnych wyborów, gdyż nie chcą nikogo urazić – tworząc w rezultacie złą strategię, która próbuje zadowolić wszystkich, zamiast skoncentrować zasoby i działania.

Upowszechnianie się złej strategii wpływa na nas wszystkich. Ociężały od nadmiaru celów i sloganów rząd staje się coraz mniej sprawny w rozwiązywaniu realnych problemów. Zarządy przedsiębiorstw podpisują się pod strategicznymi planami, które są niczym innym jak spisem pobożnych życzeń. Nasz system edukacji roi się od celów i standardów, ale kiepsko radzi sobie z wyzwaniami i walką z przyczynami słabych wyników. Jedynym rozwiązaniem jest stawianie wyższych wymagań tym, którzy rządzą. Musimy żądać od nich nie tyle charyzmy i wizji, co dobrej strategii.

1Dobrej strategii nikt się nie spodziewa

Apple

Gdy w 1995 r. Microsoft wypuścił na rynek swój multimedialny system operacyjny Windows 95, Apple Inc. wpadło w prawdziwą spiralę śmierci. 5 lutego 1996 r. „BusinessWeek”umieścił na okładce logo Apple’a, które miało ilustrować przewodni artykuł numeru zatytułowany Upadek amerykańskiej ikony.

Ówczesny prezes firmy, Gil Amelio, walczył o utrzymanie Apple’a na powierzchni w świecie zdominowanym przez pecety z procesorami Intela i systemami operacyjnymi Windows. Zredukował zatrudnienie. Uporządkował ofertę produktów Apple’a, dzieląc ją na cztery grupy: Macintosh, „urządzenia informacyjne”, drukarki i urządzenia peryferyjne oraz „platformy alternatywne”. Do dwóch grup: systemów operacyjnych (Operating Systems Group) i zaawansowanej technologii (Advanced Technology Group) dodano grupę usług internetowych (Internet Services Group).

Na łamach magazynu „Wired” ukazał się artykuł pod znamiennym tytułem: 101 sposobów na uratowanie firmy Apple z takimi propozycjami, jak: „dajcie się wykupić firmie IBM lub Motorola”, „postawcie na platformę Newtona”[2] lub „wykorzystajcie swój potencjał na rynku edukacyjnym K-12”. Analitycy z Wall Street mieli nadzieję na szybką fuzję z Sony lub Hewlett-Packard.

We wrześniu 1997 r. firmę dzieliły już tylko dwa miesiące od bankructwa. Steve Jobs, który był jednym ze współzałożycieli Apple’a w 1976 r., zgodził się wrócić do zrekonstruowanego zarządu i przyjął funkcję „przejściowego” prezesa firmy. Zagorzali fani macintoshów byli zachwyceni, ale świat biznesowy nie miał zbyt wielkich nadziei.

A jednak w ciągu roku sytuacja Apple’a uległa radykalnej zmianie. Wbrew oczekiwaniom wielu obserwatorów Jobs ani nie przyspieszył prac nad nowymi, zaawansowanymi produktami, ani też nie zajął się opracowywaniem kontraktu z firmą Sun. Zamiast tego zrobił coś nieoczekiwanego, a jednocześnie bardzo oczywistego. Ograniczył działalność firmy, sprowadzając ją do roli niszowego producenta sprzętu na bardzo konkurencyjnym rynku komputerów osobistych. Innymi słowy, skoncentrował się na podstawowej działalności, która dawała firmie możliwość przetrwania.

Steve Jobs namówił Microsoft do zainwestowania 150 milionów dolarów w swoją firmę, wykorzystując obawy Billa Gatesa dotyczące skutków ewentualnego upadku Apple’a dla sporów, jakie Microsoft toczył z Departamentem Sprawiedliwości. Ograniczył liczbę oferowanych modeli komputerów stacjonarnych z piętnastu różnych modeli do jednego. Podobnie zrobił z modelami komputerów przenośnych i typu handheld – zostawił tylko jeden model laptopa. Całkowicie zrezygnował z produkcji drukarek i innych urządzeń peryferyjnych. Cięcia objęły inżynierów rozwojowych i dział rozwoju oprogramowania. Ograniczył sieć dystrybucji i z sześciu krajowych sprzedawców detalicznych został tylko jeden. Praktycznie całą produkcję przeniósł na Tajwan. Dzięki temu, iż prostsze komponenty powstawały w Azji, udało mu się ograniczyć poziom zapasów o ponad 80 procent. Nowy sklep internetowy umożliwił sprzedaż produktów Apple’a bezpośrednio klientom, z pominięciem dystrybutorów i sprzedawców.

Niezwykłe w strategii Jobsa były dwie rzeczy – po pierwsze, że wszystkie działania były tak oczywiste, a po drugie, że były tak nieoczekiwane. To przecież jasne, że trzeba ograniczyć działalność i wrócić do korzeni, aby w ogóle można było zacząć myśleć o wyjściu z finansowego dołka. To oczywiste, że Jobs musiał sprawić, by aktualne wersje oprogramowania Microsoft Office działały na komputerach Apple’a. To oczywiste, iż model działania firmy Dell oparty na produkcji i łańcuchu dostaw w Azji, krótkich czasach realizacji i ujemnym kapitale obrotowym był wzorem do naśladowania w całej branży. No i oczywiście Jobs musiał wstrzymać opracowywanie nowych systemów operacyjnych – przecież z firmy NeXT wziął ze sobą najlepszy wówczas system operacyjny.

Siła strategii Jobsa wynikała z faktu, iż bezpośrednio zaatakował zasadniczy problem skoncentrowanymi i skoordynowanymi działaniami. Nie ogłaszał ambitnych celów zwiększenia dochodów lub zysków; nie zajmował się mesjanistycznymi wizjami przyszłości. I nie ciął siekierą po omacku na lewo i prawo – świadomie skoncentrował cały biznes wokół jednej, prostej linii produktów dystrybuowanych za pośrednictwem ograniczonego kanału dystrybucyjnego.

W maju 1998 r., gdy pomagałem wypracować porozumienie między Apple’em a Telecom Italia, miałem okazję, by porozmawiać z Jobsem na temat jego metody wyprowadzenia firmy na prostą. Całą ideę wyjaśnił w kilku zdaniach:

Tak silnie skoncentrowane działania są dalekie od norm powszechnie przyjętych w tej branży. Półtora roku wcześniej brałem udział w zakrojonych na szeroką skalę badaniach sponsorowanych przez Andersen Consulting na temat strategii stosowanych w światowej branży elektronicznej. W Europie przeprowadziłem wywiady z 26 dyrektorami wykonawczymi, będącymi dyrektorami oddziału lub prezesami firm z sektora elektroniki i telekomunikacji. Mój plan był prosty: każdego dyrektora prosiłem o wskazanie głównego konkurenta z branży. Pytałem, w jaki sposób ta firma stała się liderem – poznałem w ten sposób ich osobiste teorie na temat skutecznego działania i sukcesu. A następnie pytałem o bieżącą strategię ich własnych firm.

Dyrektorzy z reguły nie mieli żadnych problemów z opisaniem strategii lidera branżowego. Zazwyczaj mówili o pojawieniu się jakiejś zmiany w popycie lub technologii, co stanowiło nową szansę. Aktualny lider był oczywiście tym pierwszym, który wykorzystał nadarzającą się okazję. Niekoniecznie była to firma, która jako pierwsza dostrzegła szansę, ale ta, która jako pierwsza właściwie ją wykorzystała.

Jednak gdy pytałem o strategie ich własnych firm, odpowiedzi były całkowicie odmienne. Zamiast wskazywać na kolejne szanse czy nawet wspominać coś o samym prawdopodobieństwie ich wystąpienia, dyrektorzy mówili jedynie o żmudnej i wytężonej pracy. Zawierali sojusze, wprowadzali ocenę 360 stopni, szukali nowych rynków zbytu za granicą, wyznaczali sobie ambitne cele strategiczne, przekształcali software w firmware, wprowadzali możliwość aktualizacji firmware przez internet itd. Każdy z nich przedstawił mi receptę na sukces w branży elektronicznej pod koniec XX wieku – przyjmij odpowiednią pozycję wyjściową i szybko wykorzystaj nadarzającą się szansę – ale żaden nie stwierdził, iż właśnie na tym koncentruje się jego firma ani nawet nie wspomniał, iż jest to jeden z elementów jej strategii.

Po takich doświadczeniach byłem bardzo ciekaw, co też Steve Jobs powie o przyszłości Apple’a. Jego strategia przetrwania firmy, choć zręczna i pełna dramatyzmu, nie mogła przynieść żadnego sukcesu w przyszłości. W tamtym momencie Apple miało poniżej czterech procent rynku komputerów osobistych. Rzeczywistym standardem był tandem Windows-Intel i zdawało się, iż Apple na zawsze skazany jest na swoją malutką niszę.

Latem 1998 r. miałem okazję ponownie porozmawiać z Jobsem. Powiedziałem do niego: „Steve, ta zmiana sytuacji w Apple’u naprawdę robi wrażenie. Ale przecież wszystkim wiadomo, że na rynku komputerów osobistych Apple nie jest w stanie wyrwać się ze swojej niszowej pozycji. Efekt sieciowy jest zbyt silny, by cokolwiek mogło zakłócić dominację standardu Wintel. Co więc zamierzasz zrobić w dłuższej perspektywie? Jaką obierzesz strategię?”.

Nie odniósł się wprost do moich słów – ani nie polemizował, ani nie zgodził się z oceną sytuacji. Uśmiechnął się tylko i powiedział: „Zamierzam poczekać na kolejną wielką rzecz”.

Jobs nie przedstawił żadnego prostego celu wzrostu lub zdobywania udziału w rynku. Nie udawał, iż pociągając za kilka sznurków, w magiczny sposób przywróci Apple’owi pozycję lidera na rynku komputerów osobistych. Skoncentrował się na źródłach sukcesu i barierach, które mogą się po drodze pojawić – dostrzeżeniu kolejnej okazji, kolejnego splotu okoliczności i sił, które mógłby wykorzystać na swoją korzyść, a następnie na szybkim i przebiegłym działaniu pozwalającym uchwycić tę szansę ze skutecznością drapieżnika.

Nie udawał, że takie szanse pojawiają się co roku albo też, że można samemu sobie je stworzyć za pomocą odpowiednich narzędzi lub sztuczek zarządzania. Jobs wiedział, jak działa ta branża. Tę strategię wykorzystywał już wcześniej – przy Apple’u II, Macintoshu, a następnie firmie Pixar. Próbował na siłę powtórzyć ten schemat z firmą NeXT, ale to mu nie wyszło. Musiały minąć dwa lata, zanim był w stanie raz jeszcze zrobić to samo z iPodem, a następnie sprzedażą muzyki przez internet. A potem jeszcze z iPhonem.

Rozwiązanie, jakie Steve Jobs przedstawił mi tamtego dnia – „oczekiwanie na kolejną wielką rzecz” – nie jest uniwersalną formułą sukcesu. Jednak w tamtym momencie było to rozsądne podejście do sytuacji firmy Apple – na tamten czas, na tamtą branżę i przy tylu nowych technologiach, które już wyglądały zza rogu.

Operacja „Pustynna Burza”

Inny przykład zaskoczenia, jakie może wywołać sam fakt posiadania strategii, cofa nas pod koniec pierwszej wojny w Zatoce Perskiej w 1991 roku. Wszyscy ze zdziwieniem odkryli, iż dowództwo sił amerykańskich ma spójną strategię walki z irakijskim agresorem.

2 sierpnia 1990 r. Irak najechał Kuwejt. Po desancie powietrznym i wodno-lądowym przeprowadzonym przez elitarne jednostki komandosów i cztery dywizje Gwardii Republikańskiej, na obszar Kuwejtu wkroczyło 150 tysięcy irakijskich żołnierzy. Głównym motywem Saddama Husajna były najprawdopodobniej względy ekonomiczne. Ośmioletnia wojna z Iranem, którą rozpoczął w 1980 r., sprawiła, iż reżim popadł w ogromne długi w Kuwejcie i innych państwach Zatoki. Dzięki zajęciu Kuwejtu i ogłoszeniu go dziewiętnastą prowincją Iraku Saddam mógł za jednym zamachem pozbyć się największego wierzyciela i zyskać kontrolę nad polami naftowymi sąsiada, co zapewniłoby mu odpowiednie środki na spłatę długów zaciągniętych w innych państwach.

Pięć miesięcy później koalicja trzydziestu trzech państw zorganizowana przez prezydenta Stanów Zjednoczonych George’a H.W. Busha przystąpiła do ataków na siły irackie z powietrza, rozbudowując jednocześnie siły lądowe w regionie. W odpowiedzi Irak zwiększył obecność swoich wojsk w Kuwejcie do ponad pięciuset tysięcy żołnierzy. Początkowo koalicja miała nadzieję, że już same ataki lotnicze rozwiążą konflikt, ale jeśliby okazały się one niewystarczające, to gotowa była do ofensywy lądowej, która wyparłaby okupantów z terytorium Kuwejtu.

Nie było żadnych wątpliwości, iż koalicja dysponowała siłą militarną pozwalającą pokonać wojska irackie. Jednak jakie mogły być koszty tej operacji? W październiku 1990 r. francuska gazeta „L’Express” oszacowała, iż wyparcie Irakijczyków z Kuwejtu zajmie około tygodnia i w walkach zginąć może dwadzieścia tysięcy żołnierzy amerykańskich. Siły Iraku w Kuwejcie rosły i wojska okupacyjne umacniały swoje pozycje, a tymczasem w prasie, telewizji i salach Kongresu zaczęto przywoływać obrazy walk pozycyjnych i okopów z I wojny światowej. Senator Bob Graham (ze stanu Floryda) zauważył, iż „Irak wykorzystał minione pięć miesięcy, aby się solidnie okopać i ufortyfikować swoje pozycje. W Kuwejcie są dziś fortyfikacje przypominające te z czasów I wojny światowej”. Wtórował mu „New York Times”, na łamach którego opisywano żołnierzy piechoty armii amerykańskiej jako „ludzi, którzy oczekują, iż ich zadaniem będzie wykurzenie wroga z okopów Kuwejtu ogniem z karabinów M-16 i broni maszynowej M-60”. Magazyn „Time” tak opisywał całą sytuację:

W przeddzień ofensywy lądowej „Los Angeles Times” przypominał swoim czytelnikom, iż „oddziały irackie są dobrze ufortyfikowane wzdłuż linii frontu i atak na takie pozycje zawsze jest ryzykowny. Klęski takie jak w bitwach pod Cold Harbor, nad Sommą i o Gallipoli stanowią smutne przypomnienie ceny, jaką może mieć niepowodzenie. Nawet sukces, tak jak w bitwach o archipelag Tarawa, o Okinawę czy o Hamburger Hill, może być niezwykle kosztowny”[4].

Żaden z tych komentatorów nie przewidział jednak, że generał Norman Schwarzkopf, głównodowodzący Centralnym Dowództwem Armii Amerykańskiej, miał już od początku października opracowaną strategię inwazji lądowej. Pierwotny plan, wymyślony przez zaplecze generała, polegał na bezpośrednim ataku na Kuwejt. Szacowano, że będzie się to wiązało z dwoma tysiącami zabitych i ośmioma tysiącami rannych po stronie koalicji. Schwarzkopf odrzucił ten projekt na rzecz innego, dwuetapowego planu. Ataki z powietrza miały zredukować siły armii irakijskiej o 50 procent. Drugim etapem miał być potajemny, zakrojony na ogromną skalę „lewy sierpowy”. Gdy cały świat śledził całodobową relację CNN z lądowania oddziałów nieopodal południowych granic Kuwejtu, koalicja w ścisłej tajemnicy wysłała 250 tysięcy żołnierzy na zachód Kuwejtu, skąd mieli przemieścić się na północ i zająć pozycję na pustyni południowego Iraku. Gdy rozpoczęła się inwazja lądowa, siły te miały kontynuować marsz na północ, a następnie skręcić na wschód i „lewym sierpowym” zaatakować flanki irackiej Gwardii Republikańskiej. Ataki na Kuwejt z kierunku południowego z założenia nie miały być zbyt silne. Oddziały amerykańskich marines otrzymały rozkaz nieśpiesznego parcia na północ w stronę Kuwejtu, by wyciągnąć tym samym wroga z jego ufortyfikowanych pozycji i skierować go na południe, gdzie z boku miał go zaatakować „lewy sierpowy”. Oddziały morskie nie lądowały, a ich obecność miała jedynie odwracać uwagę Iraku od działań na lądzie.

Strategia Schwarzkopfa okazała się ogromnym sukcesem – intensywna walka na lądzie trwała jedynie sto godzin. Prowadzone cały miesiąc bombardowania zmusiły oddziały armii irackiej do rozproszenia się i ukrycia swoich czołgów i artylerii. Żołnierze trzymali się z dala od pojazdów, które straciły gotowość bojową. Decydujące znaczenia miało tempo i siła ofensywy lądowej, w której wykorzystano czołgi, piechotę, helikoptery i bombowce. Oddziały Gwardii Republikańskiej broniły się zaciekle, ale bez pola manewru i możliwości szybkiego ściągnięcia posiłków nie były w stanie przeciwstawić się siłom koalicji. Być może najważniejsze w tym wszystkim było to, iż Saddam Husajn rozkazał swoim dowódcom nie stosować broni chemicznej. Pociski artyleryjskie wypełnione trującymi środkami, które wykorzystywano do powstrzymania irańskich ataków podczas wojny iracko-irańskiej, niewątpliwie spowodowałyby wielotysięczne straty po stronie koalicji. Dowództwo amerykańskiej piechoty morskiej szacowało, iż straty w ludziach mogłyby sięgać od 20 do 30 procent[5]. Po wojnie Rosjanie ujawnili dane wywiadu, które dowodziły, iż Saddam nie zdecydował się sięgnąć po broń chemiczną w obawie przed odwetem jądrowym ze strony USA.

Kuwejt został wyzwolony, a armia iracka doznała poważnych strat[6]. Straty po stronie koalicji były niewielkie – pierwszego dnia doliczono się ośmiu zabitych i dwudziestu siedmiu rannych. Sukces operacji był tak ogromny, że wszyscy eksperci, którzy jeszcze w lutym roztaczali wizje wojny pozycyjnej, w marcu byli zdania, iż koalicja zebrała siły nieproporcjonalnie wielkie w stosunku do potrzeb i że wynik operacji był oczywisty od samego początku.

Schwarzkopf przedstawił swoją strategię na konferencji prasowej. Większość osób, które oglądały to wystąpienie i przedstawione przez generała mapy, była zaskoczona. Dziennikarze opisywali plan jako „wspaniały” i „sek­retny”. Niewiele osób przewidywało wcześniej możliwość przeprowadzenia takiej akcji okrążającej. Ale dlaczego? Departament Armii publikuje przecież materiały, w których szczegółowo przedstawia podstawowe doktryny i metody prowadzenia działań wojskowych. Dokument FM 100-5, opub­likowany w 1986 r., zatytułowano Operations (Operacje) i przedstawiono jako „podstawowy podręcznik prowadzenia działań wojskowych przez armię”. Część druga tego dokumentu poświęcona była operacjom ofensywnym, a na stronie 101 przedstawiono manewr okrążenia jako najważniejszą formę operacji ofensywnych – innymi słowy, był to „Plan A” armii amerykańskiej. Oto co napisano o nim w podręczniku:

Podręcznik FM 100-5 zawierał nawet ilustrację przedstawiającą ideę tego manewru, którą reprodukujemy poniżej. Patrząc na ten bardzo wymowny rysunek przedstawiający uderzenie w sam środek, po którym następuje potężny cios od flanki, każdemu musi nasunąć się pytanie, jak to możliwe, że Schwarzkopf zaskoczył wszystkich, wykorzystując główną metodę ataku amerykańskiej doktryny wojennej?

Odpowiedź po części kryje się w perfekcyjnie przeprowadzonych działaniach odwracających uwagę. Schwarzkopf chciał, by wszystko wyglądało tak, jak gdyby główny atak miał nastąpić z morza, a następnie na lądzie wprost na pozycje Irakijczyków. Temu służył desant na kuwejckie wybrzeże i wcześniejsze działania mające na celu zniszczenie irackiej marynarki wojennej. Niczego nieświadome media pomogły w zdezorientowaniu wroga, relacjonując ćwiczenia desantowe, mówiąc o koncentracji wojsk na południe od Kuwejtu, a następnie roztaczając wizję wojny pozycyjnej przypominającej czasy I wojny światowej.

Jednak zasadniczy element „Planu A” armii amerykańskiej – manewr okrążający – stanowi w rzeczywistości iluzję bezpośredniego ataku powiązanego z przeniesieniem zasadniczych sił na flanki wroga. Ponieważ każdy, kto tylko wysupłałby 25 dolarów i przesłał je do biura U.S. Government Printing Office[7], mógł uzyskać kopię oficjalnego podręcznika prowadzenia działań wojennych, zastanawiające jest, dlaczego ten „Plan A” był aż tak zaskakujący – i to nie tylko dla Iraku, ale także dla telewizyjnych komentatorów wojskowych i większości członków Kongresu.

Najlepszym wyjaśnieniem tej zagadki jest stwierdzenie, iż tak naprawdę wszystkich najbardziej zaskoczył sam fakt zastosowania tak czystej i skoncentrowanej strategii. W większości dużych organizacji zasoby raczej się rozprasza – a nie koncentruje – próbując zaspokoić wiele różnych interesów wewnętrznych i zewnętrznych. Dlatego też dziwi nas, gdy tak złożona organizacja jak Apple czy armia Stanów Zjednoczonych nagle decyduje się skoncentrować swoje działania. Okazuje się, że dobra strategia jest czymś nieoczekiwanym i zaskakującym.

Rysunek 1. Manewr okrążający.

W przypadku operacji Pustynna Burza nie chodziło jednak wyłącznie o zastosowanie pewnej intelektualnej koncepcji. Schwarzkopf musiał zapanować nad ambicjami i pragnieniami lotnictwa, piechoty morskiej, różnych jednostek wojskowych, poszczególnych partnerów koalicji, a także przywódców politycznych w Waszyngtonie. Na przykład najlepsza 82 Dywizja Powietrznodesantowa, uważana za najlepszą w całej armii, otrzymała zadanie wspierania oddziałów francuskich, co spotkało się z protestem dowódców amerykańskich. Osiem tysięcy amerykańskich marines czekało w gotowości do desantu na plaże Kuwejtu, ale nikt nie dał im sygnału do ataku. To była tylko zasłona dymna. Dowódcy sił powietrznych pragnęli udowodnić skuteczność bombardowań strategicznych – wierzyli, iż można wygrać wojnę atakami z powietrza na Bagdad – i trzeba było pokonać ich protest, aby wsparli ofensywę lądową. Sekretarz obrony Dick Cheney opowiadał się za przeprowadzeniem misji przy wykorzystaniu mniejszych sił i opracował nawet alternatywny plan ataku. Książę Khalid, dowodzący saudyjskim kontyngentem w ramach koalicji, nalegał na udział króla Fahda w fazie planowania operacji, ale Schwarzkopf przekonał prezydenta Busha, iż strategia i planowanie powinny pozostać całkowicie w gestii Centralnego Dowództwa Sił Zbrojnych USA.

Branie pod uwagę sprzecznych celów, dzielenie zasobów i próba godzenia różnych interesów to luksus możnych i potężnych, ale i przepis na złą strategię. Pomimo to większość organizacji nadal nie jest w stanie opracować spójnej i skoncentrowanej strategii. Zamiast tego tworzą listę życzeń – oczekiwanych wyników – całkowicie zapominając o konieczności koordynacji zasobów i ich koncentracji. Dobra strategia wymaga liderów, którzy są w stanie powiedzieć „nie” wielu różnym działaniom i interesom. Strategia co najmniej w równym stopniu dotyczy tego, czego nie należy robić, jak tego, co trzeba zrobić.