Esencjalista ebook i audiobook

Rozdział 1Esencjalista

Sam Elliot[1] jest zdolnym menedżerem z Doliny Krzemowej, który po przejęciu jego firmy przez większą, bardziej zbiurokratyzowaną korporację, nagle odkrył, że ma zbyt wiele spraw na głowie i na wszystko brakuje mu czasu.

W nowej pracy tak bardzo chciał się okazać przydatny, że zgadzał się spełniać różne prośby współpracowników, nie zastanawiając się nawet nad tym. W efekcie zaczął spędzać całe dnie na zebraniach i telekonferencjach, próbując w pośpiechu pozbierać wszystko i wszystkich zadowolić. Był coraz bardziej zestresowany, a jakość jego pracy spadała. Doszedł do perfekcji w załatwianiu nieistotnych spraw i w końcu praca przestała sprawiać mu satysfakcję. Ludzie, których próbował zadowolić, odczuwali z tego powodu frustrację.

Gdy ogarnęło go zniechęcenie, firma zaproponowała mu przejście na wcześniejszą emeryturę. Nie chciał jednak rezygnować z pracy, ponieważ miał dopiero niewiele ponad 50 lat. Przez chwilę zastanawiał się nad założeniem firmy doradczej, w której mógłby nadal robić to, co robił na etacie. Myślał nawet o zaoferowaniu jej usług dotychczasowemu pracodawcy. Żadne z tych rozwiązań nie wydawało mu się jednak zbyt pociągające. Odbył więc rozmowę z mentorem, który dał mu zaskakującą radę: „Zostań w dotychczasowej pracy, ale rób tylko to, co musiałbyś robić jako konsultant, i nic więcej. Nikomu o tym nie mów”. Innymi słowy, miał się zajmować tylko tymi rzeczami, które sam uważał za istotne, i nie przejmować się tym, o co prosili go inni.

Elliot posłuchał tej rady. Codziennie obiecywał sobie, że będzie walczył z niepotrzebną biurokracją. Zaczął mówić „nie”.

Na początku był bardzo ostrożny. Oceniał prośby współpracowników na podstawie wątłych kryteriów. „Czy mogę spełnić tę prośbę, biorąc pod uwagę czas i zasoby, jakimi dysponuję?”, zastanawiał się. Jeżeli odpowiedź była negatywna, odmawiał jej spełnienia. Był przyjemnie zaskoczony tym, że ludzie, którzy na pierwszy rzut oka wyglądali na nieco rozczarowanych, wydawali się szanować jego szczerość.

Zachęcony drobnymi sukcesami zaczął poczynać sobie nieco śmielej. Kiedy ktoś go o coś prosił, poświęcał chwilę na zastanowienie się nad tym z uwzględnieniem mocniejszego kryterium: „Czy to jest najważniejsze zadanie, na którego realizację powinienem teraz poświęcać swój czas i zasoby?”, myślał.

Jeżeli na tak postawione pytanie nie potrafił z przekonaniem udzielić odpowiedzi twierdzącej, odmawiał spełnienia prośby. I znowu – z zadowoleniem zauważył, że choć współpracownicy wyglądają na zawiedzionych odmową, zaczynają bardziej go szanować.

Jeszcze bardziej ośmielony zaczął stosować swoje kryteria do wszystkich zadań, nie tylko do bezpośrednich próśb. W przeszłości zawsze zgłaszał się na ochotnika, gdy w ostatniej chwili trzeba było przygotować prezentację albo zrobić coś pilnego. Teraz przestał to robić. Kiedyś często jako pierwszy angażował się w kontynuowanie korespondencji elektronicznej w różnych sprawach, ale teraz ustąpił miejsca innym. Przestał brać udział w rozmowach konferencyjnych, w czasie których interesowało go tylko kilka zdań. Przestał przesiadywać na cotygodniowych zebraniach dotyczących bieżących spraw, ponieważ nie potrzebował prezentowanych na nich informacji. Przestał też chodzić na zebrania, na których nie miał nic do powiedzenia. Jak mi wyjaśnił: „Samo zaproszenie nie wydawało mi się wystarczającym powodem, by chodzić na te zebrania”.

Na początku miał wrażenie, że po prostu uprzyjemnia sobie życie. Jednak dzięki starannemu selekcjonowaniu zadań zyskał przestrzeń dla siebie, a w niej odnalazł twórczą swobodę. Mógł się koncentrować na jednym przedsięwzięciu i starannie planować pracę. Potrafił przewidzieć, gdzie mogą się pojawić przeszkody i zacząć zawczasu je usuwać. Zamiast próbować w pośpiechu zrobić wszystko, mógł spokojnie robić najważniejsze rzeczy. Decyzja o tym, by skupić się tylko na najistotniejszych zadaniach i wyeliminować wszystko inne, przyczyniła się do przywrócenia wysokiej jakości jego pracy. Zamiast robić milimetrowe postępy w milionach kierunków, zaczął z ogromną energią zmierzać do osiągnięcia naprawdę ważnych wyników.

Postępował w ten sposób przez kilka miesięcy. Szybko zauważył, że nie tylko odzyskał sporo czasu w pracy, ale miał go także więcej w domu, po powrocie z biura. Powiedział mi, że przyjeżdża do domu wcześniej niż kiedyś i znowu może się cieszyć życiem rodzinnym. Przestał być niewolnikiem telefonu – wyłącza go po wyjściu z biura. Chodzi na siłownię. Jada z żoną w restauracjach.

Ku jego ogromnemu zaskoczeniu ten eksperyment nie pociągnął za sobą żadnych negatywnych skutków. Przełożony nie robił mu wymówek. Współpracownicy nie mieli do niego żalu. Wręcz przeciwnie, ponieważ zajmował się tylko projektami, które były ważne dla niego i wartościowe dla firmy, zaczęli bardziej go szanować i wyżej niż kiedykolwiek cenić jego pracę. To, co robił, znowu było dla niego źródłem satysfakcji. Zaczęto lepiej go oceniać. W końcu dostał jedną z najwyższych premii w swojej karierze.

Ten przykład dobrze ilustruje podstawową propozycję wartości esencjalizmu: dopiero kiedy pozwolisz sobie na to, aby nie robić wszystkiego i nie godzić się na wszystko, będziesz mógł osiągnąć wybitne wyniki w sprawach naprawdę ważnych.

A co z tobą? Ile razy zgodziłeś się spełnić czyjąś prośbę, nawet się nad tym nie zastanawiając? Ile razy żałowałeś, że zgłosiłeś się do realizacji jakiegoś zadania, i zastanawiałeś się, co cię do tego podkusiło? Jak często mówisz „tak” tylko po to, żeby sprawić komuś przyjemność? Albo uniknąć kłopotów? Albo dlatego, że „tak” stało się twoją automatyczną odpowiedzią na wszystko?

Pozwól, że zadam ci jeszcze kilka pytań. Czy kiedykolwiek miałeś wrażenie, że rozmieniłeś się na drobne? Czy kiedykolwiek czułeś, że jesteś przepracowany, a jednocześnie twoje umiejętności nie są właś­ciwie wykorzystane? Czy kiedykolwiek stwierdziłeś, że jesteś coraz lepszy w coraz mniej istotnych sprawach? Czy kiedykolwiek czułeś, że jesteś bardzo zajęty, ale nieproduktywny? Czy nie masz wrażenia, że jesteś w ciągłym ruchu, ale zmierzasz donikąd?

Jeżeli odpowiedziałeś twierdząco na którekolwiek z powyższych pytań, uratować cię może wejście na drogę esencjalizmu.

Droga esencjalizmu

Dieter Rams był przez lata szefem zespołu projektowego w firmie Braun. Jest głęboko przekonany, że niemal wszystko, co nas otacza, jest szumem. Wierzy, że naprawdę ważnych jest tylko kilka rzeczy. Jego zadanie polega na filtrowaniu szumu i docieraniu do istoty rzeczy. Na przykład jako młody, dwudziestoczteroletni pracownik firmy został przydzielony do zespołu projektującego gramofon. W tamtych czasach normą było ukrywanie talerza obrotowego pod grubym drewnianym wiekiem albo nawet wbudowywanie całego gramofonu w meble. Zamiast tego Rams i jego współpracownicy usunęli wszystko, co zbędne, i zaprojektowali gramofon wyposażony jedynie w przezroczystą pokrywę z plastiku. Nigdy wcześniej nie stosowano takiego rozwiązania i było ono tak rewolucyjne, że niektórzy obawiali się bankructwa firmy, ponieważ sądzili, że nikt nie będzie chciał kupić takiego urządzenia. Pozbycie się niepotrzebnych elementów wymagało odwagi, jak zawsze. Jednak w latach sześćdziesiątych ten wzór gramofonu zaczął zyskiwać na popularności. W końcu zdobył takie uznanie użytkowników, że wszyscy inni producenci także zaczęli z niego korzystać.

Kryteria projektowe Dietera Ramsa można streścić w postaci charakterystycznie zwięzłej zasady, wyrażonej trzema niemieckimi słowami: weniger aber besser, czyli „mniej, ale lepiej”. Trudno o trafniejszą definicję esencjalizmu.

Droga esencjalizmu to nieustanne dążenie do urzeczywistnienia tej zasady. Nie oznacza okazjonalnego korzystania z niej. Wymaga stosowania jej w życiu w sposób zdyscyplinowany.

Droga esencjalizmu nie polega na powzięciu postanowienia noworocznego, by częściej mówić „nie”, zmniejszyć ilość napływającej korespondencji albo opanować nową strategię zarządzania czasem. Chodzi w niej o to, żeby jak najczęściej zatrzymywać się i odpowiadać sobie na pytanie, czy inwestujemy swoje siły i zasoby w odpowiednie przedsięwzięcia. Na świecie jest tak dużo dostępnych przedsięwzięć i możliwości, że nie bylibyśmy w stanie zaangażować się we wszystkie, ponieważ zabrakłoby nam środków i czasu. I choć wiele z nich jest atrakcyjnych, a niektóre są bardzo pociągające, w rzeczywistości większość jest trywialna, a tylko nieliczne mają istotne znaczenie. Aby podążać drogą esencjalizmu, należy umieć je rozróżniać – trzeba się nauczyć przesiewania różnych opcji i wybierania tylko tych naprawdę ważnych.

W esencjalizmie nie chodzi o to, jak zrobić więcej, tylko jak robić właściwe rzeczy. Nie oznacza to także, że mamy robić mniej tylko po to, żeby mieć mniej pracy. Liczy się jak najmądrzejsze inwestowanie czasu i energii w celu osiągnięcia jak najbardziej wartościowych wyników poprzez robienie tylko tego, co istotne.

Różnicę między postępowaniem esencjalisty a zachowaniem osoby, która nim nie jest, przedstawia ilustracja ze strony 14. W obu przypadkach wydatkowana jest taka sama ilość energii. Na rysunku po lewej stronie jest ona podzielona na wiele różnych czynności. Efektem jest niezadowalające doświadczenie dokonywania milimetrowych postępów w milionie kierunków. Po prawej stronie energia jest wykorzystywana do realizacji niewielu czynności. Inwestując w mniejszą liczbę zadań, z zadowoleniem dokonujemy dużych postępów w sprawach, które liczą się najbardziej. Droga esencjalisty wymaga odrzucenia przekonania, że można robić wszystko naraz. Zamiast tego potrzebne są realne kompromisy i trudne decyzje. W wielu przypadkach można się nauczyć podejmowania jednorazowych decyzji, które przesądzają o tysiącach późniejszych wyborów, tak aby nie trzeba było zadawać sobie tych samych pytań w nieskończoność.

Droga esencjalizmu oznacza życie według planu, a nie poddawanie się przypadkowi. Zamiast podejmować decyzje w reakcji na zachodzące wydarzenia, esencjalista celowo odróżnia garstkę ważnych spraw od trywialnej większości, eliminuje rzeczy nieistotne, a następnie usuwa przeszkody, tak aby sprawy o dużym znaczeniu mogły być załatwiane w jasny, przejrzysty sposób. Inaczej mówiąc, esencjalizm to zdyscyplinowane, systematyczne podejście do poszukiwania punktu najwyższej użyteczności oraz wykonywania najważniejszych zadań niemal bez wysiłku.

Nieesencjalista

Esencjalista

Myśli

WSZYSTKO DLA WSZYSTKICH

„Muszę”.

„To wszystko jest ważne”.

„Jak mogę ogarnąć to wszystko?”.

MNIEJ, ALE LEPIEJ

„Mogę”.

„Tylko nieliczne rzeczy są ważne”.

„Jakie kompromisy są możliwe?”.

Robi

CHAOTYCZNA POGOŃ ZA „WIĘCEJ”

Reaguje na najpilniejsze problemy.

Mówi „tak” bez namysłu.

Próbuje zrobić wszystko na siłę w ostatniej chwili.

ZDYSCYPLINOWANE DĄŻENIE DO „MNIEJ”

Przerywa pracę, by się zastanowić, co jest ważne.

Mówi „nie” na wszystko, co nieistotne.

Usuwa przeszkody, aby skuteczniej pracować.

Dostaje

PROWADZI NIESATYSFAKCJONUJĄCE ŻYCIE

Bierze na siebie zbyt wiele i cierpi na tym jego praca.

Czuje się pozbawiony kontroli.

Nie jest pewny, czy robi to, co trzeba.

Czuje się przytłoczony i wyczerpany.

JEGO ŻYCIE MA GŁĘBOKIE ZNACZENIE

Starannie dokonuje wyborów, żeby pracować jak najlepiej.

Ma poczucie kontroli nad sytuacją.

Robi to, co trzeba.

Cieszy się swoją pracą.

Droga esencjalizmu prowadzi do przejęcia kontroli nad dokonywanymi wyborami. Pozwala dotrzeć na nieznane wcześniej poziomy sukcesu i znaczenia. To ścieżka, na której wszyscy możemy się cieszyć samą wędrówką, a nie tylko celem. Mimo tych wszystkich korzyści zbyt wiele sił spiskuje, aby powstrzymać nas przed zdyscyplinowanym realizowaniem zasady „mniej, ale lepiej”, przez co wielu z nas wybiera krętą ścieżkę nieesencjalizmu.

Droga nieesencjalizmu

W pewien słoneczny, zimowy dzień odwiedziłem w jednym z kalifornijskich szpitali moją żonę Annę. Nawet w tym miejscu nie przestawała promienieć radością. Wiedziałem jednak, że jest wyczerpana. Dzień wcześniej urodziła naszą ukochaną córeczkę. Dziecko przyszło na świat zdrowe i szczęśliwe, ważyło 3260 gramów[2].

Jednak dzień, który powinien należeć do najszczęśliwszych i najpogodniejszych w moim życiu był w rzeczywistości pełen napięcia. Patrząc na moją śliczną córeczkę przytulającą się do zmęczonej mamy, jednocześnie rozmawiałem przez telefon i czytałem służbowe e-maile ponaglające mnie do wzięcia udziału w spotkaniu z klientem. Jeden z kolegów napisał: „Piątek między trzynastą a czternastą to zły moment na narodziny dziecka, bo musisz w tym czasie być na spotkaniu z X”. Był właśnie piątek i choć byłem niemal pewien (albo przynajmniej miałem nadzieję), że to był tylko żart, i tak czułem się zmuszony do stawienia się na spotkanie.

Instynktownie wiedziałem, co powinienem zrobić. Miałem poświęcić czas żonie i nowo narodzonemu dziecku. Ale kiedy w końcu usłyszałem w słuchawce pytanie o to, czy zamierzam zjawić się na spotkaniu, z całym przekonaniem, jakie umiałem z siebie wykrzesać, powiedziałem… „Tak”.

Nie jestem dumny z tego, że kiedy żona leżała w szpitalu z kilkugodzinnym noworodkiem, pojechałem na spotkanie służbowe. Po jego zakończeniu kolega powiedział, że przedstawiciele klienta na pewno docenią moją decyzję. Ale wyraz ich twarzy nie świadczył o szacunku. Wręcz przeciwnie, można z nich było wyczytać to samo pytanie, które sobie zadawałem: „Co on tutaj robi?”. Zgodziłem się na udział w spot­kaniu tylko po to, żeby zadowolić współpracowników, ale w ten sposób skrzywdziłem rodzinę, zadałem kłam swoim przekonaniom, a nawet nadwyrężyłem relację z klientem.

Jak się później okazało, spotkanie nie przyniosło absolutnie żadnych efektów. Nawet gdyby jednak było owocne, skórka nie byłaby warta wyprawki. Chcąc uszczęśliwić wszystkich, poświęciłem to, co najważniejsze.

Po dłuższym zastanowieniu się doszedłem do ważnego wniosku:

Jeżeli sam nie ustalisz priorytetów w swoim życiu, ktoś inny zrobi to za ciebie.

To doświadczenie obudziło we mnie na nowo chęć – a właściwie palącą, nieprzemijającą obsesję – zrozumienia, dlaczego skądinąd inteligentni ludzie dokonują takich, a nie innych wyborów w życiu osobistym i zawodowym. „Dlaczego tak się dzieje – zastanawiałem się – że nosimy w sobie mnóstwo zdolności, ale często świadomie decydujemy się nie wykorzystywać większości z nich? Jak moglibyśmy dokonywać wyborów umożliwiających angażowanie w większym stopniu potencjału kryjącego się w nas i w innych ludziach?”. Chęć znalezienia odpowiedzi na te pytania zmusiła mnie do porzucenia studiów prawniczych w Anglii i wyruszenia w podróż, której ostatnim przystankiem były Kalifornia i studia na Uniwersytecie Stanforda. Skłoniła mnie do poświęcenia dwóch lat na pracę nad książką Dodaj im skrzydeł! Jak najlepsi liderzy wyzwalają potencjał swoich współpracowników. W końcu zainspirowała mnie do założenia własnej firmy zajmującej się doradztwem strategicznym i przywódczym w Dolinie Krzemowej. Prowadzę ją do dzisiaj, współpracując z najzdolniejszymi ludźmi z najbardziej interesujących przedsiębiorstw na świecie i pomagając im podążać drogą esencjalizmu.

Często spotykam w pracy ludzi z całego świata, pochłoniętych i przytłoczonych oczekiwaniami otoczenia. Doradzałem ludziom sukcesu cierpiącym w milczeniu i próbującym desperacko zrobić wszystko, idealnie, natychmiast. Widywałem ludzi tkwiących w pułapkach zastawionych przez władczych menedżerów, ludzi nieświadomych tego, że wcale nie muszą wykonywać wszystkich trywialnych, niewdzięcznych zadań, które im się podsuwa. Ze wszystkich sił starałem się też zrozumieć, dlaczego tak wielu błyskotliwych, sprytnych i zdolnych ludzi nie potrafi się wyrwać ze śmiertelnego uścisku tego, co nieistotne.

To, czego się dowiedziałem, zaskoczyło mnie.

Pracowałem z pewnym szczególnie zmotywowanym menedżerem, który w bardzo młodym wieku zainteresował się nowymi technologiami i wciągnęło go to. Jego wiedza i pasja zostały szybko wynagrodzone rosnącą liczbą możliwości. Chcąc dalej budować na fundamencie dotychczasowego sukcesu, starał się czytać jak najwięcej i robił wszystko, co mógł, z wielką energią i entuzjazmem. Kiedy go poznałem, był nadmiernie aktywny, próbował uczyć się wszystkiego i robić wszystko. Wydawało się, że co dnia, a czasem co godzinę, popada w nową obsesję. W tym wszystkim stracił zdolność odróżniania garstki ważnych rzeczy od mnóstwa spraw trywialnych. Wszystko było dla niego ważne. W rezultacie rozmieniał się na drobne. Robił milimetrowe postępy w milionie kierunków. Był przepracowany, ale jego umiejętności nie były dobrze wykorzystywane. Wtedy właśnie naszkicowałem mu lewy rysunek ze strony 16.

Wpatrywał się w szkic bardzo długo, w niezwykłym dla niego milczeniu. W końcu powiedział rozemocjonowany: „To historia mojego życia!”. Wtedy naszkicowałem prawy rysunek i zapytałem, co by się stało, gdyby potrafił wybrać jedną ważną rzecz i skupić się tylko na niej. Odpowiedział szczerze: „Oto jest pytanie”.

Jak się okazuje, wielu inteligentnych, ambitnych ludzi ma uzasadnione problemy z udzieleniem odpowiedzi na to pytanie. Jedną z przyczyn jest to, że nasze społeczeństwo karze za dobre zachowania (mówienie „nie”) i nagradza za złe zachowania (mówienie „tak”). Odmowa wydaje się często niezręczna w pierwszej chwili, a zgoda spotyka się z uznaniem. Stąd bierze się zjawisko, które nazywam paradoksem sukcesu[3], składające się z czterech przewidywalnych faz:

FAZA 1. Kiedy masz klarowny cel, możesz osiągnąć sukces w swoich dążeniach.

FAZA 2. Po osiągnięciu sukcesu zdobywasz reputację osoby, do której można się zwrócić o pomoc. Stajesz się „starym, dobrym [wpisz swoje imię]”, zawsze gotowym do pomagania innym. Pojawia się przed tobą coraz więcej możliwości i okazji.

FAZA 3. Kiedy masz do wyboru coraz więcej możliwości i okazji, za którymi kryją się tak naprawdę żądania dotyczące udostępnienia twojego czasu i energii, rozpraszasz się coraz bardziej i rozmieniasz się na drobne.

FAZA 4. Zaczynasz zaniedbywać to, na co w innej sytuacji kierowałbyś całą uwagę. Rezultatem sukcesu staje się utrata klarownego celu, dzięki któremu ten sukces osiągnąłeś.

To ciekawa sytuacja. W celu jej scharakteryzowania muszę ją nieco wyolbrzymić, ale dążenie do sukcesu może być katalizatorem porażki. Inaczej mówiąc, z powodu sukcesu przestajemy się koncentrować na ważnych rzeczach, które były jego źródłem.

Można to zaobserwować wszędzie dookoła. W książce How the Mighty Fall Jim Collins docieka, co poszło nie tak w firmach, które były kiedyś pupilami Wall Street, ale później upadły[4]. Dochodzi do wniosku, że w wielu przypadkach główną przyczyną porażki była „niezdyscyplinowana pogoń za więcej”. Ta prawidłowość dotyczy zarówno firm, jak i pracujących w nich ludzi. Dlaczego?

Dlaczego nieesencjalizm jest widoczny wszędzie?

Nawałnica nieesencjalizmu jest skutkiem kumulacji kilku różnych trendów. Oto najważniejsze z nich:

Zbyt duża liczba opcji do wyboru

Trudno nie zauważyć wykładniczego wzrostu liczby opcji do wyboru, który nastąpił w ostatniej dekadzie. Niemniej nawet w warunkach tej obfitości, a może właśnie z jej powodu, straciliśmy z oczu najważniejsze rzeczy.

Jak powiedział Peter Drucker, „Jest możliwe, że za kilkaset lat, kiedy przyszłe pokolenia spojrzą na historię naszych czasów z odleg­łej perspektywy, historycy uznają za najważniejsze wydarzenie nie rozkwit technologii, pojawienie się internetu ani narodziny handlu elektronicznego, lecz bezprecedensową zmianę ludzkiej kondycji. Pierwszy raz w dziejach świata – dosłownie – ogromna i szybko rosnąca liczba ludzi ma różne możliwości do wyboru. Pierwszy raz w historii ludzie muszą zarządzać sobą. A społeczeństwo jest do tego zupełnie nieprzygotowane[5]”.

Jesteśmy nieprzygotowani częściowo dlatego, że po raz pierwszy w historii dostępność opcji zaczęła przewyższać naszą zdolność do dokonywania wyborów. Straciliśmy możliwość odróżniania tego, co ważne, od rzeczy nieistotnych. Psychologowie nazywają to „zmęczeniem decyzjami”: im większej liczby wyborów dokonujemy, tym bardziej cierpi na tym jakość podejmowanych decyzji[6].

Zbyt duża presja społeczna

Nie chodzi zresztą tylko o liczbę możliwości, która wzrosła wykładniczo, ale także o siłę i liczbę zewnętrznych źródeł nacisku na nasze decyzje. One także wzrosły niepomiernie. Choć wiele już powiedziano i napisano o tym, jak ściśle jesteśmy ze sobą połączeni i jak bardzo rozpraszający jest ciągły natłok informacji, poważniejszym problemem jest wzrost presji społecznej spowodowany tym zjawiskiem. Dzisiejsza technologia ułatwia wszystkim zainteresowanym wyrażanie opinii na temat tego, na czym powinniśmy się skupiać. Chodzi zatem nie tyle o natłok informacji, ile o natłok opinii.

Przekonanie, że można mieć wszystko

Przekonanie, że można mieć i robić wszystko, nie jest nowe. Kupczenie tym mitem trwa już tak długo, że chyba wszyscy są nim zainfekowani. Rozpowszechnia go branża reklamowa. Jest pielęgnowany w korporacjach. Czai się w ofertach pracy zawierających niekończące się litanie wymaganych umiejętności i rodzajów doświadczenia traktowanych jako coś oczywistego. Wyziera nawet z podań o przyjęcie na studia, w których kandydaci chwalą się niezliczonymi obszarami działalności dodatkowej.

Nowością jest natomiast skala szkodliwości tego mitu w dzisiejszych czasach, w których liczba opcji do wyboru oraz zakres oczekiwań wzrosły wykładniczo. Na skutek tego zestresowani ludzie starają się pomieścić w swoim nadmiernie zagospodarowanym życiu jeszcze więcej nowych rzeczy. W ten sposób powstają korporacje, w których dyskutuje się o równowadze między życiem a pracą, oczekując jednocześnie od pracowników, że będą czuwali przy swych smartfonach przez całą dobę, siedem dni w tygodniu, przez okrągły rok.

Słowo priorytet pojawiło się w języku angielskim w XV wieku. Oznaczało pierwszą lub najważniejszą rzecz. Przez pięć stuleci funkcjonowało wyłącznie w liczbie pojedynczej. Dopiero w XX wieku wymyśliliśmy liczbę mnogą i zaczęliśmy mówić o priorytetach. Wbrew logice uznaliśmy, że zmieniając słowo, możemy nagiąć rzeczywistość. W jakiś sposób mieliśmy zyskać możliwość posiadania wielu pierwszych rzeczy. Ludzie i firmy nadal nagminnie próbują to robić. Pewien przywódca opowiadał mi o swoich doświadczeniach z korporacji, w której mówiło się o pięciu priorytetach, określając je mianem „Pri-1, Pri-2, Pri-3, Pri-4 oraz Pri-5”. Można było odnieść wrażenie, że wiele rzeczy jest ważnych, ale w rzeczywistości żadna z nich nie była.

Kiedy jednak próbujemy robić i mieć wszystko, okazuje się, że musimy zawierać kompromisy tak kosztowne, że nigdy nie zdecydowalibyśmy się umyślnie na realizację takiej strategii. Gdy nie będziemy umieli celowo i świadomie wybrać obszarów, na których powinniśmy skupić swoje siły i energię, zrobią to za nas inni ludzie – przełożeni, współpracownicy, klienci, a czasem nawet krewni – i szybko stracimy z oczu to, co ważne i istotne. Możemy albo świadomie dokonywać wyborów, albo pozwolić innym ludziom decydować o naszym życiu.

Australijska pielęgniarka Bronnie Ware, która opiekowała się ludźmi w ostatnich tygodniach ich życia, zapisywała rzeczy, których żałowali przed śmiercią. Jej podopieczni najczęściej mówili: „Żałuję, że brakło mi odwagi, by żyć w zgodzie z samym sobą, zamiast prowadzić życie, jakiego oczekiwali ode mnie inni”[7].

Życie w zgodzie ze sobą wymaga nie tylko przypadkowego mówienia „nie”, ale celowego, świadomego i strategicznego eliminowania rzeczy nieistotnych – i to nie tylko oczywistych pożeraczy czasu, ale niekiedy także naprawdę dobrych możliwości[8]. Zamiast reagować na presję społeczną popychającą cię w milionach kierunków, nauczysz się redukować, upraszczać i koncentrować się na tym, co bezwzględnie ważne, eliminując wszystko inne.

Wyobraź sobie, że ta książka może zrobić z twoim życiem i karierą to, co dobry system utrzymywania porządku z twoją szafą. Pomyśl, co się dzieje w szafie, jeśli nigdy w niej nie sprzątasz. Czy jest schludna i czysta, wypełniona tylko ubraniami, które lubisz nosić, umieszczonymi w równym rzędzie na wieszakach? Oczywiście nie. Jeśli nie starasz się świadomie utrzymywać w niej porządku, szybko wypełnia się chaotycznie wrzucanymi do niej, rzadko noszonymi ciuchami. Co jakiś czas bałagan staje się tak nieznośny, że podejmujesz próbę uporządkowania szafy. Jednak dopóki nie opracujesz dobrego systemu, możesz tylko skończyć w punkcie wyjścia, mając tyle samo ubrań, ponieważ nie będziesz mógł zdecydować, których się pozbyć; żałować z powodu pozbycia się rzeczy, które nosiłeś i tak naprawdę chciałeś zatrzymać; albo nadal mieć górę ubrań, których wprawdzie nie chcesz nosić, ale też nie potrafisz się pozbyć, ponieważ nie wiesz, gdzie je zanieść albo co z nimi zrobić.

Podobnie jak szafa, w której gromadzą się nienoszone ubrania, ludzkie życie wypełnia się z czasem podejmowanymi w dobrej wierze zobowiązaniami i zadaniami, na których wykonanie się zgadzamy. Większość z nich obciąża nas bezterminowo. Bez systemu ułatwiającego pozbywanie się tego balastu możemy nigdy się od niego nie uwolnić.

Oto jak esencjalista uporządkowałby swoją szafę.

1. PRZEGLĄD I OCENA

Zamiast zastanawiać się nad tym, czy jest szansa, że w przyszłości założysz daną rzecz na siebie, musisz szukać odpowiedzi na znacznie konkretniejsze pytania: „Czy lubię w tym chodzić?”, „Czy dobrze w tym wyglądam?”, „Czy często to zakładam?”. Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, taka rzecz kwalifikuje się do eliminacji.

W życiu osobistym lub zawodowym odpowiednikiem zadawania sobie tego typu pytań jest zastanawianie się nad tym, czy dana czynność lub wysiłek przyczynia się w najwyższym możliwym stopniu do osiągnięcia przyjętego celu. Z części pierwszej niniejszej książki dowiesz się, jakie to powinny być czynności.

2. ELIMINACJA

Powiedzmy, że podzieliłeś swoje ubrania na dwie grupy: „do zatrzymania” oraz „prawdopodobnie do wyrzucenia”. Ale czy naprawdę jesteś gotów wrzucić rzeczy należące do tej drugiej kategorii do worka i wynieść je z domu? W końcu nieobce jest ci uczucie żalu z powodu poniesionych kosztów: z badań wynika, że mamy skłonność cenić rzeczy, które już posiadamy, wyżej, niż wynosi ich realna wartość, co utrudnia nam pozbywanie się ich. Jeżeli masz trudności z podjęciem ostatecznej decyzji, zadaj sobie rozstrzygające pytanie: „Ile byłbym gotów zapłacić za tę rzecz, gdybym jej nie miał?”. To zwykle załatwia sprawę.

Inaczej mówiąc, nie wystarczy po prostu wskazać czynności i wysiłki nieprzynoszące najlepszych możliwych wyników. Trzeba jeszcze aktywnie eliminować te, które nie spełniają tego kryterium. Z części drugiej niniejszej książki dowiesz się, jak eliminować rzeczy nieważne, a do tego nauczysz się robić to w sposób budzący szacunek współpracowników, przełożonych, klientów i znajomych.

3. WYKONANIE

Jeżeli chcesz, żeby twoja szafa była utrzymana w porządku, musisz regularnie w niej sprzątać. Za każdym razem będziesz potrzebował wielkiego worka na rzeczy, których chcesz się pozbyć, oraz bardzo niewiele miejsca na te, które chcesz zatrzymać. Musisz znać adres i godziny otwarcia lokalnego punktu zbiórki darów dla potrzebujących. Powinieneś też zarezerwować sobie trochę czasu na odwiezienie tam zbędnej odzieży.

Inaczej mówiąc, kiedy już będziesz wiedział, które czynności i starania należy kontynuować – te przynoszące najlepsze możliwe wyniki – będziesz potrzebował systemu umożliwiającego zrealizowanie zamierzeń przy jak najmniejszym wysiłku. Z tej książki dowiesz się, jak zaplanować proces, dzięki któremu robienie ważnych rzeczy okaże się zaskakująco łatwe. Oczywiście ludzkie życie nie jest statyczne jak odzież w szafie. Ubrania przez cały dzień leżą tam, gdzie zostawiłeś je rano (chyba że masz w domu nastoletnie dzieci). W życiu jednak przez cały czas jesteśmy zasypywani nowymi rzeczami – nowymi żądaniami użyczenia naszego czasu. Wyobraź sobie, że przy każdym otwarciu szafy odkrywasz, że od ostatniego razu ktoś nawrzucał do niej mnóstwo nowych ubrań. Co rano robisz w niej porządek, a po południu szafa znowu jest wypełniona po brzegi niepotrzebnymi ciuchami. Niestety, życie na ogół właśnie tak wygląda. Ile razy zaczynałeś pracę zgodnie z harmonogramem, a o dziesiątej miałeś już duże opóźnienie w stosunku do planu albo w ogóle robiłeś coś zupełnie innego, niż zamierzałeś? Ile razy sporządzałeś rano listę rzeczy do zrobienia, która przez cały dzień wydłużała się, zamiast skracać? Ile razy czekałeś z utęsknieniem na spokojny weekend w domu z rodziną, a w sobotni poranek docierało do ciebie, że masz do załatwienia mnóstwo spraw, terminy uciekają, a nieprzewidziane katastrofy wymagają twojej natychmiastowej interwencji? Mam dla ciebie dobrą wiadomość: możesz się od tego uwolnić.

Istotą esencjalizmu jest tworzenie systemu zarządzania szafą naszego życia. Nie jest to proces realizowany raz w roku, miesiącu czy tygodniu, jak w przypadku sprzątania w szafie ubraniowej. To dyscyplina, którą trzeba stosować za każdym razem w obliczu decyzji o tym, czy powiedzieć „tak”, czy uprzejmie odmówić. To metoda zawierania trudnych kompromisów i wybierania między wieloma dobrymi rzeczami a kilkoma naprawdę wspaniałymi. W esencjalizmie chodzi o uczenie się, jak robić mniej rzeczy, ale lepiej, żeby osiągnąć jak najlepszy rezultat w każdej cennej chwili życia.

Z tej książki dowiesz się, jak żyć w zgodzie z samym sobą, zamiast robić to, czego oczekują od ciebie inni. Nauczysz się działać skuteczniej, produktywniej i efektywniej we wszystkich aspektach życia. Opanujesz systematyczną metodę rozpoznawania, co jest ważne, eliminowania rzeczy nieistotnych oraz robienia tego, co najważniejsze bez nadmiernego wysiłku. Krótko mówiąc, nauczysz się zdyscyplinowanego dążenia do mniej w każdym aspekcie życia. Oto jak do tego dojdziesz.

Plan

Książka składa się z czterech części. Pierwsza zawiera opis sposobu myślenia esencjalisty. Trzy pozostałe są poświęcone przekładaniu go na systematyczny proces zdyscyplinowanego dążenia do mniej, który będziesz mógł zastosować w odniesieniu do dowolnej sytuacji i dowolnego przedsięwzięcia. Poniżej znajduje się pełniejszy opis zawartości poszczególnych części.

ESENCJA: JAK MYŚLĄ ESENCJALIŚCI?

W tej części książki znajdziesz opis trzech aspektów rzeczywistości, bez których myślenie esencjalistyczne nie byłoby ani sensowne, ani możliwe. Każdemu z nich poświęcony jest jeden rozdział.

Indywidualny wybór: sami podejmujemy decyzje dotyczące sposobu zagospodarowania własnego czasu i energii.

Bez tego nie można mówić o żadnych wyborach.

Wszechobecność szumu: niemal wszystko jest szumem, a tylko nieliczne rzeczy mają wyjątkową wartość.

To uzasadnienie poświęcania czasu na wybieranie najważniejszych rzeczy. Ponieważ niektóre sprawy są naprawdę o wiele ważniejsze od innych, warto włożyć wysiłek w ich wyszukiwanie.

Rzeczywistość wyboru: nie można mieć wszystkiego i robić wszystkiego

.

Gdyby to było możliwe, nie byłoby potrzeby oceniania ani eliminowania różnych opcji. Po zaakceptowaniu rzeczywistości wyboru przestajemy się zastanawiać nad tym, jak sprawić, by wszystko dobrze działało, a zaczynamy zadawać sobie bardziej szczere pytanie: „Jaki problem chcę rozwiązać?”.

Dopiero kiedy zrozumiesz te aspekty rzeczywistości, będziesz mógł zacząć myśleć jak esencjalista. Tak naprawdę dopiero kiedy w pełni je zaakceptujesz i zrozumiesz, metoda opisana w dalszej części książki będzie ci się wydawała naturalna i instynktowna. Składa się ona z trzech prostych kroków.

KROK 1. EKSPLORACJA ODRÓŻNIANIE MNÓSTWA TRYWIALNYCH RZECZY OD KILKU WAŻNYCH

Jednym z paradoksów esencjalizmu jest to, że esencjaliści w rzeczywistości rozważają więcej opcji niż inni ludzie. Podczas gdy nieesencjaliści bez większego namysłu angażują się we wszystko albo prawie wszystko, esencjaliści systematycznie badają i oceniają szeroką paletę opcji przed dokonaniem wyboru tej właściwej. Ponieważ mocno się angażują i „dają z siebie wszystko”, realizując jedno lub dwa przedsięwzięcia, celowo rozważają większą liczbę opcji, żeby mieć pewność, że wybrali tę właściwą.

Stosując ostrzejsze kryteria selekcji, możemy lepiej wykorzystać możliwości skomplikowanej wyszukiwarki, jaką jest nasz mózg[9]. Szukając „dobrej okazji”, znajdziemy mnóstwo stron, które będziemy musieli przejrzeć i zastanowić się nad ich treścią. Zamiast tego możemy przeprowadzić wyszukiwanie zaawansowane, zadając trzy celne pytania: „Co mnie najbardziej inspiruje?”, „W czym jestem szczególnie utalentowany?” oraz „Jakie moje działanie może zaspokoić istotną potrzebę w otaczającym mnie świecie?”. Oczywiście stron do przejrzenia będzie mniej, ale o to właśnie chodzi. Nie szukamy mnóstwa dobrych okazji, lecz możliwości zmaksymalizowania własnej użyteczności: chcemy robić właściwe rzeczy we właściwy sposób i we właś­ciwym momencie.

Esencjaliści starają się spędzać jak najwięcej czasu na badaniu, słuchaniu, debatowaniu, zadawaniu pytań i myśleniu. Eksploracja nie jest jednak dla nich celem samym w sobie. Ma jedynie doprowadzić do rozpoznania kilku niezwykle ważnych rzeczy i odróżnienia ich od mnóstwa błahostek.

KROK 2. ELIMINACJA ODRZUCANIE TRYWIALNEJ WIĘKSZOŚCI

Wielu ludzi zgadza się na różne rzeczy, ponieważ chce zadowolić innych i wyróżnić się aktywnością. Jednak kluczem do najwyższej użyteczności może być równie dobrze mówienie „nie”. Jak zauważył Peter Drucker, „Ludzie są efektywni, ponieważ potrafią odmawiać; potrafią mówić »to nie dla mnie«”[10].

Aby wyeliminować rzeczy nieważne, musisz mówić ludziom „nie”, i to często. To oznacza opieranie się oczekiwaniom społecznym. Trzeba mieć w sobie odwagę i współczucie, żeby robić to dobrze. Eliminowanie tego, co nieważne, wymaga zatem nie tylko dyscypliny umysłowej. Aby przeciwstawić się presji społecznej, trzeba mieć dyscyplinę emocjonalną. W tej części książki zajmę się tym trudnym zagadnieniem.

Biorąc pod uwagę rzeczywistość wyboru, nie możemy zdecydować się na robienie wszystkiego. Nie w tym rzecz, jak zrobić wszystko, lecz w tym, kto podejmie decyzję dotyczącą tego, co mamy robić, a czego nie. Pamiętaj, że kiedy sami rezygnujemy z prawa wyboru, ktoś inny musi dokonać go za nas. Możemy więc albo z rozmysłem wskazać rzeczy, których nie będziemy robić, albo zgodzić się na to, że ktoś popchnie nas w kierunku, w którym wcale nie chcemy iść.

W tej części znajdziesz opis metody eliminowania rzeczy nieważnych i zyskiwania czasu na robienie tego, co istotne. Tylko w ten sposób możemy stworzyć podstawy do wymagającego jak najmniej wysiłku działania, które jest istotą kroku trzeciego.

KROK 3. DZIAŁANIE USUWANIE PRZESZKÓD I DBANIE O TO, BY DZIAŁANIE WYMAGAŁO JAK NAJMNIEJ WYSIŁKU

Bez względu na to, czy naszym celem jest realizacja konkretnego przedsięwzięcia w pracy, wejście na wyższy szczebel kariery zawodowej czy organizacja przyjęcia urodzinowego dla żony lub męża, mamy skłonność do myślenia o działaniu jako czymś trudnym i najeżonym przeciwieństwami – czymś, do czego trzeba siły. Podejście esencjalisty jest inne. Zamiast wymuszać działanie, esencjalista poświęca zaoszczędzony czas na tworzenie systemu usuwania przeszkód i jak największego ułatwiania działania.

Te trzy elementy – eksploracja, eliminacja i działanie – są nie tyle odrębnymi zdarzeniami, ile częściami cyklicznego procesu. Jego konsekwentna realizacja pozwala osiągać coraz większe korzyści.

Idea, której czas nadszedł

Francuskiemu dramaturgowi i pisarzowi Victorowi Hugo przypisuje się następujące słowa: „Nie ma nic potężniejszego niż idea, której czas nadszedł”. „Mniej, ale lepiej” to zasada, której czas właśnie nadszedł.

Kiedy pozwalamy sobie na staranniejsze selekcjonowanie rzeczy, które chcemy robić, wszystko się zmienia. Dostajemy do ręki klucz, dzięki któremu możemy wejść na wyższy poziom życiowych osiągnięć. Świadomość tego, że możemy wyeliminować rzeczy nieistotne, uwolnić się od wpływu innych ludzi i samodzielnie dokonywać wyborów, daje poczucie niezwykłej wolności. Ta potężna siła pozwala dotrzeć do punktu najwyższej użyteczności i to nie tylko w życiu i pracy, ale także w kontekście całego świata.

Co by się stało, gdyby szkoły zrezygnowały z wbijania uczniom do głów błahostek i zamiast tego zaczęły realizować przedsięwzięcia o dużym znaczeniu dla całej społeczności? Gdyby wszyscy uczniowie mieli czas pomyśleć o tym, jakie działania mogą mieć największy wpływ na ich przyszłość, tak aby po ukończeniu szkoły średniej nie zaczynali po prostu wyścigu donikąd[11]?

Co by się stało, gdyby w firmach zrezygnowano z bezsensownych zebrań, w zamian dając ludziom czas na obmyślanie i realizację ich najważniejszych projektów? Co by się stało, gdyby pracownicy sprzeciwili się tworzeniu niepotrzebnej korespondencji elektronicznej, realizacji bezcelowych przedsięwzięć i uczestnictwu w bezproduktywnych zebraniach, po to, by wykorzystać zaoszczędzone czas i energię w celu jak najlepszego przysłużenia się firmie i swojej karierze?

Co by się stało, gdyby społeczeństwo przestało namawiać nas do ciągłego kupowania rzeczy, pozwalając nam złapać oddech i pomyśleć? Co by się stało, gdyby społeczeństwo zachęcało nas do rezygnacji ze stylu życia trafnie opisywanego jako wykonywanie znienawidzonej pracy w celu kupienia niepotrzebnych rzeczy za nie swoje pieniądze w celu zaimponowania ludziom, których nie lubimy[12]?

Co by się stało, gdyby przestano nam wmawiać, jak ważne jest posiadanie większej liczby przedmiotów, a w zamian zaczęto przekonywać, że warto mieć mniej?

Co by się stało, gdybyśmy przestali traktować obciążenie pracą jako wyznacznik statusu? Gdybyśmy zamiast tego mogli się szczycić tym, jak dużo czasu poświęciliśmy na słuchanie, rozmyślanie, medytowanie i pielęgnowanie więzi z najważniejszymi osobami w naszym życiu?

Co by się stało, gdyby cały świat przestawił się z chaotycznej pogoni za „więcej” na zdyscyplinowane dążenie do „mniej”, ale lepiej?

Mam wizję, w której ludzie ze wszystkich stron świata mają odwagę żyć w zgodzie z samymi sobą, zamiast tylko spełniać oczekiwania innych.

Mam wizję, w której wszyscy – dzieci, studenci, matki, ojcowie, pracownicy, menedżerowie, dyrektorzy, przywódcy świata – uczą się lepiej wykorzystywać swoją inteligencję, zdolności, zaradność i inicjatywę w celu prowadzenia życia pełnego znaczenia. W mojej wizji wszyscy ci ludzie odważnie robią to, po co się urodzili. Mam wizję, w której zaczynam rozmowę, a od niej bierze początek wielki, ogólnoświatowy ruch.

Aby zdobyć się na odwagę i wejść na właściwą drogę, musimy najpierw zdać sobie sprawę z tego, jak krótkie jest ludzkie życie i co tak naprawdę chcemy osiągnąć w czasie, który nam został. Jak napisała poetka Mary Oliver: „Powiedz, co zamierzasz zrobić / ze swoim jedynym, dzikim i bezcennym życiem?”[13].

Rzucam ci wyzwanie, abyś częściej się zatrzymywał i zadawał sobie to pytanie.

Rzucam ci wyzwanie, abyś tu i teraz zobowiązał się do zrobienia w swoim życiu miejsca na rzeczy ważne. Czy myślisz, że choć przez chwilę będziesz żałował tej decyzji? Czy jest jakiekolwiek prawdopodobieństwo, że któregoś dnia obudzisz się rano i pomyślisz: „Żałuję, że żyłem w zgodzie z samym sobą i nie robiłem tych wszystkich nieważnych rzeczy, których inni ode mnie oczekiwali”?

Rzucam ci wyzwanie, abyś pomógł mi stworzyć system, który „nieuczciwie” przeważy szalę na korzyść kilku istotnych rzeczy i na niekorzyść trywialnej większości.

Rzucam ci wyzwanie, abyś stał się w większym stopniu esencjalistą. To nie jest książka o wracaniu na siłę do prostszych czasów. Nie będę nikogo namawiał do wyrzeczenia się poczty elektronicznej, odcięcia się od internetu i prowadzenia żywota pustelnika. To byłoby wstecznictwo. Chodzi mi tylko o stosowanie zasady „mniej, ale lepiej” w teraźniejszości i przyszłości. To nowatorskie podejście.

Chcę, żebyś był mądrzejszy niż ja w dniu narodzin mojej córki. Jestem pewien, że może z tego wyniknąć tylko dobro. Wyobraź sobie, jak zmieniłby się nasz świat, gdyby każdy człowiek na tej planecie zrezygnował z jednej poprawnej, ale nieważnej czynności na rzecz czegoś naprawdę istotnego.

Za jakiś czas (mam nadzieję, że za wiele lat) dotrzesz do kresu swej podróży i możesz żałować niektórych życiowych decyzji. Wybór drogi esencjalisty raczej nie będzie jedną z nich. Co byś wtedy dał za możliwość cofnięcia czasu i skorzystania z okazji, by żyć w zgodzie z samym sobą? Jaką decyzję podjąłbyś, patrząc wstecz na swoje życie?

Jeżeli jesteś gotów poszukać w sobie odpowiedzi na to pytanie, możesz wejść na drogę esencjalizmu. Chodźmy więc razem.

[1] Imię i nazwisko zmienione.

[2] Opisałem tę historię w poście na blogu „Harvard Business Review”, zatytułowanym If You Don’t Prioritize Your Life, Someone Else Will, 28 czerwca 2012 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://blogs.hbr.org/2012/06/how-to-say-no-to-a-controlling/.

[3] W poście na blogu „Harvard Business Review”, zatytułowanym The Disciplined Pursuit of Less, nazwałem je „paradoksem klarowności”; 8 sierpnia 2012 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://blogs.hbr.org/2012/08/the-disciplined-pursuit-of-less/.

[4] Jim Collins, How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In, HarperCollins, New York 2009.

[5] Peter Drucker, Managing Knowledge Means Managing Oneself [online], „Leader to Leader Journal” nr 16, wiosna 2000 [dostęp: 30 kwietnia 2015], http://rlaexp.com/studio/biz/conceptual_resources/authors/peter_drucker/mkmmo_org.pdf.

[6] Shai Danziger, Jonathan Levav, Liora Avnaim-Pessoa, Extraneous Factors in Judicial Decisions, „Proceedings of the National Academy of Sciences” 2011, vol. 108, nr 17, s. 6889–6892.

[7] Bronnie Ware, The Top Five Regrets of the Dying [online], „Huffington Post”, 21 stycznia 2012 [dostęp: 30 kwietnia 2015], www.huffingtonpost.com/bronnie-ware/top-5-regrets-of-the-dyin_b_1220965.html. Po raz pierwszy wspomniałem o tym w poście na blogu „Harvard Business Review”, zatytułowanym If You Don’t Prioritize Your Life, Someone Else Will, op. cit.

[8]The Disciplined Pursuit of Less, op. cit.

[9]The Disciplined Pursuit of Less, op. cit.

[10] Wywiad z Peterem Druckerem z 11 kwietnia 2005 roku, w: Bruce Rosenstein, Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life, Berrett-Koehler, San Francisco 2009.

[11] „Race to Nowhere: The Dark Side of America’s Achievement Culture” to film dokumentalny z 2011 roku w reżyserii Vicki Abeles. Race to Nowhere to także nazwa ruchu zwalczającego nieesencjalizm w szkołach. Jego członkowie starają się przeciwdziałać zadawaniu uczniom niepotrzebnych zadań domowych i wzbudzaniu stresu u dzieci. Zob. strona ruchu pod adresem www.racetonowhere.com.

[12] Ten cytat funkcjonuje w różnych postaciach. Ja posłużyłem się sformułowaniem Emile’a Gauvreau: „Byłem uczestnikiem tego dziwnego wyścigu, w czasie którego ludzie robią rzeczy, których nienawidzą, żeby zarobić pieniądze, których nie chcą, i wydać je na rzeczy, których nie potrzebują, aby zaimponować ludziom, których nie lubią”. Za: Jay Friedenberg, Artificial Psychology: The Quest for What It Means to Be Human, Taylor and Francis, New York 2010, s. 217.

[13] Mary Oliver, „The Summer Day”, w: New and Selected Poems, vol. 1, Beacon Press, Boston 1992, s. 94.

Koniec wersji demonstracyjnej.