POWERFUL — Jak zbudować kulturę wolności i odpowiedzialności ebook

WSTĘP

Nowy sposób pracy

Wspieraj wolność i odpowiedzialność

Podczas jednego z zebrań zarządu Netfliksa zdaliśmy sobie sprawę, że za dziewięć miesięcy wygenerujemy jedną trzecią ruchu w sieci w USA. Wówczas nasz wzrost przez trzy kwartały z rzędu wynosił około 30 procent. Mieliśmy nadzieję, że może w końcu uda nam się dogonić HBO. Nasz dyrektor ds. produktów dokonał szybkiego obliczenia, ile przepustowości będziemy potrzebować w ciągu roku, jeśli utrzymamy obecną stopę wzrostu, a następnie powiedział: „Pomyślcie, to byłaby jedna trzecia ogólnej przepustowości internetu w USA”. Wszyscy spojrzeliśmy na niego i jednogłośnie krzyknęliśmy: „Co?!”. „Czy ktokolwiek w firmie wie, co zrobić, żeby na pewno nam się to udało?” — zapytałam, a on odpowiedział z charakterystyczną dla siebie rozbrajającą szczerością — „Nie wiem”.

W ciągu czternastu lat pracy w zarządzie Netfliksa nieustannie stawialiśmy czoła trudnym wyzwaniom. Od tych związanych z dalszym rozwojem firmy, przez te dotyczące utrzymania serwisu, aż po wytwarzanie pionierskiej technologii i usług. Nie mieliśmy żadnego podręcznika ani wskazówek, wszystko wymyślaliśmy sami. Kiedy przyszłam do Netfliksa, firma dopiero co startowała, ale jej rozwój, podobnie jak rozwój konkurencji, był błyskawiczny. Zarówno nasz model biznesowy, technologia, jak i zespoły ludzi, których potrzebowaliśmy, aby osiągnąć cel, musiały dawać z siebie więcej niż zwykle — staraliśmy się przewidywać zmiany, przygotowywać się na nie i opracowywać nowe strategie. Zatrudnialiśmy bardzo utalentowanych ludzi, o zupełnie nowych kompetencjach, a skład naszych zespołów płynnie się zmieniał. W każdej chwili musieliśmy również być gotowi zarzucić to, co planowaliśmy, przyznać się do błędów i przyjąć nowy cel. Firma nieustannie wymyślała siebie na nowo — najpierw zastanawialiśmy się, co robić, by biznes związany z wysyłką DVD pocztą nadal się rozwijał, jednocześnie ucząc się, jak działa streaming, by następnie przenieść nasze systemy do chmury i ostatecznie zacząć tworzyć własną ofertę programową.

Ta książka w żadnym razie nie jest rozprawą na temat powstania Netfliksa. Jest to raczej przewodnik budowania kultury wysokiej efektywności, która stawia czoła wyzwaniom, jakie niesie dziś szybko zmieniający się biznes. Jej odbiorcami są liderzy na wszystkich szczeblach, dla których Netflix może być szczególnie wyrazistym przykładem. Ponadto książka jest również skierowana do firm: od start-upów, po korporacyjne giganty, które chcą się nauczyć przystosowywać do wymagań rynku, przewidywać je, a także umiejętnie wykorzystywać okazje i nowe technologie. W przeciwnym razie konkurencja wprowadzi innowacje szybciej. Teraz, gdy udzielam konsultacji firmom na całym świecie, od dużych graczy począwszy, takich jak J. Walter Thompson, po szybko rozwijające się nowe firmy, takie jak Warby Parker, HubSpot czy indyjski Hike Messenger, a także początkującym start-upom, wyraźnie dostrzegam szeroki horyzont wyzwań, jakie przed nimi stoją. To uderzające, jak bardzo podobne są podstawowe problemy i jak często wymagają znalezienia szybkiego rozwiązania. Każdy chce poznać magiczny przepis Netfliksa. A mówiąc dokładniej, chce wiedzieć, jak stworzyć firmę, która podobnie jak Netflix, bazujący na elastycznej i wysoko wydajnej kulturze, odniesie podobny sukces. I właśnie ta książka podpowie wam, w jaki sposób możecie czerpać z tego, czego nauczyliśmy się w Netfliksie, jak stosować stworzone przez nas zasady działania oraz jak zarządzać własnym zespołem lub firmą.

Czy w Netfliksie robiliśmy wszystko tak jak trzeba? Zdecydowanie nie. Mamy na koncie mnóstwo potknięć, niektóre zresztą są bardzo dobrze znane opinii publicznej. Nie mieliśmy również jednego momentu „olśnienia”, a nowy sposób działania tworzyliśmy poprzez stopniową adaptację: testowanie nowych rzeczy, popełnianie błędów, rozpoczynanie od początku i obserwowanie rezultatów. Ostatecznie stworzyliśmy własną, odrębną kulturę organizacyjną, która wspiera zdolność dostosowywania się i wysoką efektywność. Nie twierdzę, że działanie w ciągłej zmianie jest odpowiednie dla każdego. Jednak dobra wiadomość jest taka, że bazując na podstawowych zestawach ludzkich zachowań, dając ludziom przestrzeń do działania, a jednocześnie egzekwując wymagania, można mieć pewność, że zespoły działają w sposób energiczny i proaktywny. Stanowią one wtedy ogromną siłę organizacji, która pozwala osiągnąć dokładnie to, co zaplanowane.

Lektura ta składa się z historii przedstawiających różne wyzwania, jakie napotkaliśmy w Netfliksie. Z jednej strony po to, aby łatwiej się ją czytało, z drugiej, aby pokazać, jak opracowane przez nas metody wprowadziliśmy w życie. Książka może się wydawać nieco niekonwencjonalna, co — mam nadzieję — jest właściwe dla publikacji, która w dużej mierze opisuje łamanie konwencji. Ponadto jednym z filarów kultury Netfliksa jest bezwzględna szczerość, czyli coś, co kochałam od dziecka, dorastając w pełnym bezpośredniości i mówienia bez ogródek Teksasie. Oglądając dowolną z moich prezentacji dostępnych online, można dostrzec, że taki właśnie jest mój sposób mówienia i to samo robię tutaj. Wyobraźcie sobie, czytając tę książkę, że bierzecie udział w debacie. Być może niektóre z poruszanych przeze mnie kwestii mogą wydać się irytujące i podejdziecie do nich sceptycznie, ale mam również nadzieję, że z częścią opinii będziecie się zgadzać. Podczas wielu intensywnych debat prowadzonych w Netfliksie nauczyłam się, że nic nie daje tyle rozrywki co potyczki intelektualne. A mnie zależy przede wszystkim na tym, aby czytanie tej książki było dla was dobrą zabawą.

Ludzie mają moc — nie odbieraj im jej

Pierwszym krokiem do wprowadzenia dobrych praktyk w życie jest zmiana podejścia do zarządzania na takie, które wywraca do góry nogami przyjęte standardy.

Podstawowa nauka, jaką wynieśliśmy z Netfliksa, dotycząca tego, jak osiągać sukcesy we współczesnym biznesie, jest następująca: skomplikowany system zarządzania ludźmi, który stworzono w dwudziestym wieku, nie jest w stanie sprostać wyzwaniom stojącym przed przedsiębiorstwami w wieku dwudziestym pierwszym. Reed Hastings i ja, oraz pozostali menedżerowie, zdecydowaliśmy, że stopniowo będziemy poszukiwać zupełnie nowego sposobu zarządzania ludźmi, który pozwoli im na wykorzystanie ich całego potencjału.

Chcieliśmy, aby zespół rzucał odważne wyzwania zarówno nam, jak i sobie nawzajem. Zachęcaliśmy, aby nasi współpracownicy głośno mówili o swoich pomysłach i problemach, a także swobodnie zgłaszali rozmaite zastrzeżenia. Nie chcieliśmy, by ktokolwiek, na jakimkolwiek szczeblu, zachowywał uwagi czy wątpliwości tylko dla siebie, nie dzieląc się z innymi. Zarząd stworzył model, w którym był dla wszystkich dostępny i zachęcał zespół do zadawania pytań. Zaangażowaliśmy się w otwartą debatę, a jednocześnie upewnialiśmy się, że wszyscy nasi menedżerowie mają takie samo podejście. Reed organizował nawet panele dyskusyjne pomiędzy członkami zarządu. Stale i uczciwie komunikowaliśmy o wyzwaniach stojących przed firmą oraz o tym, w jaki sposób będziemy się z nimi mierzyć. Chcieliśmy, żeby wszyscy rozumieli, że zmiany są nieuniknione i że wprowadzenie niektórych z nich, na przykład dotyczących naszych planów czy przyszłości pracowników, jest konieczne, by się rozwijać. Chcieliśmy, aby ludzie zaakceptowali dynamikę przemian i korzystali z tego, że mogą je wprowadzać. Zrozumieliśmy, że zespoły tych firm, które w coraz szybciej przekształcającym się świecie odnoszą największe sukcesy, rozumieją, że nic nie jest pewne i wszystko się zmienia — i będą uważać, że to wspaniałe.

Zbudowanie takiej firmy wymagało od nas stworzenia kultury pracy zespołowej oraz innowacyjnego podejścia do rozwiązywania problemów. Chcieliśmy, aby ludzie, idąc codziennie do pracy, cieszyli się, że stoją przed nimi nowe wyzwania. Nie twierdzę, że praca w Netfliksie nie była często mrożącym krew w żyłach przeżyciem. Muszę przyznać, iż niektóre decyzje, które podejmowaliśmy, były skokiem w nieznane i często było to naprawdę przerażające, ale też ekscytujące.

Kultura Netfliksa nie została zbudowana poprzez opracowanie nowego i wyrafinowanego systemu zarządzania ludźmi — wręcz przeciwnie. Zlikwidowaliśmy zasady i procedury. Zdaliśmy sobie sprawę, że dominujące podejście do budowania zespołów i zarządzania ludźmi jest przestarzałe. Podobnie jak w przypadku innowacji produktowych wymaga operowania w duchu agile i lean, a także metod zorientowanych na klienta. Nie chodzi o to, że firmy nie próbują wszystkiego, by lepiej zarządzać, ale większość tego, co robią, jest albo nieskuteczne, albo przynosi efekt odwrotny do zamierzonego.

Nie wiedzieć dlaczego, większość firm trzyma się kurczowo ustalonego hierarchicznego systemu kontrolno-decyzyjnego, jednocześnie starając się uczynić go lepszym, poprzez angażowanie pracowników. Przekonujące, choć błędne „dobre praktyki”, takie jak premie i wynagrodzenia związane z roczną oceną okresową, duże inicjatywy HR, takie jak tworzenie programów szkoleniowych, imprezy integrujące oraz, w przypadku pracowników, którzy mają problemy z efektywnością, plany naprawcze, tak naprawdę nie przynoszą właściwych rezultatów. W założeniu mają one oczywiście wspierać inicjatywę, a wraz z nią budować zaangażowanie, które prowadzi do zadowolenia z pracy i szczęścia pracowników, a to z kolei ma być drogą do wysokiej efektywności. Tak się przynajmniej wydaje...

Też w to święcie wierzyłam. Rozpoczęłam karierę w dziale HR firmy Sun Microsystems, a następnie pracowałam w Borland Software i wdrażałam całą gamę tradycyjnych praktyk. Negocjowałam wszelkie rodzaje atrakcyjnych bonusów. Mobilizowałam swoje zespoły, gdy zbliżała się ocena okresowa i szkoliłam menedżerów, prowadząc ich sprawnie przez procesy naprawcze. W ramach programu różnorodności w Sun wydałam nawet 100 tysięcy dolarów na imprezę z okazji obchodzonego w USA meksykańskiego święta Cinco de Mayo. Z biegiem czasu jednak zorientowałam się, że wszystkie te zasady i systemy były niesamowicie kosztowne, czasochłonne i niestety bezproduktywne. Co ciekawe, były one oparte na błędnych założeniach, że większość pracowników musi otrzymywać zachęty, aby naprawdę poświęcić się pracy oraz że ludziom trzeba mówić, co mają robić. Tak zwane najlepsze praktyki, które opracowano w oparciu o te założenia, jak na ironię, zniechęcają i odbierają pracownikom poczucie, że posiadają naprawdę duże możliwości.

Tak, zaangażowani pracownicy zapewne pozwalają osiągać wyższą efektywność. Zbyt często jednak zaangażowanie traktuje się jako cel sam w sobie na rzecz myślenia o obsłudze klientów czy uzyskiwaniu wyników. Stereotypowe przekonania na temat sposobów i powodów zaangażowania pracowników pomijają to, co naprawdę napędza pasję do pracy. Jeśli natomiast chodzi o empowerment, to szczerze nienawidzę tego słowa. Pomysł jest oczywiście szczytny, ale prawda jest taka, że cała troska o wzmocnienie pozycji ludzi bierze się stąd, że dominująca metoda zarządzania najpierw odbiera im tę pozycję. I nawet jeśli nikt nie miał zamiaru im tego robić, to dzieje się to samoistnie poprzez mnogość procesów. Co ostatecznie zniewala ludzi.

Przenosząc się do mniej poukładanego świata start-upów, zrozumiałam, że ludzie mają moc już od samego początku. Zadaniem firmy jest nie tyle dawanie jej ludziom, co przypominanie, że przychodzą do pracy już z nią. Ważne, by dać im szansę do wykorzystania ich pełnego potencjału. Jeśli stworzysz im takie warunki, bardzo szybko przekonasz się, że odwdzięczą się, pracując za dwóch.

Zarządzanie ludźmi jest jak zarządzanie innowacjami

Przedstawiając alternatywne metody zarządzania, które opracowaliśmy w Netfliksie, zamierzaliśmy zakwestionować wszystkie dotychczasowe założenia, takie jak budowanie lojalności, zatrzymanie pracowników w firmie czy ścieżki kariery oraz wdrażanie struktur tylko po to, aby dać pracownikom poczucie spełnienia. Nic z tego nie jest prawdą i, w gruncie rzeczy, nic z tego nie jest celem zarządzania.

Oto moja propozycja: zadaniem lidera w biznesie jest tworzenie sprawnie funkcjonujących zespołów, które wykonują niesamowitą pracę w określonym czasie. Tylko tyle. To jest właśnie cel zarządzania.

W Netfliksie pozbyliśmy się praktycznie wszystkich zasad i procedur związanych z ograniczaniem ludzi. Nie uczyniliśmy tego oczywiście od razu. Robiliśmy to, eksperymentując, krok po kroku, co nierzadko trwało nawet kilka lat. Podeszliśmy do rozwoju kultury firmy w taki sam sposób, w jaki podeszliśmy do innowacji w biznesie. Rozumiem, że taka radykalna transformacja jest po prostu niewykonalna dla niektórych firm, a wielu liderów zespołów nie może, ot tak, pozbyć się zasad i procedur. Jednak każda firma i każdy menedżer mogą wprowadzić praktyki i wpoić pracownikom podstawowe zestawy zachowań, które, tak jak w przypadku Netfliksa, sprawiły, że kultura jest bardzo elastyczna.

Dyscyplina w wolności i odpowiedzialności

Pozbycie się zasad i procedur oraz dawanie ludziom mocy sprawczej wcale nie oznacza, że wszystkim wolno wszystko. Kiedy pozbywaliśmy się wreszcie niepotrzebnej biurokracji, wyszkoliliśmy ludzi na wszystkich szczeblach i w zespołach, aby przestrzegali przyjętych norm. Często mówiłam, że choć usunęłam z mojego słownictwa słowa „zasada” i „procedura”, to wciąż uwielbiam porządek. Z tego właśnie powodu zawsze dobrze układała się moja współpraca z inżynierami, ponieważ są oni z natury bardzo zdyscyplinowani. Kiedy zaczynają marudzić i narzekać na proces, który próbuje się wprowadzić, zazwyczaj mają rację. Nie znoszą bowiem bezmyślnej biurokracji i dziwnych zasad. Za to nie mają zupełnie nic przeciwko dyscyplinie.

Najważniejszą rzeczą, jaką należy zrozumieć, jeśli chodzi o przekształcanie kultury pracy, zespołu i całej firmy, jest to, że nie wystarczy stworzyć jakiś zestaw wartości i zasad działania. Polega to raczej na zidentyfikowaniu tych zachowań, które pochwalamy i które chcielibyśmy widywać częściej, a następnie na wpojeniu nawyku ich praktykowania. Jasno i dobitnie komunikowaliśmy na forum firmy, jakich zachowań oczekujemy od pracowników, zaczynając od członków zarządu i menedżerów. Żeby każdy pracownik zrozumiał naszą filozofię i działanie, Reed stworzył prezentację PowerPoint, do której zarówno ja, jak i wielu innych członków zespołu zarządzającego dodaliśmy swoje trzy grosze. Ostatecznie prezentacja ta, znana jako „Netflix Culture Deck”, przedstawiała kulturę organizacyjną Netfliksa i stała się jedną z ważniejszych norm definiujących kulturę pracy. Być może już o niej czytaliście.

Kiedy Reed opublikował ją w sieci kilka lat temu, nie miał pojęcia, że zyska aż taką popularność i osiągnie ponad piętnaście milionów wyświetleń; z tego co wiem, liczba ta dalej rośnie. A przecież nie przygotowaliśmy jej w celu publikacji. Stworzyliśmy ją jako wewnętrzny dokument firmy, by wykorzystywać do informowania o kulturze firmy nowo zatrudnionych pracowników i by upewnić się, że jednoznacznie określamy sposób, w jaki chcemy, aby działali. Podkreślaliśmy również, że wskazuje ona nie tylko na to, czego od nich oczekiwaliśmy, ale także na to, czego powinni się spodziewać z naszej strony. Prezentacja nie została stworzona od razu, wymagała czasu, wielu poprawek. Jak wspomniałam, nie została napisana tylko przez Reeda i mnie. To był żywy, rozrastający się regularnie i co chwilę zmieniający się zestaw wniosków, do których doszliśmy, budując kulturę organizacji. Ogromny wkład w jego tworzenie mieli liderzy z całej firmy. Czytanie tej prezentacji byłoby doskonałym uzupełnieniem lektury tej książki. Jednym z powodów, dla których ją napisałam, jest to, że kiedy prowadzę konsultacje, otrzymuję wiele pytań na temat tego, jak wprowadzać założenia „Culture Deck” w życie.

Zastanawiałam się nad tym bardzo intensywnie i wreszcie zebrałam wszystkie wnioski, które wyciągnęliśmy, dotyczące wpajania zasad i zachowań w zespołach. Nie każde działania wdrożone w firmie i opisane w prezentacji „Culture Deck” dotyczą wszystkich zespołów lub firm. Nawet w Netfliksie kultura w jednym dziale różniła się pod wieloma względami od kultury w innym. Na przykład marketing był prowadzony w inny sposób niż zespół techniczny. Istniał jednak podstawowy zestaw praktyk, które stanowiły fundament tej kultury:

• Chcieliśmy otwartej, jasnej i stałej komunikacji na temat pracy, którą należy wykonać, i wyzwań, przed jakimi stoimy, nie tylko pod kątem zespołu danego menedżera, ale też całej firmy.

• Chcieliśmy, aby ludzie byli bezwzględnie szczerzy, by mówili prawdę i robili to bez ociągania się, i najlepiej osobiście.

• Chcieliśmy, aby ludzie posiadali oparte na faktach opinie i rzetelnie o nich dyskutowali oraz rygorystycznie je weryfikowali.

• Chcieliśmy, aby działania pracowników oparte były na tym, co najlepsze dla klienta i firmy, a nie na próbach udowodnienia własnej racji.

• Chcieliśmy, aby rekrutujący menedżerowie przejęli inicjatywę w przygotowywaniu swoich zespołów na przyszłość, upewniając się, że mają na każdym stanowisku wysokiej klasy pracowników, posiadających odpowiednie umiejętności.

Poprosiliśmy wszystkich menedżerów, zaczynając od samej góry, o przestrzeganie przyjętych norm zachowań, by stworzyć wzór dla reszty zespołu.

Sprawienie, by zespoły dostosowały się do tych wymagań, wcale nie było łatwe. Wielu pracowników Netfliksa, z którymi rozmawiałam, pracując nad tą książką, przyznawało, że niechętnie podchodzili do niektórych praktyk, na przykład dotyczących wyrażania głośno szczerych opinii. Równocześnie jednak twierdzili, że kiedy zmusili się wreszcie, by to robić, zobaczyli, jak bardzo pozytywnie reagują ich współpracownicy i jak bardzo poprawiają się wyniki pracy zespołu. Kluczem okazuje się stopniowe działanie. Warto zacząć od małych kroków. Najlepiej zacząć od działania, które najbardziej pasuje do grupy. Dobrze, by zacząć od jednego działu lub grupy, która się do tego nadaje lub najbardziej potrzebuje zmiany. Tworzenie kultury firmy to proces ewolucyjny. Warto pomyśleć o tym jak o eksperymentalnej wyprawie badawczej. Tak właśnie myśleliśmy o budowaniu kultury Netfliksa. Od jakiego kroku zaczniesz, nie ma znaczenia — liczy się, że ruszysz z miejsca. Biorąc pod uwagę tempo zmian w dzisiejszym biznesie, można powiedzieć, że nie będzie lepszej okazji niż teraz.

ROZDZIAŁ PIERWSZY

Udział w sukcesie jest największą motywacją

Traktuj ludzi poważnie

Najlepsze zespoły powstają wtedy, kiedy każdy członek wie, dokąd zmierza, i robi wszystko, aby ten cel osiągnąć. Takie zespoły nie są tworzone za sprawą nagród, procedur i benefitów, ale dzięki zatrudnianiu utalentowanych osób, które są dojrzałe i chcą zmierzyć się z wyzwaniem (a także komunikowaniu im w jasny sposób, na czym to wyzwanie polega).

W dzisiejszych czasach dominuje filozofia zarządzania polegająca na tym, że jeśli oczekuje się wysokiej produktywności od ludzi, trzeba zmotywować ich nagrodami, a następnie upewnić się, czy wiedzą, że zostaną rozliczeni z działań. Wiele firm ma cele przeznaczone dla działów, zespołów oraz cele indywidualne, a także coroczną weryfikację wyników. Ta struktura w formie wodospadu jest bardzo logiczna i rozsądna. Ale nie jest w najmniejszym stopniu adekwatna do potrzeb. Jeśli zwracamy się do pracowników: „Zrób X, w nagrodę dostaniesz Y”, tworzymy system statyczny. Dziś jednak żaden biznes nie jest statyczny. Co ważniejsze, choć bonusy są świetne, nie ma lepszej nagrody niż przyczynienie się w znaczący sposób do rozwiązania problemu czy sprostania jakiemuś wyzwaniu.

Jestem wielką fanką celów. Naprawdę. Tym jednak, co w moim przekonaniu jest złe, jeśli chodzi o cele, to typowe podejście zarządzających do ich osiągania. Zazwyczaj ustalone ramy czasowe i złożoność struktury stworzonej dla prowadzenia zespołów i monitorowanie wyników sprawiają, że osiąganie ich jest trudniejsze, niż mogłoby być.

Najlepsze zespoły lubią wyzwania

Kiedy doradzam start-upom, najbardziej cieszy mnie współpraca z tymi, którzy zorientowali się, że ich fundusze na inwestycje zaczynają się kończyć. To właśnie podejmowanie wyzwań przyczynia się do tworzenia najlepszych zespołów, bowiem formułują się one wtedy, gdy stoją przed trudnymi zadaniami. Najlepsze zespoły powstają, gdy zostaną wrzucone na głęboką wodę. Rekrutując pracowników, szukam kogoś, kto będzie prawdziwie zaciekawiony problemami, które musimy rozwiązać. Chcę ludzi, którzy budzą się rano i myślą: Boże, jakie to jest trudne. Chcę to zrobić! Nie ma chyba lepszego pracownika od tego, który cieszy się, że otrzymał trudne zadanie do rozwiązania. Jedna z moich mantr brzmi: Ci, którzy znajdują problemy, są niewiele warci. Większość ludzi uważa, że niezwykle istotną rolą w firmie jest chwalenie się znalezieniem jakiegoś problemu. Fajnie, gratulacje, ale czy go rozwiązałeś? W firmie potrzebni są ludzie, którzy świetnie rozwiązują problemy, a nie je wyszukują.

Neil Blumenthal i Dave Gilboa, współzałożyciele Warby Parker, powiedzieli mi, że dopiero kiedy poza sklepami online uruchomili również te tradycyjne, szczególnie ciekawe stało się dla nich budowanie firmy. Okazało się, że problemy, jakie się przy tej okazji pojawiły, stanowiły dla nich formę pobudzającego wyzwania. Musieli poznać zupełnie nowe zasady funkcjonowania rynku sprzedaży i to właśnie ich napędzało do działania. Nic dziwnego, że marka odniosła taki sukces. Niektórzy liderzy mogliby pójść na łatwiznę, zadowalając się już osiągniętym wzrostem, ale oni byli zachwyceni tym, że stoją przed jeszcze trudniejszymi problemami. Być może właśnie w tym tkwi tajemnica sukcesu.

Zapytaj jakąkolwiek odnoszącą sukcesy osobę, jakie są jej najlepsze wspomnienia zawodowe, a na pewno opowie o początkowym okresie walki lub o jakimś niezwykle trudnym wyzwaniu, z którym musiała się zmierzyć. Przeprowadziłam świetną rozmowę na ten temat z Tomem Willererem, byłym wiceprezesem ds. innowacji produktów w Netfliksie. Przeniósł się do firmy Coursera, innowacyjnego portalu edukacyjnego online, jako dyrektor ds. produktów. Kiedy zapytałam, co sprawiało mu największą frajdę, gdy uczestniczył w budowaniu firmy, natychmiast się rozkręcił, opowiadając o pozornie niemożliwym do zrealizowania zadaniu, którego dokonał jego zespół. Na początku roku budżetowego zarząd ustalił, że do końca roku firma musi podwoić swoje przychody. On i zespół produktowy zdecydowali, że podejmą desperacką próbę uruchomienia pięćdziesięciu nowych kursów do września tegoż roku. Dwa tygodnie przed datą premiery nadal nie byli pewni, czy zdążą w zakładanym terminie. Udało się, a strategia zadziałała wspaniale. Nastąpił gwałtowny wzrost przychodów. Tom powiedział mi, że dołączył do firmy o bardzo niepewnej przyszłości dla zastrzyku adrenaliny. Powiedział tak: „Czasami czuję, że to, co robię, jest brawurowe, to mnie cieszy, bo robię coś ważnego, dając światu cząstkę siebie, i to jest właśnie to, co napędza ludzi”. Całkowicie się z nim zgadzam. Uważam, że jest to dokładnie to uczucie, które większość ludzi z wielką ochotą chciałaby poczuć w swojej pracy.

Perspektywa stworzenia firmy, która dałaby pracownikom taką możliwość, była powodem, dla którego zaczęłam pracę w Netfliksie, mimo że nie planowałam przechodzić do kolejnego start-upu.

Kiedy w 1997 roku o drugiej nad ranem zadzwonił telefon, pomyślałam, że to musi być Reed Hastings. Nikt inny nie dzwonił do mnie o tej porze.

Zapytał tylko: „Obudziłem cię?”. Odpowiedziałam: „Tak, oczywiście, że spałam. Jestem normalna! Co słychać?”.

Wiedziałam, że Reed nie dzwoni bez powodu. Kiedy pracowaliśmy razem w start-upie Pure Software, miał zwyczaj dzielić się ze mną swoimi pomysłami późnym wieczorem. Po tym, jak sprzedał Pure, wrócił do nauczania, a ja zaczęłam udzielać konsultacji w branży HR. Oboje mieszkaliśmy w tym samym mieście i utrzymywaliśmy bliski kontakt.