Projektowanie sukcesu. Osobiste opowieści o zarządzaniu projektami - Bartosz Obermüller - ebook

Projektowanie sukcesu. Osobiste opowieści o zarządzaniu projektami ebook

Bartosz Obermüller

0,0
174,00 zł

-50%
Zbieraj punkty w Klubie Mola Książkowego i kupuj ebooki, audiobooki oraz książki papierowe do 50% taniej.
Dowiedz się więcej.
Opis

Zapraszamy do lektury książki "Projektowanie sukcesu. Osobiste opowieści o zarządzaniu projektami" autorstwa doświadczonego menadżera projektów, który przez ponad 20 lat prowadził własną firmę w polskich realiach. Ta fascynująca książka to owoc jego wieloletnich doświadczeń i wiedzy zgromadzonej podczas kierowania projektami w obszarze technologii i rynku IT.

Spis treści tej książki jest bogaty i zróżnicowany. Autor skupia się na kluczowych aspektach zarządzania projektami, a także zagłębia się w obszary, które często bywają pomijane w literaturze branżowej. Dzięki jego osobistym opowieściom oraz przykładom praktycznym czytelnik otrzymuje unikalną perspektywę na zarządzanie projektami.

Autor prezentuje wiele cennych tematów, takich jak kamienie milowe w projekcie, różnice między projektem a procesem, metodyki prowadzenia projektów, czy narzędzia takie jak Agile, Scrum, Kanban i Metoda Ścieżki Krytycznej. Książka również kładzie nacisk na zarządzanie ryzykiem, kontrolę postępu projektu, skuteczne zakończenie projektu, komunikację, rozwiązywanie konfliktów w zespole projektowym oraz przywództwo w zarządzaniu projektami.

To nie tylko teoria, ale również praktyka. Autor opowiada historie i przykłady, które ilustrują omawiane zagadnienia, dostarczając czytelnikowi realnych sytuacji, z jakimi może się spotkać w swoim własnym zespole projektowym.

Książka "Projektowanie sukcesu. Osobiste opowieści o zarządzaniu projektami" to niezbędne źródło wiedzy dla każdego, kto chce pogłębić swoją wiedzę na temat zarządzania projektami. Niezależnie od tego, czy jesteś doświadczonym menadżerem projektów, czy dopiero zaczynasz swoją karierę w tej dziedzinie, ta książka pomoże Ci zdobyć cenne umiejętności i przygotować się na wyzwania, które mogą Cię spotkać w trakcie prowadzenia projektów.

W książce znajdziesz następujące rozdziały:

Czym jest Projekt?

Kamienie milowe w projekcie

Projekt a proces: podobieństwa i różnice

Projekt: początek, koniec, ramy czasowe

Trójkąt projektu

Metodyki prowadzenia projektów

Agile i Scrum w zarządzaniu projektami

Kanban: Doskonałe narzędzie do śledzenia i zarządzania zadaniami

Wyprzedź problemy, osiągnij sukces: Metoda Ścieżki Krytycznej

Potęga wizualizacji: Wykres Gantta jako mapa projektu

Od idei do realizacji: Jak opracować Plan projektu, który działa

Identyfikowanie i zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie zmianami w projekcie

Kontrola postępu projektu: klucz do sukcesu

Co oznacza skuteczne zakończenie projektu

Zasoby w projekcie

Komunikacja

Strategie rozwiązywania konfliktów w zespole projektowym

Przywództwo w zarządzaniu projektami

Biznesowe metamorfozy: Inspirujące historie optymalizacji

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi lub dowolnej aplikacji obsługującej format:

EPUB
PDF

Liczba stron: 110

Oceny
0,0
0
0
0
0
0
Więcej informacji
Więcej informacji
Legimi nie weryfikuje, czy opinie pochodzą od konsumentów, którzy nabyli lub czytali/słuchali daną pozycję, ale usuwa fałszywe opinie, jeśli je wykryje.



SPIS TREŚCI

O au­to­rze

Wstęp

Czym jest pro­jekt

Ka­mie­nie mi­lo­we w pro­jek­cie

Pro­jekt a pro­ces: po­do­bie­ństwa i ró­żni­ce

Pro­jekt: po­czątek, ko­niec, ra­my cza­so­we

Trój­kąt pro­jek­tu

Me­to­dy­ki pro­wa­dze­nia pro­jek­tów

Agi­le i Scrum w za­rządza­niu pro­jek­ta­mi

Kan­ban: Do­sko­na­łe na­rzędzie do śle­dze­nia i za­rządza­nia za­da­nia­mi

Wy­prze­dź pro­ble­my, osi­ągnij suk­ces: Me­to­da Ście­żki Kry­tycz­nej

Po­tęga wi­zu­ali­za­cji: Wy­kres Gant­ta ja­ko ma­pa pro­jek­tu

Od idei do re­ali­za­cji: Jak opra­co­wać Plan pro­jek­tu, któ­ry dzia­ła

Iden­ty­fi­ko­wa­nie i za­rządza­nie ry­zy­kiem

Za­rządza­nie zmia­na­mi w pro­jek­cie

Kon­tro­la po­stępu pro­jek­tu: klucz do suk­ce­su

Co ozna­cza sku­tecz­ne za­ko­ńcze­nie pro­jek­tu

Za­so­by w pro­jek­cie

Ko­mu­ni­ka­cja

Stra­te­gie roz­wi­ązy­wa­nia kon­flik­tów w ze­spo­le pro­jek­to­wym

Przy­wódz­two w za­rządza­niu pro­jek­ta­mi

Biz­ne­so­we me­ta­mor­fo­zy: In­spi­ru­jące hi­sto­rie opty­ma­li­za­cji

Za­ko­ńcze­nie

Au­tor: Bar­tosz Obe­r­mül­ler
ISBN: 978-83-969316-2-7 Wy­da­nie I, To­ruń 2023
Kon­takt: Bar­tosz Obe­r­mül­ler ul. Chro­bre­go 95 
87-100 To­ruń
kon­takt@obe­r­mul­ler.pl www.obe­r­mul­ler.pl
Co­py­ri­ght ©: Bar­tosz Obe­r­mül­ler, 2023
O au­to­rze
Na­zy­wam się Bar­tosz Obe­r­mül­ler. Od po­nad 20 lat opty­ma­li­zu­ję pro­ce­sy w przed­si­ębior­stwach i re­ali­zu­ję in­no­wa­cyj­ne pro­jek­ty in­for­ma­tycz­ne. Wraz z ze­spo­łem do­star­czam fir­mom szy­te na mia­rę roz­wi­ąza­nia in­for­ma­tycz­ne. Od pew­ne­go cza­su pro­wa­dzę blo­ga pod ad­re­sem obe­r­mul­ler.pl. Na mo­im blo­gu opo­wia­dam o pro­wa­dze­niu biz­ne­su, re­ali­za­cji pro­jek­tów i o za­gad­nie­niach tech­no­lo­gicz­nych. Sta­ram się w pro­stych sło­wach mó­wić o rze­czach obiek­tyw­nie trud­nych. Do zo­ba­cze­nia na obe­r­mul­ler.pl.
Wstęp
Przez kil­ka ostat­nich lat no­si­łem się z za­mia­rem spi­sa­nia swo­ich do­świad­czeń, któ­rych przez po­nad 20 lat pro­wa­dze­nia fir­my w pol­skich re­aliach ze­bra­ło się ca­łkiem spo­ro. Po­sta­no­wi­łem pro­wa­dzić blo­ga, w któ­rym będę się dzie­lił swo­ją wie­dzą z jed­nej stro­ny, ale swo­im do­świad­cze­niem – z dru­giej. Będę pi­sał mo­żli­wie naj­bar­dziej przy­stęp­nym języ­kiem o te­ma­tach, któ­re są re­la­tyw­nie trud­ne. Sku­pię się na za­gad­nie­niach, w któ­rych się spe­cja­li­zu­ję i w któ­rych od lat pro­wa­dzę swój biz­nes – na pro­wa­dze­niu pro­jek­tów, tech­no­lo­gii i ryn­ku IT. Mój blog to miej­sce, gdzie po­ka­zu­ję w su­biek­tyw­nym świe­tle i przez pry­zmat mo­ich do­świad­czeń za­gad­nie­nia, któ­re w li­te­ra­tu­rze zo­sta­ły już wie­lo­krot­nie opi­sa­ne, zde­fi­nio­wa­ne i nie­mal ro­ze­bra­ne na części pierw­sze. O de­fi­ni­cjach prze­czy­tać mo­żna w ty­si­ącu pod­ręcz­ni­ków. Ja po­ka­zu­ję za­gad­nie­nia w spo­sób, któ­ry wy­ni­ka z mo­ich do­świad­czeń. Opo­wia­dam hi­sto­rie, któ­re ilu­stru­ją wie­le z tych za­gad­nień, a któ­re wy­da­rzy­ły się na­praw­dę. Często wpro­wa­dza­jąc dy­so­nans po­mi­ędzy teo­rią z ksi­ążek, a prak­ty­ką te­go, co po­ka­zu­je ry­nek, co ro­bią lu­dzie i jak się za­cho­wu­ją w re­al­nym świe­cie. Bo to z ta­ki­mi sy­tu­acja­mi mu­si so­bie ra­dzić w re­al­nym świe­cie me­na­dżer, ta­kie pro­ble­my roz­wi­ązy­wać i sta­wiać im czo­ła. Dla­te­go war­to, by po­znał re­al­ne sy­tu­acje, za­nim sta­nie z ni­mi twa­rzą w twarz w swo­im ze­spo­le pro­jek­to­wym.
W efek­cie, ni­niej­sze opra­co­wa­nie jest ma­te­ria­łem, któ­ry zo­stał ze­bra­ny i opra­co­wa­ny na pod­sta­wie tre­ści opu­bli­ko­wa­nych na blo­gu. Nie jest to wier­na ko­pia ma­te­ria­łów tam pu­bli­ko­wa­nych, co wi­ęcej – nie za­wie­ra opi­su wszyst­kich po­ru­sza­nych na nim za­gad­nień i te­ma­tów. Jest jed­nak in­spi­ro­wa­ny je­go za­war­to­ścią i za­kre­sem te­ma­tów, ja­kie przez po­nad rok by­ły na nim pu­bli­ko­wa­ne. Je­śli wi­ęc, Dro­gi Czy­tel­ni­ku, za­mie­rzasz roz­sze­rzyć za­kres swo­jej wie­dzy i spoj­rze­nie na za­gad­nie­nia zwi­ąza­ne z za­rządza­niem pro­jek­ta­mi… ale ta­kże na za­gad­nie­nia z po­gra­ni­cza biz­ne­su, tech­no­lo­gii, ko­mu­ni­ka­cji, mar­ke­tin­gu i aspek­tów praw­nych – za­pra­szam do od­na­le­zie­nia blo­ga w sie­ci i za­po­zna­nia się z pu­bli­ko­wa­ny­mi tam ma­te­ria­ła­mi. Aby uła­twić Ci od­na­le­zie­nie tre­ści, któ­re z pew­no­ścią Cię za­in­te­re­su­ją – użyj ko­du QR, któ­ry znaj­du­je się obok. Ze­ska­nuj go swo­im smart­fo­nem i daj się prze­nie­ść bez­po­śred­nio na ła­my blo­ga. Tym­cza­sem, za­pra­szam do lek­tu­ry ni­niej­sze­go opra­co­wa­nia – mam na­dzie­ję, że je­go za­war­to­ść przy­nie­sie Ci wie­le ra­do­ści, ale na­de wszyst­ko spo­rą daw­kę wie­dzy i po­mo­że w nie­da­le­kiej przy­szło­ści sta­wić czo­ła re­al­nym sy­tu­acjom, ja­kie czy­ha­ją na Cie­bie w trak­cie pro­wa­dze­nia Two­ich wła­snych pro­jek­tów.
Czym jest pro­jekt
Za­cznij­my od krót­kiej de­fi­ni­cji, któ­ra przy­bli­ży nam nie­co za­gad­nie­nie. Pro­jekt to przed­si­ęw­zi­ęcie, któ­re cha­rak­te­ry­zu­je się okre­ślo­nym cza­sem trwa­nia, po­sia­da okre­ślo­ny po­czątek i ko­niec, a ce­lem je­go ist­nie­nia jest wy­two­rze­nie uni­ka­to­we­go pro­duk­tu lub usłu­gi. W pro­jek­cie cha­rak­te­ry­stycz­ne jest też to, że je­go de­ta­le są do­pre­cy­zo­wy­wa­ne w trak­cie je­go re­ali­za­cji.
Pro­jek­ty zwy­kle są po­dzie­lo­ne na mniej­sze części - za­da­nia, któ­re nie są, lub są ze so­bą po­wi­ąza­ne, na­stępu­ją jed­no po dru­gim, lub zde­fi­nio­wa­ne są jed­no­cze­śnie. Na­le­ży mieć świa­do­mo­ść, że w za­le­żno­ści od pro­jek­tu i za­kre­su prac, cza­sem za­da­nia mu­szą na­stępo­wać jed­no po dru­gim, a w in­nym przy­pad­ku nie ma zna­cze­nia, któ­re za­da­nie zo­sta­nie wy­ko­na­ne pierw­sze.
Wy­obra­źmy so­bie pro­jekt do­ty­czący bu­do­wy do­mu w kla­sycz­nej tech­no­lo­gii. Na­tu­ral­nym jest, że naj­pierw trze­ba wy­ko­nać fun­da­men­ty, na­stęp­nie ścia­ny, a po­tem dach. Nie da się te­go zro­bić w in­nej ko­lej­no­ści. W no­men­kla­tu­rze za­rządza­nia pro­jek­ta­mi wpro­wa­dzo­no po­jęcia na­stęp­nik i po­przed­nik, aby opi­sać ta­kie za­da­nia, któ­rych re­ali­za­cja ści­śle za­le­ży od efek­tu re­ali­za­cji in­ne­go za­da­nia, lub wpły­wa na in­ne za­da­nie. W na­szym przy­kła­dzie za­da­nie wy­ko­na­nia fun­da­men­tów będzie po­przed­ni­kiem dla mu­ro­wa­nia ścian, za­da­nie bu­do­wy da­chu - na­stęp­ni­kiem dla mu­ro­wa­nia ścian. Na­stęp­nik mo­że być za­pla­no­wa­ny nie­zwłocz­nie po za­ko­ńcze­niu swo­je­go po­przed­ni­ka, ale często wy­stępu­ją sy­tu­acje, gdy nie­zbęd­ne jest od­cze­ka­nie ja­kie­goś cza­su, za­nim zo­sta­nie pod­jęta re­ali­za­cja za­da­nia na­stęp­ni­ka. I znów, od­no­sząc się do na­sze­go przy­kła­du, mu­ro­wa­nie ścian za­raz po za­la­niu fun­da­men­tów będzie kiep­skim po­my­słem - ko­niecz­ne jest za­cho­wa­nie tzw. prze­rwy tech­no­lo­gicz­nej na wy­schni­ęcie za­pra­wy i na­bra­nie przez fun­da­ment od­po­wied­niej wy­trzy­ma­ło­ści. Mu­si­my wi­ęc za­ło­żyć, że po za­ko­ńcze­niu za­da­nia zwi­ąza­ne­go z wy­ko­na­niem fun­da­men­tów, pod­jęcie prac nad mu­ro­wa­niem ścian jest mo­żli­we po (przy­kła­do­wo) 7 dniach od wy­ko­ny­wa­nia fun­da­men­tów.
Z dru­giej stro­ny w pro­jek­tach ist­nie­ją za­da­nia, któ­re nie są ze so­bą po­wi­ąza­ne i ich re­ali­za­cja jest ko­niecz­na, ale ko­lej­no­ść wy­ko­na­nia - bez zna­cze­nia. W na­szym przy­kła­dzie, zwi­ąza­nym z bu­do­wą do­mu, za­da­nie po­le­ga­jące na mon­ta­żu gniaz­dek elek­trycz­nych mo­że być re­ali­zo­wa­ne nie­za­le­żnie od za­da­nia do­ty­czące­go tzw. bia­łe­go mon­ta­żu (umy­wal­ki, to­a­le­ty, itp.). Oba te za­da­nia są ko­niecz­ne do wy­ko­na­nia, ale to czy naj­pierw swo­ją pra­cę wy­ko­na eki­pa hy­drau­li­ków czy elek­try­ków - jest (po­za sy­tu­acja­mi wy­jąt­ko­wy­mi, któ­rych nie chcę tu roz­pa­try­wać) zu­pe­łnie obo­jęt­ne. Oczy­wi­ście - do wy­ko­na­nia tych za­dań ko­niecz­ne jest uprzed­nie wy­ko­na­nie ścian, in­sta­la­cji i in­nych ele­men­tów, ale wza­jem­na za­le­żno­ść obu po­wy­ższych za­dań - nie wy­stępu­je.
Isto­tą ta­kich ści­śle po­wi­ąza­nych za­dań jest to, że zmia­na ter­mi­nu re­ali­za­cji jed­ne­go z tych za­dań im­pli­ku­je ko­niecz­no­ść zmia­ny ter­mi­nu za­dań po­zo­sta­łych. Zna­ne są po­wszech­nie sy­tu­acje, gdy np. brak do­stęp­no­ści ja­kie­goś ma­te­ria­łu po­wo­du­je ko­niecz­no­ść opó­źnie­nia wy­ko­na­nia ja­kie­goś za­da­nia (eta­pu prac), a w kon­se­kwen­cji za­trzy­ma­nie ca­łej se­rii za­le­żnych od te­go eta­pu za­dań.
Po­wo­dów ta­kich zmian w har­mo­no­gra­mie pro­jek­tu mo­że być ca­ła ma­sa, ale na­le­ży mieć świa­do­mo­ść, że w przy­pad­ku za­dań po­wi­ąza­nych na­wet nie­wiel­ka zmia­na w ter­mi­nie re­ali­za­cji jed­ne­go za­da­nia mo­że po­wo­do­wać ca­łą se­rię zmian ter­mi­nów wy­ko­na­nia in­nych za­dań, a w efek­cie mo­że za­gro­zić ter­mi­no­wej re­ali­za­cji ca­łe­go pro­jek­tu.
Na­le­ży też pa­mi­ętać, że pla­no­wa­nie wy­ko­ny­wa­nia po­szcze­gól­nych za­dań przez or­ga­ni­za­cję wi­ąże się często z ko­niecz­no­ścią ko­or­dy­na­cji za­jęto­ści ze­spo­łów wy­ko­nu­jących te za­da­nia z in­ny­mi obo­wi­ąz­ka­mi, któ­re ma­ją za­pla­no­wa­ne do wy­ko­na­nia w in­nych pro­jek­tach. W efek­cie zmia­na ter­mi­nu re­ali­za­cji jed­ne­go za­da­nia mo­że spo­wo­do­wać ko­niecz­no­ść wpro­wa­dze­nia ca­łej ka­ska­dy zmian w ter­mi­nach ze­spo­łów w tym i in­nych pro­jek­tach. Zwy­kle ta­ka zmia­na sta­no­wi po­wa­żny pro­blem dla or­ga­ni­za­cji, a cza­sem jest wręcz po­wo­dem spo­re­go kry­zy­su.
Za­da­nia mo­gą być przy­pi­sa­ne do kon­kret­nych ze­spo­łów lub po­je­dyn­czych osób, ma­ją ra­my cza­so­we (po­czątek i ko­niec), mo­gą mieć też przy­pi­sa­ne prio­ry­te­ty. Sze­rzej o tych za­gad­nie­niach opo­wie­my so­bie w ko­lej­nych roz­dzia­łach.
Pod­su­mo­wu­jąc, pro­jekt to struk­tu­ral­ne przed­si­ęw­zi­ęcie o okre­ślo­nym cza­sie trwa­nia, po­cząt­ku i ko­ńcu, ma­jące na ce­lu stwo­rze­nie uni­ka­to­we­go pro­duk­tu lub usłu­gi. Klu­czo­wą kwe­stią w za­rządza­niu pro­jek­ta­mi jest zro­zu­mie­nie za­le­żno­ści mi­ędzy za­da­nia­mi, gdzie nie­któ­re są ści­śle po­wi­ąza­ne, a zmia­na ter­mi­nu jed­ne­go za­da­nia mo­że wpły­nąć na ca­ły har­mo­no­gram pro­jek­tu. War­to ta­kże uwzględ­nić ko­niecz­no­ść ko­or­dy­na­cji mi­ędzy ze­spo­ła­mi oraz ela­stycz­no­ść w do­sto­so­wy­wa­niu pla­nów w przy­pad­ku nie­prze­wi­dy­wal­nych sy­tu­acji.
Ka­mie­nie mi­lo­we w pro­jek­cie
Za­da­nia mo­gą być gru­po­wa­ne w pew­ne wi­ęk­sze ca­ło­ści - tzw. ka­mie­nie mi­lo­we. Re­ali­zu­jąc pro­jekt wy­zna­cza­my ka­mie­nie mi­lo­we, czy­li punk­ty w cza­sie, któ­re są zwi­ąza­ne ze sku­tecz­nym zre­ali­zo­wa­niem wszyst­kich za­dań, a któ­re zo­sta­ły opi­sa­ne ja­ko wy­ma­ga­ne do osi­ągni­ęcia ka­mie­nia mi­lo­we­go. Osi­ągni­ęcie ka­mie­nia mi­lo­we­go jest wi­ęc za­mkni­ęciem pew­ne­go eta­pu pro­jek­tu i da­je mo­żli­wo­ść roz­po­częcia ko­lej­ne­go eta­pu je­go re­ali­za­cji.
Pro­jek­ty mo­gą być re­ali­zo­wa­ne w ró­żnym ce­lu i w ró­żnych dzie­dzi­nach ży­cia. Mó­wi­my przy­kła­do­wo o pro­jek­tach bu­dow­la­nych, pro­jek­tach in­ży­nie­ryj­nych, pro­jek­tach in­for­ma­tycz­nych, ale ta­kże o pro­jek­tach edu­ka­cyj­nych. Ka­żdy z nich ma swo­ją spe­cy­fi­kę, a pro­duk­ty, ja­kie po­wsta­ją w wy­ni­ku ich re­ali­za­cji, są in­ne dla ka­żde­go z tych ty­pów.
Roz­pa­trz­my ta­ki przy­kład: pro­jekt bu­dow­la­ny, a kon­kret­nie bu­do­wa do­mu jed­no­ro­dzin­ne­go. Na ta­ki pro­jekt skła­da się kil­ka ka­mie­ni mi­lo­wych, np. wy­ko­na­nie fun­da­men­tów, wy­mu­ro­wa­nie ścian, wy­ko­na­nie wie­ńców, wy­ko­na­nie da­chu, mon­taż okien i drzwi, wy­ko­na­nie ele­wa­cji, wy­ko­na­nie in­sta­la­cji we­wnętrz­nych, pra­ce wy­ko­ńcze­nio­we. Na­to­miast na ka­żdy z ka­mie­ni mi­lo­wych skła­da się sze­reg po­je­dyn­czych za­dań - przy­kła­do­wo ka­mień mi­lo­wy „wy­ko­na­nie prac wy­ko­ńcze­nio­wych” mo­że skła­dać się z na­stępu­jących za­dań: tyn­ko­wa­nie ścian, ukła­da­nie gla­zu­ry i te­ra­ko­ty, fu­go­wa­nie, ob­rób­ka ścian i su­fi­tów gła­dzią, szli­fo­wa­nie ścian i su­fi­tów, ma­lo­wa­nie ścian i su­fi­tów, bia­ły mon­taż. I oczy­wi­ście ka­żde z tych za­dań mo­że­my przy­pi­sać in­nej oso­bie lub ze­spo­ło­wi do wy­ko­na­nia, mo­że­my usta­lić ko­lej­no­ść re­ali­za­cji tych za­dań, ter­mi­ny ich wy­ko­na­nia, a ta­kże po­przed­ni­ki i na­stęp­ni­ki (o ile re­la­cja ści­słych za­le­żno­ści wy­stępu­je). Mo­że­my ta­kże usta­lić czas, ja­ki po­wi­nien wy­star­czyć na wy­ko­na­nie ka­żde­go z tych za­dań.
In­nym przy­kła­dem mo­że być pro­jekt wy­ko­na­nia stro­ny in­ter­ne­to­wej, na któ­ry skła­dać się mo­gą na­stępu­jące ka­mie­nie mi­lo­we: opra­co­wa­nie tre­ści, wy­ko­na­nie pro­jek­tu gra­ficz­ne­go, wy­ko­na­nie me­cha­ni­zmów stro­ny in­ter­ne­to­wej, wy­po­sa­że­nie me­cha­ni­zmów stro­ny in­ter­ne­to­wej w opra­co­wa­ną wcze­śniej sza­tę gra­ficz­ną i tre­ści, uru­cho­mie­nie go­to­wej stro­ny in­ter­ne­to­wej w in­ter­ne­cie. I przy­kła­do­wo ostat­ni z eta­pów mo­że za­wie­rać na­stępu­jące za­da­nia: kon­fi­gu­ra­cja ho­stin­gu, kon­fi­gu­ra­cja do­me­ny, podłącze­nie cer­ty­fi­ka­tu SSL, sko­pio­wa­nie skryp­tów stro­ny i ba­zy da­nych na ser­wer, te­sty i opty­ma­li­za­cja stro­ny na do­ce­lo­wym ser­we­rze. Po­dob­nie, jak w przy­pad­ku po­przed­nie­go przy­kła­du, tu ta­kże mo­że­my za­da­niom przy­pi­sać oso­by, prio­ry­te­ty, da­ty i czas, a ta­kże na­stęp­ni­ki i po­przed­ni­ki opi­su­jące re­la­cje ści­słej za­le­żno­ści za­dań.
Pro­jekt a pro­ces: po­do­bie­ństwa i ró­żni­ce
Często spo­ty­kam się z py­ta­nia­mi na te­mat te­go, ja­kie są ró­żni­ce po­mi­ędzy pro­jek­tem a pro­ce­sem. Ist­nie­ją mi­ędzy ty­mi za­gad­nie­nia­mi pew­ne po­do­bie­ństwa, wi­ęc nic dziw­ne­go, że cza­sem roz­ró­żnie­nie ich mo­że sta­no­wić pew­ną trud­no­ść.
Spró­buj­my wi­ęc wy­ka­zać po­do­bie­ństwa i ró­żni­ce po­mi­ędzy ty­mi po­jęcia­mi, aby roz­wiać wszel­kie wąt­pli­wo­ści i uła­twić ich roz­ró­żnia­nie.
Cha­rak­te­ry­sty­ka pro­jek­tu i pro­ce­su
Po pierw­sze pro­jekt, zgod­nie ze swo­ją de­fi­ni­cją, ma w za­my­śle wy­two­rze­nie no­we­go pro­duk­tu lub usłu­gi, cze­goś cze­go jesz­cze do­tąd nie stwo­rzy­li­śmy. W wy­ni­ku re­ali­za­cji pro­ce­su na­to­miast po­wsta­je pro­dukt lub usłu­ga, któ­ra jest po­wta­rzal­na, do­brze okre­ślo­na i wcze­śniej wy­two­rzo­na.
Ale już ta pierw­sza ró­żni­ca po­tra­fi spra­wić spo­ro pro­ble­mów in­ter­pre­ta­cyj­nych. Przy­kła­do­wo: czym jest dla na­sze­go ze­spo­łu wy­two­rze­nie pro­duk­tu, któ­re­go ni­g­dy nie wy­ko­ny­wa­li­śmy, a któ­ry in­na fir­ma wy­twa­rza w spo­sób po­wta­rzal­ny od pew­ne­go cza­su. Bo to, że dla tam­tej fir­my, jest to pro­ces - nie pod­le­ga dys­ku­sji. Ale my nie ma­my do­świad­czeń w two­rze­niu te­go pro­duk­tu, nie wie­my jak to ro­bić. Czym wi­ęc jest to dla nas? I tu, wbrew po­zo­rom, od­po­wie­dź nie jest ba­nal­na.
Je­śli bo­wiem mó­wi­my o pro­duk­cie re­ali­zo­wa­nym na li­cen­cji, lub w ra­mach ja­kie­go­kol­wiek trans­fe­ru tech­no­lo­gii, a wi­ęc otrzy­ma­li­śmy od tej dru­giej fir­my do­ku­men­ta­cję, opis pro­ce­du­ry wy­ko­ny­wa­nia te­go pro­duk­tu - wte­dy pro­dukt po­wsta­je w ra­mach pro­ce­su, po­nie­waż ko­lej­ne kro­ki są zna­ne, usta­lo­ne i po­wta­rzal­ne. Nie mo­że­my mó­wić o pro­jek­cie.
Je­śli na­to­miast wie­my tyl­ko ty­le jak ma wy­glądać pro­dukt fi­nal­ny, bo przy­kła­do­wo wi­dzie­li­śmy pro­dukt kon­ku­ren­cji, ale nie ma­my żad­nej wie­dzy na te­mat je­go pro­duk­cji i mu­si­my do­jść do te­go sa­mi - wte­dy ma­my do czy­nie­nia z pro­jek­tem. Wszyst­kie kro­ki mu­si­my za­pla­no­wać, prze­wi­dzieć, roz­dzie­lić po­mi­ędzy człon­ków za­ło­gi, a w trak­cie re­ali­za­cji i tak oka­że się, że coś wy­ma­ga in­ne­go po­my­słu lub in­nych za­ło­żeń.
Re­ali­za­cja pro­jek­tu vs. pro­ce­su
Po dru­gie dro­ga do­tar­cia do osi­ągni­ęcia re­ali­za­cji za­ło­żeń pro­jek­tu jest pier­wot­nie wy­ty­czo­na zgrub­nie, a do­pre­cy­zo­wy­wa­na w trak­cie po­stępo­wa­nia re­ali­za­cji pro­jek­tu. Re­ali­zu­jąc pro­jekt wie­my ja­kie będą naj­bli­ższe kro­ki, któ­re mu­si­my wy­ko­nać, ale zwy­kle od efek­tu ich re­ali­za­cji za­le­ży to, co będzie ko­niecz­ne do wy­ko­na­nia w kro­kach ko­lej­nych. Na­wet je­śli za­pla­nu­je­my skru­pu­lat­nie wszyst­kie kro­ki w pro­jek­cie i zde­fi­niu­je­my ka­żde ko­niecz­ne do wy­ko­na­nia za­da­nie - w trak­cie re­ali­za­cji pro­jek­tuoka­że się, że pier­wot­ny plan wy­ma­ga mo­dy­fi­ka­cji - cze­goś nie prze­wi­dzie­li­śmy, coś się zmie­ni­ło, coś zo­sta­ło do­pre­cy­zo­wa­ne.
Nie­prze­wi­dy­wal­no­ść w pro­jek­cie
Roz­wa­żmy pro­jekt bu­do­wy do­mu. Teo­re­tycz­nie mo­że­my z gó­ry za­pla­no­wać ko­lej­ne kro­ki w pro­jek­cie, wie­my co po czym na­stępu­je, ile trwa i kto te ko­lej­ne kro­ki re­ali­zu­je. Nie­ste­ty, często zda­rza­ją się sy­tu­acje nie­prze­wi­dzia­ne ty­pu: nie­spo­dzie­wa­ne zmia­ny po­go­dy wpły­wa­jące na szyb­ko­ść schni­ęcia za­praw i ich fi­nal­ną wy­trzy­ma­ło­ść, brak do­stęp­no­ści ja­kie­goś ma­te­ria­łu i ko­niecz­no­ść za­stąpie­nia go in­nym, a na­wet tąp­ni­ęcia grun­tu lub zbyt wy­so­ki po­ziom wód grun­to­wych. Ka­żda z tych oko­licz­no­ści po­wo­du­je ko­niecz­no­ść zmia­ny spo­so­bu po­stępo­wa­nia, często do­ło­że­nie ko­lej­nych za­dań w pro­jek­cie, a w efek­cie zmia­nę osta­tecz­ne­go pro­duk­tu. Mo­żna się po­ku­sić o stwier­dze­nie, że w rze­czy­wi­sto­ści nie ist­nie­ją dwa iden­tycz­ne bu­dyn­ki, na­wet je­śli zo­sta­ły za­pro­jek­to­wa­ne iden­tycz­nie i bu­do­wa­ne są we­dług tych sa­mych za­ło­żeń oraz tech­no­lo­gii.
Przej­rzy­sto­ść pro­ce­su a ela­stycz­no­ść pro­jek­tu
Pro­ces na­to­miast jest z gó­ry usta­lo­nym po­rząd­kiem ko­lej­nych dzia­łań, do­brze okre­ślo­nych, pro­wa­dzących do wy­two­rze­nia po­wta­rzal­ne­go pro­duk­tu lub usłu­gi. Uprasz­cza­jąc: je­dy­ne, co mo­że wy­stąpić nie­spo­dzie­wa­ne­go w przy­pad­ku pro­ce­su, to nie­obec­no­ść pra­cow­ni­ka, któ­ry w tym pro­ce­sie bie­rze udział. Oczy­wi­ście, sta­no­wi to pe­wien pro­blem dla or­ga­ni­za­cji, ale za­stąpie­nie jed­ne­go pra­cow­ni­ka in­nym nie wpły­wa na spo­sób re­ali­za­cji pro­ce­su, ani nie zmie­nia pro­duk­tu ko­ńco­we­go.
To, że w pro­jek­cie dro­ga do­tar­cia do za­ło­żo­ne­go ce­lu jest wy­zna­czo­na zgrub­nie, jest znacz­nie bar­dziej wi­docz­ne w przy­pad­ku re­ali­za­cji pro­jek­tu ko­rzy­sta­jąc z tzw. me­to­dyk zwin­nych (wi­ęcej o tym w ko­lej­nych roz­dzia­łach). W me­to­dy­kach zwin­nych zde­fi­nio­wa­ne są za­da­nia, ja­kie są do wy­ko­na­nia w naj­bli­ższych dniach, na­wet przy pro­jek­tach o wie­lo­mie­si­ęcz­nej per­spek­ty­wie. Ka­żde na­stęp­ne za­da­nia są de­fi­nio­wa­ne po we­ry­fi­ka­cji wy­ni­ków prac nad za­da­nia­mi po­przed­ni­mi. Na­to­miast, w przy­pad­ku tzw. me­to­dyk wa­ter­fall (czy­li kla­sycz­nych) za­da­nia są zde­fi­nio­wa­ne nie­mal od po­cząt­ku i na­wet bar­dzo od­le­głe kro­ki są do­sko­na­le zna­ne i za­pla­no­wa­ne. Oczy­wi­ście, do­pie­ro w trak­cie re­ali­za­cji pro­jek­tu oka­zu­je się, któ­re z za­dań zo­sta­ły za­pla­no­wa­ne błęd­nie, nie prze­wi­dzia­ły pew­nych oko­licz­no­ści i wy­ma­ga­ją prze­mo­de­lo­wa­nia.