Ludzie nie zasoby. Jak reagować na zmiany i budować kulturę zaangażowania ebook

LUDZIE NIE ZASOBY.Jak reagować na zmiany i budować kulturę zaangażowania

Romeo Grzębowski

Wolters Kluwer

To ludzie tworzą wyniki w biznesie – tę ważną prawdę Romeo Grzębowski rozkłada na czynniki pierwsze. To niezwykła opowieść o różnorodności, stylach komunikacji i szacunku do ludzi, opisująca źródła ludzkiej mocy i jak do nich dotrzeć. Książka zawiera praktyczne wskazówki, wnioski z kilkudziesięciu lat osobistych doświadczeń.

Co możemy zrobić, aby działania HR faktycznie stały się fundamentem sukcesu organizacji? Autor proponuje sprawdzone narzędzia, dzięki którym zmiana rozwojowa będzie systemowa, wymierna i skuteczna. Skoro o wpływie na skuteczność biznesową mowa – cały rozdział poświęcony został wspieraniu zespołów sprzedażowych, co jest rzadkością w publikacjach typowo HR-owych.

Krótko mówiąc, to książka napisana przez praktyka dla praktyków HR. Choć moim zdaniem warto, by przeczytała ją każda osoba zarządzająca zespołem lub aspirująca do funkcji menedżerskiej.

Weź, czytaj i działaj!

Paweł Dudziak, HR Director, Gourmet Foods Polska

* * *

Komunikacja w zespole to nigdy nie była prosta sprawa. Jednak dzisiaj, w rzeczywistości BANI, czyli świecie kruchym, niespokojnym, nieliniowym i niezrozumiałym, staje się ona jeszcze trudniejsza. Świadomość różnorodności naszego zespołu, płynących z niej przewag, ale też wyzwań, trudności staje się niczym innym jak biznesową przewagą konkurencyjną. Wierzę głęboko, że lektura książki Romeo pozwoli czytelnikowi lepiej z niej korzystać.

Ja już czytałam i zazdroszczę, że Ty dopiero będziesz!

Maja Gojtowska, konsultantka HR, Mistrzyni LinkedIn 2022 według Forbes Women, gojtowska.com

Cieszę się, że Romeo zdecydował się zebrać w jednym miejscu swoje doświadczenia, obserwacje i przemyślenia dotyczące zarządzania i współpracy z ludźmi w organizacjach. Dzięki temu powstała książka, która stanowi ciekawe, odmienne i wartościowe uzupełnienie dostępnych na rynku publikacji. Lekki i przystępny styl, liczne przykłady oraz odwołania do praktyki są niewątpliwie silnymi stronami tej książki. Warto zagłębić się w „zarządzanie ludźmi według Romeo”.

Prof. dr hab. Jacek Miroński, SGH

* * *

Ta książka jest o ludziach nie jako zasobach ludzkich, lecz jednostkach, bez których nie funkcjonuje żadna firma. Liderzy i liderki, przeładowani często pracą operacyjną, tracą z oczu to, co najważniejsze – przywództwo. Mądry lider/liderka otacza się ekspertami i ekspertkami w swoich dziedzinach, dba o ich rozwój, docenia ich pracę, motywuje, angażuje, włącza i korzysta z różnorodności, rozumiejąc jej moc.

Książka Romeo pokazuje nie tylko siłę ludzi i to, jak pięknie się różnimy, lecz również jak w praktyczny sposób czerpać z tej różnorodności, jak włączać, a nie wykluczać. Książkę pięknie dopełniają komentarze ekspertek i ekspertów pełniących funkcje na wysokich stanowiskach w dużych firmach, odnoszące się do dzisiejszej rzeczywistości na rynku pracy, oraz studia przypadku wybranych firm i własne wieloletnie doświadczenia autora. To swoista instrukcja, jak czerpać z potencjału ludzi, jak tworzyć wspierające środowisko pracy oraz jakie kompetencje liderskie rozwijać. Polecam tę pozycję każdemu, kto chciałby nauczyć się lub doszkolić, jak czerpać z różnorodności ludzi, a więc zarówno działom HR, jak i liderom/liderkom. Bo liderem/liderką się nie rodzi, tylko staje, jeśli tylko się tego chce. Kudos za feminatywy stosowane w książce w wielu miejscach, dzięki którym poczułam się odbiorczynią treści w niej zawartych, a nie tylko bierną czytelniczką.

Katarzyna Gaweł, Head of Diveristy, Equity & Inclusion (DEI), Ringier Axel Springer Polska

Przedmowa

Kiedy ponad 27 lat temu przekraczałem drzwi mojej pierwszej pracy, nie miałem pojęcia, jak fascynująca i pełna niespodzianek okaże się moja kariera w zarządzaniu zespołami. Nie byłem wtedy świadomy, jak mało wiem o ludziach, o tym, jak skutecznie ich motywować i jak budować sprawnie działające zespoły o zróżnicowanych kompetencjach i talentach. Świat biznesu był wtedy mniej zmienny, a pojęcia, takie jak VUCA czy BANI, jeszcze nie istniały. Wszystko wydawało się bardziej przewidywalne i zrozumiałe.

W swojej podróży zawodowej odkryłem, że klucz do sukcesu leży w otaczaniu się ludźmi z odpowiednim nastawieniem i kompetencjami, którzy mogą wesprzeć moją drogę do stawania się lepszym liderem. Od ponad 15 lat współpracuję z Romeo, ekspertem w dziedzinie budowania zespołów, przywództwa oraz analizy zachowań ludzi w organizacjach. Razem korzystamy z narzędzi, takich jak Extended DISC, które umożliwiają głębsze zrozumienie dynamik grupowych. Warsztaty, które prowadził dla moich zespołów Romeo, zawsze witane były z zainteresowaniem oraz prawdziwym entuzjazmem, a każdy z nich kreował mocne podwaliny pod efektywną współpracę i sprawiał, iż zespół był jeszcze mocniejszy i jeszcze lepiej się komunikował.

Rola lidera w ostatnich latach uległa znaczącej ewolucji, głównie z powodu szybkiego postępu technologicznego, globalizacji i zmieniających się oczekiwań społecznych, nawigując od tradycyjnego podejścia ukierunkowanego na wyniki i kontrolę do bardziej zorientowanego na ludzi, elastyczności, adaptację i holistyczne podejście do zarządzania.

Polecam tę książkę wszystkim osobom, które zarządzają zespołami, pracują w obszarze HR czy rozwoju ludzi, oraz studentom wszystkich kierunków związanych z zarządzaniem. Książka jest cennym źródłem inspiracji i wiedzy dla każdego, kto chce doskonalić swoje umiejętności zarządzania i rozwijać silne przywództwo. Pokazuje, jak podnosić kompetencje w dzisiejszym złożonym świecie biznesu, gdzie globalne zmiany, rosnące wyzwania i dynamiczne trendy w zarządzaniu wymagają ciągłego rozwoju i adaptacji.

Książka ta ma na celu nie tylko dostarczyć narzędzi i technik do radzenia sobie z tymi wyzwaniami, ale także inspirować do wykraczania poza schematy i kreowania unikalnych strategii i kultur organizacyjnych. Wierzę głęboko, że liderzy, liderki i działy HR odgrywają kluczową rolę w tworzeniu organizacji odnoszących sukcesy zarówno finansowe, jak i w zakresie jakości życia pracowników. Lektura tej książki oraz refleksja nad jej treścią z pewnością pomoże w pełnym wykorzystaniu potencjału i przekształceniu organizacji w miejsce, gdzie ludzie chcą pracować, rozwijać się i osiągać sukcesy.

Podczas lektury zachęcam do utrzymywania otwartego umysłu i gotowości do zmian. W świecie, gdzie zarządzanie i przywództwo ewoluują, elastyczność i adaptacja są kluczowe. Tylko wtedy będziemy w stanie zbudować organizacje przyszłości, które przyciągną i zatrzymają najlepszych pracowników oraz odniosą sukces w dynamicznym i konkurencyjnym świecie biznesu.

Sebastian Drzewiecki

autor podcastu Nowoczesnylider.pl,

współautor książki Lider wystarczająco dobry

VP & Country Manager Softserve

Wprowadzenie

Idea tej książki

Jesienią 1996 roku miałem zaszczyt zostać praktykantem w departamencie Human Resources w centrali firmy Harley-Davidson w Milwaukee przy legendarnej Juneau Avenue. Choć spędziłem tam tylko miesiąc, to miejsce i ten czas spowodowały, że zakochałem się zawodowo w dziedzinie zarządzania i rozwoju ludzi, wtedy modnie określanej jako zarządzanie zasobami ludzkimi. Odkładając na chwilę na bok temat nazwy tej dziedziny i jej ewolucji w czasie, chciałbym wspomnieć, że tym, co mnie ujęło w Harleyu, było podejście, w którym to człowiek był w centrum uwagi. Legendarne motocykle są projektowane, budowane, sprzedawane i serwisowane przez ludzi i jeśli o nich zadbamy, stworzymy im przestrzeń do bezpiecznej wymiany pomysłów, dobrą atmosferę, godne warunki pracy czy możliwość rozwoju, to firma będzie się stale rozwijać i generować wartość dla wszystkich swoich interesariuszy (słowo stakeholders poznałem właśnie tam).

Od tamtej pory minęło 27 lat, podczas których zbierałem kolejne doświadczenia w pracy z ludźmi w organizacjach m.in. jako pracownik uczelni, head hunter, konsultant i menedżer HR, przedsiębiorca, menedżer zespołu, trener i wykładowca oraz w mojej ulubionej roli Chief Inspiration Officer w firmie Extended Tools Polska.

Ta książka powstała z dwóch bardzo istotnych powodów:

po pierwsze, z mojej potrzeby podzielenia się tym doświadczeniem oraz w odpowiedzi na prośby moich klientów, współpracowników i studentów, którzy często zachęcali mnie do udokumentowania historii i przypadków, które wspólnie przeżyliśmy lub omawialiśmy na warsztatach;

po drugie, by dostarczyć liderom i liderkom, specjalistom i specjalistkom HR, trenerom i trenerkom, wykładowcom i wykładowczyniom oraz studentom i studentkom bardzo aktualnej praktycznej, odpowiadającej na najnowsze wyzwania wiedzy o zachowaniach ludzi w organizacji.

Książka ta składa się z ośmiu rozdziałów i jest podzielona na dwie główne części: część 1 – Człowiek i część 2 – Organizacja, zaś każdy rozdział zawiera opis co najmniej jednej prawdziwej historii z projektu, w którym uczestniczyłem. Historie są oparte na faktach, delikatnie zmodyfikowane dla zachowania poufności, większość z nich dotyczy realiów organizacji działających w Polsce i Europie Środkowej, choć nie oparłem się pokusie, by podzielić się wglądami z projektów na większą skalę.

Co odróżnia tę książkę od wielu innych w tej tematyce? Jest wiele bardzo wartościowych publikacji poruszających temat zarządzania ludźmi w organizacji, napisanych przez uznanych międzynarodowych ekspertów. Pozycje te opierają się często na sprawdzonych teoriach i modelach lub badaniach naukowych. Wyzwaniem jest przełożenie tych modeli na codzienną praktykę w naszych warunkach kulturowych. W tym materiale nie znajdziecie bardzo szczegółowej analizy badań naukowych czy weryfikacji ich źródeł. To nie jest pozycja naukowa, a raczej zbiór praktycznych doświadczeń. Prezentowane modele i teorie będą co do zasady zawierały pewne uproszczenia oraz sporą dozę subiektywizmu. Badania i dane, na które będę się powoływał, pewnie nie zawsze będą spełniać wysublimowane kryteria wymagane dla badań stricte naukowych, natomiast zostały zweryfikowane w praktyce i okazały się bardzo pomocne.

Wyróżnikiem tej książki, z założenia, ma być łatwość czytania, naturalny język oraz przede wszystkim humanistyczne podejście do zarządzania, którego w moim odczuciu w literaturze oraz praktyce biznesowej brakuje. Jest to też jedna z niewielu pozycji, która koncentrując się na zarządzaniu ludźmi ogólnie, ma też specjalistyczny rozdział o zachowaniach ludzi w dziale sprzedaży.

Kiedy w 1996 roku kończyłem praktyki w Milwaukee, na pożegnanie dostałem plakat ze zdjęciem górskiej drogi, mknącym po niej Harleyem i hasłem:

It is the road – not the destination – Liczy się droga, a nie tylko cel podróży.

To hasło towarzyszyło mi jako motto przez wiele lat, dziś jednak już w nie nie wierzę. Mam inne:

It is not the road, nor the destination, it’s the people, who you are travelling with – To nie droga ani cel podróży są ważne, ale ludzie, z którymi podróżujesz

* * *

Dziękuję wszystkim osobom, które przyczyniły się do powstania tej książki, szczególnie tym, które zgodziły się na opublikowanie w niej swoich opinii i komentarzy, ale także pozostającym w cieniu przyjaciołom, którzy udzielali mi rad i praktycznych wskazówek do udoskonalenia powstającego tekstu.

Rozdział 1. Co się zmieniło w obszarze zarządzania ludźmi w drugiej dekadzie XXI wieku?

Wiele teorii i modeli zarządzania ma bardzo uniwersalny charakter, jednak jeśli studiowaliście zarządzanie w latach 90. XX wieku lub nawet w pierwszej dekadzie XXI wieku, pewnie nie analizowaliście sytuacji, w których:

technologie rozwijają się w tempie wykładniczym,

coraz trudniej konkurować w oparciu o niskie koszty pracy, bo najprostsze czynności są automatyzowane lub eksportowane,

coraz więcej ról i stanowisk w organizacji to pracownicy wiedzy,

organizacje konkurują przede wszystkim poprzez innowacje i szybką adaptację do zmian,

zmiany demograficzne i kulturowe, gigantyczny rozwój mediów społecznościowych radykalnie zmieniły zasady gry na rynku pracy,

pomijając okresowe wahania koniunktury, dominującym zjawiskiem są deficyt specjalistów i walka o talenty, a przedstawiciele „nowych pokoleń” na rynku pracy mają znacząco odmienne od pracodawców oczekiwania,

globalne zagrożenie epidemiologiczne wywołuje m.in. konieczność zastosowania lockdownów oraz wymusza w ekspresowym tempie wdrożenie nowych modeli pracy: najpierw pracy z domu, później w trybie hybrydowym lub wymuszony powrót do biur,

nowe narzędzia do pracy online w niektórych branżach „uwolniły” pracowników od lokalnego rynku pracy, umożliwiły pracę skądkolwiek, a pracodawców zmusiły do konkurowania niemal z całym światem,

zjawiska od lat niespotykane w Europie: wojna, dwucyfrowa inflacja w połączeniu z wcześniejszymi zagrożeniami zdrowotnymi oraz presja generowana przez nieadekwatne do sytuacji praktyki zarządcze w firmach czy archaiczny model edukacji wywołują falę zniechęcenia czy wręcz epidemię depresji,

rozwój sztucznej inteligencji, aplikacje typu Chat GPT niemal z dnia na dzień wprowadzają kolejne zawirowania w biznesie i w społeczeństwie

Wszystkie te wymienione wyżej zjawiska realnie zmieniają zasady gry w organizacjach. Niektóre techniki i praktyki zarządzania ludźmi, których uczono nas w latach 90. ubiegłego wieku, całkowicie przestały działać, a wręcz stały się przeciwskuteczne. Postanowiłem pewne z tych zjawisk opisać nieco bardziej szczegółowo oraz z pomocą zaproszonych ekspertów poszukać odpowiedzi na pytanie o to, które z nich są najistotniejsze i jak na nie reagować.

Czy Great Resignation, Quiet Quitting etc. to modne buzzwordy, czy realne trendy?

TerminGreat Resignation został po raz pierwszy zastosowany przez profesora Anthony’ego Klotza z Texas A&M University i odnosił się do trendu na amerykańskim rynku pracy, w którym pracownicy masowo rezygnowali z pracy, m.in. sfrustrowani warunkami w firmach lub tym, jak zostali potraktowani w związku z pandemią i wywołanymi nią obostrzeniami. Czasy lockdownów i poważnego zagrożenia zdrowia stały się także okazją do przewartościowania swojego życia i kariery oraz podejmowania decyzji o radykalnych zmianach. Część analityków i komentatorów zaznacza, że dane statystyczne nie potwierdzają występowania tego trendu poza USA i że jest to tylko chwytliwe hasło, a nie realne zjawisko. Moje obserwacje jako konsultanta pracującego z organizacjami w Polsce i w Europie, dziesiątki wywiadów i sesji coachingowych z liderami skłaniają ku refleksji, by to pojęcie traktować szerzej, nie tylko jako trend ekonomiczny czy dane statystyczne, ale jako pewne zjawisko społeczne i realny problem biznesowy, z którym mierzymy się w naszych organizacjach tu i teraz.

W styczniu 2022 roku na comiesięcznym spotkaniu absolwentów IESE Business School w Polsce – menedżerów i menedżerek wysokiego szczebla z różnych organizacji – zapytałem uczestników o najważniejsze wyzwania biznesowe na ten rok. Ośmioro na dziesięcioro uczestników stwierdziło wtedy, że wyzwaniem nr 1 jest brak ludzi do pracy. Twierdzili, że nie są w stanie realizować projektów, bo mają wiele nieobsadzonych stanowisk w firmach.

Tę obserwację potwierdziły wyniki pogłębionego badania: „Great Unknown: zarządzanie ludźmi w dobie pandemii, nowych modeli pracy oraz Great Resignation”1. W tym badaniu, przeprowadzonym w pierwszej połowie 2022 roku, ponad 40% przedstawicieli HR dostrzegało problem rezygnacji z pracy w swoich organizacjach często lub bardzo często. Na poziomie menedżerów średniego szczebla to łącznie 28%, na poziomie zarządu – tylko lub aż 21%. Czy to duży odsetek, czy mały? Moim zdaniem to dość istotne liczby potwierdzające istnienie zjawiska rezygnacji, choć w polskich warunkach może nie aż tak „wielkiej”. W moim odczuciu polski rynek pracy nie jest aż tak elastyczny jak amerykański, a pracownicy nie są aż tak mobilni i skłonni do zmian.

A może jednak Quiet Quitting? W Polsce praktykowaliśmy Quiet Quitting zanim stało się modne

Quiet Quitting (ciche rezygnowanie) nie polega na całkowitej rezygnacji z pracy. Zjawisko to oznacza wyrzeczenie się pewnego kultu pracy, który zakorzenił się w społeczeństwie.

Trend ten został wypromowany przez użytkowników TikToka, w szczególności w Chinach i Stanach Zjednoczonych.

Quiet Quitting to niejako całkowita rezygnacja z przekonania, że praca jest najważniejszą wartością w życiu. Tak zwane ciche rezygnowanie polega na wycofywaniu się z ambicji wykraczających poza podstawowe obowiązki pracy. Osoby wyznające ten trend zaczynają stawiać granice w środowisku zawodowym. W Quiet Quitting chodzi o to, by przestać angażować się emocjonalnie w pracę. By uświadomić sobie, że poza pracą istnieje życie prywatne, o które należy dbać.

Już w czasach PRL i na początku gospodarki wolnorynkowej swoją popularność miało powiedzenie: „Pracodawca udaje, że płaci, a pracownicy udają, że pracują”. Oczywiście dzisiaj rozumiemy już, że motywacja i zaangażowanie nie zależą tylko i wyłącznie od wynagrodzenia, a wręcz przeciwnie – u wysoko opłacanych specjalistów ten związek może być znikomy. Żarty żartami, jednak problem ogólnego zniechęcenia i obniżonej motywacji jest od wielu miesięcy dostrzegany w firmach także w Polsce. Jeden z ciekawych wątków cytowanego wcześniej badania „The Great Unknown. Zarządzanie ludźmi w dobie pandemii, nowych modeli pracy oraz Great Resignation” pokazuje, że 61% z 200 ankietowanych liderów/liderek HR wskazało zniechęcenie i obniżoną motywację jako częste lub bardzo częste zjawisko.

Z kolei badanie przeprowadzone w 2023 roku w ramach kampanii „Bliżej siebie” pokazało, że 41% pracowników i 31% pracodawców czuje się przeciążonych emocjonalnie2.

Dlaczego tak się dzieje? Jak pracować z ludźmi, żeby przeciwdziałać tym negatywnym zjawiskom?

Na te pytania postaram się odpowiedzieć w kolejnych rozdziałach tej książki, jednak dla niecierpliwych Czytelników zamieszczam niżej dla inspiracji listę czynników, które mają bardzo pozytywny wpływ ma motywację i zaangażowanie ludzi w firmie. Może warto spojrzeć na nią jak na tzw. checklistę i przedyskutować ze współpracownikami lub decydentami w swojej organizacji, jak bardzo jesteśmy zaawansowani lub czy mamy wdrożone inicjatywy wspierające te zagadnienia.

Czy nasza organizacja to:

zdrowa kultura organizacyjna,

atrakcyjna misja/wyższe cele i wartości organizacji, z którym mogę/chcę się identyfikować,

kultura dialogu: zainteresowanie opiniami pracowników, regularne szczere rozmowy 1:1 na linii przełożony – podwładny,

motywujący szefowie i szefowe, dający autonomię i przestrzeń do działania oraz regularnie doceniający nasze osiągnięcia,

klarowne cele i zadania,

dobra atmosfera i praca zespołowa,

bezpieczeństwo psychologiczne (brak potrzeby udawania kogoś innego, brak obaw przy prezentowaniu szczerych opinii),

zindywidualizowane podejście do pracowników, dopasowywanie zadań/ról do indywidualnych talentów i predyspozycji osób,

oferowanie możliwości rozwoju, planowanie działań rozwojowych w oparciu o te mocne strony/talenty pracowników,

nowoczesne narzędzia pracy, elastyczne modele pracy, możliwość kształtowania swojego zakresu obowiązków (job crafting),

świadome i prawdziwe dbanie o dobrostan/wellbeing pracowników – np. szacunek dla czasu na odpoczynek, możliwość bycia totalnie offline poza godzinami pracy czy na urlopie lub elastyczność godzin pracy.

Jeśli spotykasz się z podobnymi wyzwaniami co wyżej wymienione lub nie wszystkie elementy z powyższej listy są przedmiotem uwagi w Twojej firmie, to zapraszam do lektury kolejnych rozdziałów tej książki, obiecuję sporą dawkę inspiracji!

Inni o trendach

By pokazać zmieniającą się rzeczywistość w organizacjach, w których funkcjonujemy, poprosiłem kilkoro doświadczonych liderek/ekspertek i liderów/ekspertów o odpowiedź na dwa pytania:

1. Co się istotnie zmieniło w potrzebach i zachowaniach ludzi w firmach/organizacjach w ciągu ostatnich kilku lat w obliczu rewolucji cyfrowej, zmian pokoleniowych, pandemii i nowych modeli pracy?

2. Na co powinni zwracać szczególną uwagę liderzy i liderki w relacjach ze swoimi współpracownikami w obecnych czasach, jeśli zależy im na zaangażowanym zespole?

Niżej cytuję ich wypowiedzi.

Przemek Gdański, CEO of BNP Paribas Bank Polska S.A. & Head Territory for BNP Paribas in Poland

Coraz wyraźniej widać, że pracownicy potrzebują widzieć w tym, co robią, szerszy kontekst i głębszy sens. Oczekują, że pracodawca nie tylko zapewni im odpowiednie warunki pracy, ale wskaże purpose, czyli cel inny niż stricte ekonomiczny, którego realizacja przekłada się na pozytywne zmiany w otaczającej rzeczywistości. Znaczenia nabierają też wartości, którymi kieruje się firma, podejście do kwestii środowiskowych, różnorodności czy wreszcie równości płci.

Szczególnie po pandemii Covid-19 ważna stała się elastyczność, jeśli chodzi o pracę zdalną. Dla wielu jest to niemal krytyczny warunek, aby związać się z danym pracodawcą i z nim na dłużej pozostać.

Wśród najmłodszych pokoleń, które wkraczają na rynek pracy, widać też bardziej umiarkowany zapał do spędzania długich godzin w pracy i wyraźne dążenie do zachowania work–life balance. Możliwość realizacja pasji i zainteresowań wydaje się często ważniejsza od metodycznego i zaangażowanego rozwijania kariery. Mniejsze są przywiązanie i lojalność wobec pracodawcy, a zwiększona gotowość do częstszych niż kiedyś zmian pracy. W dzisiejszych czasach sprzyja temu rynek, który stał się dużo łatwiejszy dla poszukujących niż dla pracodawców.

Czasy oderwanych od swoich ludzi i noszących głowę w chmurach prezesów bezpowrotnie minęły. Dziś lider powinien być z ludźmi i dla ludzi, być dla nich dostępny i gotowym dawać wsparcie. Jedną z kluczowych kompetencji jest empowering others. Stwarzanie innym warunków do rozwoju, podejmowania decyzji, poszukiwania innowacyjnych pomysłów czy brania odpowiedzialności jest kluczowe zarówno dla rozwoju firmy, jak i budowania zaangażowania i lojalności pracowników.

Ostatnie lata przyniosły szereg zdarzeń o ogromnym wpływie na rzeczywistość, których nie sposób było przewidzieć. Ci liderzy, którzy potrafili błyskawicznie zmobilizować swoje organizacje, zareagować odważnie i zwinnie, potrafili sprostać nieznanym wcześniej wyzwaniom. Ci, którzy w sytuacjach krytycznych (takich jak pandemia czy wybuch wojny w Ukrainie) byli w pełni skoncentrowani na ludziach – klientach, pracownikach i partnerach biznesowych – dodatkowo wzmocnili kulturę swojej organizacji, jak również jej odporność na nowe wyzwania, które mogą pojawić się w przyszłości.

Dominika Bettman, General Manager, Microsoft Poland

Od kilku lat obserwujemy wykładniczo postępujące zmiany w środowisku pracy, a co za tym idzie – w potrzebach i zachowaniach zarówno pracowników, jak i liderów. (R)ewolucja cyfrowa zainicjowała zapotrzebowanie na kompetencje cyfrowe na niespotykaną dotąd skalę – każda działająca dziś na rynku firma, w każdej branży, stała się organizacją w pewnym sensie technologiczną. Oczywiście w tym nowym, zdigitalizowanym środowisku jeszcze bardziej istotne stały się tzw. miękkie kompetencje, które również ewoluowały. W erze automatyzacji kluczowe są cechy typowo humanistyczne, jak empatia, budowanie relacji, zdolność adaptacji i uczenia się (oraz oduczania się rzeczy niepotrzebnych!), komunikacja (interpersonalna, ale i ta maszyna – człowiek) czy kreatywne rozwiązywanie problemów.

Nie tylko pracujemy coraz częściej przy pomocy innowacyjnych narzędzi cyfrowych, ale także model pracy uległ kompletnemu przewartościowaniu. Zdalne i hybrydowe tryby pracy wymagają od nas samodyscypliny, elastyczności i współpracy na odległość z rozproszonymi i bardziej zróżnicowanymi zespołami, czego podstawą jest przede wszystkim wzajemne zaufanie. Poza tym na rynek weszło pokolenie Z, którego postawa rzuca na koncept pracy zupełnie nowe światło. Większy nacisk kładziemy dziś na równowagę między życiem zawodowym i prywatnym, dobrostan ludzi oraz wyższe cele, którym nasza praca ma służyć. Wymusza to na firmach większą uważność na zrównoważone strategie biznesowe, spójność z głoszonymi wartościami i transparentność, bo dzięki demokratyzacji wiedzy poprzez nowe technologie dostęp do informacji stał się prostszy niż kiedykolwiek.

W czasach postępującej technologizacji liderki i liderzy muszą wykształcić przede wszystkim dwie kluczowe cechy: tzw. cyfrowy mindset (czyli akceptację nowej rzeczywistości, w której ludzie funkcjonują ramię w ramię z technologiami) oraz umiejętność pozostania człowiekiem w tej relacji.

Aby budować usatysfakcjonowane i zaangażowane zespoły, osoby zarządzające ludźmi powinny skupić się na nowych wyzwaniach stojących przed pracownikami. Przede wszystkim muszą być uważne i empatyczne, zrozumieć, że zachodzące w ich organizacjach i na świecie rewolucyjne zmiany mogą mieć różny wpływ na ludzi. Praca zdalna i hybrydowa, przegrupowanie priorytetów, nowe paradygmaty, struktury i strategie firm, coraz większa rola technologii w zawodowej codzienności – to wszystko nie u każdego wywołuje intuicyjne zaciekawienie i motywację. Bywa, że presja i tempo zmian przytłaczają, budzą obawy i pytania, a nierzadko wręcz wywołują osobiste kryzysy i zakłócenia w funkcjonowaniu zespołów. Kluczowe w tej sytuacji jest regularne i transparentne komunikowanie się, dostarczanie bieżących informacji oraz przedstawianie jasnych celów i oczekiwań. Długofalowo bardzo ważne jest zaś inwestowanie w rozwój umiejętności zespołu, dbanie o ich dobrostan oraz budowanie poczucia przynależności do organizacji i współodpowiedzialności za nią.

Wszystko to wymaga od liderów ogromnego zaangażowania, uważności, zdolności do ciągłej nauki i adaptacji do zmian, zrozumienia i ludzi, i technologii oraz symbiotycznego łączenia ich w hybrydowej rzeczywistości.

Waldemar Olbryk, prezes zarządu, Archicom S.A.

Umiejętności społeczne zajęły właściwe sobie miejsce. Kiedyś mówiliśmy, że to ważne, a dziś zaczynamy traktować empatię jak supermoc. Z jednej strony trendy, pomysły uważane za eksperymenty przeszły do tzw. mainstreamu (praca hybrydowa, inteligencja cyfrowa, wellbeing, digital nomad, adaptowalność) lub są co najmniej akceptowalne. UX (user experience) i EX (employee experience) wkroczyły do każdej z branż, a to według mnie dopiero początek

W relacji z zespołem postawiłbym m.in. na prostotę przekazu, spójność, odwagę do działania w długiej perspektywie, z jednoczesną celebracją małych sukcesów, oraz budowanie zespołu w oparciu o zaufanie. Pewnie dorzuciłbym do tego jakościową informację zwrotną, a może nawet tzw. feedforward udzielany „tu i teraz” w atmosferze bezpieczeństwa z nastawieniem na ciągłą naukę i poprawę. Pewnie tego sporo, ale nawet jedna mała korekta jest warta dyscypliny we wdrożeniu. Na myśl przychodzi mi cytat z Patti Smith: „make your conversations trasformational not only transactional”. To wymaga zaangażowania, czasu i zrozumienia, że dobre wyniki osiąga się przez dobre zachowania lub korektę tych, które uznamy za niewłaściwe.

Marta Florczak, Chief Human Resources Officer, Board Member, Lidl Polska

Ostatnie lata przyniosły wiele zmian na rynku pracy – praca hybrydowa, która wcześniej była niemożliwa, stała się faktem, pracownicy otwarcie mówią o zachowaniu równowagi między życiem prywatnym i zawodowym, tym bardziej w obliczu cyfryzacji i ciągłej dostępności. Coraz większą uwagę przywiązujemy do kwestii zrównoważonego rozwoju, ochrony środowiska oraz wizerunku marki na rynku, jakimi wartościami się kieruje. To jest ważne dla młodego pokolenia wchodzącego na rynek pracy, identyfikacja z wartościami firmy, do której aplikują. Ludzie w organizacjach otwarcie komunikują swoje oczekiwania i potrzeby, wymagają od firm etycznego postępowania w biznesie i nie chcą być utożsamiani z firmami, które tych zasad nie przestrzegają. Zauważamy chęć wyrażania swoich poglądów oraz akceptację różnorodności, która przejawia się w różnej postaci, ale przede wszystkim przez inkluzywność i brak wykluczenia jakiejkolwiek grupy.

Myślę, że każdy lider/liderka musi zwracać uwagę na akceptację różnorodności, różnych poglądów, postaw społecznych, poglądów i dać możliwość ich wyrażania. Niezmiennie chodzi o szacunek do drugiego człowieka, ale też większe zainteresowanie drugim człowiekiem, jego potrzebami, nie wystarczy już samo „co u Ciebie słychać?”. Kolejnym aspektem, który zauważam, jest poczucie wpływu i sprawczości – obecnie ogromnie ważne. Pracownicy chcą mieć wpływ na funkcjonowanie firmy poprzez realizowane projekty, chcą czuć się docenieni. I autentyczność lidera/liderki – przeszliśmy podobną drogę, dobrze umieć się tym podzielić, ale też być otwartym cały czas na naukę, bo nasi współpracownicy mogą też nas wiele nauczyć. Pamiętajmy, że zaangażowany zespół buduje się przez cały czas, to jest ciągła uwaga, praca i koncentracja na drugim człowieku. To celebracja sukcesów, ale też wyciąganie wniosków z potknięć i porażek.

Prof. Cezary Wójcik, Founding Director, Center for Leadership

Zmieniła się istotnie relacja władzy i związane z tym oczekiwania. Formalna pozycja jest znacznie bardziej krucha i wymaga silniejszego uwzględniania oczekiwań osób podrzędnych.

Liderzy i liderki powinni faktycznie podejmować akty przywództwa, a nie tylko wypełniać oczekiwania istniejące w systemie organizacyjnym.

Mirela Kik, HR Director, ZF Group

W ostatnich latach zaczęło występować u nas zjawisko znane w innych krajach europejskich od lat, to znaczy w naszych firmach zaczęły współistnieć cztery pokolenia pracowników. Powoduje to potężne wyzwania w zakresie organizacji pracy i budowania zaangażowania, szczególnie dla menedżerów, którzy zarządzają takimi wielopokoleniowymi zespołami. Rośnie oczekiwanie pracowników, że będą traktowani indywidualnie, z troską i empatią, ale także czułością, o której mówiła sama Olga Tokarczuk. Ogromnego znaczenia nabiera szeroko rozumiana elastyczność pracy, w tym także spoza biura, transparentność w komunikacji, troska o środowisko naturalne, a także potrzeba zachowania balansu pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Cechą, której posiadanie będzie w mojej ocenie niezwykle ważne w przyszłości, jest pokora, rozumiana jako świadomość i czasem akceptacja naszych własnych ograniczeń. W zakresie kompetencji cyfrowych będziemy musieli zmierzyć się z faktem, że staż pracy może nie być wyznacznikiem posiadanych kompetencji. Wręcz przeciwnie – czasem brak doświadczenia w jakieś dziedzinie może otwierać drogę do niezwykłej innowacyjności.

Skuteczny lider w naszych czasach powinien się orientować w sytuacji zarówno zawodowej, jak i osobistej swoich podwładnych. Powinien wiedzieć, kto chce pracować w nadgodzinach, a kto nie, kogo motywują wyjścia integracyjne, a dla kogo są udręką, kto ma aspiracje związane z awansem, a kto chciałby pracować dłużej na jednym stanowisku. Obecnie oczekuje się od pracowników, że sami wezmą odpowiedzialność za swoją karierę zawodową, ale jednak wskazówki od przełożonego są bezcenne, zwłaszcza gdy chodzi o przybliżenie informacji o tym, jakie możliwości oferuje dana organizacja. Nowoczesny lider musi rozumieć praktyczne zastosowanie haseł związanych z różnorodnością i włączeniem (diversity & inclusion) i dawać przestrzeń na samodzielność. Na pewno także bardzo pożądana jest umiejętność budowania relacji opartych na partnerstwie, a nie na władzy hierarchicznej.

Sebastian Drzewiecki, VP, Country Manager, Softserve, Nowoczesnylider.pl

Rewolucja cyfrowa spowodowała znaczący wzrost znaczenia technologii w miejscu pracy. Firmy muszą dostosować się do coraz bardziej cyfrowego środowiska, co wpływa na potrzeby związane z umiejętnościami cyfrowymi, takie jak umiejętność obsługi narzędzi online, programowania czy analizy danych. W miejscach pracy obecne są teraz różne pokolenia, od baby boomers po pokolenie Z. Każde z tych pokoleń ma inne oczekiwania i preferencje dotyczące pracy, co wymaga elastyczności w zakresie kultury organizacyjnej, stylów zarządzania i form komunikacji. Klienci i pracownicy coraz częściej oczekują, że firmy będą działać w sposób zrównoważony i społecznie odpowiedzialny. To wpłynęło na strategie biznesowe i wartości organizacji. Ludzie oczekują coraz większej personalizacji swoich ścieżek kariery i możliwości ciągłego rozwoju zawodowego. Firmy muszą dostarczać różnorodne możliwości rozwoju, aby zatrzymać talent i zwiększyć zaangażowanie pracowników.

Rozwinięcie zdolności do