Kreatywność S.A. Droga do prawdziwej inspiracji. WYDANIE ROZSZERZONE ebook

Dla Steve’a

Wprowadzenie do drugiego wydania

Od pierwszego wydania książkiKreatywność S.A. minęła już prawie dekada. Przez ten czas miałem okazję porozmawiać z tysiącami czytelników. Wszystkie te rozmowy były dla mnie satysfakcjonujące, ponieważ ludzie wywodzący się z różnych środowisk opisywali, w jaki sposób książka pomogła im w promo­waniu i wspieraniu kreatywności w ich miejscach pracy. Jednak niektórzy wyciągnęli wnioski, których nie zamierzałem sugerować, dlatego zacząłem się zastanawiać, czy pewnych kwestii i zagadnień nie mogłem przedstawić jaśniej.

Przykładowo, gdy ściskałem dłonie podczas podpisywania książki, niektóre osoby gratulowały mi opracowania planu na kreatywny sukces. Wypowiedzi tych osób można byłoby streścić następująco: „Możliwość przeczytania o tym, jak ludzie z Pixara i Disney Animation opracowali niezawodny przepis na tworzenie przebojów kinowych”.

Ale my oczywiście niczego takiego nie zrobiliśmy. Przy każdym filmie borykaliśmy się z jakimiś specyficznymi przeszkodami. Nie mieliśmy żadnej jednej mapy drogowej, którą by podążali nasi filmowcy. Rozwijanie i pielęgnowanie kreatywności polega na zaakceptowaniu faktu, że zawsze trzeba będzie rozwiązywać nowe problemy. Nigdy nie uda ci się wszystkiego zaplanować i dopiąć na ostatni guzik.

Rozumiałem, dlaczego czytelnicy chcieliby otrzymać magiczny klucz, który zawsze odblokowywałby wyobraźnię. Gdyby to było tak proste… „Jak stać się bardziej kreatywnym?” – brzmi pytanie, które wiele osób zadaje mi od czasu debiutu tej książki. Zawsze odpowiadam, że to niewłaściwie postawiony problem. Pytanie powinno brzmieć: jakie siły obecne w kulturze danej firmy stoją na drodze kreatywności? Podtytuł (w wersji oryginalnej), którego wiele osób zdaje się nie zauważać, nie bez powodu brzmi: „Pokonywanie niewidocznych sił, które stoją na drodze do prawdziwej inspiracji”.

Innymi słowy, moim celem nigdy nie było przedstawienie jednej, jasnej i prostej drogi do kreatywnego sukcesu. Chodziło mi raczej o podkreślenie konieczności nieustannego budowania kultur sprzyjających kreatywności. To zaś oznacza konieczność akceptacji błędów, odchyleń i pułapek, których nigdy nie da się przewi­dzieć. W pierwotnym tekście starałem się podkreślać – chyba niewystarczająco mocno – że żadna ilość samoświadomości czy dobrego, sumiennego przywództwa nie jest w stanie zapobiec pojawianiu się nieprzewidzianych i czasem bardzo dużych proble­mów. Jak przeczytasz na kolejnych stronach, z pewnością przeoczyłem też kilka kluczowych problemów, które z perspektywy czasu wydają się oczywiste. Zdrowe kultury i zdrowe firmy nie są stabilne. Przeciwnie – one ciągle się zmieniają i ewoluują. Ta zmiana wymaga od liderów zachowania czujności i zwinności, a przede wszystkim upewnienia się, że podstawowe wartości organizacji pozostają chronione.

U podstaw Kreatywności S.A. leżała chęć wyjaśnienia, w jaki sposób każdy z nas (a w szczególności liderzy) może myśleć o tworzeniu kultury, która pozwala ludziom rozkwitać. Kultury, w której „niewiedza” (wymagająca poproszenia kogoś o pomoc) nie jest postrzegana jako oznaka słabości, ale jako oznaka siły. Świetne pomysły naprawdę mogą pochodzić od każdego, a zadaniem lidera jest upewnienie się, że każdy czuje się uprawniony do wniesienia swojego wkładu. Ale nawet jeśli liderowi uda się to zapewnić w danym momencie lub kontekście, nie rozwiąże to problemu na zawsze. Z biegiem lat coraz częściej zastanawiałem się, czy wyrazi­łem wystarczająco precyzyjnie ten podstawowy fakt, że prowadzenie kreatywnego przedsiębiorstwa jest zadaniem ciągłym – takim, które nie ma końca. A jeśli nie, to czy mógłbym naprawić to jakoś w drugim wydaniu? Może mógłbym coś wyjaśnić, mocniej podkreślić i – w stosownych przypadkach – pokazać, jak moje myś­lenie ewoluowało od czasu pierwszego wydania?

Kiedy rozmawiałem na ten temat z redaktorem, wpadliśmy na następujący pomysł: dlaczego nie być otwartym i przejrzystym w kwestii tego, w których miejscach i w jaki sposób moje obecne przemyślenia odbiegają od tych przedstawionych w pierwszej wersji książki? Czy to nie byłby dobry sposób na pokazanie nieuchronności zmian w procesie kreatywnym? Opracowaliśmy więc następujący system: poza poprawieniem kilku oczywistych błędów, które popełniłem w 2014 roku, zostawimy podstawowy tekst bez zmian. To oznacza, że gdy w książce napisano, że film Toy Story trafił do kin 19 lat temu, to nie będziemy tego poprawiać (choć od tego czasu minęło już blisko 28 lat). Ufamy, że czytelnicy zrozumieją, że książka starała się uchwycić pewien moment w czasie. Jednak w kilku miejscach zidentyfikowałem również fragmenty i idee, które moim zdaniem zasługują na szersze wyjaśnienie. Doszliśmy do wniosku, że na końcu tych rozdziałów dodam swoiste postscripta z nowymi lub rozszerzonymi przemyśleniami.

Wydanie, które trzymasz w rękach, jest efektem tych działań. Znajdziesz tu więc cztery rozdziały poszerzone o postscripta i dwa całkowicie nowe rozdziały. Rozdział 14, Trwałe efekty Dnia Uwag, rozpoczyna się w miejscu, w którym zakończyłem rozdział 13 opisujący Dzień Uwag, który był w 2013 roku naszą próbą ożywienia Pixara poprzez szczere zidentyfikowanie niedociągnięć i problemów. Początkowym celem Dnia Uwag było wskazanie sposobów na zmniejszenie o dziesięć procent liczby „osobotygodni” potrzebnych do nakręcenia jednego filmu. Zamknęliśmy studio na cały dzień, aby omówić potencjalne rozwiązania, a pomysły, które się wówczas pojawiły, faktycznie przyczyniły się do zwiększenia oszczędności i wydajności. Ale Dzień Uwag ujawnił również głębsze problemy, które miały związek z tym, że nasza kultura w niektórych aspektach odeszła od podstawowych wartości studia. Pełne wdrożenie wniosków, które wtedy wyciągnęliśmy, miało zająć nam lata i bardzo się cieszę, że Pixar podjął się tego bardzo trudnego zadania. Mam nadzieję, że inni będą mogli skorzystać z naszych doświadczeń.

W rozdziale 15, Włączanie kreatywności, piszę więcej o kilku kwestiach, nad którymi wciąż się zastanawiam: o zapobieganiu przypadkom nadużywania władzy płynącej z hierarchii, pozwalaniu pracownikom na zabawę, wspieraniu eksperymentów i docenianiu znaczenia emocji. Ujawniam też coś, co pominąłem w pierwszym wydaniu tej książki. Być może czytelnicy pamiętają, iż opisałem tam moją walkę o znalezienie nowego celu w życiu po tym, gdy Pixarowi udało się stworzyć pierwszy pełnometrażowy film animowany komputerowo. Ale w dniach po premierze Toy Story nękał mnie jeszcze jeden, równie istotny problem, o którym w pierwszym wydaniu nie wspomniałem. Teraz zbadam go w pełni, mając nadzieję, że pomoże to innym menedżerom.

Większość osób na kierowniczych stanowiskach stara się nie dopuścić do tego, by w czasie, kiedy oni stoją za sterami, w firmie wydarzyło się coś złego. „Oby tylko nie na mojej wachcie” – mówią. Moim celem, szczególnie w kontekście zbliżającej się emerytury, na którą miałem przejść w 2019 roku, było upewnienie się, że liderzy, którzy po mnie nastąpią, będą w stanie rozwiązać problemy, jakie nieuchronnie pojawią się po mojej wachcie. Dla mnie budowanie dynamicznej, kreatywnej kultury jest samo w sobie aktem kreatywności. Przychodzi mi do głowy tylko jedno dobre porównanie: wychowywanie dziecka. Oba te zadania to praca 24/7, która wiąże się z radościami i wyzwaniami, z których wiele jest nieoczekiwanych. Aby dobrze wykonać każde z tych zadań, musimy zagłębić się w siebie. Od samego początku mojej pracy w Pixarze, a później w Disney Animation chciałem pomóc w budowaniu kultury tak zdrowej i elastycznej, aby mogła przetrwać porażki, sukcesy, a nawet odejście choćby najlepszych swoich liderów i założycieli. Mam nadzieję, że w drugim wydaniu tej książki uda mi się kontynuować rozmowę o tym, jak to działa (i jak nie działa).

Ed Catmull

październik 2022

Wprowadzenie: Zgubiono i znaleziono

Codziennie rano, gdy wchodzę do Pixar Animation Studios – obok sześciometrowej rzeźby Luxo Jr., sympatycznej lampy biurkowej, maskotki naszego studia, przechodząc przez podwójne drzwi i mijając wspaniałe atrium ze szklanym dachem, w którym stoją ludzkich rozmiarów postaci z filmu Toy Story, Buzza Astrala i Chudego, zbudowane w całości z klocków Lego, dalej po schodach obok szkiców i rysunków postaci z czternastu stworzonych przez nas filmów – uderza mnie wyjątkowość kultury, która definiuje to miejsce. Chociaż drogę tę pokonałem już tysiące razy, to jednak nigdy mnie ona nie nudzi.

Wytwórnia filmów animowanych Pixar, zbudowana na miejscu byłej fabryki konserw, zajmuje teren o powierzchni sześciu hektarów, zaraz za mostem Bay Bridge, jadąc od strony San Francisco, i została zaprojektowana w całości przez Steve’a Jobsa. (Budynek nosi zresztą jego imię – The Steve Jobs Building). Przemyślany układ komunikacyjny skłania ludzi do spotykania się, poznawania i komunikowania ze sobą. Na zewnątrz znajdziemy boisko do piłki nożnej, boisko do siatkówki, basen i amfiteatr mogący pomieścić sześciuset widzów. Odwiedzający czasem mylą się w swojej ocenie tego miejsca, sądząc, iż jest ono zbyt wydumane i wymyślne. Nie dostrzegają, że w tym wszystkim nie chodziło o luksus dla samego luksusu, lecz że ideą przewodnią była wspólnota. Steve chciał, aby architektura pozytywnie wpływała na naszą pracę poprzez zachęcenie do większej współpracy.

Nasi animatorzy mają pełną swobodę – nie, tak naprawdę to są do tego zachęcani – w dekorowaniu swoich miejsc pracy w dowolnym, odpowiadającym im stylu. Dlatego właśnie spędzają dni w różowych domkach dla lalek, z których sufitów zwisają miniaturowe żyrandole, w domkach plażowych zrobionych z prawdziwego bambusa lub w zamkach, których starannie pomalowane styropianowe wieżyczki, wznoszące się na wysokość czterech i pół metra, wyglądają na zrobione z kamienia. Do firmowych tradycji należy „Pixarpalooza” – wydarzenie, podczas którego pracownicy prezentują swoje zdolności muzyczne, występując na scenie wzniesionej specjalnie w tym celu na trawniku przed głównym wejściem.

Za tym wszystkim kryje się jedna idea przewodnia – cenimy wyrażanie przez ludzi własnego „ja”. Właśnie to wywiera tak wielkie wrażenie na naszych gościach, którzy często mówią mi, że odwiedziny w wytwórni Pixar wzbudziły w nich jakiś smutek i tęsknotę za czymś, czego brakuje w ich pracy – za namacalną energią, atmosferą współpracy i niczym nieskrępowanej kreatywności, poczuciem, żeby nie brzmiało to zbyt górnolotnie, nieograniczonych możliwości. Odpowiadam im, że to, co udało im się poczuć – czy nazwiemy to żywiołowością, lekceważeniem norm, czy nawet kaprysem – stanowi podstawę naszego sukcesu.

Ale nie to czyni Pixar tak szczególnym miejscem.

O wyjątkowości wytwórni Pixar stanowi to, iż rozumiemy, że zawsze będziemy mieć problemy, wiele z nich niewidocznych; że mu­simy ciężko pracować, aby odkryć te problemy, nawet jeśli oznacza to dla nas dyskomfort; oraz że gdy już znajdziemy problem, to włożymy całą naszą energię, aby go rozwiązać. To właśnie dlatego uwielbiam przychodzić każdego ranka do pracy. To ważniejsze od jakiejkolwiek firmowej imprezy lub stanowiska pracy okolonego wieżyczkami. To właśnie to nastawienie motywuje mnie do pracy i daje mi poczucie misji.

Był jednak czas, kiedy moja obecność w Pixarze nie była dla mnie taka oczywista. Możecie się zdziwić, gdy powiem wam, kiedy to było.

22 listopada 1995 roku na ekranach kin w całej Ameryce zadebiutował Toy Story. To był największy debiut kinowy w Dniu Dziękczynienia w historii. Krytycy prześcigali się w superlatywach, określając go mianem „pomysłowego” („Time”), „błyskotliwego” i „euforycznie dowcipnego” („The New York Times”), a nawet „wizjonerskiego” („Chicago Sun-Times”). Aby znaleźć film, z którym można byłoby porównać nasze dzieło, pisał „The Washington Post”, trzeba byłoby cofnąć się aż do roku 1939, do filmu Czarnoksiężnik z krainy Oz.

Nakręcenie Toy Story – pierwszego filmu pełnometrażowego stworzonego wyłącznie za pomocą komputera – wymagało od nas niezwykłego uporu, artyzmu, umiejętności technicznych i wytrwałości. Grupa około stu osób – kobiet i mężczyzn – musiała przetrwać wiele wzlotów i upadków, a także poradzić sobie z wszechobecnym i jeżącym włosy na głowie przeświadczeniem, że nasze przetrwanie zależy od wyniku tego osiemdziesięciominutowego eksperymentu. Przez pięć lat walczyliśmy, by Toy Story miał dokładnie taki kształt, jaki chcieliśmy mu nadać. Oparliśmy się radom kierownictwa Disneya, które sądziło, że skoro odnieśli tyle sukcesów dzięki musicalom, to my również powinniśmy wypełnić nasz film piosenkami i muzyką. Kilkakrotnie przenicowaliśmy kompletnie całą historię, aby mieć pewność, że zabrzmi ona prawdziwie. Pracowaliśmy nocami, w weekendy i święta – przeważnie bez słowa skargi czy narzekań. Chociaż byliśmy nowicjuszami w raczkującym studiu filmowym w poważnych tarapatach finansowych, uwierzyliśmy w jedną prostą ideę: jeśli zrobimy coś, co mysami będziemy chcieli oglądać, to inni także zechcą to zobaczyć. Przez długi czas wydawało nam się, że próbujemy przenieść górę i zrobić coś niemożliwego. Było wiele chwil, kiedy przyszłość studia Pixar stawała pod znakiem zapytania. A teraz nagle staliśmy się przykładem tego, co można osiągnąć, jeśli pozwoli się artystom zawierzyć swoim instynktom.

Toy Story okazał się najbardziej kasowym filmem roku i zarobił 358 milionów dolarów na całym świecie. Jednak to nie tylko te liczby wbiły nas w dumę; pieniądze są przecież zaledwie jedną z miar rozwoju firm i to zazwyczaj wcale nie tą najważniejszą. Największą satysfakcję dawało mi nasze dzieło. Recenzja po recenzji – wszystkie koncentrowały się na poruszającej fabule i pełnokrwistych, trójwymiarowych postaciach, tylko przelotnie wspominając o tym, że film powstał całkowicie przy wykorzystaniu techniki komputerowej. Tak więc chociaż to postęp technologiczny i innowacje umożliwiły nam naszą pracę, nie dopuściliśmy do tego, aby technika przysłoniła nam nasz prawdziwy cel, którym było po prostu stworzenie wspaniałego filmu.

Dla mnie osobiście Toy Story był spełnieniem chłopięcych marzeń, które próbowałem zrealizować od ponad dwóch dekad. Dorastałem w latach 50., śniąc o tym, by zostać jednym z animatorów w studiu Disneya, ale nie miałem bladego pojęcia, jak to zrobić. Teraz rozumiem, że grafiką komputerową – wówczas całkowicie nową dziedziną – zająłem się instynktownie, widząc w tym podświadomie drogę do realizacji swoich marzeń. Gdybym nie mógł rysować filmów animowanych, to musiałby się znaleźć jakiś inny sposób. Na studiach po cichu wyznaczyłem sobie cel – stworzenie pierwszego filmu animowanego wyłącznie za pomocą komputera. I przez kolejne dwadzieścia lat niestrudzenie dążyłem do realizacji tego celu.

Teraz to, co było kołem zamachowym całego mojego życia, zostało ukończone, dając mi poczucie ogromnej ulgi i radości – przynajmniej początkowo. Po sukcesie Toy Story zaproponowaliśmy nasze akcje w ofercie publicznej, zdobywając w ten sposób pieniądze, które zabezpieczały naszą przyszłość jako niezależnej wytwórni filmowej, i zaczęliśmy prace nad dwoma kolejnymi filmami pełnometrażowymi: Dawno temu w trawie i Toy Story 2. Wszystko układało się po naszej myśli, ale ja mimo to czułem się zagubiony. Realizacja celu wiązała się z utratą jedynego stabilnego punktu podparcia. Czy to naprawdę jest to, co chcę robić? – zacząłem się zastanawiać. Te wątpliwości zaskoczyły i zdezorientowały mnie samego, dlatego też postanowiłem zachować je dla siebie. Byłem prezesem studia Pixar przez większą część jego istnienia. Kochałem to miejsce i wszystko, co się z nim wiązało. A jednak nie mogłem uwolnić się od myśli, że zrealizowanie marzeń, które przyświecały całemu mojemu zawodowemu życiu, sprawiło, że zostałem bez żadnego celu. Czy to już wszystko? – zastanawiałem się. Czy nadszedł czas na nowe wyzwania?

Nie myślałem, że Pixar jest już ukończonym dziełem albo że moja rola tu dobiegła końca. Wiedziałem, że przed nami jeszcze wiele poważnych trudności i przeszkód. Firma rozwijała się szybko, miała wielu akcjonariuszy, których trzeba było zadowolić, a my podjęliśmy się zadania szybkiego wyprodukowania dwóch kolejnych filmów. Krótko mówiąc, w godzinach pracy miałem pełne ręce roboty. Utraciłem jednak swoje wewnętrzne poczucie celu – coś, co na studiach kazało mi spać na podłodze sali komputerowej po to tylko, aby móc w nocy skorzystać z mocy obliczeniowej uczelnianego komputera, coś, co nie pozwalało mi zasnąć jako dziecku i skłaniało do rozwiązywania zagadek. Przez dwadzieścia lat budowałem pociąg i rozkładałem dla niego tory. Teraz zostało już tylko go poprowadzić, a to zadanie wydawało mi się znacznie mniej interesującym zajęciem. Czy produkcja jednego filmu za drugim wystarczy, by mnie naprawdę zaangażować? – rozmyślałem. Co teraz będzie moją siłą napędową?

Znalezienie odpowiedzi na to pytanie wymagało całego roku.

Od samego początku moja kariera zdawała się być skazana na łączenie dwóch światów – jedną nogą byłem w Dolinie Krzemowej, drugą w Hollywood. W branży filmowej pojawiłem się w roku 1979, gdy tuż po sukcesie Wojen gwiezdnych zatrudnił mnie George Lucas. Miałem pomóc mu we wprowadzeniu technologii komputerowej do świata filmu. Jednak Lucas nie chciał pracować w Los Angeles. Swoją wytwórnię, Lucasfilm, postanowił umieścić na północnym krańcu zatoki San Francisco. Nasze biura znajdowały się w San Rafael, około godziny drogi samochodem od Palo Alto, serca Doliny Krzemowej – wtedy nazwa ta dopiero zaczynała się upowszechniać, w miarę rozwoju technologii półprzewodnikowej i branży komputerowej. Takie dogodne położenie sprawiło, że mogłem niejako z pierwszego rzędu oglądać powstawanie wielu firm zajmujących się zarówno produkcją sprzętu, jak i oprogramowania – nie mówiąc już o rosnącej branży venture capital – które w ciągu zaledwie kilku lat przestały mieścić się na Sandy Hill Road i zaczęły dominować w całej Dolinie Krzemowej.

To był okres najgorętszego i najbardziej dynamicznego rozwoju. Obserwowałem wiele firm, które rozpalały się jasnym płomieniem sukcesu – a następnie gasły. Moje obowiązki w Lucasfilmie – wprowadzanie technologii do branży filmowej – oznaczały współpracę z liderami takich firm, jak Sun Microsystems, Silicon Graphics czy Cray Computer. Kilku z nich poznałem naprawdę dobrze. Ja byłem wówczas przede wszystkim naukowcem, a nie menedżerem, tak więc uważnie obserwowałem tych ludzi, mając nadzieję, że nauczę się czegoś, analizując rozwój ich firm. Stopniowo zacząłem dostrzegać pewien schemat – ktoś wpadał na świetny pomysł, zdobywał fundusze na jego realizację, zatrudniał wielu inteligentnych ludzi, a następnie opracowywał i sprzedawał produkt, który przykuwał ogólną uwagę. Ten pierwszy sukces pociągał za sobą następny, a do firmy zgłaszali się najlepsi inżynierowie i klienci, którzy mieli interesujące i skomplikowane problemy do rozwiązania. Przedsiębiorstwa rozwijały się, w prasie wiele pisano o ich nowatorskim podejściu do rzeczywistości, a w końcu ich dyrektorzy naczelni lądowali na okładce magazynu „Fortune”, gdzie określano ich mianem „tytanów nowej ery”. Szczególnie dobrze pamiętam tę pewność siebie, którą emanowali szefowie firm. To oczywiste, że mogli osiągnąć szczyt, gdyż byli naprawdę bardzo, bardzo dobrzy.

Jednak potem wszystkie te firmy robiły coś głupiego – coś, co było oczywistą głupotą także i wtedy, a nie tylko patrząc na to z perspektywy czasu. Chciałem zrozumieć, dlaczego tak się dzieje. Co powoduje, że inteligentni ludzie podejmują decyzje, przez które ich firmy wypadają z torów? Nie wątpiłem, że ludzie ci wierzą, że postępują słusznie, ale coś najwyraźniej ich zaślepiało i nie pozwalało dostrzec problemów, które mogły zwiastować ich kres. W rezultacie firmy te rosły niczym bańki mydlane, a następnie pękały. Dla mnie interesujące było nie tyle to, że firmy powstawały i upadały, czy też fakt, że sytuacja ulegała nieustannej zmianie na skutek przemian technologicznych, ale to, że liderzy tych przedsiębiorstw zdawali się do tego stopnia koncentrować na konkurencji, że nigdy nawet nie zastanowili się głęboko nad działającymi siłami destrukcyjnymi.

Przez wszystkie te lata, w których Pixar próbował znaleźć swoją drogę – zaczynając od sprzedaży sprzętu, później oprogramowania, aż w końcu produkując krótkie filmy animowane i reklamy – zadawałem sobie pytanie: jeśli Pixar odniesie kiedyś sukces, to czy my również popełnimy jakiś głupi błąd? Czy analizowanie błędów innych pomoże nam ustrzec się przed tym samym? Czy sam fakt bycia liderem sprawia, że przestaje się widzieć zagrożenia? Musiał być przecież jakiś powód, dla którego upadało tak wiele kreatywnych, dobrych firm. Było to jednak na razie wielką tajemnicą – i ja postanowiłem ją odkryć.

W tym trudnym dla mnie roku po debiucie Toy Story zrozumiałem, że próba rozwiązania tej zagadki będzie moim kolejnym wyzwaniem. Pragnienie ochrony Pixara przed działaniem tajemniczych sił, które doprowadziły do upadku tak wielu innych przedsiębiorstw, uzmysłowiło mi, na czym powinienem się teraz skupić. Zacząłem wyraźniej rozumieć swoją rolę jako lidera. Postanowiłem, że poświęcę się nauce i dowiem się, jak zbudować nie tylko silną firmę, ale także trwałą kulturę sprzyjającą kreatywności.

Gdy tylko odwróciłem swoją uwagę od rozwiązywania problemów technicznych i skierowałem ją na kwestie związane z mądrym zarządzaniem, ponownie ogarnęła mnie fala ekscytacji i poczułem pewność, że nasz drugi akt może być równie emocjonujący i ożywczy, co pierwszy.

Moim celem zawsze było zbudowanie kultury, która przeżyje swoich założycieli – Steve’a, Johna Lassetera i mnie. Ale pragnę także podzielić się naszą zasadniczą filozofią również z innymi liderami – a tak naprawdę to z każdym, kto musi godzić konkurujące i niekoniecznie komplementarne siły sztuki i biznesu. Książka, którą trzymasz w dłoniach, jest więc próbą przelania na papier moich przemyśleń dotyczących sposobu, w jaki stworzyliśmy kulturę będącą esencją i podstawą mojej firmy.

Nie jest ona przeznaczona wyłącznie dla ludzi z wytwórni Pixar, dyrektorów pracujących w branży rozrywkowej czy animatorów. Jest dla każdego, kto pragnie pracować w środowisku sprzyjającym kreatywności i skutecznemu rozwiązywaniu problemów. Głęboko wierzę, że dobre przywództwo może pomóc kreatywnym ludziom w rozwoju i dążeniu do doskonałości – bez względu na branżę, w jakiej działają. Moim celem w Pixarze – oraz w Disney Animation, na którego czele stoję wraz z Johnem Lasseterem od 2006 roku, kiedy to Walt Disney Company kupiło wytwórnię Pixar – było stworzenie takich warunków, aby każdy mógł pracować jak najlepiej. Wychodzimy z założenia, że nasi pracownicy są utalentowani i chcą wnieść coś wartościowego. Przyjmujemy, że nasza firma blokuje ich – w sposób niezamierzony – na tysiące przeróżnych, niewidocznych sposobów. Dlatego właśnie próbujemy zidentyfikować te przeszkody i je usunąć.

Niemal czterdzieści lat poświęciłem na rozmyślania, w jaki sposób można pomóc inteligentnym, ambitnym ludziom wydajnie ze sobą współpracować. Moją rolę menedżera postrzegam jako zadanie polegające na stworzeniu sprzyjającego środowiska, utrzymywaniu go w zdrowiu i uważnym wypatrywaniu wszelkich problemów, które mogą mu zagrozić. Wierzę każdą swoją cząstką, że każdy ma odpowiedni potencjał, by być kreatywnym – bez względu na formę, jaką ta kreatywność może przyjąć – i że zachęcanie ludzi do odkrywania własnego potencjału jest rzeczą szlachetną. Dla mnie jednak najbardziej interesujące są wszelkie przeszkody, których często nawet nie zauważamy, a które utrudniają rozwinięcie w pełni skrzydeł kreatywności, jaką znajdziemy w każdej prężnej firmie.

Teza tej książki jest następująca: istnieje wiele czynników blokujących kreatywność, ale są też pewne kroki, które możemy poczynić, aby chronić proces kreatywnego tworzenia. Na kolejnych stronach omówię wiele mechanizmów, które stosujemy w naszej wytwórni, ale za najistotniejsze uważam sposoby radzenia sobie z niepewnością, niestabilnością, brakiem szczerości i wszystkim tym, czego nie możemy zobaczyć. Jestem przekonany, że najlepsi menedżerowie rozumieją to i biorą pod uwagę istnienie faktów i sił, o których nie mają pojęcia – nie tylko dlatego, że pokora jest cnotą, ale również dlatego, że dopóki nie przyjmie się tego do wiadomości, nie dojdzie do żadnego istotnego przełomu. Uważam, że menedżerowie muszą ograniczać swoją kontrolę, a nie ją zacieś­niać. Muszą zaakceptować ryzyko; muszą zaufać ludziom, z którymi pracują, i dążyć do oczyszczenia im drogi z wszelkich problemów, a także nieustannie zwracać uwagę na to wszystko, co wywołuje w ludziach lęk, i walczyć z tym. Co więcej, liderzy odnoszący sukcesy są świadomi, że ich modele działania mogą być błędne lub niepełne. Mamy szansę na nauczenie się czegoś tylko wtedy, gdy wpierw przyznamy się do niewiedzy.

Książka podzielona jest na cztery części – „Początki”, „Ochrona nowego”, „Budowanie i podtrzymywanie” oraz „Testowanie wiedzy”. Nie jest to autobiograficzny dziennik, ale aby zrozumieć błędy, które popełniliśmy, i wnioski, które wyciągnęliśmy, a także sposoby, w jakie to zrobiliśmy, muszę czasem odnieść się do mojej własnej historii i historii firmy Pixar. Wiele chcę powiedzieć na temat tworzenia warunków sprzyjających robieniu przez grupę wartościowych rzeczy, a następnie ochrony jej przed niszczycielskimi siłami, które pojawiają się nawet w najsilniejszych organizacjach. Żywię nadzieję, że poprzez przedstawienie przykładu moich po­szu­kiwań źródeł zamętu i złudzeń w wytwórniach Pixar i Disney Animation mogę pomóc innym uniknąć pułapek, które utrudniają, a czasem wręcz uniemożliwiają rozwój firmy. Najważniejsze dla mnie – to, co motywowało mnie przez dziewiętnaście lat, od chwili debiutu filmu Toy Story – było zrozumienie, że identyfikacja tych niszczycielskich sił nie jest jedynie ćwiczeniem filozoficznym. To zasadnicza, najważniejsza misja. Gdy Pixar odniósł pierwszy sukces, liderzy firmy musieli usiąść i zacząć zwracać uwagę na wszystko, co się od tej pory dzieje. Ta potrzeba czujności nigdy nie ustaje. Reasumując, niniejsza książka poświęcona jest zagadnieniu świadomego przywództwa, które jest w swej esencji praktyką ciągłej uważności. To najlepsze wyrażenie idei, które według mnie pozwalają wyzwolić w nas to, co najlepsze.

Część IPoczątki

Rozdział 1Marzenia

Przez trzynaście lat w dużej sali konferencyjnej, nazywanej przez nas West One, stał stół. Chociaż był to piękny mebel, to jednak z czasem zacząłem go nienawidzić. Stół był długi i smukły, jak jeden z tych, które często zobaczyć można w komediach o starym, zamożnym małżeństwie, gdy siadają do obiadu – oboje na przeciwległych końcach, pośrodku kandelabr – i muszą do siebie krzyczeć. Wyboru tego mebla dokonał projektant wskazany przez Steve’a Jobsa. Stół był elegancki, to prawda, ale przeszkadzał nam w pracy.

Przy tym stole odbywaliśmy regularne narady i spotkania dotyczące naszych filmów – trzydzieści osób siedzących naprzeciwko siebie w dwóch długich rzędach, często z dodatkowymi uczestnikami siedzącymi pod ścianami – byliśmy tak oddaleni od siebie nawzajem, że trudno było nawiązać prawdziwą komunikację. Pechowcy, którzy siedzieli na przeciwległych końcach stołu w zasadzie nie brali udziału w dyskusji, gdyż nie można było nawiązać z nimi kontaktu wzrokowego bez ryzyka skręcenia sobie karku. Ponieważ reżyser i producent omawianego filmu musieli słyszeć wszystko, sadzano ich pośrodku stołu. To samo dotyczyło dyrektora kreatywnego naszej wytwórni, Johna Lassetera, mnie oraz kilku innych najbardziej doświadczonych dyrektorów, producentów i scenarzystów. Aby mieć pewność, że ludzie ci zawsze będą siedzieli blisko siebie, ktoś w końcu zaczął ustawiać na stole karteczki z nazwiskami. Wyglądało to tak, jakbyśmy uczestniczyli w formalnym przyjęciu.

Jeśli chodzi o kreatywność i inspirację, tytuły zawodowe i hierarchia nie mają najmniejszego znaczenia. Takie jest moje zdanie. Jednak w tym przypadku stół – i wynikający z jego kształtu rytuał usadzania uczestników narady – wysyłał mimowolnie całkowicie odmienny komunikat. Sugestia była oczywista: im ktoś siedział bliżej środka stołu, tym był ważniejszy. Im dalej od centrum, tym mniejsze szanse na zabranie głosu – odległość od głównej linii konwersacji sprawiała, że włączenie się do niej robiło wrażenie wtrącania się. Jeśli wszystkie miejsca wokół stołu były już zajęte – co często miało miejsce – pozostali musieli siadać na krzesłach ustawionych pod ścianą, tworząc tym samym trzecią grupę uczestników (ci zebrani przy centralnej części stołu, ci, którzy siedzieli na obu końcach stołu, i ci, którzy w ogóle nie znaleźli miejsca przy stole). W ten właśnie sposób niechcący stworzyliśmy przeszkodę – utrudnienie, które zniechęcało ludzi do brania udziału w dyskusji.

Przez ponad dziesięć lat odbyliśmy przy tym stole niezliczone narady – całkowicie nieświadomi faktu, że w ten sposób sprzeniewierzamy się naszym własnym podstawowym zasadom. Dlaczego byliśmy tacy ślepi? Ponieważ ustalony układ przy stole był pomyślany w taki sposób, aby zapewnić wygodę liderom, w tym także i mnie. A skoro my sami mogliśmy brać pełny udział w rozmowie, to nie dostrzegaliśmy, że coś tu nie gra – przecież my nie mogliśmy czuć się w żaden sposób wykluczeni. Z kolei ci, którzy siedzieli z dala od centralnej części stołu, doskonale widzieli cały mechanizm, ale zakładali, że to my – liderzy – świadomie ustaliliśmy określoną „kolejność dziobania”. Kimże więc byli, by móc się skarżyć i narzekać?

Dopiero gdy przypadkiem zorganizowaliśmy zebranie w mniejszej sali, przy kwadratowym stole, John i ja zdaliśmy sobie sprawę z problemu. Przy kwadratowym stole mieliśmy lepszy kontakt ze sobą nawzajem, wymiana myśli była swobodniejsza, a kontakt wzrokowy był czymś naturalnym. Każdy, bez względu na zajmowane stanowisko i tytuł, swobodnie mógł zabrać głos. Tego właśnie oczekiwaliśmy. Więcej – to było fundamentalne założenie całej naszej firmy: kluczem do sukcesu była niczym nieskrępowana komunikacja, bez względu na miejsce w hierarchii. Przy naszym długim, smukłym stole, wygodnie usadowieni na jego środku, nie widzieliśmy, że zachowujemy się wbrew naszej podstawowej zasadzie. Daliśmy się złapać w pułapkę. Chociaż byliśmy świadomi, że właściwa dynamika sali ma zasadnicze znaczenie dla prowadzenia wartościowej dyskusji, nawet mimo iż byliśmy przekonani, że ciągle wypatrujemy potencjalnych problemów, obrany przez nas punkt widzenia nie pozwolił nam dostrzec czegoś tak oczywistego.

Ośmielony tym nowym odkryciem udałem się do działu obsługi i powiedziałem: „Proszę, nie interesuje mnie, jak to zrobicie, ale pozbądźcie się stąd tego stołu”. Chciałem czegoś, co można byłoby ustawić w bardziej sprzyjający rozmowom kwadrat, tak aby każdy mógł się porozumiewać bezpośrednio z każdym i aby nikt nie czuł się odstawiony na boczny tor. Kilka dni później, tuż przed niezwykle istotnym spotkaniem na temat kolejnego filmu, w sali konferencyjnej stał już nowy stół, rozwiązując niecierpiący zwłoki problem z komunikacją wewnętrzną.

Interesujące, że pewne pozostałości po tym problemie wcale nie zniknęły w momencie rozwiązania go. Na przykład: gdy następnym razem wszedłem do sali West One, zobaczyłem nasz nowy stół, wykonany zgodnie z moimi instrukcjami – kwadratowy i pozwalający na bezpośrednią interakcję większej liczby osób. Ale wizytówki z naszymi nazwiskami stały na nim jak zawsze! Tak więc chociaż rozwiązaliśmy kluczowy problem, co – jak powinno się wydawać – znosiło potrzebę podpisywania miejsc, karteczki okazały się elementem tradycji. Musieliśmy rozprawić się i z nimi, gdyż sugerowały istnienie hierarchii podczas dyskusji, a przecież właśnie tego chcieliśmy uniknąć. Gdy tamtego ranka do sali wszedł Andrew Stanton, jeden z naszych dyrektorów, zgarnął kilka wizytówek i zaczął je losowo przestawiać, mówiąc przy tym: „Już ich nie potrzebujemy!”. Zrobił to w taki sposób, że wszyscy obecni w sali od razu zrozumieli, o co mu chodzi. Dopiero wtedy udało nam się ostatecznie rozwiązać ten dodatkowy problem.

Na tym właśnie polega natura zarządzania. Podejmuje się decyzje, zazwyczaj przemyślane i dobrze umotywowane, a następnie te decyzje pociągają za sobą kolejne decyzje. Dlatego właśnie gdy pojawią się jakieś problemy – a jest to nieuniknione – rozwikłanie ich splotu nie jest łatwe i nie wystarczy naprawić pierwotnego błędu. Znalezienie właściwego rozwiązania jest często złożonym przedsięwzięciem obejmującym wiele kroków. Mamy zasadniczy problem, który chcemy rozwiązać – wyobraź sobie, że jest to dąb – ale w międzyczasie wokół niego pojawiło się wiele innych problemów – dębczaków, które wyrosły z nasion dębu. I te problemy pozostają nawet po tym, gdy zetniesz główny dąb.

Po wszystkich tych latach nadal często zaskakują mnie problemy, które od jakiegoś już czasu stoją tuż przede mną – na widoku. Dla mnie kluczem do ich rozwiązania jest znalezienie sposobów zrozumienia, co się sprawdza, a co nie. Brzmi to o wiele prościej, niż jest w rzeczywistości. Obecnie wytwórnia Pixar zarządzana jest według tej zasady, ale można powiedzieć, że w pewien sposób przez całe życie poszukiwałem lepszych sposobów zrozumienia. Zaczęło się to na wiele dziesięcioleci przed powstaniem firmy Pixar.

W dzieciństwie każdej niedzieli na kilka minut przed dziewiętnastą kładłem się na podłodze skromnego domu moich rodziców w Salt Lake City i czekałem na Walta Disneya. Mówiąc konkretniej, czekałem, aż pojawi się na malutkim, dwunastocalowym ekranie naszego czarno-białego telewizora. Nawet z odległości dwunastu stóp – uważano wówczas, że odpowiednia odległość widzów od ekranu powinna wynosić stopę na każdy cal jego przekątnej – byłem oczarowany tym, co widziałem.

Każdego tygodnia Walt Disney osobiście otwierał kolejny odcinek Wspaniałego świata Walta Disneya. Stojąc przede mną w garniturze i pod krawatem, niczym życzliwy sąsiad, ujawniał tajniki magii Disneya. Tłumaczył takie zagadnienia, jak synchronizacja dźwięku w Parowcu Willie, lub opowiadał o znaczeniu muzyki w Fantazji. Zawsze podkreślał rolę swoich „przodków”, mężczyzn – bo w tamtych czasach byli to wyłącznie mężczyźni – którzy wykonali pionierską pracę, na podstawie której on budował swoje imperium. Przedstawiał telewidzom pomysłodawców, takich jak Max Fleischer, twórca postaci Klauna Koko i Betty Boop, czy Winsor McCay, który w 1914 roku wyreżyserował Gertie the Dinosaur – pierwszy film animowany z postacią wyrażającą emocje. Disney przedstawiał też swoją grupę animatorów, kolorystów, rysowników rozrysowujących kadry, którzy wyjaśniali, w jaki sposób ożywiali postać Myszki Miki czy Kaczora Donalda. Co tydzień tworzył wymyślony świat, wykorzystując przy tym najnowsze technologie, a następnie opowiadał widzom, jak to wszystko zostało zrobione.

Walt Disney był jednym z dwóch moich dziecięcych idoli. Drugim był Albert Einstein. Już wtedy rozumiałem, że reprezentują przeciwległe bieguny kreatywności. Disney był wynalazcą nowych rzeczy. Tworzył – zarówno pod względem artystycznym, jak i technologicznym – coś, co wcześniej nie istniało. Natomiast Einstein był mistrzem objaśniania rzeczy i zjawisk, które już istniały. Przeczytałem każdą biografię Einsteina, która wpadła mi w ręce, a także niewielką książeczkę jego autorstwa, w której wyłożył teorię względności. Byłem zafascynowany tym, że jego koncepcje zmuszały ludzi do zmiany podejścia do fizyki i materii, do zmiany perspektywy patrzenia na wszechświat. Einstein ośmielał się wychodzić poza granice dotychczasowego stanu wiedzy. Rozwiązywał największe zagadki świata i czyniąc to, zmieniał nasze rozumienie rzeczywistości.

Obaj stanowili dla mnie inspirację, ale Disney miał na mnie większy wpływ ze względu na jego cotygodniowe wizyty w salonie moich rodziców. „Jeśli twoje życzenia sięgają gwiazd, nie ma znaczenia, kim jesteś”[1] brzmiały słowa piosenki będącej sygnałem programu telewizyjnego, na tle której narrator obiecywał barytonem: „Co tydzień, gdy wkraczasz w tę ponadczasową krainę, otworem staje przed tobą jeden z wielu światów...”. Następnie narrator wymieniał te miejsca: Kraina Pogranicza („opowieści, prawdziwe i zmyślone z legendarnej przeszłości”), Kraina Przyszłości („obietnica rzeczy, które nadejdą”), Kraina Przygód („wspaniały świat natury”) i Kraina Fantazji („najszczęśliwsza kraina z nich wszystkich”). Myśl, że animacja może zabrać mnie do miejsc, w których nigdy wcześniej nie byłem, była dla mnie naprawdę wspaniała. Ale światem, który najbardziej chciałem poznać, był świat artystów ze studia Disneya, którzy robili te animowane filmy.

W latach 1950–1955 Disney wyprodukował trzy filmy, które dziś uważamy za klasyczne: Kopciuszek, Piotruś Pan i Zakochany kundel. Ponad pół wieku później nadal wszyscy pamiętają szklany pantofelek, wyspę Zaginionych Chłopców czy scenę, w której cocker-spanielka i kundel jedzą wspólnie spaghetti. Niewiele osób zdaje sobie jednak sprawę z technicznego zaawansowania tych filmów. Animatorzy Disneya byli prekursorami w stosowaniu nowoczesnych technologii i zamiast ograniczać się do istniejących już narzędzi, wymyślali własne rozwiązania. Musieli samodzielnie stworzyć narzędzia poprawiające jakość dźwięku i odwzorowania kolorów, a także narzędzia umożliwiające nakładanie efektów na niebieski ekran, wynaleźć kamerę wielopłaszczyznową i opracować sposoby wykorzystania techniki kserografii. Walt Disney wprowadzał każdy kolejny wynalazek i opowiadał o nim w swoim programie, podkreślając związek między technologią i sztuką. Byłem wtedy jeszcze zbyt młody, aby zrozumieć, że taka synergia jest prawdziwym przełomem w myśleniu. Dla mnie połączenie tych dwóch kwestii było całkowicie logiczne.

Oglądając występ Disneya pewnego niedzielnego wieczoru w kwietniu 1956 roku, doświadczyłem czegoś, co miało zdefiniować całe moje życie zawodowe. Trudno byłoby mi jednak wskazać, co to konkretnie było – mogę jedynie powiedzieć, że poczułem, iż w mojej głowie coś wpada w końcu na swoje miejsce. Tytuł tamtego odcinka brzmiał: „Skąd biorą się historie?”. Disney zaczął od pochwalenia swoich animatorów za umiejętność przekształcenia zwykłych, codziennych zdarzeń w kreskówkę. To jednak nie słowa Disneya wywarły na mnie takie wrażenie, ale obrazy, które w tym czasie wyświetlały się na ekranie. Jakiś artysta rysował Kaczora Donalda, ubierając go w zawadiacki kostium i wkładając mu w dłonie pudełko czekoladek, za pomocą którego miał zdobyć serce Daisy. Gdy narzędzie rysownika wirowało po kartce papieru, Donald nagle ożywał, krzyżując pięści z grafitem ołówka, a następnie zadzierał głowę, by pozwolić artyście dorysować muszkę.

Ze wspaniałą animacją mamy do czynienia wtedy, gdy wierzysz, że każda postać na ekranie jest istotą myślącą. Nie ma znaczenia, czy jest to tyranozaur, ponętna suczka czy lampa biurkowa – jeśli widzowie dostrzegą nie tylko ruch, ale i intencję – lub mówiąc inaczej, emocje – to znak, że animator zrobił świetną robotę. Nie jest to już plątanina kresek, leczy żywa, czująca istota. Właśnie tego, po raz pierwszy, doświadczyłem tamtego wieczoru, obserwując, jak Kaczor Donald zeskakuje z kartki papieru. Przejście od statycznego rysunku do wielowymiarowej, ruchomej postaci było magiczną sztuczką – nie tylko procesem technicznym, ale formą tchnięcia w sztukę emocji – i jednocześnie najbardziej interesującym problemem, jaki kiedykolwiek przyszło mi rozważać. Chciałem przejść przez ekran telewizora i stać się częścią tego świata.

Połowa lat 50. i początek 60. to był oczywiście okres wspaniałego rozwoju Stanów Zjednoczonych. Dorastając w Utah, w zżytej społeczności Mormonów, zarówno ja, jak i czwórka moich młodszych braci i sióstr, mieliśmy przekonanie, że wszystko jest możliwe. Dorośli, których znaliśmy, mieli za sobą doświadczenie wielkiego kryzysu, II wojny światowej, a później jeszcze wojny w Korei – i dla nich był to okres ciszy po burzy.

Pamiętam tamten optymizm i energię – pragnienie rozwoju i marszu do przodu, co możliwe było także dzięki nowym technologiom. To był w Ameryce okres niezwykłej prosperity, z produkcją i budownictwem bijącymi kolejne rekordy. Banki oferowały pożyczki i kredyty, co pozwalało coraz większej liczbie ludzi na zakup nowego telewizora, domu lub cadillaca. Pojawiały się niezwykłe nowe urządzenia, jak kubły ubijające śmieci i metalowe pudła myjące naczynia, choć muszę przyznać, że w naszym domu musiałem wykonać swój przydział zmywania ręcznego.

W 1954 roku przeprowadzono pierwszą transplantację; rok później pojawiła się pierwsza szczepionka na polio; a w 1956 roku do słownika wszedł termin „sztuczna inteligencja”. Wydawało się, że przyszłość już nadeszła.

Gdy miałem dwanaście lat, Rosjanie wystrzelili na orbitę pierwszego sztucznego satelitę – Sputnika 1. To było niezwykle ważne wydarzenie, nie tylko pod względem naukowym czy politycznym, ale także w moim świecie szóstoklasisty, którego poranną rutynę przerwały odwiedziny dyrektora. Z jego ponurej miny można było odczytać informację o tym, że nasze życie zmieniło się już na zawsze. Ponieważ uczono nas, że komuniści są naszym wrogiem i że wojnę atomową można rozpocząć za naciśnięciem jednego guzika, fakt, iż pobili nas w wyścigu w kosmos, był naprawdę złowieszczy – to oni byli górą.

Reakcją rządu na klęskę było powołanie Agencji Zaawansowanych Projektów Badawczych (ARPA – Advanced Research Projects Agency). Chociaż umieszczono ją w strukturach Departamentu Obrony, jej misja była ostentacyjnie wręcz pokojowa: wspieranie naukowców i badaczy amerykańskich uniwersytetów w celu zapobieżenia „technologicznemu zaskoczeniu”. Pomysłodawcy agencji sądzili, że dzięki zasponsorowaniu najwybitniejszych umysłów naszego narodu uda nam się znaleźć lepsze odpowiedzi. Kiedy analizuję to z perspektywy czasu, wciąż podziwem napawa mnie światła reakcja na poważne zagrożenie: my po prostu musieliśmy być inteligentniejsi. ARPA miała ogromny wpływ na Amerykę, prowadząc ją bezpośrednio do rewolucji komputerowej, Internetu i niezliczonej liczby innych innowacji. Czuło się, że w Ameryce dzieją się rzeczy wielkie, a przed nami są jeszcze większe. Życie było pełne możliwości.

Moja rodzina należała do klasy średniej, ale nasz światopogląd został w dużej mierze ukształtowany przez wychowanie ojca, choć wcale dużo o tym nie mówił. Earl Catmull, syn drobnego farmera z Idaho, był jednym spośród czternaściorga dzieci, z których piątka umarła jeszcze jako niemowlęta. Jego matka, wychowana przez mor­mońskich pionierów, którzy ledwo wiązali koniec z końcem, poszukując złota w Snake River w Idaho, zaczęła chodzić do szkoły dopiero w wieku 11 lat. Mój ojciec jako pierwszy w naszej rodzinie poszedł do college’u, zarabiając na swoje utrzymanie pracą w kilku miejscach naraz. Gdy byłem dzieckiem, w trakcie roku szkolnego uczył matematyki, a w lecie zajmował się budowaniem domów. Od podstaw wzniósł także i nasz dom. Chociaż nigdy nie stwierdził wprost, że najważniejsze jest wykształcenie, to jednak moje rodzeństwo i ja wiedzieliśmy, że oczekuje od nas wytężonej nauki i pójścia do college’u.

W szkole średniej byłem cichym, skoncentrowanym na nauce chłopcem. Nauczyciel plastyki powiedział nawet moim rodzicom, że często tak bardzo pogrążam się w pracy, że nie słyszę dzwonka na przerwę – siedziałem nadal w ławce i gapiłem się na jakiś przedmiot, na przykład wazon lub krzesło. Było dla mnie coś niezwykle absorbującego w akcie przenoszenia obiektu na papier – coś, co wymagało dostrzeżenia tylko tego, co istotne, i wyrzucenia z umysłu wszelkich przeszkadzających myśli na temat krzeseł i wazonów oraz tego, w jaki sposób powinny one wyglądać. W domu ślęczałem nad zamawianymi w sprzedaży wysyłkowej zestawami do nauki rysunku Jona Gnagy’ego – które reklamowano na tylnych okładkach komiksów – oraz klasycznym podręcznikiem Animation z 1948 roku, autorstwa Prestona Blaira, twórcy tańczących hipopotamów w filmie Fantazja Disneya. Kupiłem sobie płytę docis­kową – płaską metalową płytkę, którą artyści dociskają papier do atramentu – a nawet zbudowałem ze sklejki podświetlane od spodu tło do animacji. Robiłem kineografy – książeczki z ruchomymi iluzjami. W jednej z nich występował człowiek, którego nogi zmieniały się w monocykl. Moją pierwszą miłością był Dzwoneczek, postać z filmu Piotruś Pan. Szybko jednak stało się oczywiste, że nie mam dość talentu, aby dołączyć do grona mistrzów z Disney Animation. Co więcej, nawet nie miałem pojęcia, jak można zostać animatorem. Nie było żadnej szkoły, która kształciłaby w tym kierunku, a przynajmniej ja o takiej nie wiedziałem. Dopiero po skończeniu szkoły zrozumiałem, że o wiele więcej wiem o tym, jak zostać naukowcem. Ta ścieżka rozwoju wydawała się znacznie łat­wiejsza do rozpoznania. Ludzie zawsze uśmiechają się, gdy mówię im, że przeszedłem ze sztuki do fizyki, gdyż wydaje im się to osobliwym przeskokiem. Jednak moja decyzja o zajęciu się fizyką, a nie sztuką, pozwoliła mi, okrężną drogą, na realizację mojego prawdziwego powołania.

Cztery lata później, w 1969 roku, na Uniwersytecie Utah ukończyłem dwa kierunki studiów: fizykę i informatykę, która wtedy dopiero raczkowała. Na studia doktoranckie, również na Uniwersytecie Utah, zapisywałem się z myślą o nauce projektowania języków komputerowych. Jednak tuż po immatrykulacji spotkałem kogoś, kto namówił mnie do zmiany kierunku. Osobą tą był Ivan Sutherland, jeden z pionierów interaktywnej grafiki komputerowej.

Grafika komputerowa – dziedzina, którą można zdefiniować jako tworzenie cyfrowych obrazów z ciągu cyfr lub danych, które mogą być przetwarzane maszynowo – była jeszcze w powijakach, ale profesor Sutherland był już wtedy legendą. Na początku swojej kariery opracował Sketchpad, pomysłowy program komputerowy, który umożliwiał rysowanie figur geometrycznych, kopiowanie ich, przesuwanie, obracanie i zmianę rozmiaru, przy zachowaniu ich właściwości. W 1968 roku był jednym z twórców pierwszego nagłownego monitora rzeczywistości wirtualnej. (Urządzenie nazwano Mieczem Damoklesa ze względu na swoją masę – hełm był tak ciężki, że musiał być podwieszony na mechanicznym ramieniu przymocowanym do sufitu). Sutherland i Dave Evans, dyrektor uniwersyteckiego Wydziału Informatyki, przyciągali do siebie bystrych studentów o wszechstronnych zainteresowaniach, którym zostawiali dużo swobody. Zasadniczo prezentowali nam swój program, zapewniali miejsce do pracy i dostęp do komputerów, a następnie pozwalali nam zajmować się tym, co nas interesowało. Rezultatem była wzajemnie się wspierająca społeczność, która była dla mnie tak inspirująca, że próbowałem później odtworzyć ją w wytwórni Pixar.

Jeden z moich kolegów z tamtych studenckich czasów, Jim Clark, założył później Silicon Graphics i Netscape. Inny, John Warnock, był współzałożycielem firmy Adobe, znanej między innymi z takich produktów, jak Photoshop i format plików PDF. Jeszcze inny, Alan Kay, zapisał się na wielu frontach, od programowania obiektowego po rozwój graficznych interfejsów użytkownika. Pod wieloma względami moi koledzy stanowili najbardziej inspirującą część mojego doświadczenia uniwersyteckiego i ta uczelniana atmosfera współpracy była ważna nie tylko dla mojego dobrego samopoczucia, ale także dla jakości mojej pracy.

Napięcie między indywidualnym, osobistym wkładem krea­tywnym a działaniem grupy obecne jest we wszystkich środowiskach kreatywnych, ale studia pozwoliły mi zetknąć się z tym zjawiskiem po raz pierwszy. Widziałem z jednej strony geniuszy, którzy robili niezwykłe rzeczy, zdawałoby się, całkowicie samodzielnie, a z drugiej strony grupę, która sukcesy zawdzięczała właśnie wielości różnych poglądów. Zastanawiałem się, w jaki sposób należy zrównoważyć te dwa ekstrema. Nie miałem wtedy jeszcze dobrego modelu mentalnego, który pozwoliłby mi odpowiedzieć na to pytanie, ale poczułem silne pragnienie, by takowy znaleźć.

Znaczna część badań prowadzonych na Wydziale Informatyki na Uniwersytecie Utah finansowana była przez ARPA. Jak już wspomniałem, agencja ta powstała w odpowiedzi na rosyjski program Sputnik, a jedną z jej naczelnych zasad było przekonanie, że współpraca prowadzi do doskonałości. Jednym z największych osiągnięć agencji było połączenie uniwersytetów siecią o nazwie ARPANET, która z czasem rozwinęła się w globalną sieć – Internet. Czterema pierwszymi węzłami sieci ARPANET były: Instytut Badawczy Stanforda, Uniwersytet Kalifornijski w Los Angeles (UCLA), Uniwersytet Kalifornijski w Santa Barbara i Uniwersytet Utah, dzięki czemu zyskałem doskonały punkt obserwacyjny do śledzenia tego wielkiego eksperymentu, a to, co zobaczyłem, miało na mnie ogromny wpływ. Mandat agencji ARPA – wspieranie inteligentnych ludzi w wielu obszarach – został wykonany w oparciu o założenie, że badacze sami z siebie dążą do uzyskania jak najlepszych efektów i nadmierne mieszanie się w ich pracę mogłoby, z punktu widzenia agencji, przynieść efekt przeciwny do zamierzonego. Administratorzy agencji nie siedzieli za plecami tych z nas, którzy realizowali poszczególne projekty, ani też nie wymagali, aby nasza praca miała bezpośrednie zastosowanie militarne. Ufali jedynie, że będziemy innowacyjni.

Ten rodzaj zaufania dał mi swobodę zajmowania się różnymi złożonymi problemami i z entuzjazmem skorzystałem z tej możliwości. Nie byłem zresztą jedyną osobą, która często sypiała na podłodze sali komputerowej, aby maksymalnie wykorzystać dany mi czas – to samo robiło wielu moich kolegów ze studiów doktoranckich. Byliśmy młodzi, kierowało nami poczucie, że kładziemy podwaliny pod nową dziedzinę – a to było niezwykle ekscytujące. To wtedy po raz pierwszy dostrzegłem możliwość jednoczesnego tworzenia sztuki i zrozumienia technicznych podstaw tworzenia nowego rodzaju obrazowania. Innymi słowy, tworzenie obrazów za pomocą komputera przemawiało do obu półkul mojego mózgu. Oczywiście rysunki, które w 1969 roku można było przedstawić na ekranie komputera, były bardzo prymitywne, ale możliwość opracowywania nowych algorytmów i uzyskiwanie za ich pomocą coraz lepszych efektów było dla mnie niezwykle pasjonujące. Powróciły marzenia z dzieciństwa.

W wieku dwudziestu sześciu lat wyznaczyłem sobie nowy cel: opracować sposób animacji – nie za pomocą ołówka, ale komputera – i sprawić, by rysunki te były na tyle przekonujące i piękne, aby można było wykorzystywać je w filmach. Doszedłem do wniosku, że może mimo wszystko mogę zostać animatorem.

Wiosną 1972 roku spędziłem dziesięć tygodni na tworzeniu mojego pierwszego krótkiego filmu animowanego – cyfrowego modelu mojej lewej dłoni. Proces ten łączył nowe ze starym; jak każdy, kto działał wówczas w tej szybko zmieniającej się branży, pomagałem wynaleźć język. Zacząłem od włożenia ręki w gips modelarski (zapominając niestety o uprzednim posmarowaniu jej wazeliną; niedopatrzenie, które przy wyciąganiu ręki z formy oznaczało bolesne wyszarpywanie każdego, najdrobniejszego nawet włoska). Gotową formę wypełniłem gipsem i w ten sposób uzyskałem model dłoni, na który następnie naniosłem sieć powiązanych ze sobą trójkątów i wielokątów. Mogłoby się wydawać, że za pomocą jednowymiarowych elementów nie da się odwzorować zaokrąglonego, trójwymiarowego obiektu, ale jeśli sieć punktów odniesienia będzie dostatecznie gęsta, można uzyskać wystarczająco wierny model.

Ten projekt wybrałem dlatego, że interesowała mnie kwestia komputerowego odwzorowania złożonych, zakrzywionych powierzchni, a przy tym szukałem jakiegoś prawdziwego wyzwania. W tamtych latach komputery nie radziły sobie najlepiej z wyświet­laniem płaskich obiektów, a co dopiero zakrzywionych. Matematyka takich obiektów nie była jeszcze dobrze rozwinięta, a komputery dysponowały ograniczoną pamięcią. Na wydziale grafiki komputerowej Uniwersytetu Utah, na którym każdy z nas pragnął uzyskać obraz komputerowy wyglądający tak, jak gdyby było to zdjęcie prawdziwego obiektu, zajmowaliśmy się trzema zasadniczymi kwestiami: prędkością, realizmem i zdolnością przedstawiania zakrzywionych powierzchni. Mój film miał dotknąć tych dwóch ostatnich elementów.

Ludzka dłoń nie ma ani jednego płaskiego fragmentu. Co więcej, w przeciwieństwie do prostszych zakrzywionych powierzchni – na przykład powierzchni piłki – dłoń składa się z wielu części, które działają w opozycji do siebie, czego rezultatem jest praktycznie nieskończona kombinacja ruchów. Dłoń jest więc niezwykle trudnym „obiektem” do opisania za pomocą cyfr. Biorąc pod uwagę fakt, że animacja komputerowa w tamtych czasach ograniczała się do renderowania prostych obiektów wielokątnych (sześcianów, ostrosłupów), miałem szerokie pole do działania.

Po wykreśleniu na modelu dłoni siatki trójkątów i wielokątów ustaliłem koordynaty wszystkich punktów i wprowadziłem je do napisanego przez siebie programu animacji trójwymiarowej. W ten sposób udało mi się wyświetlić na ekranie komputera siatkę trójkątów i wielokątów, które składały się na moją wirtualną dłoń. Początkowo w miejscach łączenia się wielokątów widać było ostre krawędzie. Jednak później, dzięki technice „gładkiego cieniowania” (ang. smooth shading), opracowanej przez innego doktoranta, krawędzie stały się miękkie, a dłoń zaczęła wyglądać bardziej naturalnie. Prawdziwym wyzwaniem było jednak zmuszenie jej do ruchu.

Film Hand, który zadebiutował na konferencji informatycznej w 1973 roku, wzbudził pewne poruszenie, jako że nikt wcześniej nie zrobił czegoś takiego. W filmie tym moja dłoń, która najpierw pokryta jest białą siatką poligonów, zaczyna otwierać się i zamykać, jak gdyby zaciskała się w pięść. Po chwili powierzchnia dłoni wygładza się i staje się bardziej naturalna. Przez chwilę moja dłoń wskazuje prosto na widza, jak gdyby mówiła: „Tak, mówię właśnie do ciebie”. Następnie kamera wchodzi do wnętrza dłoni. Obiektyw zagląda – od środka – kolejno do poszczególnych palców. Ta perspektywa bardzo mi się podobała, gdyż osiągnąć ją można tylko za pomocą komputera. Zrobienie tej czterominutowej animacji zajęło mi ponad sześć tysięcy godzin pracy.

Wraz ze zdigitalizowanym filmem mojego przyjaciela, Freda Parke’a, przedstawiającym twarz jego żony, który powstał mniej więcej w tym samym czasie, Hand jeszcze przez wiele lat był sztandarowym przykładem najnowocześniejszych możliwości w dziedzinie animacji komputerowej. Urywki obu tych produkcji znalazły się w dziele Futureworld z 1976 roku, które – choć dziś już raczej zapomniane przez szeroką publiczność – wielu fanów pamięta jako pierwszy pełnometrażowy film, w którym wykorzystano animacje komputerowe.

Profesor Sutherland mawiał, że uwielbiał swoich studentów w Utah, ponieważ nie wiedzieliśmy, co jest niemożliwe. Ale chyba on również nie widział takich ograniczeń: był jedną z pierwszych osób, które sądziły, że decydentów w Hollywood zainteresuje to, co dzieje się w świecie akademickim. Wierzył w to tak bardzo, że dążył do nawiązania formalnego programu wymiany z Disneyem; program ten zakładał, że studio przyśle na uczelnię jednego ze swoich animatorów, aby mógł zapoznać się z najnowszymi technologiami z zakresu komputerowej obróbki obrazu, a uniwersytet wyśle do Disney Animation studenta, który nauczy się czegoś więcej na temat budowy fabuły i sposobów przedstawiania historii.

Wiosną 1973 roku profesor Sutherland wysłał mnie do siedziby Disneya w Burbank z zadaniem przekonania do tego pomysłu kierownictwa studia. Przejazd przez bramę studia był dla mnie niezwykle emocjonującym przeżyciem. Skierowałem się w stronę Animation Building, wzniesionego w 1940 roku na planie „podwójnego H”. Jego budowę osobiście nadzorował Walt Disney, dbając o to, aby możliwie jak najwięcej pomieszczeń miało okna, przez które do środka wpadałoby naturalne światło. Już wcześniej oglądałem to miejsce – na tyle, na ile mi to pozwalał dwunastocalowy ekran telewizora – ale możliwość zobaczenia tego miejsca na żywo była dla mnie niczym pierwsza wizyta na Akropolu. Spotkałem się tam z Frankiem Thomasem i Olliem Johnstonem, dwoma z „Dziewięciu Staruszków” Walta Disneya – grupy legendarnych animatorów, twórców tak wielu ukochanych przeze mnie postaci z filmów, od Pinokia po Piotrusia Pana. Zaprowadzono mnie nawet do archiwum, gdzie przechowywano oryginalne rysunki ze wszystkich filmów animowanych wyprodukowanych przez studio – półka za półką obrazów, które napędzały moją wyobraźnię. Wkroczyłem do ziemi obiecanej.

Jedno było jasne od razu. Ludzie, których spotkałem w studiu Disneya – z których jeden, przysięgam, nazywał się Donald Duck­wall – nie byli nawet w najmniejszym stopniu zainteresowani programem wymiany zaproponowanym przez Sutherlanda. Zwolennika nowinek technicznych, Walta Disneya, nie było w firmie już od dawna. Moje entuzjastyczne opisy zostały przyjęte z obojętnoś­cią. Dla nich komputery i animacja po prostu nie łączyły się ze sobą. Dlaczego? Wynikało to z ich doświadczeń. Ich pierwsza próba skorzystania z pomocy komputerów – stworzenia milionów bąbelków do filmu muzycznego z udziałem żywych aktorów Gałki odłóżka i kije od miotły z 1971 roku – zakończyła się niepowodzeniem. Technologia komputerowa stała wówczas na zbyt niskim poziomie rozwoju, szczególnie jeśli chodzi o powierzchnie zakrzywione, takie jak bąbelki. Niestety, nie pomogło to w mojej misji. Od kilku kierowników studia Disney Animation usłyszałem tamtego dnia następujące słowa: „No cóż, jak długo grafika komputerowa nie będzie w stanie zrobić nam bąbelków, tak długo dla nas nie istnieje”.

Zamiast tego próbowali namówić mnie na objęcie stanowiska w dziale, który dziś nazywa się Disney Imagineering, a zajmuje się projektowaniem parków rozrywki. Może się to wydawać dziwne – zważywszy, jak wielkie znaczenie miał w moim życiu Walt Disney – ale bez wahania odrzuciłem tę ofertę. Praca ta wydawała mi się ślepym zaułkiem, ścieżką wiodącą w innym kierunku, niż pragnąłem podążać. Nie chciałem zarabiać pieniędzy, projektując atrakcje parku. Pragnąłem zająć się animacją komputerową.

Podobnie jak przed kilkoma dekadami Walt Disney i pionierzy tradycyjnej animacji, tak samo i my – ludzie chcący tworzyć obrazki za pomocą komputerów – próbowaliśmy zrobić coś nowego. Gdy jeden z moich kolegów na Uniwersytecie Utah wynalazł coś interesującego, pozostali natychmiast wykorzystywali to rozwiązanie w swojej pracy, rozwijając jego pomysł. Oczywiście zdarzały się problemy, ale dominowało poczucie ciągłego rozwoju, zbliżania się krok po kroku do odległego celu.

Na długo zanim usłyszałem o „bąbelkowym” problemie Dis­neya, mnie i moich kolegów nurtował problem doskonalenia techniki komputerowego modelowania zakrzywionych powierzchni, a także sposobów wzbogacania i zwiększania stopnia skomplikowania tworzonych przez nas modeli. Swoje rozwiązanie zaproponowałem w rozprawie doktorskiej, zatytułowanej Algorytm podziału dla komputerowego wyświetlania powierzchni zakrzywionych (ang. A Subdivision Algorithm for Computer Display of Curved Surfaces).

Moje rozmyślania, którym oddawałem się wówczas w zasadzie nieprzerwanie, dotyczyły kwestii technicznych i trudnych do objaśnienia. Mimo to spróbuję. Za wymyślonym przeze mnie terminem „powierzchni podzielonych” stała idea, że zamiast przedstawiać całą powierzchnię przedmiotu, na przykład czerwonej błyszczącej butelki, można podzielić ją na wiele mniejszych fragmentów. Takie fragmenty łatwiej było wyświetlić i pokolorować, a następnie wystarczyło złożyć je razem, aby uzyskać obraz czerwonej błyszczącej butelki. (Jak już wspomniałem, w tamtych czasach komputery dysponowały bardzo ograniczoną pamięcią i wkładaliśmy wiele wysiłku w obchodzenie tych ograniczeń. Podział powierzchni na mniejsze fragmenty był jednym z takich trików). Ale co, jeśli chcielibyśmy, aby ta czerwona błyszcząca butelka była w paski, jak u zebry? W swojej pracy opisałem sposób naniesienia na powierzchnię dowolnego wzoru – na przykład biało-czarnej zebry lub struktury drewna.

„Mapowanie tekstury” (ang. texture mapping), jak nazwałem ten proces, przypominał ścisłe owijanie zakrzywionych powierzchni rozciągliwym papierem pakunkowym. Pierwsza z utworzonych przeze mnie map tekstury była postacią Myszki Miki nałożoną na falistą powierzchnię.

Do zilustrowania moich tez posłużyłem się także Kubusiem Puchatkiem i Tygryskiem. Może i nie byłem gotowy do pracy w studiu Disneya, ale jego bohaterowie nadal pozostawali dla mnie ważni.

Na Uniwersytecie Utah tworzyliśmy nowy język. Jeden z nas wymyślał czasownik, drugi dodawał do tego rzeczownik, a jeszcze inny wymyślał sposób połączenia tych wszystkich elementów w całość. Dobrym przykładem może tu być mój wynalazek – coś, co nazwano „buforem Z” (ang. „Z-buffer”) – który wykorzystywał dokonania innych. Bufor Z był odpowiedzią na problem powstający w sytuacji, w której jeden z animowanych obiektów miał być ukryty, częściowo lub całkowicie, za innym obiektem. Chociaż dane opisujące ten ukryty obiekt znajdowały się w pamięci komputera (dzięki czemu można go w każdej chwili wyświetlić), to jednak wzajemne relacje przestrzenne obiektów wymagały, aby nie był on w danej chwili wyświetlany na ekranie. To było trudne wyzwanie. Na przykład, jeśli na ekranie znajduje się kula ustawiona przed sześcianem w taki sposób, że częściowo go przysłania, to oznacza to tyle, że komputer powinien wyświetlić całą powierzchnię kuli i te fragmenty sześcianu, które nie są zasłonięte przez kulę. Bufor Z pozwalał na osiągnięcie tego efektu poprzez przechowywanie informacji o głębi dla każdego obiektu w trójwymiarowej przestrzeni. W ten sposób komputer był informowany o dopasowaniu każdego piksela na ekranie do obiektu, który znajdował się najbliżej. Pamięć komputerowa była tak ograniczona – jak już zauważyłem – że nie było to na tamte czasy rozwiązanie nadające się do zastosowania praktycznego, ale znalazłem je. Choć brzmi to prosto, to z całą pewnością takie nie jest. Dziś bufor Z jest wykorzystywany w każdej grze i każdym układzie graficznym produkowanym na świecie.

Po uzyskaniu doktoratu w 1974 roku opuściłem uczelnię z kontem, na którym miałem całkiem nieźle prezentującą się listę wynalazków i innowacji. Byłem jednak świadomy, że to wszystko osiągnąłem wyłącznie dzięki współpracy – wszystko działo się w ramach większego, wspólnego celu. Podobnie jak w przypadku moich kolegów, wiele zawdzięczałem środowisku, w jakim się znaleźliśmy – eklektycznym, zapewniającym ochronę i swobodę, ale jednocześnie stawiającym przed nami niezwykłe wyzwania. Szefowie mojego wydziału rozumieli, że aby zbudować efektywne laboratorium, trzeba zebrać różnych myślicieli, a następnie zapewnić im autonomię. Gdy było to konieczne, wspierali nas i wyrażali swoją opinię, ale zasadniczo woleli zostać w cieniu i dać nam wolną rękę. Instynktownie czułem, że takie środowisko pracy jest rzadkością i czymś, po co warto sięgać. Zdawałem sobie sprawę z tego, że najcenniejszą rzeczą, jaką zdobyłem na Uniwersytecie Utah, był model przywództwa i inspirowania innych, jaki prezentowali nasi nauczyciele. Zastanawiałem się teraz, w jaki sposób znów wkręcić się w podobne środowisko – lub jak je samodzielnie zbudować.

Utah dało mi jaśniejsze poczucie celu i teraz byłem już gotów, by poświęcić jego realizacji całe swoje życie: chciałem zrobić pierwszy film animowany zrealizowany w całości za pomocą komputera. Wiedziałem, że osiągnięcie tego nie będzie łatwe. Sądziłem, że trzeba jeszcze przynajmniej dziesięciu lat, aby technologia zdołała poradzić sobie z modelowaniem i animowaniem postaci, a następnie przedstawieniem ich w złożonym środowisku. Dopiero wtedy można byłoby zacząć myśleć o zrobieniu krótkiego – a co dopiero pełnometrażowego – filmu. Nie wiedziałem wtedy jeszcze, że ta misja, którą dobrowolnie przyjąłem, nie będzie ograniczała się wyłącznie do kwestii technologicznych. Okazało się, że aby odnieść sukces, trzeba było wykazać się kreatywnością nie tylko pod względem technologicznym, ale także sposobu współpracy.

W tamtych czasach nie było żadnej firmy ani żadnego uniwersytetu, z którymi mógłbym wspólnie realizować mój cel. Za każdym razem, gdy go przedstawiałem na uczelni, w sali zapadała cisza. „Ale my chcemy, żeby uczył pan informatyki” – mówiła osoba prowadząca rozmowę kwalifikacyjną. Moja propozycja wydawała się większości naukowców mrzonką, kosztowną fantazją.

I wtedy nieoczekiwanie w listopadzie 1974 roku odebrałem tajemniczy telefon od kobiety, która stwierdziła, że pracuje w czymś, co nazywało się Nowojorski Instytut Technologii (ang. New York Institute of Technology – NYIT). Oznajmiła, że jest sekretarką prezesa instytutu i dzwoni, aby zarezerwować bilet na lot do Nowego Jorku. Nie wiedziałem, o co jej chodzi, i wprost jej to powiedziałem. Jak nazywa się ten instytut? – spytałem. Po co miałbym przylecieć do Nowego Jorku? Zapadło niezręczne milczenie. „Przepraszam – powiedziała w końcu. – Ktoś powinien był zadzwonić do pana wcześniej”. I odwiesiła słuchawkę. Następny telefon miał zmienić całe moje życie.

[1]When you wish upon a star – piosenka napisana przez Leigh Harline’a i Neda Washingtona do filmu Pinokio z 1940 r. wyprodukowanego przez Walta Disneya (przyp. tłum.).