Dekalog stratega, czyli nowa filozofia menedżmentu ebook

OD WYDAWCY

Drodzy Czytelnicy,

z wielką radością oddajemy w Wasze ręce Dekalog stratega, czyli nową filozofię menedżmentu. Ta książka jest wyjątkowym przewodnikiem dla wszystkich, którzy pragną zgłębiać tajniki strategii w zarządzaniu i rozwijać swoje umiejętności w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu.

Dekalog stratega to nie tylko zbiór praktycznych wskazówek i inspirujących myśli, ale także zachęta do głębszej refleksji nad rolą strategii w codziennym zarządzaniu. Autorka pokazuje, jak ważne jest myślenie strategiczne, jednocześnie przestrzegając przed nadmierną pewnością siebie. Prezentuje nowatorskie podejście do łączenia strategii z taktyką, motywując do tworzenia odważnych i nieszablonowych planów, które wyróżnią każdą organizację na rynku.

Książka podkreśla również znaczenie budowania odporności organizacji na zmiany oraz konieczność rozumienia szerszego kontekstu ekonomicznego i technologicznego, w którym funkcjonujemy. Autorka wskazuje na potencjał sztucznej inteligencji i technologii cyfrowych, zachęcając do ich integracji w procesie zarządzania.

W Dekalogu stratega znajdziecie również cenne spostrzeżenia dotyczące kultury organizacyjnej i zarządzania różnorodnością w zespole. Szczególną uwagę poświęcono nowym generacjom pracowników oraz wyzwaniom, jakie stawiają przed współczesnymi liderami.

Każde z dziesięciu przykazań można zgłębiać indywidualnie, bez konieczności trzymania się określonej kolejności. Książka ta jest stworzona, aby towarzyszyć Wam w Waszej edukacyjnej podróży, dostosowując się do Waszych potrzeb i tempa nauki. Mamy nadzieję, że Dekalog stratega stanie się dla Was nieocenionym źródłem wiedzy i inspiracji, pomagającym w budowaniu skutecznych strategii i rozwijaniu umiejętności menedżerskich.

Zachęcamy również do odwiedzenia platformy edukacyjnej IMPETUS, która wspiera samodzielne poszerzanie wiedzy o strategiach oraz zarządzaniu projektami i portfelami projektów. Jako wydawca internetowy oferujemy zarówno płatne, jak i bezpłatne treści dostępne na naszej stronie (https://impetus.consulting/sklep/ oraz https://impetus.consulting/blog/). Nasza działalność opiera się na profesjonalnym wizerunku wspólników oraz innych ekspertów, którzy współpracują z nami. Oferujemy także szkolenia i doradztwo w naszej podstawowej specjalizacji, łącząc podejście biznesowe z naukowym.

Naszym celem jest tworzenie platformy edukacyjnej oraz ekosystemu dla subskrybentów i współpracowników, zorientowanego na self-learning. Dzięki temu subskrybenci naszej platformy mają dostęp do najnowszych e-booków i innych materiałów edukacyjnych jako pierwsi.

Życzymy owocnej lektury i wielu sukcesów w zarządzaniu!

Wydawca

OD AUTORKI

Jeszcze sto lat temu zgodnie z etymologią terminu „strategia” używano go głównie w kontekście militarnym. Nie bez przyczyny. Za ojca i autora pierwszej definicji pojęcia „strategia” uznaje się Sun Tzu, jednego z największych starożytnych myślicieli Dalekiego Wschodu, autora Sztuki wojny. Bardziej współczesne oblicze definicji tego pojęcia pochodzi od pruskiego filozofa wojny, pułkownika Carla von Clausewitza, który swoje doświadczenia z kampanii napoleońskich zawarł w traktacie O wojnie, gdzie tak zdefiniował strategię:

Ta wojskowa retoryka została z powodzeniem przeszczepiona na grunt biznesu we wczesnych latach 60. XX wieku, stanowiąc podwaliny pod współczesne zarządzanie strategiczne. I choć dzisiaj rozumienie strategii w biznesie jest bardzo nieostre, a jej znaczenie, sens, istota i procesy tworzenia stale ewoluują, to nadal strategie są największym wyzwaniem i testem top menedżerów. Nie zmienia tego fakt, że od początku XXI wieku na skutek licznych turbulencji, kryzysów i nieoczekiwanych zdarzeń obserwujemy swoisty zmierzch zaufania do myślenia strategicznego i coraz częściej wątpimy w możliwości skutecznego planowania. Sprzyja to defetystycznym doniesieniom o tym, że następuje kryzys zarządzania strategicznego i koniec epoki menedżerów. Muszę z całą stanowczością sprzeciwić się tym głosom. Uważam, że doniesienia „o śmierci strategii w biznesie” są nieprawdziwe, a z pewnością przedwczesne. Odwrotnie: można przypuszczać, że w coraz bardziej skomplikowanym, niespokojnym, podatnym i wrażliwym na kryzysy świecie rola strategów będzie decydująca. Dzisiaj straciliśmy optymizm dawnych, spokojnych czasów, dzisiaj towarzyszą nam liczne obawy i niepokoje o przyszłość. Ale to nie powód do rezygnacji z prób zmieniania świata! To raczej powód do stosowania jeszcze bardziej wyrafinowanych i przemyślanych strategii niż dotąd.

Sama, zaniepokojona szybkimi, często gwałtownymi i radykalnymi zmianami w świecie biznesu oraz przerażona ogromną niepewnością co do przyszłości i licznymi ryzykami, poczułam silną inspirację do zebrania w całość katalogu najważniejszych wyzwań dla strategów biznesowych na nadchodzące czasy. Towarzyszy mi przy tym optyka trzeciej i czwartej dekady XXI wieku. W moich rozważaniach i radach bazuję na tym, co już się wydarzyło i na tym, co z dużym prawdopodobieństwem wkrótce się wydarzy. Tak powstał dekalog stratega – zbiór dziesięciu przykazań dla współczesnych menedżerów.

Pisząc tę książkę, wykorzystałam moją wiedzę akademicką na równi z moim wieloletnim doświadczeniem w praktyce biznesu. Od lat, poza pracą w roli wykładowcy ekonomii i zarządzania oraz trenera biznesu, praktykuję w realnym biznesie, w różnych rolach: konsultanta, doradcy, szkoleniowca, współpracownika, prokurenta, członka rady nadzorczej. Właśnie to drugie moje wcielenie pozwala mi na najwięcej obserwacji i refleksji dotyczących realnych problemów kadr menedżerskich wysokiego szczebla. To właśnie do nich kieruję to opracowanie. Moją intencją nie było więc stworzenie podręcznika akademickiego czy kolejnej unaukowionej monografii, ze wszystkimi szykanami metodologii nauk. Nie dokonuję głębokich studiów literaturowych, nie śledzę historii myśli zarządczej, nie prowadzę dyskursu na temat definicji czy kalibracji pojęć. Mam przekonanie, że niepotrzebne są już kolejne przeglądy teorii i literatury przedmiotu. Wierzę, że teraz czas na opracowanie rekomendacji dla praktyki i praktyków. Moją aspiracją było więc opracowanie prostego poradnika dla menedżerów wysokiego szczebla, który w odpowiedzi na nowe czasy buduje fundamenty nowej filozofii menedżmentu.

To  dlatego w kolejnych rozdziałach Dekalogu… namawiam strategów do nowego spojrzenia na zarządzanie strategiczne. Sugeruję myślenie strategiczne (PO PIERWSZE – MYŚL STRATEGICZNIE!), ale przestrzegam przed syndromem nieomylności (PO DRUGIE – BĄDŹ STRATEGIEM, NIE WRÓŻBITĄ!). Polecam menedżerom nowy koncept zarządzania (PO TRZECIE – ZROZUM STRAKTYKĘ!) i zachęcam do tworzenia ambitnych, niekonwencjonalnych strategii (PO CZWARTE – BĄDŹ ZUCHWAŁY!). Nie zapominam przy tym o konieczności zachowania pewnej ostrożności i budowania odporności organizacji na zmiany (PO PIĄTE – BUDUJ REZYLIENCJĘ ORGANIZACJI!). To ostatnie wyzwanie byłoby niezwykle trudne, gdyby nie rozumienie uwarunkowań zewnętrznych działania biznesu, dlatego namawiam do monitorowania otoczenia (PO SZÓSTE – POKOCHAJ MAKROEKONOMIĘ!). Dostrzegam też presję zmian ze strony gospodarki cyfrowej i z tego powodu rekomenduję współczesnym strategom otwartość na technologie cyfrowe i potencjał AI (PO SIÓDME – POWITAJ SZTUCZNĄ INTELIGENCJĘ!). Nie mniej uwagi poświęcam kontekstom społecznym i mentalnym biznesu u progu połowy XXI wieku. Dlatego przedstawiam świat kolorów organizacji według Frederica Laloux (PO ÓSME – KREUJ KOLOROWĄ KULTURĘ!), a w kolejnym rozdziale wzywam do poznania nowych generacji pracowników (PO DZIEWIĄTE – PRZYGOTUJ ORGANIZACJĘ NA ZALPHY!). I w końcu, the last but not least, ku przestrodze publikuję w ostatnim rozdziale wyniki moich badań nad tym, które cechy i zachowania szefów najbardziej irytują pracowników (PO DZIESIĄTE – NIE BĄDŹ SZEFEM „DUPKIEM”!).

Dekalog stratega można czytać od początku do końca, od końca do początku albo na wyrywki. Nie ma znaczenia, od którego przykazania zaczniemy. Kolejność prezentowanych wątków nie jest żadną sugestią, nie stanowi żadnego rankingu ważności. Można więc wędrować po tym poradniku w dowolnym tempie i w dowolnym kierunku. Można „łyknąć” całą lekturę na raz, ale można też czytać ją przez wiele miesięcy. Można w końcu systematycznie do niej wracać. Można też po prostu sięgać po Dekalog…, kiedy zajdzie potrzeba. Z nadzieją na to, że każdy znajdzie najlepszy dla siebie sposób na zapoznanie się z dziesięcioma przykazaniami dla strategów, oddaję w ręce czytelników Dekalog stratega, czyli nową filozofię menedżmentu. Niech Wam dobrze służy!

Aneta Zelekwrzesień 2024

1 C. von Clausewitz, O wojnie, Wydawnictwo Mireki, Warszawa 2006, s. 15.

PO PIERWSZEMYŚL STRATEGICZNIE!CZYLI O ZNACZENIU STRATEGII W BIZNESIE

Organizacja bez strategii jest jak dryfujący statek; 
jak tramp, który nie widzi swego przeznaczenia

J. Ross, M. Kami, naukowcy z Uniwersytetu Harvarda

Jakże często moi studenci, słuchacze i menedżerowie, z którymi mam okazję współpracować, zadają mi pytanie o znaczenie pojęcia „strategia w biznesie”. Pytają, czy współczesnym organizacjom funkcjonującym w zmiennych czasach, czasach pełnych niespodziewanych turbulencji w ogóle jest potrzebna strategia? Moja odpowiedź zawsze brzmi:

I dalej przekonuję, że organizacjom bez strategii grozi niebyt, a przynajmniej niekontrolowany dryf.

Niestety, jednoznaczne zdefiniowanie pojęcia „strategia w biznesie” nie jest łatwe, a może nawet jest niemożliwe. Mnogość definicji w literaturze (głównie anglosaskiej), ale także korporacyjny slang narażają na komplikacje w rozumieniu istoty strategii w biznesie i wywołują uciążliwy chaos terminologiczny. Sprawę komplikują również dość istotne różnice interpretacyjne wynikające z wpływów kolejnych szkół i nurtów zarządzania strategicznego. Inaczej pojmowano pojęcie „strategia biznesowa” w latach 60., 70. i 80. minionego wieku, a inaczej rozumiemy je dzisiaj. Również różnice w praktykach zarządzania strategicznego skazują próbę jednoznacznego zdefiniowania strategii na niepowodzenie. Inaczej bowiem wygląda zarządzanie strategiczne w wielkich globalnych korporacjach, inaczej w małych firmach działających w niewielkiej skali na rynkach lokalnych, jeszcze inaczej w innowacyjnych start-upach.

W zasadzie można się zgodzić, że nie ma jednej definicji strategii, która spełnia klasyczne wymogi definicji zawierającej definiendum (zwrot definiowany) i definiens (zwrot definiujący). Nawet jeśli odpuścimy czysto akademickie rygory metodologiczne i pozwolimy sobie na spontaniczny opis tego, czym w praktyce zarządzania jest strategia, to i tak ryzykujemy, że zdefiniujemy ją albo zbyt wąsko, albo zbyt szeroko. Ryzykujemy w końcu, że dana definicja nie będzie akceptowana przez akademików i praktyków biznesu jednocześnie.

Jedno jest pewne: do lamusa odchodzi formułowanie czy zapisywanie strategii rozumianej jako długookresowy plan rozwoju firmy. To podejście nieco archaiczne, charakterystyczne dla nurtu zarządzania z lat 70. XX wieku, tzw. szkoły planistycznej, zgodnie z definicją klasyka tego nurtu Russela Ackoffa zakładającej, że:

Strategię traktowano wtedy prospektywnie i utożsamiano z planem działań na przyszłość, mówiącym o intencjach przedsiębiorstwa. Mocny akcent kładziony był na planowanie, prognozowanie i formułowanie mierzalnych celów strategicznych. W tym klasycznym podejściu zakładano idealnie racjonalny proces podejmowania decyzji. Nietrafności tego założenia dowiedli między innymi: laureat Nagrody Nobla z 1978 roku Herbert A. Simon, autor koncepcji ograniczonej racjonalności (ang. bounded rationality) oraz Daniel Kahneman, noblista z 2002 roku – którzy opisywali zniekształcenia poznawcze skutkujące nieoptymalnymi wyborami. Również Henry Mintzberg podkreślał, że strateg nie dysponuje pełną wiedzą ani dogłębnym zrozumieniem sytuacji przed wdrożeniem strategii, dlatego nie może jej sformułować a priori. To dlatego Mintzberg odrzuca rozumienie strategii jako planu na przyszłość i interpretuje ją bardziej merytorycznie jako sposób działań, model zachowań i reakcji, a nie jako plan w sensie rzeczowym. Za klasyczne, a nawet kultowe podejście definicyjne uznaje się tutaj jego koncepcję „pięciu P”, która przedstawia model strategii w jej pięciu obliczach jako: (1) plan działań (ang. plan), (2) model/wzór zachowań (ang. pattern), (3) sterowanie/regulowanie (ang. play), (4) pozycję strategiczną (ang. position) i (5) perspektywę przyszłości (ang. perspective). Fenomen modelu 5xP Mintzberga tkwi w jego uniwersalizmie. Można bowiem w różnych okolicznościach rozumieć strategię jako zespół równoprawnych pięciu elementów lub jako model z dominującym elementem. Zaproponowana przez Mintzberga kolejność komponentów P nie ma większego znaczenia, każdy z tych elementów może nieść większą lub mniejszą wartość. Parafrazą dla całego modelu jest przyjęta przez autora krótka definicja strategii:

Niezależnie od przyjętego nurtu zarządzania strategicznego konstruowanie i formalizowanie planów strategicznych jako dość powszechna praktyka biznesowa przetrwało może do końca XX wieku, ale już w pierwszej dekadzie po roku milenijnym straciło na aktualności. Niestety podejścia charakterystyczne dla klasycznego paradygmatu zarządzania strategicznego zakładały naiwnie przewidywalność otoczenia oraz możliwość jego kontroli. Dzisiaj tak rozumianym strategiom zarzuca się sztywność i trudność w ich dostosowywaniu do zmian. Dzisiaj można wręcz mówić o zmierzchu zaufania do strategii w biznesie, wszak dynamiczne czasy, w których żyjemy, skazują wszelkie plany strategiczne na stałą dezaktualizację.

To dlatego w praktyce menedżerowie coraz częściej kwestionują istotę zarządzania strategicznego i przekonują, że strategia nie jest przecież żadnym gwarantem sukcesu. Faktycznie, w praktyce biznesu nie znajdziemy żadnych empirycznych dowodów na to, że firmy, które mają strategię, rozwijają się lepiej lub szybciej od tych, które jej nie posiadają. Nie znajdziemy też dowodów na to, że strategia chroni przed bankructwem, tak jak nie znajdziemy dowodów na to, że brak strategii nas przed nim uchroni.

Richard Rumelt, ikona zarządzania strategicznego w Stanach Zjednoczonych, tak przestrzega przed naiwną wiarą w fetysz strategii:

W istocie, niektóre strategie przynoszą sukces, a inne kończą się porażką. Nawet te strategie, które dzisiaj wydają się wygrywające, za jakiś czas mogą okazać się zawodne. Weźmy na przykład strategię Jeffa Bezosa, twórcy najpotężniejszej platformy e-commerce – Amazona. Dzisiaj nie ma żadnych wątpliwości, że Bezos odniósł spektakularny sukces biznesowy, zbudował potężną, najbardziej klientocentryczną firmę świata, wartą aktualnie blisko 2 biliony dolarów. To plasuje Amazon na piątym miejscu w światowym rankingu największych przedsiębiorstw pod względem kapitalizacji rynkowej. Firma Bezosa ustępuje miejsca tylko takim gigantom jak Apple, Microsoft, Google czy Saudi Aramco. A jednak sam Bezos otwarcie dyskutuje o niepewnej przyszłości firmy. Jak twierdzi – nawet doskonałe biznesy padają po trzydziestu latach, a przecież firma właśnie świętuje swój trzydziesty jubileusz. Nie po raz pierwszy twórca Amazona usiłuje lojalnie uprzedzać rynki i inwestorów o możliwych negatywnych scenariuszach. Dzisiaj niewielu pamięta czasy, kiedy Amazon był bardzo nierentowny. Bezos ostrzegał inwestorów, że będą musieli długo czekać, zanim zobaczą zwroty ze swojej inwestycji. Szef Amazona w 1997 roku (czyli trzy lata od pierwszej transakcji w Amazonie) w wywiadzie dla „Inc. Magazine” powiedział, że najbliższe lata będą „chude”. Wielka determinacja samego Bezosa doprowadziła jednak do tego, że w 2003 roku, czyli po dziesięciu latach od założenia firmy, Amazon zanotował w końcu pierwszy zysk. Nie oznacza to, że od tamtego momentu wszystko układało się tak, jak planowali sobie inwestorzy. Amazon przeżywał swoje wzloty i upadki, jednak w końcu po wielu latach stał się niepokonanym światowym gigantem w branży e-commerce. Akcjonariusze Amazona, którzy zaufali Bezosowi w 1994 roku i zapłacili za jedną akcję ok. 9 centów, dzisiaj cieszą się wyceną akcji na poziomie ok. 180–190 dolarów. Sam Bezos nie śpi jednak spokojnie, nadal rozpatruje defetystyczne i pesymistyczne scenariusze.

Dlaczego opowiadam właśnie tę historię? Dlaczego nie przywołuję tutaj innych wielkich strategów biznesu, ludzi z pierwszych miejsc w rankingu bogaczy amerykańskiego „Fortune”?

Czynię tak dlatego, że Bezos to uosobienie współczesnego stratega w biznesie, a jego styl zarządzania można uznać za wzór współczesnego myślenia strategicznego. A myślenie strategiczne to gotowość do zarządzania wieloscenariuszowego, to odpowiedź na konieczność reagowania i adaptowania organizacji do szybko zmieniających się warunków funkcjonowania. Chodzi o stałe myślenie perspektywiczne, antycypujące wpływy otoczenia na przedsiębiorstwo i uwzględniające logiki alternatywne, czyli formułowanie równoważnych wariantów i opcji rozwiązań strategicznych, adekwatnych wobec obiektywnych zmian. Cechą myślenia strategicznego jest też myślenie przyczynowo-skutkowe, zapewniające przez rozważenie skutków działań podjęcie optymalnej decyzji. To cecha konieczna w procesie zarządzania ze względu na trudną odwracalność (a czasami nawet nieodwracalność) decyzji strategicznych. 

Bezos potrafi myśleć strategicznie, ma talent do formułowania wielu wariantów perspektyw przyszłości, a przy tym zachowuje zdolność do logicznego adaptowania swoich decyzji do nich. To dlatego szef Amazona stosunkowo często ostrzega inwestorów i współpracowników o nadchodzących zagrożeniach czy ryzyku.

Myślenie strategiczne to również zdolność do myślenia o przyszłości bez utraty dbałości o doskonałość operacyjną dzisiaj. Sukces Bezosa wynika właśnie z jego umiejętności budowania różnych scenariuszy przyszłości bez zaniedbywania teraźniejszości. Amazon bowiem, oferując na swojej platformie ponad 550 milionów produktów, stale dywersyfikuje swoją ofertę, stale dba o jakość i zadowolenie klienta, rozwija kolejne innowacje i bazuje na interakcjach typu UX, gwarantując tym samym doskonałość operacyjną każdego dnia. To czynniki klasyfikujące Amazon do scenariusza sukcesu.

Źródło: Opracowanie własne.

Co ciekawe, z licznych badań wynika, że taką kompozycją cech, czyli jednoczesną orientacją na myślenie strategiczne i na doskonałość operacyjną, może pochwalić się tylko co dziesiąta firma. Oznacza to, że 90 proc. populacji firm tkwi w pozostałych scenariuszach.

Na mocy powyższej matrycy w wariancie silnej orientacji na myślenie strategiczne można analizować także tzw. scenariusz kosztownego trwania. To bardzo częsty przypadek, w którym w firmach, mimo ambitnych i relewantnych strategii, zaniedbywanie codziennych procesów operacyjnych przynosi rozczarowujące efekty. W takich warunkach egzekwowanie postanowień strategii jest bardzo trudne, ułomne i naraża firmę na niską jakość procesów. Kosztowne trwanie oznacza zwykle słabą efektywność ekonomiczną, ale także słabszą pozycję konkurencyjną i w efekcie może prowadzić do długoterminowej stagnacji firmy. Niektóre źródła podają, że przynajmniej jedna na dwie firmy cierpi na syndrom kosztownego trwania.

Jeszcze gorszym scenariuszem jest tzw. powolna agonia, z którą mamy do czynienia w warunkach braku umiejętności myślenia strategicznego przy ignorowaniu problemów jakości operacyjnej. Takie firmy skazane są często na szereg typowych problemów z efektywnością i jako takie powinny podlegać solidnej restrukturyzacji strategicznej i operacyjnej. Brak działań naprawczych w oczywisty sposób skutkuje upadłością firmy. Obserwacja rynków i firm dostarcza wielu przykładów tego typu scenariuszy. Firmy, które przez wiele lat mniej lub bardziej skutecznie realizują procesy naprawcze, nie mają potencjału strategicznego do rozwoju. To w zasadzie funkcjonowanie z dnia na dzień, z miesiąca na miesiąc w warunkach pogarszającej się kondycji, czego finałem jest zwykle bankructwo albo redukcja rozmiarów działania.

W końcu czwarty scenariusz to tzw. szybka śmierć. To przypadek firm pozbawionych myślenia perspektywicznego, nastawionych wyłącznie na dbałość o doskonałość operacyjną tu i teraz. Mowa tu o częstym przypadku organizacji, w których dominują codzienne problemy operacyjne, a zarządzanie ma charakter spontaniczny i polega w zasadzie na „gaszeniu pożarów”. To filozofia, która sprawdza się tylko w bardzo krótkim okresie, stwarza za to poważne zagrożenia dla przyszłości firmy. Wystarczy zauważyć, że scenariusz szybkiej śmierci dotyczy przynajmniej dziewięciu na dziesięć start-upów. Dzieje się tak dlatego, że młode firmy zbyt często koncentrują się tylko na doskonaleniu procesu biznesowego i pozyskaniu uznania klienta, zapominając o myśleniu strategicznym w kierunku tworzenia modelu biznesowego, który zapewniłby firmie wzrost i konieczną skalowalność. W niektórych przypadkach taka silna orientacja na operacje i ignorowanie myślenia strategicznego prowadzi do upadku firmy już w embrionalnej fazie jej rozwoju.

Czym zatem jest strategia w biznesie współcześnie? Nie, to nie jest sformalizowany plan strategiczny najeżony wskaźnikami mierzącymi sukces! Współczesna strategia to proces, a nie plan. Bardzo szeroką interpretację strategii jako wielowymiarowego procesu przedstawiają w swojej książce pt. Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management amerykańscy guru zarządzania strategicznego: wspominany już Mintzberg, Bruce Ahlstrand i Joseph Lampel. Według tych autorów strategia w biznesie powinna być rozpatrywana jako:

proces wizjonerski;

proces wyłaniania się idei i pomysłów;

proces konceptualizacji zamierzeń strategicznych;

proces formalizacji celów strategicznych;

proces analitycznego myślenia;

proces mentalny;

proces reaktywny;

proces transformacyjny;

proces negocjacyjny;

proces kolektywny/demokratyczny.

Uwzględniając powyższe wymiary procesu, jakim jest strategia, proponuję uznać, że we współczesnym biznesie strategia powinna być mentalnym procesem konceptualnym, wizjonerskim i analitycznym, prowadzącym do wykreowania projektu działań na przyszłość, uwzględniającego niezbędne reakcje i stałą gotowość na zmiany w dotychczasowym modelu biznesowym.

Z pewnością nie można zgodzić się na dość powszechne dzisiaj usprawiedliwianie braku strategii w firmie zmiennością warunków działania i otoczenia. Zdaje się, że taka postawa oznacza brak przygotowania strategów do procesu myślenia strategicznego, a samą firmę skazuje na niekontrolowaną trajektorię rozwoju lub przeciwnie, na regres, degradację, a nawet upadek.

1 R.L. Ackoff, A Concept of Corporate Planning. Long Range Planning, V. 3, Elsevier, wrzesień 1970, s. 4.

2 H. Mintzberg, Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design, "Management Science", V. 3/3, s. 326.

3 R. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy. The difference and why it matters, Profile Books 2011, s. 37.