Cel I Doskonałość produkcji ebook

Eliyahu M. Goldratt i Jeff Cox

Cel I: Doskonałość w produkcji

Wydanie IV

MINT Books

Warszawa 2022

Tytuł oryginału: The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 3 ed.

Tłumaczenie: Małgorzata Duraj-Czyżewska Redakcja: Radosław Miler

Korekta: Jowita Kowalczyk i Aneta Wójcik Redakcja merytoryczna: Marek Kowalczyk

Skład i łamanie w systemie LATEX: Marek Kowalczyk

Wydanie IV

ISBN 978-83-67559-11-9

Copyright © Eliyahu M. Goldratt 1984-2004

All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

MINT Books

Bagiński Consulting, Tomasz Bagiński ul. Nowolipie 25/34

01-002 Warszawa

tel. +48 534 684 479

Printed in Poland

Wstęp do wydania polskiego

Napisać wstęp do książki Cel I: Doskonałość w produkcji jest równie łatwo jak do O obrotach sfer niebieskich. Cel I jest bowiem książką, która — podobnie jak dzieło Kopernika w astronomii — jest w dziedzinie zarządzania dziełem iście przełomowym, wręcz obrazoburczym, i to z kilku względów.

Po pierwsze, jest to, zdaje się, pierwsza na świecie powieść biznesowa. Gdy na początku lat 80-tych ubiegłego wieku Goldratt zaczął nosić się z zamiarem jej napisania, nikt —absolutnie nikt, włączając w to zaproszonego do współpracy Jeffa Coxa — nie wierzył, że ktokolwiek kupi powieść o zarządzaniu produkcją. A jednak, do dziś sprzedano ponad 4 000 000 egzemplarzy w kilkunastu językach na całym świecie, od Stanów Zjednoczonych i Brazylii, przez Polskę i Litwę do Japonii, gdzie Cel I sprzedaje się lepiej niż Harry Potter.

Po wtóre, Cel I prezentuje rewolucyjny sposób myślenia o zarządzaniu zakładem produkcyjnym, i to w dwu aspektach jednocześnie. Książka przedstawia bowiem dwie przełomowe metody zarządzania: metodę werbel-bufor-lina (drum-buffer-rope) zarządzania produkcją oraz metodę rachunkowości przerobowej (throughput accounting) podejmowania decyzji menedżerskich. Obie te metody zasadzają się na obaleniu przyjmowanych milcząco założeń, tak „oczywistych”, że wszyscy zapomnieli o ich istnieniu; tak „naturalnych”, że bezrefleksyjnie powtarzanych na każdym kursie zarządzania — a jednak beznadziejnie błędnych i szkodliwych. Zachęcamy Czytelnika do odszukania tych założeń podczas lektury niniejszej książki i do zastosowania wniosków do swojej firmy. Z rozmów z wieloma osobami, które Cel I przeczytały wiemy bowiem, że naśladowanie Alexa Rogo daje praktyczną odpowiedź na pytanie:

Jak w ciągu kilku miesięcy podnieść produkcję o kilkanaście-kilkadziesiąt procent, bez dokonywania żadnych inwestycji?

Po trzecie, Goldratt prezentuje zastosowanie naukowej metody myślenia do codziennego życia i pracy zawodowej. Powtórzmy wyraźnie: metody naukowej, nie naukawej. Jaka jest między nimi różnica? Z metodą „naukawą” większość z nas zetknęła się podczas pobierania formalnej edukacji: przypisy, cytaty, „święte prawdy”, które trzeba było wykuć, by zdać egzamin. To z prawdziwą nauką nie ma naprawdę nic wspólnego. Prawdziwa metoda naukowa polega wyjaśnianiu przyczyn obserwowanych przez nas zjawisk poprzez przyjęcie jak najmniejszej liczby jak najprostszych założeń. Do tej pory naukowcy wyjaśnili w ten sposób bardzo wiele zjawisk z otaczającego nas świata przyrody. Leżąc pod jabłonią, Newton zaobserwował fenomen spadających jabłek (podobnie, dodajmy, zachowują się gruszki, kamienie, kule armatnie...) i wyjaśnił te wszystkie zjawiska wprowadzając eleganckie pojęcie grawitacji. Przy okazji, grawitacja wyjaśniła również ruchy planet, gwiazd i galaktyk.

Czy jednak przed Newtonem ludzie nie zauważali tych zjawisk? Oczywiście, że je zauważali. Czy przed Newtonem ludzie nie wyjaśniali dlaczego przedmioty spadają? Wyjaśniali. Na przykład Arystoteles: „Przedmioty spadają, bo spadanie leży w ich naturze”. Potrzeba było dopiero geniuszu Newtona, by wprowadzić pojęcie grawitacji.

Podobnie Goldratt, przyglądając się umysłem fizyka, laika w zakresie zarządzania produkcją, działaniu fabryki zauważył, że realizacja zamówień trwa bardzo długo. Zauważył, że zamówienia są zwykle spóźnione, i to bardzo. Zauważył, że w zakładzie gromadzą się nadmierne zapasy prac w toku. Zauważył, że bardzo wiele produktów długo zalega w magazynie wyrobów gotowych.

Czy przed Goldrattem ludzie tego nie wiedzieli? Wiedzieli, oczywiście. Czy przed Goldrattem ludzie nie wyjaśniali dlaczego tak się dzieje? Wyjaśniali: „Dostawcy są niewiarygodni, maszyny się psują, ludzie chorują i strajkują...”. Jak na prawdziwego naukowca przystało, Goldratt przeprowadził eksperyment: mianowicie stworzył komputerowy model zakładu produkcyjnego, w którym dostawcy byli w 100% wiarygodni, maszyny pracowały bezawaryjnie, absencja pracownicza wynosiła 0% i tak dalej: prawdziwy raj menedżera produkcji. Następnie pozwolił doświadczonym szefom produkcji pokierować taką fabryką. I co się okazało? Wyniki były takie same, jak w przypadku rzeczywistych zakładów, którymi kierowali na co dzień: realizacja zamówień trwała bardzo długo i była zwykle znacznie spóźniona, gromadziły się nadmierne zapasy prac w toku, bardzo wiele produktów długo zalegało w magazynie wyrobów gotowych... Co więc, tak naprawdę jest, przyczyną tych wszystkich obserwowanych przez nas na co dzień zjawisk?

Zapraszamy do lektury Celu I, przewrotu kopernikańskiego w zarządzaniu produkcją — książki, która poprzez opartą na rzeczywistych doświadczeniach rzeczywistych firm historię — przedstawiła światu teorię ograniczeń (theory of constraints) — pierwszą prawdziwie naukową teorię zarządzania.

Marek Kowalczyk i Bartosz Stawski

MANDARINE Project Partners

www.mandarine.pl

Rysunek 1. Dr Eliyahu M. Goldratt

O autorze

Dr Eliyahu M. Goldratt (ur. 1948-2011) był izraelskim fizykiem, który zastosował metody nauk ścisłych do rozwiązywania problemów trapiących firmy biznesowe, organizacje nienastawione na zysk oraz zwykłych ludzi.

Goldratt jest określany mianem „geniusza” (Business Week), „guru biznesu” (magazyn Fortune), „rzeźnika świętych krów” (anonimowe), czy „Einsteina biznesu” (Marek Kowalczyk). Był doskonałym mówcą i autorem licznych bestsellerów. Przede wszystkim był liderem biznesu, który niezliczonej ilości firm, światowych i polskich, pomógł zwielokrotnić zyski.

Koncepcja, którą w latach 70-tych XX wieku stworzył Goldratt nazywa się teorią ograniczeń (theory of constraints, TOC). Jest ona opisana w kilkudziesięciu książkach, w tym w światowym bestsellerze The Goal (Cel I: Doskonałość w produkcji) — 4 000 000 sprzedanych egzemplarzy i jego drugiej części It’s Not Luck (Cel II: To nie przypadek).

Dziś teorię ograniczeń wykłada się na wielu renomowanych uczelniach światowych, a w Polsce m. in. na Politechnice Warszawskiej czy w Wyższej Szkole Bankowej we Wrocławiu.

Zastosowania teorii ograniczeń obejmują m. in.:

— zarządzanie produkcją (metoda werbel-bufor-lina, drum-buffer-rope)

— zarządzanie dystrybucją

— zarządzanie projektami (łańcuch krytyczny, critical chain)

— marketing (oferta nie do odrzucenia, mafia offer)

— zarządzanie strategiczne (drzewo strategia-taktyka, strategy & tactics tree)

Goldratt był twórcą m. in. Goldratt Consulting (goldrattconsulting.com) oraz TOC for Education, organizacji non-profit, zajmującej się zapoznawaniem nauczycieli i uczniów z narzędziami myślowymi teorii ograniczeń (TOCforEducation.com).

W grudniu 2006, dr Goldratt po raz pierwszy odwiedził Polskę, kraj swoich przodków. Podczas jednodniowego warsztatu w Warszawie przedstawił koncepcję Viable Vision. Współorganizatorami wizyty byli Puls Biznesu oraz MANDARINE Project Partners.

Wstęp autora do wydania trzeciego

Cel I to książka o nauce i edukacji. Nieprawidłowe użycie tych dwóch słów, otoczonych aurą tajemnicy i nadmiernego szacunku, sprawiło, że ich pierwotne znaczenie uległo zatraceniu. Zarówno dla mnie, jak i dla większości szanowanych naukowców, nauka to nie wiedza na temat sekretów natury czy choćby na temat ogólnych jej prawd. Nauka to po prostu metoda stosowana do wysuwania jak najmniejszego zbioru założeń, które dzięki bezpośredniemu, logicznemu wnioskowaniu mogą wyjaśnić istnienie wielu zjawisk zachodzących w przyrodzie.

Fizycznej zasady zachowania energii nie należy nazywać prawdą. To tylko zwykłe założenie, które pozwala poprawnie wyjaśnić ogromną liczbę zjawisk przyrodniczych. Założenia tego nie możemy udowodnić, bo nawet nieskończona liczba zjawisk, które ono skutecznie wyjaśnia, nie świadczy o jego uniwersalnym zastosowaniu. Natomiast może ono zostać obalone przez zaledwie jeden wyjątek. Przy czym nie będzie to oznaczało, że założenie to jest całkowicie niepoprawne, a jedynie ukaże konieczność znalezienia innego, bardziej poprawnego założenia. Tak właśnie stało się z zasadą zachowania energii, którą zastąpiła bardziej ogólna — i bardziej poprawna — zasada zachowania energii i masy sformułowana przez Einsteina. Jednak założeń Einsteina, podobnie, jak tych poprzednich, nie można nazwać „prawdą”.

Z jakiegoś powodu zaczęliśmy kojarzyć naukę z bardzo ograniczonym zbiorem zjawisk przyrodniczych. O nauce mówimy, gdy zajmujemy się fizyką, chemią i biologią. Musimy zdać sobie sprawę z faktu, że istnieje wiele innych zjawisk naturalnych nie podpadających pod te kategorie — chociażby te, które zaobserwować można w organizacjach, zwłaszcza w firmach biznesowych. Bo jeśli nie są to zjawiska naturalne, to jakie? Czy naprawdę chcemy to, co dzieje się w organizacjach, zaliczyć do fikcji, a nie do rzeczywistości?

Niniejsza książka stanowi próbę udowodnienia, że wystarczy przyjąć bardzo małą liczbę założeń, by móc wytłumaczyć szeroki wachlarz zjawisk zachodzących w biznesie. Czytelnikowi pozostawiamy ocenę, czy przedstawiona w książce logika wnioskowania na podstawie założeń o zjawiskach, które na co dzień obserwujemy w naszych przedsiębiorstwach, jest tak nieodparta, że można nazwać ją „zdrowym rozsądkiem”. Nawiasem mówiąc, zdrowy rozsądek nie jest wcale czymś powszechnym. Jednocześnie, moim zdaniem, określenie danego rozumowania „zdroworozsądkowym” jest jego najwyższą pochwałą. Mówiąc, że jakieś rozumowanie jest zdroworozsądkowe, zdejmujemy naukę z akademickiego piedestału i stawiamy ją na właściwym miejscu. Stawiamy ją w zasięgu każdego z nas i stosujemy do opisu tego, co nas otacza na co dzień.

Chciałbym, by ta książka pokazała, że stworzenie nowej dziedziny nauki czy też rozwinięcie już istniejącej, nie wymaga wcale niezwykle wysokiej sprawności umysłu. Trzeba jedynie z odwagą stawiać czoła niespójnościom i nie unikać ich tylko dlatego, że „tak przecież do tej pory wszyscy robili”. Zdecydowałem się wpleść w akcję książki historię zmagań rodzinnych, sądząc że wyda się ona znajoma każdemu menadżerowi, który do pewnego stopnia pochłonięty jest swoją pracą. Nie miało się to przyczynić do zwiększenia popularności książki, lecz podkreślić fakt, że często lekceważymy wiele naturalnych zjawisk jako nieistotnych z naukowego punktu widzenia.

Starałem się również ukazać prawdziwe znaczenie słowa „edukacja”. Jestem przekonany, że jedyną drogą uczenia się jest proces dedukcji. Nie uczymy się poprzez otrzymywanie gotowych wniosków; to jedynie sposób na wytresowanie kogoś. Dlatego chciałem przedstawić przesłanie tej książki metodą sokratejską. Jonasz, choć zna rozwiązania problemów Alexa, naprowadza go za pomocą znaków zapytania, a nie wykrzykników. Wierzę, że Czytelnik dotrze do odpowiedzi zanim się to uda Alexowi Rogo. Jeśli lektura będzie dla Czytelnika przyjemnością, to może zgodzi się ze mną, że bawiąc, można kształcić, i że w ten właśnie sposób należałoby pisać nasze podręczniki. Podręcznik nie powinien podawać gotowych odpowiedzi, ale raczej zawierać akcję, która pozwoli uczącemu się samemu przejść przez proces wnioskowania. Jeśli w książce tej uda mi się choć częściowo zmienić podejście Czytelnika do nauki i edukacji, będzie to dla mnie największa nagroda.

Eliyahu M. Goldratt

Wstęp autora do wydania pierwszego

Cel I poświęcony jest nowym, całościowym zasadom zarządzania produkcją. To książka o ludziach, którzy starają się zrozumieć zasady, jakimi rządzi się świat wokół nich, by sprawić, żeby stawał się on coraz lepszy. Dzięki logicznej i konsekwentnej analizie problemów są w stanie odkryć związki przyczynowo-skutkowe pomiędzy swoimi działaniami i ich rezultatami. W trakcie całego procesu odkrywają metodą dedukcji podstawowe zasady, które pozwalają im uratować swój zakład i zapewnić mu sukces.

Nauka to dla mnie nic innego jak tylko zrozumienie, jaki jest świat i dlaczego taki właśnie jest. Nasza wiedza naukowa to nic innego, jak najlepszy w danym momencie dziejów sposób rozumienia świata. Nie wierzę w prawdy absolutne. Boję się wiary w takie prawdy, ponieważ blokuje ona chęć poszukiwania lepszego zrozumienia. Gdy tylko uznamy, że znaleźliśmy ostateczną odpowiedź, zanika postęp, nauka, głębsze zrozumienie. Jednak zrozumienie świata nie powinno być celem samym w sobie. Wiedzę powinniśmy zdobywać, by czynić nasz świat lepszym, by czynić nasze życie pełniejszym.

Istnieje kilka powodów, dla których wybrałem formę powieści, by przedstawić moje spojrzenie na produkcję — to, jak ona obecnie wygląda (rzeczywistość) i dlaczego tak wygląda. Po pierwsze, chciałem sprawić, by przedstawione zasady były bardziej przystępne dla Czytelnika i pokazać, że mogą one rzeczywiście zlikwidować chaos, jaki bardzo często panuje w naszych fabrykach. Po drugie, chciałem zilustrować siłę zrozumienia i korzyści, jakie ono za sobą niesie. Uzyskane w książce rezultaty to nie fantazja — były i nadal są one osiągane w prawdziwych fabrykach. Nie ma potrzeby, by Zachód schodził na drugi bądź trzeci plan w światowej produkcji. Jeśli zrozumiemy i zastosujemy właściwe założenia, możemy stawić czoła każdej konkurencji. Mam również nadzieję, że Czytelnicy dostrzegą zastosowanie i wartość tych zasad w innych organizacjach, takich jak banki, szpitale, zakłady ubezpieczeniowe, a nawet w rodzinach. Być może w każdej organizacji tkwi podobny potencjał do rozwoju i ulepszenia.

Wreszcie, co najważniejsze, chciałem pokazać, że wszyscy możemy być wybitnymi naukowcami. Sekret bycia dobrym naukowcem nie tkwi w sprawności naszego umysłu. Jest ona wystarczająca. Musimy po prostu przyglądać się rzeczywistości i logicznie, precyzyjnie analizować to, co widzimy. Kluczem jest odwaga w stawianiu czoła niespójnościom pomiędzy tym, co jest i co zdołaliśmy wywnioskować, a tym, jak w danym momencie się postępuje. Podważanie podstawowych założeń jest warunkiem postępu w myśleniu. Prawie każdy, kto kiedykolwiek pracował w fabryce ma zastrzeżenia co do stosowania wziętego z rachunkowości kosztowej pojęcia „efektywności wykorzystania zasobów” (efficiency) do zarządzania produkcją. Niewielu jednak otwarcie skrytykowało tę „świętą krowę”. Postęp w rozumieniu świata wymaga, byśmy kwestionowali podstawowe założenia dotyczące jego natury i powodów, dla których jest ona taka, a nie inna. Jeśli lepiej zrozumiemy świat i rządzące nim prawa, sądzę, że nasze życie będzie lepsze.

Życzę Czytelnikom powodzenia w szukaniu tych praw i w docieraniu do własnego rozumienia Celu I.

Eliyahu M. Goldratt

Cel I:

Doskonałość w produkcji

Rozdział 1

Czerwony mercedes

Wjeżdżając dziś o siódmej trzydzieści rano na teren zakładu zobaczyłem go na parkingu. Znany mi dobrze czerwony mercedes zaparkowany był obok hali produkcyjnej, przy pomieszczeniach biurowych. Stał na moim miejscu parkingowym! Któż inny, jak nie Bill Peach, zrobiłby coś takiego? Nieważne, że cały parking jest o tej godzinie pusty i że tuż obok są stanowiska oznaczone „Goście”. Nie, Bill musi parkować na miejscu przeznaczonym właśnie dla mnie. On lubi robić takie subtelne aluzje. No więc dobrze, jest wiceprezesem odpowiedzialnym za całą dywizję w naszym holdingu, a ja tylko dyrektorem jednej z fabryk. Może parkować swego przeklętego mercedesa, gdzie tylko zechce.

Postawiłem swoją mazdę obok niego, na stanowisku z napisem „Główny księgowy”. Rzut oka na tablicę rejestracyjną mercedesa upewnił mnie, że to musi być samochód Billa. Widniał na niej napis „NUMER 1”. To się całkowicie zgadza z aspiracjami Billa. Chce on bowiem zająć stanowisko prezesa całego holdingu. Ja też. Szkoda, że teraz mogę już tylko o tym pomarzyć.

Mniejsza z tym. Skierowałem się do drzwi biura. Poziom adrenaliny zaczął mi gwałtownie rosnąć. Zastanawiałem się, co u licha robi tu Bill. Straciłem wszelką nadzieję na zrobienie czegokolwiek dziś rano. Zwykle przychodzę wcześniej, by zająć się tym wszystkim, na co nie mam czasu w ciągu dnia. Naprawdę można wiele zrobić, zanim rozdzwonią się telefony, zaczną spotkania i wybuchną codzienne pożary. Ale nie dziś.

— Panie Rogo! — usłyszałem, jak ktoś zawołał.

Zatrzymałem się na widok czterech mężczyzn wyskakujących zza bocznych drzwi hali produkcyjnej. Zobaczyłem Dempsey’a, kierownika zmiany; Martineza, przedstawiciela związków zawodowych; jakiegoś nieznanego mi robotnika oraz Raya, kierownika wydziału obróbki skrawaniem. Wszyscy mówili jeden przez drugiego: Dempsey, że mamy problem; Martinez, że zanosi się na strajk; robotnik mówił coś o mobbingu; a Ray wrzeszczał, że nie możemy skończyć jakiejś przeklętej rzeczy, bo nie mamy wszystkich części. Nagle znalazłem się w samym środku tego całego zamieszania. Popatrzyłem na nich, oni na mnie. Nawet nie zdążyłem napić się kawy.

Kiedy w końcu wszyscy uspokoili się na tyle, bym mógł spytać, co się dzieje, dowiedziałem się, że Bill Peach przyjechał mniej więcej przed godziną, wszedł do zakładu i zażądał, by pokazano mu stan realizacji zamówienia numer 41427. Cóż, pech chciał, że nikt niczego nie wiedział o zamówieniu 41427, więc Peach kazał wszystkim natychmiast wyjaśnić tę sprawę. Otóż okazało się, że to całkiem duże zamówienie, i na dodatek opóźnione. Cóż w tym nowego? W tym zakładzie wszystko jest opóźnione. Na podstawie obserwacji powiedziałbym, że jeśli chodzi o priorytety, zakład ma cztery grupy zamówień: pilne, bardzo pilne, nie cierpiące zwłoki i na wczoraj. Po prostu nie nadążamy ze wszystkim.

Gdy tylko Peach odkrył, że 41427 jest dalekie od wysłania, wszedł w rolę koordynatora do spraw terminowości produkcji. Ciskał gromy na prawo i lewo, wydając Dempsey’owi polecenia. W końcu ustalono, że prawie wszystkie potrzebne elementy są gotowe i już czekają — całe sterty elementów. Ale nie mogą zostać zmontowane, bo brakuje jednej części do jakiegoś podzespołu. Trzeba ją jeszcze poddać obróbce. Jeśli nie dostaną tej części, to nie będą mogli wszystkiego zmontować, a bez montażu nie będą mogli niczego wysłać.

Okazało się, że brakujące elementy znajdują się przy jednej z maszyn sterowanych numerycznie, gdzie spokojnie czekają na swoją kolej. Gdy dotarli na miejsce, gdzie stała ta maszyna, stwierdzono, że mechanicy nie zabrali się do obróbki poszukiwanej właśnie części, lecz do innej pracy, również nie cierpiącej zwłoki, narzuconej im przez kogoś innego i potrzebnej do ukończenia jakiegoś innego zamówienia.

Peach miał jednak gdzieś to inne pilne zamówienie. Jego celem było, aby zamówienie 41427 opuściło zakład. Kazał więc Dempsey’owi wysłać Raya, żeby poinstruował majstra, że ma zapomnieć o tym drugim super pilnym zamówieniu i zacząć przygotowywać się do obróbki brakującej części do zamówienia 41427. Gdy wiadomość ta dotarła do majstra, ten spojrzał po kolei na Raya, Dempseya i Peacha, rzucił trzymany w ręku klucz na podłogę i powiedział im, że chyba oszaleli. Ustawienie maszyny do produkcji części, nad którą aktualnie pracował, a która była tak samo rozpaczliwie potrzebna, zajęło jemu i jego pomocnikowi półtorej godziny. Teraz chcą, by o tym zapomniał i ustawił maszynę do robienia czegoś zupełnie innego. Do diabła z tym wszystkim. Peach, urodzony dyplomata, wyszedł przed kierownika zmiany a kierownika wydziału i oświadczył majstrowi, że jeśli nie chce robić, co mu się każe, to zostanie zwolniony. Doszło do ostrej wymiany zdań. Operator obrabiarki zagroził, że odejdzie z pracy. Pojawił się przedstawiciel organizacji związkowej. Wszyscy byli wściekli, a praca leżała odłogiem. I oto mamy czterech zdenerwowanych ludzi, witających mnie radośnie wczesnym rankiem przed zamkniętym zakładem.

— Gdzie jest teraz Bill Peach? — zapytałem.

— W pańskim biurze — odpowiedział Dempsey.

— Dobrze. Powiedz mu, że zaraz przyjdę z nim porozmawiać.

Dempsey z wdzięcznością na twarzy skierował się w stronę biura, ja zaś zwróciłem się do Martineza i robotnika, który — jak się okazało — był tym właśnie tokarzem, który przed chwilą chciał się zwalniać. Powiedziałem mu, że jeśli chodzi o mnie, nie będzie żadnego zwalniania z pracy, ani zawieszania w czynnościach służbowych. Cała sprawa jest po prostu nieporozumieniem. Początkowo Martinez nie był w pełni usatysfakcjonowany, a tokarz oczekiwał przeprosin ze strony Peacha. Nie zamierzałem się w to mieszać. Tak się składa, że wiem, iż Martinez nie może sam zarządzić strajku. Oświadczyłem, że jeśli związek chce wnieść skargę, w porządku, chętnie porozmawiam z przewodniczącym Mikem O’Donellem jeszcze dziś i załatwimy wszystko we właściwym czasie. Martinez, zdając sobie sprawę z tego, że i tak niczego więcej nie może zrobić przed rozmową z O’Donellem, zgodził się ze mną i z pracownikiem ruszyli w stronę zakładu.

— Zabierajmy się z powrotem do pracy — powiedziałem Rayowi.

— Oczywiście, ale... hm... co mamy robić? — zapytał Ray. — Pracę, do której maszyny są już ustawione, czy to, co chce Peach?

— Zróbcie to, czego chce Peach — powiedziałem.

— Ale poprzednie ustawienie pójdzie na marne — dodał Ray.

— No to pójdzie! Słuchaj, Ray, nie wiem nawet, jak wygląda sytuacja. Ale jeśli Bill tu jest, musi to być coś naprawdę pilnego, nie sądzisz?

— Tak, oczywiście — odparł Ray. — Po prostu chcę wiedzieć, co robić.

— W porządku. Wiem i doskonale was rozumiem, zostaliście zaskoczeni — starałem się poprawić jego samopoczucie. — Przestawmy więc maszynę jak najszybciej i weźmy się do obróbki naszej części.

— Dobrze — zgodził się Ray.

W budynku minął mnie Dempsey, kierując się z powrotem do zakładu. Właśnie wyszedł z mojego biura i wyglądał, jakby chciał stąd jak najszybciej uciec. Potrząsnął głową.

— Powodzenia — rzucił półgębkiem w moją stronę.

Drzwi do mojego gabinetu były szeroko otwarte. Wszedłem i kogo zobaczyłem? Oto on. Bill Peach. Siedzi za moim biurkiem. Krępy, brzuchaty mężczyzna, o gęstych, stalowo-szarych włosach i oczach prawie tego samego koloru. Gdy stawiałem na biurku teczkę, oczy te utkwione były we mnie ze spojrzeniem, które mówiło jedno: „Jesteś skończony, Rogo”.

— Dobra, Bill, o co chodzi? — zapytałem.

— Musimy porozmawiać o pewnych sprawach. Siadaj.

— Chciałbym, ale zająłeś moje miejsce — może nie była to najszczęśliwsza odpowiedź.

— Chcesz wiedzieć, dlaczego tu jestem? — zapytał Bill. — Jestem tu, by ratować twój tyłek.

— Sądząc po przyjęciu, jakie mnie spotkało, powiedziałbym raczej, że jesteś tu po to, by zniszczyć morale moich pracowników.

Popatrzył prosto na mnie i powiedział: — Jeśli nie potrafisz sprawić, by zakład pracował należycie, to zanosi się na to, że nie będziesz musiał się martwić o pracowników, bo nie będziesz miał zakładu, o który musiałbyś się martwić. W rzeczywistości, Rogo, możesz w ogóle nie mieć żadnej pracy, o którą musiałbyś się martwić.

— Chwileczkę, nie wściekaj się — odparłem. — Porozmawiajmy o tym. O co chodzi z tym zamówieniem?

Dowiedziałem się, że poprzedniego wieczoru, około dziesiątej, zadzwonił do Billa stary Bucky Burnside, prezes firmy należącej do najważniejszych klientów UniCo. Najwyraźniej Bucky wściekł się, bo realizacja jego zamówienia o numerze 41427, opóźniła się już o siedem tygodni. Wygarniał Peachowi przez dobrą godzinę. Widocznie sam podjął decyzję o skierowaniu do nas zamówienia, choć wszyscy mówili mu, by je przekazał naszej konkurencji. Teraz, przez nas, znalazł się w niezręcznej sytuacji. Właśnie skończył kolację z klientami, którzy obarczyli go całą winą za to, że ich zamówienia są mocno opóźnione. A z czyjego powodu? Naturalnie z naszego. Bucky był wkurzony jak diabli i prawdopodobnie trochę pijany. Peach zdołał go wreszcie nieco uspokoić, obiecując, że zajmie się sprawą osobiście i gwarantując, że zamówione towary zostaną wypchnięte jeszcze przed końcem dnia, bez względu na to, jakie góry będzie musiał poruszyć.

Starałem się powiedzieć Billowi, że źle zrobiliśmy, pozwalając, by to zamówienie miało poślizg i że poświęcę temu problemowi szczególną uwagę, ale czy to był dostateczny powód, by przyjść rano do zakładu i przewracać wszystko do góry nogami?

— Gdzie więc byłeś poprzedniej nocy, gdy próbowałem dodzwonić się do ciebie do domu? — zapytał Bill.

W tych okolicznościach nie mogłem powiedzieć, że to nie jego interes. Nie mogłem też powiedzieć, że gdy telefon zadzwonił pierwsze dwa razy nie odebrałem, bo byłem właśnie, w samym środku awantury z żoną, która akurat miała mi za złe, że poświęcam jej tak mało uwagi. Za trzecim razem nie odebrałem, bo właśnie się godziliśmy.

— Po prostu wróciłem późno do domu — odpowiedziałem Peachowi.

Nie podjął tematu. Zamiast tego zapytał, jak to możliwe, że nie wiem, co się dzieje w moim własnym zakładzie. Stwierdził, że ma już powyżej uszu tych wszystkich wymówek i skarg na opóźnione wysyłki. Zapytał, dlaczego nie potrafię nad tym zapanować?

— Wiem jedno — powiedziałem. — Po drugiej serii zwolnień, którą nam narzuciłeś trzy miesiące temu, wraz z poleceniem 20% redukcji, mamy i tak wielkie szczęście, że cokolwiek opuszcza zakład w terminie.

— Alex — powiedział cicho — po prostu rób te cholerne produkty, słyszysz?

— Więc daj mi ludzi, których potrzebuję — odparłem.

— Masz dość ludzi. Przypatrz się, na Boga, jaką tu macie niską efektywność wykorzystania pracowników! Macie mnóstwo pola do poprawy. I nie przychodź mi z płaczem, że potrzebujesz nowych pracowników, póki nie udowodnisz, że potrafisz efektywnie wykorzystać tych, których już masz.

Właśnie miałem coś powiedzieć, gdy Peach podniósł rękę, dając znak, bym zamilkł. Wstał i podszedł, by zamknąć drzwi. O, cholera — pomyślałem.

Odwrócił się przy drzwiach i powiedział: — Usiądź.

Cały czas stałem. Usiadłem na jednym z krzeseł przed biurkiem, gdzie zwykle siedzi interesant. Peach wrócił na swoje miejsce, za biurko.

— Słuchaj, Alex, szkoda czasu na kłótnie. Twój ostatni raport świadczy o tym najlepiej.

— W porządku, masz rację. Rzecz w tym, by doprowadzić do wysłania towaru zamówionego przez Burnside’a...

Peach wybuchnął.

— Do diabła, rzecz wcale nie w zamówieniu Burnside’a! To zamówienie, to jedynie symptom głębszego problemu, który tu macie. Czy sądzisz, że przyjeżdżałbym tu tylko po to, by doprowadzić do realizacji zaległego zamówienia? Sądzisz, że nie mam dość własnej roboty? Przyszedłem tu, by was pogonić: ciebie i wszystkich innych w tym zakładzie. To nie tylko sprawa obsługi klientów. Wasz zakład traci pieniądze!

Przerwał na chwilę, jakby chciał mi dać czas, by to do mnie dotarło. Nagle — łup! — walnął pięścią w biurko i wskazał na mnie palcem.

— A jeśli nie potrafisz uporać się z zamówieniami — ciągnął — pokażę ci, jak to się robi. A jeśli nadal nie będziesz dawał sobie rady, to nic mi po tobie, ani po twoim zakładzie.

— Chwileczkę, Bill.

— Nie mam chwileczki, do cholery — ryknął. — Nie mam więcej czasu na wymówki. I nie potrzebuję żadnych wyjaśnień. Potrzebuję wyników. Potrzebuję wysyłek. Potrzebuję zysku!

— Wiem, Bill.

— Nie wiesz jednak, że nasza dywizja stoi wobec najgorszych strat, w ciągu całego swojego istnienia. Wpadamy w dół tak głęboki, że możemy się z niego już nigdy nie wydostać. A twój zakład to kotwica ściągająca nas na dno.

Czuję się wykończony. Pytam go zmęczonym głosem: — Dobrze, czego chcesz ode mnie? Jestem tu od sześciu miesięcy. Przyznaję, że odkąd tu jestem, sytuacja w zakładzie pogorszyła się, a nie polepszyła. Ale robię, co mogę.

— Jeśli chcesz znać prawdę, Al, oto ona. Masz trzy miesiące, żeby postawić zakład na nogi — powiedział Peach.

— A jeśli zrobienie tego, w tak krótkim czasie, okaże się niemożliwe?

— Wówczas zaproponuję zarządowi zamknięcie zakładu.

Zamurowało mnie. To coś znacznie gorszego, niż spodziewałem się usłyszeć tego ranka. W gruncie rzeczy, nie jest to wcale takie dziwne. Zerkam przez okno. Parking powoli zapełnia się samochodami pracowników, przyjeżdżających na pierwszą zmianę. Gdy się oglądam, widzę, że Peach wstał, okrążył biurko, usiadł na krześle obok mnie i pochylił się w moją stronę. Zmienił nagle ton. Czas na dowartościowanie mnie.

— Wiem, że sytuacja, jaką tu zastałeś, nie była najlepsza. Dałem ci tę pracę, bo sądziłem, że właśnie ty zdołasz zmienić ten zakład i zamiast wciąż tracić pieniądze, zaczniecie wypracowywać choć trochę zysku. I nadal tak myślę. Ale jeśli się chce daleko zajść w naszej firmie, to trzeba mieć wyniki.

— Ale do tego potrzebny jest czas.

— Przykro mi, masz tylko trzy miesiące. A jeśli sprawy się pogorszą, nie będę ci mógł dać nawet tego.

Siedziałem nieruchomo, Bill spojrzał na zegarek i wstał. Koniec dyskusji.

Rzucił jeszcze: — Jeśli zaraz wyjdę, stracę tylko moje pierwsze dzisiejsze spotkanie.

Wstałem, Bill skierował się do drzwi.

Z ręką na klamce, odwrócił się i dodał z uśmiechem: — Teraz, gdy pomogłem ci potrząsnąć trochę niektórymi ludźmi, nie będziesz miał kłopotu ze sfinalizowaniem jeszcze dzisiaj wysyłki dla Bucka, prawda?

— Wyślemy to zamówienie — powiedziałem.

— Dobrze — odparł Bill i mrugnął porozumiewawczo, otwierając drzwi.

Chwilę później zobaczyłem przez okno, jak wsiadł do mercedesa i podjechał do bramy.

Trzy miesiące. To jedyne, o czym mogę teraz myśleć.

Nie pamiętam, kiedy odwróciłem się od okna. Nie wiem, ile czasu upłynęło. Nagle uświadomiłem sobie, że siedzę przy biurku i gapię się bezmyślnie przed siebie. Postanowiłem, że lepiej będzie, jeśli pójdę i zobaczę na własne oczy, co dzieje się w zakładzie. Z półki przy drzwiach wziąłem kask oraz okulary ochronne i wyszedłem. Minąłem sekretarkę.

— Fran, będę przez jakiś czas na produkcji — powiedziałem.

Fran spojrzała znad listu, który właśnie przepisywała i uśmiechnęła się.

— W porządeczku. A tak przy okazji, czy to samochód Peacha widziałam na pana stanowisku dziś rano?

— Tak.

— Ładny — powiedziała i zaczęła się śmiać. — Gdy go zobaczyłam, pomyślałam, że może to pański.

Teraz ja zacząłem się śmiać, a ona przechyliła się nad biurkiem.

— Ile taki samochód może kosztować?

— Nie wiem dokładnie, ale sądzę, że gdzieś około sześćdziesiąt tysięcy dolarów.

Fran wstrzymała oddech. — Pan żartuje, aż tyle? Nie miałam pojęcia, że samochód może tyle kosztować. No cóż, sądzę, że nie będę miała okazji, by zamienić wkrótce swojego gruchota na jeden z takich wozów.

Roześmiała się i zabrała z powrotem do pisania.

Fran jest sama „w porządeczku”. Ile może mieć lat? Niewiele ponad czterdziestkę, jak sądzę. I dwójkę nastoletnich dzieci, które próbuje utrzymać. Jej były mąż jest alkoholikiem. Rozwiedli się dawno temu. Od tej pory nie chciała mieć nic wspólnego z żadnym mężczyzną. Prawie nic. Powiedziała mi to wszystko na drugi dzień po moim przyjściu do zakładu. Polubiłem ją. Podoba mi się również sposób, w jaki pracuje. Dobrze jej płacimy. Przynajmniej jak na dzień dzisiejszy. W każdym razie, ma jeszcze trzy miesiące.

Przekroczenie progu zakładu to niczym wejście do miejsca, gdzie diabły sprzysięgły się z aniołami, by uprawiać swoistą „szarą magię”. Tak to zawsze odczuwam. Wszędzie dookoła rzeczy ziemskie mieszają się z cudownymi. Zawsze uważałem, że zakłady produkcyjne to fascynujące miejsca, nawet na płaszczyźnie wizualnej. Jednak większość ludzi nie patrzy na to w ten sposób.

Za podwójnymi drzwiami oddzielającymi biuro od zakładu, świat się zmienia. Nad głową znajduje się sieć lamp zawieszonych na kratownicy i wszystko jawi się w ciepłych, pomarańczowych barwach światła sodowo-jodowego. Jest tu duża konstrukcja z łańcucha przegubowego z wieloma rzędami półek, sięgających aż pod sam sufit, zawalonych skrzynkami i tekturowymi pudłami pełnymi materiałów i części potrzebnych do wszystkiego, co wytwarzamy. W wąskim przejściu między dwiema półkami jedzie mężczyzna w kabinie suwnicy zawieszonej u sufitu. Na podłodze rolka błyszczącej stali powoli rozwija się i znika w maszynie, która co kilka sekund wydaje odgłos „ciach”.

Maszyny. Nasz zakład, to w rzeczywistości jedna wielka hala. Wiele akrów przestrzeni zapełnionej maszynami. Maszyny są pogrupowane w bloki, a te są poprzedzielane przejściami. Większość maszyn jest pomalowana w żywe kolory: pomarańczowy, purpurowy, żółty, niebieski. Na kilku nowszych maszynach rubinowe cyfry jarzą się na wyświetlaczach. Ramiona robotów wykonują mechaniczny taniec.

Tu i ówdzie, często ukryci wśród maszyn, znajdują się ludzie. Podnoszą głowy, gdy przechodzę. Niektórzy machają ręką; odwzajemniam ten gest. Elektryczny wózek przejeżdża z szumem, prowadzony przez jakiegoś ogromnego faceta. Przy długich stołach, kobiety pracują przy zwojach różnokolorowego drutu. Usmarowany człowiek w bezkształtnym kombinezonie poprawia maskę na twarzy i włącza spawarkę. Za szybą, duża rudowłosa kobieta stuka w klawisze komputera z bursztynowym monitorem.

Z tymi obrazkami miesza się hałas, zgiełk, z ciągłym przytłumionym akordem dochodzącym z furkoczących łopatek silników i powietrza w wentylatorach. Wszystko to brzmi jak niekończący się oddech. Czasami do uszu dobiega jakiś nieokreślony huk. Dzwonią za mną dzwonki alarmowe suwnicy poruszającej się po swoim torze. Trzask przekaźników. Rozbrzmiewa syrena. Bezcielesny głos, niczym głos Boga, mówi przez głośniki niezrozumiale, z przerwami.

Pomimo tego całego hałasu, usłyszałem gwizd. Odwróciłem się i zobaczyłem postać idącego alejką Boba Donovana. Znajdował się jeszcze w pewnej odległości. Boba można śmiało nazwać górą mięsa: ze wzrostem ponad sto dziewięćdziesiąt centymetrów waży około stu dwudziestu kilogramów, z czego większa część przypada na brzuch piwosza. Nie należy do najprzystojniejszych mężczyzn na świecie. Jego fryzjer, jak sądzę, szkolił się w wojsku. Bob również niezbyt pięknie się wyraża. Przypuszczam, że się tym szczyci. Ale pomimo pewnej chropowatości, której pilnie strzeże, Bob to dobry człowiek. Jest u nas kierownikiem produkcji od dziewięciu lat. Jeśli trzeba coś załatwić, wystarczy z nim porozmawiać i, jeśli to tylko możliwe, praca będzie wykonana, zanim zdążysz wspomnieć o tym po raz drugi.

Nim się zrównaliśmy, minęła mniej więcej minuta. W miarę jak się przybliżaliśmy, zobaczyłem, że niezbyt mu wesoło. Przypuszczam, że sam miałem podobną minę.

— Dzień dobry — powiedział Bob.

— Nie jestem pewien, co w nim takiego dobrego — powiedziałem. — Czy słyszałeś, kto nas odwiedził?

— Tak, rozniosło się po całym zakładzie — odparł Bob.

— Przypuszczam więc, że wiesz o konieczności pilnej realizacji zamówienia numer 41427 — powiedziałem.

Zaczerwienił się. — O tym właśnie chciałem porozmawiać.

— Dlaczego? Co się dzieje?

— Nie wiem, czy to już do ciebie dotarło, ale Tony, tokarz na którego Peach dziś rano naskoczył, odszedł z pracy — powiedział Bob.

— Cholera — mruknąłem.

— Sądzę, że nie trzeba ci tłumaczyć, że takich ludzi nie mamy na pęczki.

Będzie nam trudno znaleźć zastępstwo — powiedział Bob.

— Czy nie można go ściągnąć z powrotem?

— Cóż, nie jestem pewien, czy go chcemy z powrotem. Zanim odszedł, ustawił obrabiarkę tak, jak mu Ray kazał i włączył automat na wykonywanie programu. Rzecz w tym, że nie przykręcił dwóch śrubek nastawczych. Mamy teraz kawałki narzędzia skrawającego porozrzucane po całej podłodze.

— Ile części musimy wybrakować?

— Myślę, że niezbyt dużo, maszyna pracowała tylko przez chwilę.

— Czy zostanie dość, by zrealizować wiadome zamówienie? — zapytałem.

— Będę musiał sprawdzić, ale widzisz, problem w tym, że sama obrabiarka jest uszkodzona. To może potrwać jakiś czas.

— Która? — zapytałem.

— NCX-10 — odpowiedział.

Zamknąłem i oczy i poczułem się tak, jakby jakaś zimna ręka dobrała się do moich wnętrzności i ścisnęła żołądek. To jedyna maszyna tego typu w zakładzie. Zapytałem Boba, jak poważna jest awaria. Odparł: — Nie wiem. Obrabiarka jest w połowie rozerwana. Właśnie skontaktowaliśmy się telefonicznie z producentem.

Przyspieszyłem kroku. Chcę to zobaczyć na własne oczy. Boże, teraz to dopiero mamy kłopoty! Spojrzałem na Boba, który dotrzymywał mi kroku.

— Czy myślisz, że to sabotaż? — zapytałem.

Bob wyglądał na zdziwionego. — Trudno powiedzieć. Sądzę, że człowiek był tak zdenerwowany, że nie potrafił jasno myśleć, więc wszystko schrzanił.

Poczułem, że twarz zaczęła mnie palić. Zimny uścisk zniknął. Teraz byłem tak wściekły na Peacha, że miałem ochotę zadzwonić do niego i mu nawymyślać. To wszystko jego wina! Widzę go oczyma wyobraźni; widzę, jak siedząc za moim biurkiem mówi, że zamierza mi pokazać, jak należy wysyłać wszystko na czas. Słusznie, Bill, rzeczywiście pokazałeś mi, jak to robić.

Rozdział 2

Wieczór refleksji

Czy nie jest to dziwne? Czasami czujesz, że świat ci się wali, a twoi bliscy wiodą sobie beztroskie życie. Nie możesz zrozumieć, dlaczego nic ich nie wzrusza.

Około osiemnastej trzydzieści wyrwałem się z zakładu i pojechałem szybko do domu, by złapać coś do jedzenia. Kiedy wszedłem do środka, Julia oderwała wzrok od telewizora.

— Cześć — zawołała. — Podoba ci się moja nowa fryzura?

Obróciła głowę. Gęste, proste, brązowe włosy, które miała do tej pory, są teraz chmurą loczków, każdy w innym odcieniu

— Wyglądasz świetnie — odparłem automatycznie.

— Fryzjer powiedział, że to podkreśli moje oczy — kontynuowała trzepocząc rzęsami. Julia ma ładne, duże, niebieskie oczy, które, moim zdaniem, nie muszą być wcale „podkreślane”. Ale może się nie znam?

— Bardzo ładnie — dodałem.

— Boże, nie jesteś zbyt entuzjastyczny.

— Przepraszam, ale miałem straszny dzień.

— Moje biedactwo — zasmuciła się. — Mam pomysł! Wyjdziemy gdzieś na kolację i będziesz mógł o wszystkim zapomnieć.

Potrząsnąłem głową. — Nie mogę. Muszę szybko coś zjeść i wracać do zakładu.

Wstała i oparła ręce na biodrach. Zauważyłem, że ma na sobie nowe ubranie.

— Ale jesteś zabawny! — rzuciła ironicznie. — Po tym, jak pozbyłam się dzieci...

— Julio, mam kryzys w zakładzie. Jedna z najdroższych maszyn popsuła się rano, a potrzebuję jej do obróbki części niezbędnej do realizacji pilnego zamówienia. Muszę przy tym być — odparłem.

— Świetnie. Nie ma w domu niczego do jedzenia, bo myślałam, że wychodzimy na kolację — powiedziała. — Sam tak mówiłeś wczoraj wieczorem.

Teraz sobie przypomniałem. Miała rację. To była jedna z moich obietnic, kiedy się godziliśmy po awanturze.

— Przepraszam, może moglibyśmy wyjść gdzieś na godzinkę... — zaproponowałem.

— To jest twoje wyobrażenie o wieczorze spędzonym w mieście? — spytała. — Odpuść sobie, Al.

— Posłuchaj, Bill Peach pojawił się niespodziewanie dziś rano. Myśli o zamknięciu zakładu.

Wyraz jej twarzy się zmienił. Czyżby się rozchmurzyła?

— O zamknięciu zakładu... naprawdę?

— Tak, robi się nieciekawie.

— Czy rozmawiałeś już z nim, gdzie cię skierują potem?

Po sekundzie niedowierzania odrzekłem: — Nie, nie rozmawiałem o mojej przyszłej pracy. Moja praca jest tutaj, w tym mieście i w tym zakładzie.

— Skoro zakład zostanie zamknięty, to czy nie interesuje cię, gdzie będziemy mieszkać? Bo mnie tak.

— On tylko tak powiedział...

— Aha — odparła.

Złapałem się na tym, że wpatruję się w nią z wściekłością. — Chcesz wynieść się z tego miasta jak najszybciej, prawda?

— Al, to nie jest moje rodzinne miasto. W przeciwieństwie do ciebie, nie czuję do niego żadnego sentymentu — powiedziała.

— Jesteśmy tu dopiero od sześciu miesięcy.

— Tylko tyle? Zaledwie sześć miesięcy? — spytała z niedowierzaniem. — Al, nie mam tutaj żadnych przyjaciół. Porozmawiać mogę tylko z tobą, a ciebie przez większość czasu nie ma. Twoja rodzina jest bardzo miła, ale wariuję po godzinie spędzonej z twoją matką. Dlatego dla mnie to nie było tylko sześć miesięcy.

— Co mam więc zrobić? Nie prosiłem o skierowanie tutaj. Zostałem tu przysłany przez centralę. To był łut szczęścia — broniłem się.

— Rzeczywiście.

— Julio, nie mam czasu wdawać się w kolejną kłótnię — powiedziałem. Zaczęła płakać.

— Dobrze, proszę bardzo, idź sobie! Znowu zostanę sama — ciągnęła z płaczem. — Tak jak każdego wieczoru.

— Julio, proszę...

W końcu obejmuję ja ramionami. Stoimy tak przez kilka minut w milczeniu.

Kiedy przestała płakać, odsunęła się i spojrzała na mnie.

— Przykro mi — rzekła. — Jeśli musisz wracać do zakładu, to powinieneś już iść.

— Może pójdziemy gdzieś jutro wieczorem? — zaproponowałem. Rozłożyła ręce. — Dobrze, jak chcesz...

Odwróciłem się, potem spojrzałem na nią. — A ty? Dasz sobie radę?

— Oczywiście. Znajdę coś w lodówce — odparła.

Zdążyłem już zapomnieć o obiedzie. Powiedziałem: — W porządku. Ja prawdopodobnie zjem coś w drodze do zakładu. Do zobaczenia później.

Siedząc w samochodzie stwierdziłem, że straciłem cały apetyt.

***

Odkąd przeprowadziliśmy się do Bearington, Julii nie jest łatwo. Ilekroć rozmawiamy o tym mieście, ona zawsze narzeka, a ja go bronię.

To prawda, że urodziłem się i wychowałem w Bearington, więc czuję się tu jak u siebie. Znam wszystkie ulice. Znam najlepsze miejsca, gdzie można zrobić zakupy, znam też dobre bary oraz zaułki, od których należy się trzymać z daleka. Czuję się po trosze jak właściciel i darzę to miasto większą sympatią, niż jakąkolwiek inną mieścinę w okolicy. Było mi domem przez osiemnaście lat. Ale nie sądzę, żebym miał co do niego wiele złudzeń. Bearington to miasto fabryczne. Ktoś, kto przez nie przejeżdża, nie zauważy w nim prawdopodobnie niczego szczególnego. Jadąc rozglądam się i reaguję podobnie. Okolica, w której mieszkamy wygląda jak wiele innych amerykańskich przedmieść. Domy są stosunkowo nowe, w pobliżu znajdują się centra handlowe i bary szybkiej obsługi. Nie widzę większej różnicy między tym miejscem, a innymi przedmieściami, w których dotychczas mieszkaliśmy.

Gdy jedzie się do śródmieścia, widok jest naprawdę przygnębiający. Na ulicach rzędy starych domów z cegły, kruszących się i poczerniałych od sadzy. Część sklepów opuszczona lub zabita deskami. Dużo torów kolejowych, lecz mało pociągów.

Na rogu ulic Main i Lincoln stoi jedyny wysoki biurowiec w Bearington, samotny wieżowiec na tle nieba. Gdy budowano go, około dziesięciu lat temu, uważano, że to znakomity interes, całe czternaście pięter. Straż pożarna skorzystała z okazji i kupiła nowy wóz strażacki, chcąc mieć drabinę dostatecznie długą, by sięgała szczytu. Podejrzewam, że od tej pory skrycie czekają na pożar na dachu, by móc jej użyć. Natomiast miejscowi ważniacy stwierdzili natychmiast, że nowy biurowiec jest symbolem żywotności Bearington, odradzania się starego przemysłowego miasta. Później dyrekcja umieściła na dachu olbrzymi czerwony napis: „Na sprzedaż” wraz z numerem telefonu. Gdy patrzy się od strony autostrady, wygląda to tak, jakby całe miasto było na sprzedaż, co nie jest znów takie dalekie od prawdy.

Jadąc do pracy, codziennie mijam pewien zakład. Znajduje się on za zardzewiałym ogrodzeniem, zakończonym u góry drutem kolczastym. Przed zakładem parking: pięć akrów betonu z kępami brązowej trawy wyzierającej przez szczeliny. Wiele lat minęło, odkąd parkował tu jakiś samochód. Farba na budynkach wyblakła i ma teraz kredowy odcień. Wysoko na ścianie frontowej można jeszcze odczytać nazwę przedsiębiorstwa; w miejscu gdzie znajdowały się usunięte potem litery, farba jest trochę ciemniejsza.

Przedsiębiorstwo, do którego należał zakład, przeniosło się na południe. Zbudowali nowy zakład gdzieś w Północnej Karolinie. Jak wieść niesie, próbowali uciec od kłopotów, jakie mieli ze związkami zawodowymi. Wieść niesie również, że za jakieś pięć lat związki znów się do nich dobiorą. Lecz tymczasem zyskali pięć lat niższych zarobków i może mniej zatargów z robotnikami. A pięć lat to w dzisiejszych czasach bardzo dużo. Tak więc Bearington ma kolejne szczątki przemysłowego dinozaura na obrzeżach miasta, a dwa tysiące osób poszło na bruk.

Sześć miesięcy temu miałem okazję być wewnątrz tego zakładu. Szukaliśmy właśnie tanich magazynów w pobliżu. Nie był to mój obowiązek, ale poszedłem z innymi, żeby obejrzeć to miejsce. Gdy tu przybyłem, byłem niepoprawnym marzycielem. Sądziłem, że pewnego dnia możemy potrzebować więcej przestrzeni, by się rozwijać. Śmiechu warte. To, co mnie wtedy poruszyło, to ta cisza. Było tak cicho. Słychać było tylko echo naszych kroków. Niesamowity widok. Wszystkie maszyny zostały usunięte. Po prostu olbrzymie puste miejsce.

Jadąc teraz tamtędy, trudno mi nie myśleć, że za trzy miesiące to samo stanie się z nami. Robi mi się niedobrze.

Nie mogę na to wszystko spokojnie patrzeć. Od połowy lat siedemdziesiątych miasto traci większych pracodawców, mniej więcej jednego rocznie. Albo likwiduje się firmę, albo przenosi się ją gdzie indziej. I tak bez końca. A teraz być może nasza kolej.

Kiedy wróciłem do rodzinnego miasta kierować zakładem, bearingtoński dziennik „Herald” zamieścił o mnie artykuł. Wiem, to nic takiego, ale zostałem na jakiś czas miejscową gwiazdą, a tutejszy dziennikarz zrobił z tego wielką historię. Coś w rodzaju marzenia, które się spełniło. Teraz wciąż prześladuje mnie myśl, że następnym razem, gdy moje nazwisko ukaże się w gazecie, będzie to opowieść o zamkniętym zakładzie. Czuję się tak, jakbym wszystkich zdradził.

***

Gdy dotarłem do zakładu, Donovan zachowywał się jak nerwowy goryl. Tyle się przez cały dzień nabiegał, że musiał stracić na wadze ze trzy kilogramy. Idąc alejką w kierunku NCX-10 widziałem go, jak przestępuje z nogi na nogę, robi kilka kroków w jedną stronę i zatrzymuje się. Nagle pobiegł alejką, żeby coś komuś powiedzieć. Potem poleciał coś sprawdzić. Zagwizdałem na palcach w nadziei, że mnie usłyszy, ale na próżno. Musiałem biec za nim przez dwa wydziały, zanim udało mi się go złapać, znowu przy NCX-10. Na mój widok zrobił zdziwioną minę.

— Uda nam się? — zapytałem.

— Próbujemy.

— Ale czy się uda?

— Robimy, co możemy.

— Bob, zrealizujemy to zamówienie dzisiaj, czy nie?

— Być może.

Odwróciłem się i popatrzyłem na NCX-10. A było na co. Kawał sprzętu, najdroższa z naszych maszyn sterowanych numerycznie. Pomalowana na błyszczący lawendowy kolor, nie pytajcie mnie dlaczego. Z jednej strony tablica kontrolna z czerwonymi, zielonymi i bursztynowymi światełkami, z błyszczącymi wyłącznikami, czarną klawiaturą i monitorem komputera. Seksowna maszyna. Wszystko to koncentruje się na procesie obróbki dokonywanym w środku, tam, gdzie imadło trzyma kawałek stali. Skrawki metalu są odcinane narzędziem skrawającym. Stale płynąca turkusowa emulsja rozpryskuje się na obrabianym przedmiocie i unosi wióry. Dobrze chociaż, że ta cholerna maszyna znowu działa.

Mamy szczęście. Uszkodzenie nie było tak poważne, jak nam się zdawało. Ale mechanik zaczął pakować narzędzia dopiero o szesnastej trzydzieści. Trwała już druga zmiana.

Cały personel montażowni musiał zostać po godzinach, chociaż godziny nadliczbowe są sprzeczne z obowiązującą polityką naszej dywizji. Nie mam pojęcia, jak się rozliczę z tych kosztów, ale musimy zrealizować to zamówienie jeszcze dziś. Miałem też nieprzyjemny telefon od mojego dyrektora do spraw marketingu, Johnny’ego Jonsa. On też się nasłuchał od Peacha, od własnych ludzi i od klienta. Koniecznie musimy wypchnąć to zamówienie jeszcze dziś wieczorem.

Mam więc nadzieję, że już nic nie nawali. Gdy tylko kolejna część jest skończona, zanosimy ją i montujemy do odpowiedniego podzespołu. A gdy skończymy jeden podzespół, majster każe wieźć go do miejsca, gdzie składa się je w całość.

Chcecie porozmawiać o efektywności wykorzystania pracowników? Ludzie noszący w rękach po jednej rzeczy tam i z powrotem; ich efektywność musi być śmiesznie niska. To obłęd! Zastanawiam się nawet, skąd Bob wziął tych wszystkich ludzi.

Rozejrzałem się z wolna dookoła. Na wydziałach, które nie mają nic wspólnego z zamówieniem 41427, prawie nikt nie pracuje. Donovan zebrał do pracy nad tym zamówieniem wszystkich, których tylko mógł. Nie powinniśmy tak pracować.

Ale zamówienie zostało zrealizowane.

Spojrzałem na zegarek. Kilka minut po dwudziestej trzeciej. Jesteśmy na rampie. Samochód załadowany. Zamykają się drzwi naczepy. Kierowca zasiada za kierownicą, włącza silnik, zwalnia hamulce i rusza w noc.

Odwróciłem się do Donovana, a on spojrzał na mnie.

— Moje gratulacje — powiedziałem.

— Dziękuję, ale nie pytaj, jak to zrobiliśmy — odparł.

— Dobrze, nie będę. Co byś powiedział na coś na ząb?

Po raz pierwszy tego dnia Donovan uśmiechnął się. Słychać, jak w oddali ciężarówka zmienia biegi.

Wzięliśmy samochód Donovana, bo był bliżej. Pierwsze dwa miejsca, które odwiedziliśmy były już zamknięte, więc zabawiłem się w pilota. Przejechaliśmy przez rzekę Szesnastą Ulicą, potem w dół Bessemer do South Flat, aż dotarliśmy do przetwórni. Potem kazałem mu skręcić w prawo i wjechaliśmy w boczne uliczki. Domy są tu zbudowane jeden przy drugim, żadnych ogrodów, żadnych trawników czy drzew. Ulice są wąskie, a do tego wszyscy parkują na ulicy, co zmusiło nas do uciążliwego manewrowania. W końcu zatrzymaliśmy się przed barem Sednika.

Donovan spojrzał i powiedział: — Czy jesteś pewien, że to właśnie tu?

— Tak, tak. Chodź. Mają tu najlepsze hamburgery w mieście — powiedziałem.

Usiedliśmy z tyłu. Maxine poznała mnie, podeszła i przywitała wylewnie. Porozmawialiśmy przez chwilę, potem zamówiliśmy kilka hamburgerów, frytki i piwo.

Donovan rozejrzał się i zapytał: — Skąd wiedziałeś o tym miejscu?

— Tutaj, przy barze, wypiłem pierwsze piwo w swoim życiu i pierwszego kielicha. Zdaje się, że siedziałem na trzecim stołku od lewej, ale było to już jakiś czas temu.

— Tak późno zacząłeś pić, czy wychowywałeś się w tym mieście?

— Mieszkałem dwie przecznice stąd. Mój ojciec był właścicielem sklepu spożywczego na rogu. Teraz prowadzi go mój brat.

— Nie wiedziałem, że pochodzisz z Bearington — powiedział Donovan.

— Tyle razy się przeprowadzałem, że powrót tutaj zajął mi około piętnastu lat.

Maxine przyniosła piwa i oświadczyła: — Piwo na koszt Joego — wskazując na Joe Sednika, który stał za barem. Pomachaliśmy do niego w podziękowaniu.

Donovan podniósł kufel i powiedział: — Wypijmy za to, że udało nam się z zamówieniem 41427.

— Chętnie za to wypiję — powiedziałem i stuknęliśmy się kuflami. Po kilku łykach, Donovan odprężył się, ale ja nadal myślałem o tym, co działo się dzisiejszego wieczoru.

— Czy wiesz, że zapłaciliśmy za to cholernie wysoką cenę? — stwierdziłem. — Straciliśmy dobrego tokarza, plus rachunek za naprawę NCX-10, plus nadgodziny.

— Plus czas postoju NCX-10, gdy mieliśmy awarię — dodał Donovan. Potem powiedział: — Ale musisz przyznać, że gdy już raz zaczęło wszystko grać, szło nam całkiem nieźle. Chciałbym, żeby tak było zawsze.

Roześmiałem się. — Nie, dziękuję, mnie takich dni nie potrzeba.

— Nie o to chodzi, by Peach codziennie przychodził do zakładu, ale o to, że zrealizowaliśmy to cholerne zamówienie.

— Ja też jestem za tym, by realizować zamówienia, ale nie tak, jak dzisiaj.

— Wysłaliśmy towar, czy nie?

— Owszem, ale nie możemy sobie pozwolić na to, by działo się to w taki sposób.

— Po prostu wiedziałem, co trzeba zrobić, zagoniłem wszystkich do roboty, pal licho politykę firmy...

— Bob, czy wiesz, jak wyglądałyby nasze wskaźniki efektywności, gdybyśmy zawsze zarządzali w taki sposób? Cały zakład nie może zajmować się realizacją jednego zamówienia! Stracilibyśmy wszelkie korzyści wynikające ze skali naszej produkcji. Wzrosłyby koszty. Byłoby jeszcze gorzej niż teraz. Nie można zarządzać zakładem „na wyczucie”.

Donovan zamilkł. W końcu powiedział: — Może nabrałem za dużo złych nawyków, gdy byłem koordynatorem do spraw terminowości produkcji i moja praca polegała na ręcznym przepychaniu zamówień przez zakład...

— Słuchaj, wykonałeś kawał dobrej roboty. Naprawdę tak myślę. Ale każda polityka naszej firmy ma przecież jakiś cel. Powinieneś o tym pamiętać. I mogę cię zapewnić, że Bill Peach, mimo całego zamieszania jakie spowodował, by doprowadzić do wysyłki tego zamówienia, siedziałby tu nam na głowie pod koniec miesiąca, gdybyśmy w zarządzaniu zakładem nie brali pod uwagę efektywności wykorzystania zasobów produkcyjnych.

Pokiwał głową, lecz po chwili zapytał: — Więc co zrobimy następnym razem? Uśmiechnąłem się.

— Prawdopodobnie znowu to samo. — Potem odwróciłem się i powiedziałem: — Maxine, daj nam jeszcze dwa piwa. Albo nie. Oszczędzimy ci chodzenia. Daj cały dzbanek.

***

Przebrnęliśmy więc przez dzisiejszy kryzys. Ledwo, ledwo. A teraz, gdy Donovan już poszedł, a alkohol przestał działać, nie bardzo wiedziałem, co tak naprawdę chcieliśmy uczcić. Udało nam się zrealizować jedno opóźnione zamówienie. Hurra.

Tymczasem rzecz w tym, że nasz zakład stoi przed groźbą likwidacji. Peach dał nam trzy miesiące, a potem może nas po prostu zamknąć.

To znaczy, że mam złożyć jeszcze trzy sprawozdania miesięczne, które mogą wpłynąć na jego decyzję. Potem bieg wydarzeń będzie następujący: Peach pójdzie do zarządu i przedstawi liczby. Wszyscy obecni na posiedzeniu spojrzą na Granby’ego. Granby zada kilka pytań, spojrzy na liczby raz jeszcze i skinie głową. To będzie koniec. Gdy raz decyzja zapadnie na szczeblu zarządu, nie będzie od niej odwołania.

Dadzą nam czas na wywiązanie się z zaległych zamówień. A potem sześćset osób znajdzie się w kolejce bezrobotnych. Tak samo, jak ich przyjaciele i współpracownicy, te sześćset osób, które już zwolniliśmy do tej pory.

W ten sposób dywizja UniWare zniknie z kolejnego rynku, na którym nie potrafiła być konkurencyjna. To znaczy, że świat nie będzie mógł już kupować naszych naprawdę znakomitych produktów, których nie potrafimy wytwarzać czy to dość tanio, czy dość szybko, czy dość dobrze, czy coś tam jeszcze, by pokonać Japończyków. Lub kogokolwiek innego, gwoli ścisłości. A ponieważ holding UniCo, do którego należymy, od lat pogrąża się w stagnacji, to wkrótce będziemy niczym więcej jak tylko kolejną spółką w jakiejś korporacji, gdy tylko wielcy szefowie z centrali doprowadzą do naszej fuzji z inną nierentowną firmą. Do tego sprowadza się w dzisiejszych czasach planowanie strategiczne.

Co się z nami dzieje?

Co jakieś sześć miesięcy ktoś z centrali proponuje nowy program, który ma stanowić najnowsze panaceum na wszystkie nasze problemy. Niektóre z nich wydają się nawet dobrze działać, ale z żadnego z nich nie wynika nic dobrego. Kulejemy więc miesiąc po miesiącu i żadnej poprawy. Na ogół robi się coraz gorzej.

Dobrze, Rogo. Przestań utyskiwać. Spróbuj się uspokoić. Pomyśl rozsądnie. Nie ma tu nikogo. Jest późno. W końcu jesteś sam, w biurze swoich marzeń, w sali tronowej swojego cesarstwa... takiego, jakim ono jest. Nikt ci nie przeszkadza. Telefon nie dzwoni. Przeanalizujmy więc sytuację. Dlaczego nasz zakład nie potrafi konsekwentnie wysyłać w oznaczonym czasie wyrobów dobrej jakości po cenie, która wyeliminowałaby konkurencję?

Coś jest nie tak. Nie wiem co, ale coś ważnego musiałem przeoczyć. Widocznie czegoś nie chwytam.

Kieruję zakładem, który powinien być dobry. Do diabła, to jest dobry zakład. Mam najnowszą technologię. Mam najlepsze maszyny sterowane numerycznie, jakie można kupić. Mam roboty. Mam system komputerowy, który potrafi zrobić wszystko z wyjątkiem kawy. Mam dobrych ludzi, przynajmniej w większości. Cóż, mam pewne braki kadrowe na kilku wydziałach, ale ludzie, których mam są na ogół dobrzy. Chociaż z pewnością przydałoby się ich trochę więcej. I nie mam wielu problemów ze związkami. Czasem dadzą mi się we znaki, ale konkurencja też ma związki. I, do diabła, robotnicy przecież poszli ostatnio na pewne ustępstwa; nie na tyle, na ile byśmy chcieli, ale zawarliśmy z nimi umowę, z którą da się wytrzymać.

Mam więc maszyny. Mam ludzi. Mam potrzebne materiały. Wiem, że jest rynek na nasze wyroby, bo konkurencyjne firmy swoje produkty sprzedają. Więc o co chodzi, do cholery?

To ta przeklęta konkurencja. Ona nas dobija. Odkąd Japończycy weszli na nasz rynek, konkurencja jest nieprawdopodobna. Przez lata wyprzedzali nas pod względem jakości i projektowania. Ledwo im w tym dorównywaliśmy. Teraz biją nas na głowę pod względem ceny i szybkości dostaw. Chciałbym znać ich sekret.

Co mogę zrobić, żebyśmy mogli stać się bardziej konkurencyjni?

Zredukowałem koszty. Żaden inny dyrektor w naszej dywizji nie zredukował kosztów w takim stopniu, jak ja. Nie ma już czego obcinać.

I wbrew temu, co mówi Peach, nasza efektywność wykorzystania zasobów jest całkiem niezła. Wiem, że są zakłady, w których jest ona znacznie niższa, ale te lepsze nie mają takiej konkurencji jak ja. Może mógłbym jeszcze trochę podnieść efektywność, kto wie. Przypomina to jednak poganianie pejczem konia, który biegnie już tak szybko, jak tylko może.

Trzeba coś zrobić z tymi opóźnionymi wysyłkami. Nic w tym zakładzie nie jest wysyłane, jeśli nie zostanie specjalnie przyspieszone przez koordynatora do spraw terminowości produkcji. Mamy stosy produkcji w toku piętrzące się po całym zakładzie. Zwalniamy surowce i materiały do produkcji zgodnie z harmonogramem, ale produkt finalny nie pojawia się w przewidywanym terminie.

Zjawisko to jest dość powszechne. Prawie każdy ze znanych mi zakładów ma ludzi zajmujących się przyspieszaniem realizacji pilnych zamówień; my nazywamy ich akurat koordynatorami do spraw terminowości produkcji. I gdy się wejdzie w Ameryce do jakiegokolwiek zakładu tej wielkości co nasz, wszędzie wielkość prac w toku będzie równie duża jak u nas. Nie wiem, co jest nie tak. Z jednej strony, nasz zakład nie jest gorszy od większości zakładów, które widziałem, a nawet jest lepszy od niektórych. A jednak przynosimy straty.

Gdybyśmy chociaż mogli uporać się z zaległościami! Czasem jest tak, jakby to była sprawka jakichś chochlików. Za każdym razem, gdy już zaczynamy sobie radzić, wślizgują się w przerwie między zmianami, gdy nikt nie patrzy, i mieszają akurat na tyle, by wszystko popsuć. Przysięgam, że to muszą być chochliki.

A może za mało wiem? Ale przecież mam tytuł inżyniera, do cholery, mam dyplom MBA. Nie zostałbym mianowany na to stanowisko, gdyby Peach nie uznał, że mam odpowiednie kwalifikacje. A więc to nie moja wina. A może jednak tak?

Ileż to już czasu minęło od chwili, gdy zaczynałem pracę w przemyśle jako bystry młody człowiek, który wie wszystko: czternaście, piętnaście lat? Ileż długich dni upłynęło od tego czasu?

Myślałem niegdyś, że jeśli będę ciężko pracował, osiągnę wszystko. Od dnia, gdy skończyłem dwanaście lat, cały czas pracuję. Pracowałem po lekcjach w sklepie mojego staruszka. Pracowałem przez całe liceum. Gdy byłem już dość duży, pracowałem podczas wakacji w okolicznych fabrykach. Zawsze mi mówiono, że gdy będę dość ciężko pracował, w końcu mi się to opłaci. Tak jest, czyż nie? Spójrzcie na mojego brata. Wybrał łatwą drogę będąc synem pierworodnym. Teraz jest właścicielem sklepu w kiepskiej dzielnicy. A spójrzcie na mnie. Pracowałem ciężko. Nieźle się napociłem na politechnice. Dostałem pracę w dużym przedsiębiorstwie. Stałem się gościem we własnym domu. Przyjmowałem za dobrą monetę cały kit, jaki mi UniCo wciskało i powtarzałem: „Jeszcze mi mało! Dajcie mi więcej!”. Czyż nie powinienem być zadowolony? W wieku trzydziestu ośmiu lat jestem nędznym dyrektorem zakładu. Czyż to nie jest cudowne? Świetnie się teraz bawię.

Pora iść do domu. Dość miałem zabawy, jak na jeden dzień.

Rozdział 3

Spotkanie w centrali

Obudziłem się i poczułem, że leży na mnie Julia. Bynajmniej nie dlatego, że jej w głowie amory: po prostu sięgała do stolika nocnego, na którym elektroniczny budzik wskazywał szóstą zero trzy i dzwonił już od trzech minut. Julia wcisnęła z wściekłością guzik, by go uciszyć. Z westchnieniem ulgi zsunęła się ze mnie. Po chwili usłyszałem, że jej oddech znów stał się miarowy, ponownie zasnęła. Witaj, nowy dniu!

Mniej więcej czterdzieści pięć minut później cofałem swoją mazdę, wyjeżdżając z garażu. Było jeszcze ciemno, jednak kilka mil dalej niebo już się rozjaśniało. Gdy byłem w połowie drogi do miasta, wzeszło słońce. Początkowo byłem zbyt pochłonięty myślami, by to zauważyć. Spojrzałem w bok, a ono unosiło się już za drzewami. Doprowadza mnie czasem do szału to, że nie mam czasu zwracać uwagi na wszystkie te cuda, jakie codziennie dzieją się dookoła mnie, tylko wciąż gdzieś pędzę — jak zresztą prawdopodobnie większość ludzi. Zamiast napawać oczy widokiem świtu, obserwowałem szosę i martwiłem się z powodu Peacha. Zwołał w centrali spotkanie wszystkich swoich bezpośrednich podwładnych, to znaczy szefów zakładów produkcyjnych oraz swojego personelu. Spotkanie, jak nas powiadomiono, ma się zacząć dokładnie o ósmej. Najzabawniejsze było to, że nikt nam nie powiedział, czego dotyczy spotkanie. Wielki sekret, coś w rodzaju „ jest wojna” czy coś podobnego. Peach kazał nam być na ósmą i przywieźć sprawozdania oraz wszystkie dane, które pozwolą na dokładną, całościową ocenę naszej dywizji.

Oczywiście, wszyscy zdążyli się już dowiedzieć, co ma być na spotkaniu. Przynajmniej mamy o tym jakieś pojęcie. Jak doniosła poczta pantoflowa, Peach chce nam pokazać, jak źle wypadła nasza dywizja w pierwszym kwartale. Potem będzie nakaz zwiększenia efektywności, ze ściśle określonymi celami dla każdego zakładu, apel o większe zaangażowanie i inne wielkie słowa. Przypuszczam, że stąd wzięło się polecenie, by być tam o ósmej, z danymi liczbowymi w ręku. Peach widocznie uważał, że to wprowadzi właściwy element dyscypliny i powagi. Jak na ironię, aby być tam o tak wczesnej porze, połowa uczestników spotkania musiała przylecieć poprzedniego wieczora. A to oznacza rachunki za hotel i jedzenie. Żeby nam więc obwieścić, jak źle stoją sprawy w naszej dywizji,

Peach zapłaci kilka tysięcy więcej, niż gdyby zaczął spotkanie o godzinę lub dwie później.

Peach zaczyna na mnie robić wrażenie człowieka, który traci kontakt z rzeczywistością. Ale nie przypuszczam, żeby był bliski załamania nerwowego, czy czegoś w tym rodzaju. Po prostu ostatnio wszystkie jego reakcje wydają się przesadzone. Zachowuje się jak generał, który wie, że przegrywa bitwę i zapomina o strategii, pragnąc zwyciężyć za wszelką cenę.

Jeszcze parę lat temu był zupełnie inny. Był pewny siebie. Nie bał się delegować odpowiedzialności. Pozwalał ci pokazać, co potrafisz, o ile miałeś jakieś rezultaty. Starał się być światłym dyrektorem, otwartym na nowe pomysły. Jeżeli jakiś konsultant przyszedł i powiedział mu: „pracownicy powinni być bardziej zadowoleni, aby byli bardziej efektywni”, Peach próbował go słuchać. Ale to były czasy, gdy mieliśmy większy zbyt i pękaty budżet.

A co mówi teraz? „Mam gdzieś ich samopoczucie. Jeśli ma to kosztować choćby parę groszy więcej, to nie będziemy za to płacić”.

Tak powiedział do dyrektora, który chciał go przekonać do pomysłu utworzenia siłowni dla pracowników, gdzie mogliby się oni odprężyć. Logika rozumowania była taka, że wszyscy będą lepiej pracowali, bo zdrowi pracownicy, to zadowoleni pracownicy, i tak dalej. Peach praktycznie wyrzucił go z biura.

A teraz przychodzi do mego zakładu i sieje spustoszenie w imię poprawy obsługi klienta. I to nie pierwsza utarczka, jaką miałem z Peachem. Było parę innych, choć żadna z nich nie była być może tak poważna. Co mnie najbardziej dobija to fakt, że niegdyś żyliśmy w zgodzie. Był nawet taki czas, kiedy sądziłem, że jesteśmy przyjaciółmi. Gdy byłem jeszcze jego pracownikiem, siadywaliśmy w biurze pod koniec dnia i rozmawialiśmy godzinami. Czasem wychodziliśmy gdzieś na drinka. Wszyscy uważali, że mu się podlizuję. Prawda była zupełnie inna i myślę, że właśnie dlatego mnie lubił. Po prostu robiłem dobrą robotę, a jemu odpowiadało moje towarzystwo.

Pewnego razu zabawiliśmy się nieźle w Atlancie na dorocznym spotkaniu działu handlowego, gdzie z Peachem i bandą narwańców z marketingu ukradliśmy pianino z hotelowego baru i urządziliśmy sobie imprezę w windzie. Inni goście hotelowi, którzy czekali na windę, widzieli jak drzwi otworzyły się, a w środku my, w połowie jakiejś pijackiej irlandzkiej piosenki, Peach przy pianinie, bębniący po klawiszach, a gra naprawdę dobrze. W końcu zebrał się tłum o wiele za duży, by zmieścić się w windzie, więc wylądowaliśmy na dachu śpiewając całemu miastu. Musiałem Peacha odciągnąć od dwóch ochroniarzy, którym dyrektor hotelu kazał rozgonić naszą imprezę. Cóż to była za noc! Skończyło się na piciu toastów sokiem pomarańczowym o świcie, w jakiejś marnej jadłodajni z niedomytymi łyżkami, w nienajlepszej dzielnicy miasta.

To Peach powiedział mi, że mam przed sobą przyszłość w tej firmie. To on mnie odkrył, gdy byłem zwykłym inżynierem i potrafiłem się tylko bardzo starać. To on mnie wybrał do pracy w centrali. To on wszystko tak urządził, że mogłem wrócić na uczelnię i dostać dyplom MBA.

A teraz na siebie warczymy. Nie mogę w to uwierzyć.

***

O siódmej pięćdziesiąt zaparkowałem samochód w garażu, przed budynkiem UniCo. Peach ze swym sztabem zajmuje trzy piętra tego budynku. Wysiadłem z samochodu i wyciągnąłem z bagażnika teczkę. Ważyła dziś z pięć kilogramów, bo była pełna sprawozdań i wydruków komputerowych. Nie spodziewałem się niczego miłego po dzisiejszym dniu. Z nachmurzonym czołem skierowałem się do windy.

— Al! — usłyszałem za sobą. Odwróciłem się. To Nathan Selwin. Poczekałem, aż podejdzie.

— Co słychać? — zapytał.

— W porządku. Dawno cię nie widziałem — odparłem. Skierowaliśmy się ku windom.

— Podobno zostałeś mianowany członkiem zespołu Peacha. Moje gratulacje.

— Dziękuję, ale nie wiem, czy to teraz najlepsze miejsce, gdy tak się sprawy mają.

— Dlaczego? Bill każe wam pracować po nocach?

— Nie o to chodzi — powiedział. Przerwał i popatrzył na mnie. — Nie słyszałeś nowiny?

— Jakiej?

Stanął, rozejrzał się. Nikogo nie było w pobliżu.

— O naszej dywizji — powiedział przyciszonym głosem. Wzruszyłem ramionami. Nie wiem, o czym on mówi.

— Cała dywizja ma iść pod młotek. Wszyscy na XV piętrze trzęsą portkami. Peach dostał ostrzeżenie od Granby’ego tydzień temu. Ma czas do końca roku, żeby się wykazać. I nie wiem, czy to prawda, ale słyszałem, że Granby wyraźnie powiedział, że jeśli trzeba się będzie pozbyć dywizji, to pozbędzie się też Peacha.

— Jesteś pewien?

Kiwnął głową i dodał: — Najwidoczniej zanosiło się na to od dłuższego czasu.

Poszliśmy dalej.

Moją pierwszą reakcją była myśl, że trudno się dziwić, iż Peach zachowywał się ostatnio jak szaleniec. Wszystko, nad czym tyle pracował, stało pod znakiem zapytania. Jeśli inna korporacja wykupi naszą dywizję, to Peach straci pracę. Nowi właściciele będą chcieli zrobić czystkę i na pewno zaczną od góry.

A co ze mną? Czy będę miał pracę? Dobre pytanie, Rogo. Zanim się o tym dowiedziałem, zakładałem że Peach zaproponuje mi jakieś stanowisko, gdy zakład zostanie zamknięty. Zazwyczaj tak się dzieje. Oczywiście może ono być niezgodne z moimi oczekiwaniami. Wiem, że wśród zakładów UniWare nie ma takich, które potrzebowałyby dyrektora. Ale przypuszczałem, że Peach zaproponuje mi moją dawną pracę w centrali, choć słyszałem również, że ktoś przyszedł na moje miejsce i Peach jest z niego zadowolony. Jak się tak nad tym zastanowić, to rzeczywiście chyba groził mi wczoraj, gdy zaczął od uwagi, że mogę nie mieć pracy.

O cholera, za trzy miesiące mogę się znaleźć na bruku!

— Słuchaj Al, jeżeli ktoś cię zapyta, nic ode mnie nie słyszałeś — powiedział Nat i odszedł.