Dylemat przełomowej innowacji ebook

Dylemat przełomowej innowacji

Joshua Gans

Przełożyła Zofia Soszyńska

Warszawa 2018

MECENAS WYDANIA:

Tytuł oryginału: The Disruption Dilemma Copyright @ 2016 Joshua Gans All rights reserved. No part of this book may be reproduced in any form by any electronic or mechanical means (including photocopying, recording, or information storage and retrieval) without permission in writing from the publisher.

Wydanie polskie:© 2018 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp. k.

Prawa do przekładu polskiego:© 2018 Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp. k.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Żadna z części publikacji nie może być powielana ani udostępniana w jakiejkolwiek formie elektronicznej lub innej, włączając w to fotokopiowanie i nagrywanie, bez uzyskania zgody Wydawcy.

Przekład: Zofia Soszyńska 

Redakcja i korekta: Kurhaus Publishing 

Projekt okładki: Jan Kallwejt 

Skład i łamanie: Marek Wójcik

ISBN: 978-83-65301-31-0 

Dostarczamy wiedzę

www.kurhauspublishing.com

Kurhaus Publishing Kurhaus Media sp. z o.o. sp.k.

Dział handlowy: [email protected], tel. 531055705 ul. Cynamonowa 3, 02-777 Warszawa

Ta ważna i skłaniająca do refleksji książka okazała się dla mnie źródłem świeżych, nowych przemyśleń. Choć Gans miejscami polemizuje z moim dorobkiem, jego praca stwarza mi szansę udoskonalenia mojej teorii.

Clayton M. Christensen

autor Przełomowych innowacji

Od polskiego wydawcy

Przedmowa do wydania polskiego

Przedmowa autora

2. Czym jest przełomowa innowacja

3. Rodzaje przełomowych innowacji

4. Jak przewidzieć przełomową innowację

5. Jak zarządzać przełomową innowacją

6. Samodezintegracja

7. Ubezpieczanie się na wypadek wystąpienia przełomowej innowacji

8. Rewizja teorii przełomowej innowacji

9. Przyszłość przełomowej innowacji

1. Wprowadzenie

W1985 roku, gdy rodził się program operacyjny Windows 1.0 firmy Microsoft, Bill Gates, który był dyrektorem generalnym firmy, dostrzegł szansę w rozwoju produktu, jakim była cyfrowa encyklopedia. Miała być wydana na nowym nośniku – dysku CD-ROM – i potencjalnie zostać uznana za aplikację, którą po prostu trzeba posiadać, tak jak program MS Word, który właśnie startował na komputerach osobistych Apple. Odpowiedzialnym za pozyskanie odpowiednio wysokiej jakości treści dla tego nowego produktu Gates uczynił jednego z menedżerów, Mina Yee. Ten natychmiast pojawił się w siedzibie Encyklopedii Britannica, niekwestionowanego lidera rynku wydawnictw encyklopedycznych. Choć Yee był skutecznym sprzedawcą, ekipa Britanniki szybko odprawiła go z kwitkiem. Gdyby tylko miał szansę, Yee z pewnością wytłumaczyłby zespołowi, że spławienie go bardziej zaszkodzi Britannice niż Microsoftowi. Zarząd Britanniki zdawał się jednak dostrzegać wyłącznie koszty mogące wyniknąć dla dziedzictwa i wizerunku firmy z przystania na propozycję Microsoftu; nie dopatrzono się żadnych korzyści.

Markę zbudowano na solidnych kompetencjach sprzedażowych. Praca handlowców w tej firmie polegała na chodzeniu od drzwi do drzwi i oferowaniu rodzinom, zwykle tym z klasy średniej, zakupu encyklopedii za cenę od 500 do 2 tys. dolarów. Tymczasem cena żadnej z książek, które rodziny te miały w swych biblioteczkach, nie przekraczała 100 dolarów. Jak zauważył Microsoft: „żaden inny szeroko rozpoznawalny produkt oparty na treści, w żadnej kategorii i na żadnym nośniku, nie miał tak dobrze ustalonej ceny dla pojedynczego użytkownika”1. Tymczasem oni sprzedawali setki tysięcy zestawów encyklopedii każdego roku. Bo czemu by nie? [Encyklopedia] była najlepsza w swoim gatunku. Zawierała ponad pół miliona haseł opracowanych przez ekspertów z różnych dziedzin, wśród których znajdowało się stu laureatów Nagrody Nobla.

Slogan reklamowy nie mówił wcale o książkach; dosłownie mowa była o „sprzedawaniu marzeń”. Josh Goldstein, wspominając czasy, gdy tuż po ukończeniu college’u w latach 70. był sprzedawcą Britanniki, przypomina sobie, że nie sprzedawał jedynie tekstu na stronie, ale obietnicę czegoś większego. Jeśli udało mu się odpowiednio wytypować gospodarstwo domowe, mógł zaoferować należącym do niego dzieciom dostęp do najlepszych światowych zasobów wiedzy i świetlaną przyszłość. Czasem jakaś klientka decydowała się na luksusowo oprawiony zestaw premium nawet bez specjalnych zabiegów ze strony Goldsteina:

Czując się winnym, błagałem, byprzemyślała swój wybór raz jeszcze iwybrała zestaw podstawowy, jako że– jak przekonywałem – hasła nastronach były identyczne, acały zestaw o500 dol. tańszy. Okazywała się jednak nieugięta ipodpisywała umowę2.

Dla niektórych klientów sprzedawca encyklopedii znaczył coś więcej niż zwykły handlowiec. Tak opowiada o tym Michael Milton:

Właściwie był toczłowiek, anonimowa postać, który sprzedał, albo raczej twórczo (rzekłbym nawet: „wdzięcznie”) namówił moją ciocię Evę dozłożenia swojego podpisu natrzyletnim planie, stanowiącym obietnicę porwania zahukanego dziecka zezubożałego Południa, zdwuhektarowego, położonego najałowej glebie gospodarstwa, wpodróż dookoła świata, bez konieczności wychodzenia zsypialni. Nie było wspanialszej encyklopedii niż Encyklopedia Britannica iwspanialszej podróży niż ta, którą ona oferowała3.

Kilkadziesiąt lat później Milton wspomina technikę sprzedaży polegającą na prezentacji dwóch wielkich tomów, które handlowiec nosił ze sobą, przedstawianiu kolorowych zdjęć oraz sloganie mówiącym o tym, że „zakup Encyklopedii Britannica to nie zwyczajna transakcja, ale inwestycja w edukację ukochanego chłopca”. Ciocia Eva kupiła ją dla Miltona, który pochłonął tomy jeden po drugim.

Okazało się, że choć nie był to odosobniony przypadek, postawa Miltona była rzadkością. Nawet w Britannice wiedziano, że – wbrew temu, co mówi hasło reklamowe – tomy kupowane są głównie na pokaz. Stojąc na półkach w salonach domów, sygnalizowały, że dba się w nich o edukację dzieci. Jednocześnie owe symbole pokrywał kurz, bo otwierane były najwyżej raz czy dwa razy do roku4.

Rozpoczęcie książki o przełomowej innowacji od przykładu Encyklopedii Britannica wydaje się być jak najbardziej właściwe. Pokazuje on bowiem, jak odnoszące sukcesy firmy ostatecznie doznają porażki, kontynuując kurs, który wcześniej zapewnił im sukces. Historia Encyklopedii Britannica to z pozoru prosty tego przykład. Po odprawieniu z kwitkiem Microsoftu w 1985 roku, robiła dalej to, czym szczyciła się przez dziesięciolecia. W międzyczasie Microsoft pozyskał treści, których potrzebował od firmy Funk & Wagnalls (wspominanej dziś z ironią jako Britannica dla ubogich) i wprowadził Encartę, która sprzedała się w milionach egzemplarzy CD, przyćmiewając osiągnięcia Britanniki z jej najlepszych lat. Po sukcesie tej multimedialnej encyklopedii, Encarta podzieliła oczywiście los Britanniki – odeszła do lamusa po nieoczekiwanym sukcesie Wikipedii, encyklopedii, która nie jest zresztą przedsięwzięciem komercyjnym. Encyklopedia Britannica, dziś raczej cień swojej dawnej świetności, zrezygnowała z drukowanej wersji, a w 2012 roku także z usług swych handlowców5.

Anegdoty nie oddają nigdy w pełni istoty opisywanych wydarzeń. Nawet najbardziej oczywiste asumpcje okazują być błędne, gdy zetrze się kurz i zacznie dociekać, co tak naprawdę się stało. Przede wszystkim dla zarządu Britanniki odrzucenie propozycji Microsoftu było sprawą oczywistą. W 1985 roku Microsoft wciąż był jeszcze start-upem i nic nie zapowiadało, że dekadę później zyska taką renomę. Bardzo niewiele gospodarstw domowych posiadało komputer (ok. 8.2 proc.). I wreszcie – trudno było osiągnąć w domach ekspozycję płyty CD porównywalną do tej, którą umożliwiała półka pod encyklopedie. Płyta CD nie stwarzała możliwości symbolicznego zamanifestowania faktu, że jej posiadacz dba o przyszłość swoich dzieci. W związku z tym, jak można sobie wyobrazić, brakowało bodźca do zakupu.

Biorąc pod uwagę informacje oraz prognozy, którymi dysponował zarząd Britanniki, firma całkiem słusznie odrzuciła propozycję Microsoftu. Britannica była tym, co dziś moglibyśmy określić mianem platformy. Ludźmi, których musiała przede wszystkim pozyskiwać byli – poza klientami – handlowcy i autorzy. Choć wielu kpi sobie dziś z redaktorów Wikipedii, że wykonują oni swoją pracę za darmo, dokładnie na tym samym polegał układ, jaki autorzy-eksperci mieli z Britannicą. Płacono im wyłącznie prestiżem, wynikającym z autorstwa wpisu, którym mogli się pochwalić w życiorysie. Nie jest rzeczą oczywistą, czy ci eksperci czuliby się tak samo, pisząc do cyfrowej edycji. Co więcej, taniej wyceniana płyta CD nie pasowałaby do procesu sprzedażowego Britanniki. Handlowcy pracowali na prowizji, jednak godząc się na to wymagali, by firma dbała o ich interesy. Gdyby Britannica zaczęła sprzedawać w sklepach cyfrowe produkty, mogłoby to rozsadzić budowaną z wielką pieczołowitością równowagę bodźców i zaufania, na której zbudowano firmę. Tak naprawdę, nawet po odrzuceniu propozycji Microsoftu sprzedaż Britanniki rosła jeszcze przez kilka lat – osiągając szczytowy poziom w 1990 roku.

Jeszcze w 1983 roku handlowców uczono, by dyskredytowali możliwości cyfrowej technologii i przekonywali, że trzeba by od 100 do 200 dyskietek, by zmieścić na nich choćby indeks Britanniki, że serwer wciąż zawieszałby się, a na ekranie nie mieściłoby się wystarczająco dużo słów. Poza tym – jak można by było wyszukiwać wpisy? Jednakże w późnych latach 80. Britannica aktywnie eksperymentowała z cyfrowymi mediami. Zapoczątkowała wersję „NewMedia” Encyklopedii Comptona w 1989 roku (z hasłami dźwiękowymi, czytanymi między innymi przez Patricka Stewarta). Była to pierwsza encyklopedia na płycie CD. Magazyn „Business Week” określił ten produkt jako przełamujący schemat. Był on zarazem drogi – kosztował 895 dolarów6. Dlatego też nie udało mu się nabrać rozpędu, a Britannica wycofała się z tej linii w 1993 roku, sprzedając dział NewMedia wydawcy „Chicago Tribune”.

We wczesnych latach 90. Britannica eksperymentowała znacznie więcej, choć działania te prowadził oddział Advanced Technology Group, zlokalizowany w kalifornijskiej La Jolli – dzielnicy San Diego oddalonej o pół kontynentu od siedziby firmy w Chicago. W 1993 roku, jeszcze zanim pojawiły się wyszukiwarki stron internetowych, zarejestrował on EB.com. Jednak Britannica Online stała się dostępna w 1994 roku, już po inauguracji pierwszej wyszukiwarki. Nie był to przejaw wiary w cyfryzację, a – w rzeczy samej – zaskakująco trafna prognoza tego, co miała przynieść przyszłość.

Co się zatem stało? Przychody ze sprzedaży Britanniki osiągnęły szczyt w 1990 roku – na trzy lata przed wprowadzeniem przez Microsoft Encarty po cenie poniżej 100 dolarów. Britannica odpowiedziała na to własnym CD, tym razem zawierającym słynną encyklopedię, jednak sprzedawaną po 1,2 tys. dolarów (choć cenę konsekwentnie obniżano do poziomu 200 dolarów w 1996 roku). Oferta cyfrowa Britanniki właściwie cieszyła się powodzeniem, ale przychody nie były w stanie skompensować ogólnych strat wywołanych intensywnością działań konkurencji.

Właściwie Encyklopedia Britannica nie konkurowała z Encartą, ale z komputerem7. Przypomnijcie sobie hasło reklamowe, które mówiło, że Britannica stanowiła ofertę edukacyjną i pozwalała rodzicom wytyczać dzieciom zupełnie nową drogę. Tę szansę wyceniano na około 1 tys. dolarów, jednak w latach 90. dzięki firmie Microsoft za niewiele więcej można było kupić komputer (który pozwalał spełniać to samo marzenie), a wraz z nim względnie tanią encyklopedię w środku. Później, wraz z rozwojem internetu, dodatek w postaci Encarty przestał być potrzebny. Choć handlowcy Britanniki potrafili wytłumaczyć, dlaczego ich encyklopedia jest najlepsza ze wszystkich, trudno było powiedzieć, z jakich powodów mieliby wygrać z komputerem.