Leniwy umysł. Dlaczego warto ciągle weryfikować swoje poglądy i decyzje ebook

Tytuł oryginału: THINK AGAIN. The Power of Knowing What You Don’t Know

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Elżbieta Wojtalik-Soroczyńska

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława | michaldulawa.pl

Grafika na okładce: © Georges Kyrillos | Shutterstock.com

Wykresy: Matt Shirley

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Copyright © 2021 by Adam Grant

All rights reserved

Copyright © 2021 by MT Biznes Ltd.

Copyright © 2021 for the Polish translation by MT Biznes Ltd

All rights reserved

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2021

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-130-3 (format epub)

ISBN 978-83-8231-131-0 (format mobi)

Prolog

Piętnastu skoczków wylądowało w końcu na ziemi. Mieli za sobą lot z przygodami po niebie Montany. Tak naprawdę to nie bardzo mogli podziwiać niebo podczas lotu, ponieważ zasnuwał je dym. Skoczkowie z elitarnej jednostki spadochroniarskiej straży pożarnej wyruszyli do akcji, aby gasić pożar lasu, który wybuchł dzień wcześ­niej na skutek uderzenia pioruna. Nie wiedzieli jeszcze, że za kilka minut będą uciekać przed śmiertelnym niebezpieczeństwem.

Wylądowali na wzgórzach otaczających wąwóz Mann Gulch w upalne sierpniowe popołudnie 1949 roku. Obserwując ogień rozprzestrzeniający się w jarze, wędrowali w dół zbocza w kierunku rzeki Missouri. Mieli zamiar okopać teren pożaru, aby w ten sposób zatrzymać ogień i skierować go na teren, na którym nie wyrządziłby dużych szkód.

Po przejściu mniej więcej 400 metrów dowódca akcji, Wagner Dodge, zauważył, że płomienie przedostały się na drugą stronę wąwozu i zmierzają teraz w ich kierunku. Wznosiły się w powietrze na wysokość prawie 10 metrów. Wkrótce ogień rozprzestrzeniał się z taką prędkością, że w ciągu zaledwie kilku minut objął teren dwóch boisk futbolowych.

O godzinie 17.45 dla wszystkich było jasne, że pożaru nie da się opanować. Dodge stwierdził, że pora uciekać. Zawrócił swoich ludzi. Rozpoczęli wspinaczkę po zboczu. Mieli przed sobą niezwykle stromy odcinek wzgórza, a dodatkowo tonęli po kolana w trawie. W ciągu 8 minut zdołali pokonać prawie 500 metrów, od szczytu wzgórza dzieliło ich jeszcze niecałe 200 metrów.

Bezpieczny punkt mieli na wyciągnięcie ręki, ale ogień szybko ich doganiał. Wtedy Dodge zrobił coś, co wprawiło jego ludzi w oniemienie. Zamiast próbować uciec przed płomieniami, zatrzymał się i nachylił. Wyjął z kieszeni zapałki i zaczął je po kolei rozpalać, a następnie rzucać przed siebie na trawę. „Wydawało nam się, że mu odbiło”, mówił później jeden z jego ludzi. „Ogień depcze nam po piętach, a on wznieca kolejny pożar przed nami?”. Pomyślał wtedy: „Ten drań Dodge chce mnie spalić żywcem”.

Trudno się dziwić, że zaskoczona ekipa nie podążyła za swoim liderem, gdy ten zaczął wymachiwać rękami w kierunku ognia, nawołując na całe gardło: „W górę! W górę tędy!”.

Skoczkom nie przyszło wtedy do głowy, że Dodge opracował naprędce strategię, która miała ich uratować, że wzniecił pożar ratunkowy. Wypalając trawę przed sobą, oczyszczał teren. Eliminował paliwo, które mogłoby zasilać niekontrolowaną pożogę. Potem nasączył chusteczkę wodą z menażki, przyłożył ją do ust i położył się twarzą do ziemi na wypalonym obszarze. Leżał tak przez kwadrans. Dziki pożar szalał nad jego głową, a on przeżył, oddychając tlenem, który uchował się tuż przy gruncie.

Niestety dwunastu członków jego ekipy zginęło w ogniu. Zegarek kieszonkowy, który stopił się w dłoni jednej z ofiar, zatrzymał się na godzinie 17.56.

Dlaczego tylko trzech spadochroniarzy przeżyło tamtą wyprawę? Najpewniej nie bez znaczenia była w tym wypadku kondycja fizyczna, ponieważ pozostałych dwóch strażaków zdołało dotrzeć na czas do krawędzi zbocza i w ten sposób uciec przed ogniem. Dodge’a tymczasem uratowała jego kondycja intelektualna.

Gdy w dyskusji pojawia się temat kompetencji intelektualnych, większość ludzi automatycznie utożsamia je z inteligencją. Im ktoś jest mądrzejszy, tym bardziej złożone problemy potrafi rozwiązywać[1] – i robi to w krótszym czasie[2]. Tradycyjnie zwykliśmy postrzegać inteligencję jako zdolność do myślenia i przyswajania wiedzy[3]. Tymczasem w rzeczywistości zmieniającego się świata ważniejszy może się okazać zbiór innych kompetencji poznawczych, a mianowicie umiejętność zastanawiania się nad tą samą kwestią wielokrotnie i oduczania się tego, co już się wie.

Wyobraź sobie, że po wypełnieniu testu wielokrotnego wyboru naszły cię pewne wątpliwości. Masz jeszcze trochę czasu. Czy w takiej sytuacji powinieneś polegać na swoich pierwszych odruchach, czy raczej zmieniać odpowiedzi?

Mniej więcej trzy czwarte studentów uważa, że nie należy zmieniać już udzielonych odpowiedzi, ponieważ to się negatywnie odbije na wyniku sprawdzianu. Kaplan, wielka firma opracowująca testy, przestrzegła kiedyś studentów, żeby „dobrze się zastanowili, zanim zdecydują się zmienić odpowiedź – doświadczenie bowiem uczy, że w wielu wypadkach osoby wypełniające test zmieniają dobrą odpowiedź na złą”[4].

Z całym szacunkiem dla doświadczeń jako źródła wiedzy, ja wolę polegać na rzetelnych danych. Troje psychologów przeprowadziło kompleksowy przegląd wyników 33 projektów badawczych, stwierdzając na tej podstawie, że większość zmian wprowadzonych przez uczestników testów skutkowała poprawieniem złej odpowiedzi na dobrą[5]. Zjawisko to znane jest jako mit pierwszej myśli.

Analizując jedno z badań, psychologowie zliczali ślady po gumce do ścierania w arkuszach egzaminacyjnych ponad 1500 studentów z Illinois[6]. Zaledwie w jednej czwartej przypadków zmiana oznaczała rezygnację z dobrej odpowiedzi na rzecz złej. W połowie przypadków studenci poprawiali złą odpowiedź na dobrą. Sam jako wykładowca również miałem okazję obserwować to zjawisko. W arkuszach egzaminacyjnych moich studentów ślady po gumce pojawiają się stosunkowo rzadko, ale jeśli ktoś decyduje się na zmianę odpowiedzi, to zwykle uzyskuje dzięki temu lepszy wynik.

Oczywiście nie można wykluczyć, że drugie odpowiedzi same w sobie nie są specjalnie lepsze od pierwszych, a obserwowane zjawisko wynika z faktu, że studenci tak opornie rezygnują z pierwszego wyboru, że decydują się na to tylko wtedy, gdy naprawdę wierzą w słuszność zmiany[7]. Najnowsze badania zdają się jednak sugerować jeszcze inne wyjaśnienie, a mianowicie takie, że lepszy wynik stanowi nie tyle skutek samej zmiany wybranej odpowiedzi, ile przede wszystkim refleksji nad koniecznością weryfikacji raz podjętej decyzji[8].

Opory mamy bowiem nie tyle przed tym, żeby zmienić odpowiedź, ile przed tym, żeby w ogóle zastanawiać się nad możliwością zmiany. Weźmy choćby badanie, w ramach którego setki losowo wybranych studentów wysłano na wykład dotyczący mitu pierwszej myśli. Wykładowca wyjaśniał, dlaczego warto zmieniać zdanie[9]. Podpowiadał też, w jakich okolicznościach należy się na to decydować. Studentów obserwowano potem podczas kolejnych dwóch testów, ale nie stwierdzono wzrostu gotowości do weryfikacji raz udzielonych odpowiedzi.

Omawiany problem to po części skutek poznawczego lenistwa. Niektórzy psychologowie twierdzą, że ludzie mają skłonność do intelektualnego sknerstwa[10], że wolimy kurczowo trzymać się starych poglądów, niż podejmować trud przyjęcia nowych. Nasz opór wobec ponownej refleksji wynika jednak również z oddziaływania innych, potężnych sił. Gdy zaczynamy wątpić w słuszność własnych opinii, świat nagle staje się jeszcze mniej przewidywalny. Skoro ponownie nad czymś się zastanawiamy, to niejako przyznajemy sami przed sobą, że pewne fakty mogły ulec zmianie i że to, co kiedyś uznawaliśmy za słuszne, teraz może już takie nie być. Weryfikacja mocno utrwalonych poglądów stanowi potencjalne zagrożenie dla naszej tożsamości. Może wzbudzać w nas poczucie, że zatracamy cząstkę siebie.

Nie we wszystkich sferach naszego życia mamy problem z weryfikacją status quo. Jeśli chodzi o nasz stan posiadania, aktualizujemy go z wielkim zapałem. Bardzo chętnie odświeżamy garderobę, gdy te lub inne ubrania wychodzą z mody. Remontujemy kuchnię, gdy już za bardzo odstaje do tego, co oglądamy w żurnalach. Tylko jeśli chodzi o wiedzę i opinie trwamy dzielnie na posterunku i ani myślimy ustąpić. Psychologowie mówią o tym zjawisku, że to pilnowanie zdobyczy[11]. Przedkładamy pewność przekonań nad dyskomfort wątpliwości. W rezultacie jednak nasze przekonania są słabe. Śmiejemy się z ludzi, którzy nadal używają Windowsa 95, ale za nic w świecie nie jesteśmy gotowi porzucić przekonań, do których przywiązaliśmy się w 1995 roku. Życzliwiej przyjmujemy opinie zbieżne z naszymi niż takie, które zmuszają nas do refleksji.

Często się mówi, że jeśliby wrzucić żabę do wrzątku, to natychmiast by wyskoczyła. Jeśli jednak włoży się ją do letniej wody, którą się potem będzie podgrzewać, to żaba się w niej ugotuje. Żaba umrze z powodu braku zdolności do weryfikacji własnej sytuacji. Umrze, ponieważ nie zorientuje się w porę, że grozi jej niebezpieczeństwo.

Ostatnio postanowiłem przyjrzeć się bliżej tej koncepcji i odkryłem, że to nie do końca tak. A właściwie że to jest kompletna bzdura.

Jeśli się wrzuci żabę do wrzątku, to ona mocno się poparzy i ucieknie albo nie. W tej wolno gotującej się wodzie czeka ją lepszy los[12]. Żaba wyskoczy z wody, gdy tylko stwierdzi, że zrobiło jej się za gorąco.

Nie jest więc tak, że żabie brakuje umiejętności krytycznej analizy informacji. To my mamy ten problem. Raz usłyszymy historię i przyjmujemy ją na wiarę, rzadko kiedy zadając sobie trud zastanowienia się, czy wszystko się w niej zgadza.

Strażacy zrzuceni do wąwozu Mann Gulch musieli podjąć decyzję. W świecie idealnym mogliby się nad tym chwilę zastanowić, przeanalizować sytuację i rozważyć dostępne opcje. Ponieważ jednak ogień deptał im po piętach, nie mogli sobie na ten luksus pozwolić. „Gdy szaleje pożar, dowódca i jego ludzie nie mają czasu, żeby sobie przysiąść w cieniu drzewa i przeprowadzić platoniczne rozważania na temat pożogi”, napisał naukowiec i były strażak Norman Maclean w nagrodzonej opowieści o katastrofie zatytułowanej Young Men and Fire. „Gdyby to Sokrates kierował ekspedycją do Mann Gulch, on i jego załoga spłonęliby podczas niespiesznych deliberacji”[13].

Dodge przeżył nie dzięki temu, że wnikliwie analizował sytuację. Uszedł z życiem z tego wąwozu, ponieważ potrafił w krótkim czasie dokonać ponownej oceny sytuacji. Dwunastu skoczków zapłaciło najwyższą cenę za to, że nie potrafili zrozumieć, co robi Dodge. Nie zdołali w porę zweryfikować swoich założeń.

W warunkach silnego stresu ludzie zwykle polegają na mocno wdrukowanych, automatycznych reakcjach[14]. To efekt ewolucyjnego mechanizmu przystosowania, który dobrze się sprawdza, dopóki rzeczywistość kształtuje się zgodnie ze schematem, z jakim przywykliśmy sobie radzić. Strażak skaczący ze spadochronem ma w głowie myśl, że jego zadaniem jest gasić pożary, a nie je wzniecać. W normalnych okolicznościach taki odruch ratuje ludziom życie. Dodge uszedł jednak z życiem z Mann Gulch, ponieważ zdołał nad tym odruchem zapanować.

Nikt go nigdy nie uczył, jak się wznieca pożar ratunkowy. Nigdy wcześniej nawet o czymś takim nie słyszał. Wtedy, w wąwozie, po prostu improwizował. Dwóch pozostałych ocalonych z tego pożaru zeznawało potem pod przysięgą, że podczas szkolenia nigdy nie wykonywali żadnych ćwiczeń, które choćby w zarysie przypominały taką procedurę. Wielu ekspertów przez całe swoje zawodowe życie analizowało przebieg pożarów dzikich ostępów, nie zdając sobie sprawy, że można wyjść z takiej opresji cało, wypalając zawczasu obszar, żeby potem główne płomienie na niego nie wkroczyły.

Gdy opowiadam o wyczynie Dodge’a, moi słuchacze na ogół zachwycają się jego zaradnością. Czysty geniusz! Ich zachwyt szybko jednak przechodzi w przygnębienie, uświadamiają sobie bowiem, że tego typu olśnienie pozostaje poza zasięgiem zwykłego śmiertelnika. Mnie ostatnio wbiło w ziemię zadanie domowe z matematyki mojego syna, czwartoklasisty. Tymczasem tak naprawdę wcale nie trzeba nie wiadomo jakich umiejętności czy geniuszu, żeby przemyśleć pewne z góry przyjmowane założenia.

Zaledwie chwilę wcześniej spadochroniarze wysłani do gaszenia pożaru w Mann Gulch przegapili inną okazję do zmiany sposobu myślenia, choć nowy pomysł mieli na wyciągnięcie ręki. Na moment przed rozpoczęciem wypalania trawy przed sobą Dodge rozkazał swoim ludziom porzucić ciężki sprzęt. Ale wcześniej przez 8 minut wspinali się pod stromą górkę, taszcząc na plecach ciężkie siekiery, piły i saperki oraz prawie 10-kilogramowe plecaki.

Wydawałoby się, że gdy się ucieka przed śmiertelnym zagrożeniem, w pierwszym odruchu porzuca się wszystko, co by nas mogło spowalniać. Strażak żywi jednak silnie zakorzenione przekonanie, że ekwipunek jest mu niezbędny do wykonywania pracy. Podczas szkolenia i w trakcie misji utwierdza się w przeświadczeniu, że powinien go zawsze przy sobie mieć i o niego dbać. Większość strażaków porzuciła sprzęt dopiero na wyraźny rozkaz Dodge’a, a jeden nawet odmówił i rozstał się z saperką dopiero, gdy koledzy mu ją wyrwali. Czy strażacy zdołaliby uciec przed pożogą, gdyby wcześniej porzucili sprzęt?

Tego oczywiście się nie dowiemy, warto jednak pamiętać, że pod tym względem pożar w Mann Gulch nie był zjawiskiem odosobnionym. Tylko między 1990 a 1995 rokiem w pożarach dzikich ostępów zginęło 23 strażaków[15], którym nie udało się uciec przed płomieniami podczas wspinaczki pod górę, ponieważ nie porzucili ciężkiego sprzętu. W 1994 roku na Storm King Mountain w stanie Kolorado pod wpływem silnych wiatrów w wąwozie zajętym ogniem doszło do eksplozji, na skutek której czternastu strażaków – cztery kobiety i dziesięciu mężczyzn – zginęło zaledwie 200 metrów od bezpiecznej kryjówki[16].

Późniejsze dochodzenie wykazało, że gdyby w porę porzucili sprzęt i plecaki, mogliby poruszać się o 15–20 procent szybciej[17]. „Większość z nich przeżyłaby, gdyby zostawili sprzęt i uciekali”, napisał jeden z ekspertów[18]. Z jego zdaniem zgadzają się przedstawiciele U.S. Forest Service, którzy twierdzą, że „gdyby strażacy porzucili plecaki i sprzęt, dotarliby do szczytu zbocza przed płomieniami”[19].

Przypuszczalnie początkowo strażacy po prostu uciekali, specjalnie nad niczym się nie zastanawiając. Pewnie nawet nie zdawali sobie sprawy, że ciągle jeszcze niosą na plecach sprzęt. „Przemierzyłem mniej więcej 300 metrów i dopiero wtedy sobie uświadomiłem, że nadal niosę na plecach piłę”, zeznawał jeden z ocalałych z ekspedycji. Nawet po podjęciu skądinąd rozsądnej decyzji o porzuceniu ważącej ponad 10 kilogramów piły strażak zmarnował trochę cennego czasu: „Irracjonalnie zacząłem rozglądać się za jakimś miejscem, gdzie mógłbym ją schować, żeby nie spłonęła. (…) Pamiętam, że myś­lałem wtedy: »Aż mi się nie chce wierzyć, że porzucam piłę«”. Jedną z ofiar znaleziono z plecakiem na grzbiecie i dłonią na rączce od piły. Dlaczego tak wielu strażaków za nic w świecie nie chce się rozstać ze sprzętem i przez to naraża się na śmierć?

Gdy się jest strażakiem, porzucenie sprzętu wymaga nie tylko sprzeciwienia się głęboko zakorzenionemu nawykowi i mocno utrwalonym odruchom. Pozostawiając ekwipunek, strażak niejako przyznaje się do porażki i odziera się z cząstki swojej tożsamości. Musi w jednej chwili na nowo zdefiniować swoje cele zawodowe i swoją życiową rolę. „Z ogniem nie da się walczyć samym tylko ciałem i gołymi rękami. Do tego potrzebny jest sprzęt, stanowiący niejako znak rozpoznawczy strażaka”, wyjaśnia psycholog organizacji Karl Weick. „Strażak wyrusza na misję niejako po to, aby dostarczyć sprzęt na miejsce gaszenia pożaru. (…) Porzucenie sprzętu wywołuje kryzys egzystencjalny. Kim jestem bez moich narzędzi?”[20].

Pożary dzikich ostępów to zjawisko skrajnie rzadkie. Na co dzień nasze życie na ogół nie zależy od tego, czy zdołamy w ułamku sekundy zweryfikować mocno ugruntowane przekonania i w niezbędnych dotychczas narzędziach pracy dostrzec śmiertelne zagrożenie albo uznać płomienie za środek ratowniczy. Niemniej z wyzwaniami, które wymagają od nas refleksji nad naszymi dotychczasowymi założeniami, stykamy się zaskakująco często. Niewykluczone nawet, że są one codziennym doświadczeniem ludzkości.

Wszyscy popełniamy błędy takie same jak te, za które strażakom walczącym z pożarami w wąwozach przyszło zapłacić życiem. W większości wypadków konsekwencje nie są aż tak dramatyczne i często nie zwracamy na nie uwagi. Pewien sposób myślenia może nam wejść w nawyk i zacząć nam komplikować życie, a my w ogóle nie będziemy o nim myśleć, aż w pewnym momencie będzie za późno. Zakładamy, że piszczące hamulce będą działać w nieskończoność, a one tymczasem wysiadają gdzieś na autostradzie. Analitycy przestrzegają, że na giełdzie rośnie bańka, ale my zachowujemy optymizm. Nie podejrzewamy, że małżeństwo może nam się rozpaść, mimo że coraz trudniej jest nam dogadać się z partnerem. Firma przeprowadza zbiorowe zwolnienia, ale my się jakoś nie rozglądamy za nową pracą.

Ta książka mówi o tym, dlaczego warto weryfikować założenia. Mówi o kształtowaniu elastyczności intelektualnej, która uratowała życie Wagnerowi Dodge’owi. Mówi też o tym, jak dokonać tego, co jemu się nie udało, czyli jak zachęcać innych do podobnej swobody w myśleniu.

Nie każdy z nas używa na co dzień siekiery czy saperki, każdy z nas korzysta jednak w swoim życiu z pewnych stałych narzędzi poznawczych. Zaliczają się do nich: formułowana przez nas wiedza, formułowane założenia i wyznawane przekonania. Nie wszystkie one mają wyłącznie związek z pracą. Niektóre stanowią element naszej tożsamości.

Przyjrzyjmy się teraz poczynaniom grupy studentów, którzy stworzyli na Harvardzie coś jakby pierwszy uczelniany internetowy serwis społecznościowy. Jeszcze przed rozpoczęciem studiów udało im się połączyć w ramach e-grupy ponad jedną ósmą kandydatów przyjętych na pierwszy rok studiów[21]. W Cambridge tego wyczynu nie udało się powtórzyć, projekt został więc zarzucony. Pięć lat później to właśnie tam Mark Zuckerberg rozkręcił Facebooka.

Studenci, którzy tworzyli pierwotną e-grupę, od czasu do czasu trochę plują sobie w brodę. Wiem o tym, ponieważ należałem do grona jej współzałożycieli.

Powiedzmy sobie jednak jasno, że na pewno nie zdołałbym na­kreś­lić wizji takiego Facebooka, jakiego znamy teraz. Z perspektywy czasu jest dla mnie oczywiste, że przegapiliśmy wtedy kilka okazji do przeformułowania koncepcji naszej platformy. Nam w założeniu chodziło o to, żeby nawiązywać nowe znajomości, żebyśmy sami mogli nawiązywać nowe znajomości. Nie zastanawialiśmy się nad tym, czy zainteresują się tym również studenci innych uczelni albo czy coś takiego mogłoby się przydać również w rzeczywistości pozauczelnianej. Pod wpływem głęboko zakorzenionego nawyku używaliśmy narzędzi internetowych do tego, żeby utrzymywać kontakty z ludźmi oddalonymi od nas fizycznie, więc gdy znaleźliśmy się już wszyscy w kampusie i każdy był od każdego o rzut beretem, uznaliśmy, że e-grupa nie będzie nam już potrzebna. Mimo że jeden ze współtwórców koncepcji studiował informatykę, a drugi miał już na koncie pomyślnie założony start-up, uznaliśmy – niesłusznie – że internetowy serwis społecznościowy to tylko przemijająca moda, a nie przyszłość internetu. Sam nie potrafiłem pisać kodu, więc nawet nie byłbym w stanie stworzyć niczego bardziej zaawansowanego. No i nie myślałem w ogóle o tym, żeby zakładać firmę. Postrzegałem sam siebie jako studenta pierwszego roku, a nie początkującego przedsiębiorcę.

Po tamtych doświadczeniach podważanie dotychczasowych założeń uczyniłem jednym z podstawowych elementów mojej tożsamości. Jestem psychologiem, ale za Freudem nie przepadam, nie mam w gabinecie kozetki i nie prowadzę psychoterapii. Pracując w Wharton jako psycholog organizacji, od 15 lat badam koncepcję zarządzania opartego na faktach i opowiadam o niej studentom. Podchodzę do danych i pomysłów jak przedsiębiorca, więc organizacje takie jak Google, Pixar, NBA czy Gates Foundation zwracają się do mnie z prośbą o krytyczną analizę ich podejścia do realizacji najważniejszych zadań, tworzenia kreatywnych zespołów i kształtowania kultury współpracy. Moim zadaniem jest przemyśliwać od nowa modele pracy, przywództwa i życia i pomagać innym robić to samo.

Trudno sobie wyobrazić właściwszy moment na weryfikację przyjętych założeń. Pandemia koronawirusa udowodniła, że wielu liderów na całym świecie ma z tym problem – bo najpierw zakładali, że do nich wirus nie dotrze, potem spodziewali się, że jego śmiertelność nie przekroczy poziomu charakterystycznego dla grupy, a następnie próbowali sobie wmawiać, że za rozprzestrzenianie choroby odpowiadają wyłącznie ludzie z widocznymi objawami. Przyjęcie tych błędnych założeń pociągnęło za sobą straty w ludziach, które ciągle jeszcze rosną.

W ciągu ostatniego roku nasza elastyczność myślowa została wystawiona na nie lada próbę. Rzeczywistość wymusiła na nas weryfikację wielu dotąd oczywistych dla nas założeń: że bezpiecznie można udać się do szpitala, do restauracji albo z wizytą do rodziców czy dziadków; że telewizja zawsze będzie transmitować rozgrywki sportowe na żywo; że większość z nas nigdy nie będzie pracować zdalnie ani uczyć dzieci w domu; że papier toaletowy i mydło do rąk będą zawsze dostępne w miarę potrzeb.

Już w trakcie pandemii doszło do aktów brutalności ze strony policji, pod wpływem których wiele osób zmieniło zdanie na temat niesprawiedliwości rasowej i swojego zaangażowania w tę kwestię. Bezsensowna śmierć trojga czarnoskórych obywateli naszego kraju – George’a Floyda, Breonny Taylor oraz Ahmauda Arbery’ego – uświadomiła milionom białych ludzi, że tak samo jak seksism nie jest wyłącznie problemem kobiet, tak rasizm nie dotyczy tylko ludzi kolorowych. Przez kraj przetoczyły się protesty, które wstrząsnęły też sceną polityczną. Wsparcie dla ruchu Black Lives Matter urosło w ciągu dwóch tygodni niemal tak samo, jak przez poprzednie dwa lata[22]. Wielu ludzi, którzy dotąd nie potrafili lub nie chcieli opowiedzieć się po jego stronie, nagle w krótkim czasie pojęli, jak poważnym problemem jej systemowy rasizm, który ciągle jeszcze trawi Amerykę. Wielu ludzi dotąd milczących zdecydowało się na podjęcie aktywnych działań przeciwko rasizmowi i wszelkiego rodzaju uprzedzeniom.

Mimo wspólnoty doświadczeń żyjemy w czasach pogłębiających się podziałów. Niektórym wystarczy słówko na temat klękania podczas hymnu, aby zerwać znajomość z drugim człowiekiem. Bywa, że małżeństwa rozpadają się z powodu różnicy poglądów politycznych. Zwapniałe ideologie trawią dziś amerykańską kulturę jak rdza. Nawet nasz najważniejszy akt założycielski – Konstytucja Stanów Zjednoczonych – dopuszcza wprowadzanie poprawek. Może więc i my powinniśmy wykazywać się większą otwartością, jeśli chodzi o nasze konstytucje intelektualne?

Pisząc tę książkę, chciałem prześledzić proces weryfikacji przyjmowanych złożeń. Starałem się zgromadzić przekonujące dane i opinie najwybitniejszych światowych ekspertów w tym temacie. W pierwszej części zajmować się będę kwestią otwartości umysłu. Powiemy sobie, dlaczego wybiegającym myślami w przyszłość przedsiębiorcom zdarza się ugrzęznąć w przeszłości; dlaczego kandydat na urząd publiczny, któremu nikt nie daje specjalnych szans na wygraną, traktuje syndrom oszusta jako swoją szansę; dlaczego noblista cieszy się, że się pomylił; jak najwybitniejsi autorzy prognoz aktualizują swoją wiedzę; wreszcie jak oscarowy reżyser prowadzi produktywne kłótnie.

W drugiej części zajmiemy się tym, jak zachęcać ludzi do ponownego przemyślenia tego, o czym już wiedzą. Dowiemy się, co robi międzynarodowy mistrz sztuki dyskutowania, aby przeforsować swoje argumenty, i że czarnoskóry muzyk naprawdę może przekonać białego rasistę do wyrzeczenia się nienawiści. Poznamy metodę słuchania, dzięki której lekarz zdołał nakłonić rodziców dziecka do zmiany zapatrywań na kwestię szczepień i dzięki której przedstawicielka ugandyjskiego parlamentu przekonała miejscowego watażkę do podjęcia rozmów pokojowych. Jeśli zaś znajdą się wśród moich czytelników fani Jankesów, spróbuję ich przekonać, żeby jednak kibicowali Red Soxom.

W trzeciej części mowa będzie o tym, jak budować społeczności ludzi nastawionych na uczenie się przez całe życie. Laboratorium specjalizujące się w moderowaniu trudnych rozmów podpowie nam, jak możemy komunikować się lepiej w sytuacjach społecznych, nawet gdy rozmowa dotyczy drażliwych kwestii, takich jak choćby aborcja czy zmiany klimatu. Dowiemy się także, jak możemy uczyć dzieci w szkołach weryfikowania dotychczasowych przeświadczeń – wpajając im przekonanie, że klasa ma wiele wspólnego z muzeum, że do projektów powinny podchodzić tak, jak to robią stolarze, i że powszechnie szanowane podręczniki warto napisać na nowo. Zastanowimy się, jak w rzeczywistości zawodowej tworzyć kulturę uczenia się podobną do tej, dzięki której pierwsza kosmonautka Latynoamerykanka mogła przejąć stery w NASA i zapobiec kolejnym wypadkom po katastrofie promu Columbia. Na zakończenie moich rozważań pozwolę sobie na refleksję na temat zasadniczego znaczenia gotowości do weryfikacji nawet najlepiej nakreślonych planów.

Strażacy uczyli się tego wszystkiego w tragicznych okolicznoś­ciach. W krytycznym momencie instynkt nakazał Warnerowi Dodge’owi porzucić sprzęt i schować się na terenie, na którym uprzednio sam wzniecił pożar. I dzięki temu instynktowi przeżył. Nie musiałby się wykazywać taką pomysłowością, gdybyśmy jako ludzkość nie zanied­bywali kwestii weryfikacji przyjmowanych założeń. W historii Mann Gulch najbardziej tragiczne jest bowiem to, że kilkunastu strażaków poniosło śmierć, walcząc z pożarem, z którym w ogóle nie trzeba było walczyć.

Już w latach 80. XIX wieku naukowcy zaczynali wspominać o tym, że pożary dzikich ostępów odgrywają istotną rolę w cyklu życia lasu[23]. Ogień usuwa martwą tkankę, dzięki czemu do gleby przedostają się składniki odżywcze, a słońce może dotrzeć w miejsca wcześniej przed nim osłonięte. Jeśli powstrzymuje się te pożary, lasy za bardzo gęstnieją. Nagromadzenie roślinności krzaczastej, a także suchych liści oraz gałązek powoduje, że kolejne pożary wybuchają z większą mocą.

Dopiero jednak w 1978 roku U.S. Forest Service zrezygnowała z polityki, zgodnie z którą każdy dostrzeżony pożar powinien zostać ugaszony do godziny 10 rano dnia następnego. Pożar w Mann Gulch wybuchł w miejscu odległym od siedzib ludzkich. Nikomu nie groziło żadne niebezpieczeństwo. Mimo to na miejsce wysłano strażaków spadochroniarzy, ponieważ nikt w społeczności, w strukturach czy w zarządzie służb ratunkowych nie zadał sobie trudu zastanowienia się nad zasadnością koncepcji tłumienia pożarów dzikich ostępów, które przecież śmiało mogły wygasnąć we właściwym sobie tempie.

Ta książka to zaproszenie do wyzbycia się poglądów, które nam już nie służą. To zachęta do tego, aby uwolnić się od nieracjonalnego przywiązania do stałości i za fundament własnej tożsamości uznać elastyczność myślenia. Dzięki opanowaniu sztuki weryfikacji dotychczasowych poglądów będziesz miał większe szanse osiągnąć sukces w pracy i szczęście w życiu. Warto czasem zastanowić się jeszcze raz, bo dzięki temu można znaleźć nowe rozwiązania starych problemów, a być może także dzięki starym rozwiązaniom uporać się z nowymi problemami. To sposób na to, aby uczyć się nowych rzeczy od ludzi wokół nas i rzadziej w życiu czegoś żałować. Znakiem rozpoznawczym mądrego człowieka jest to, że potrafi on rozpoznać moment, w którym trzeba się rozstać z ukochanymi narzędziami, a być może także z bliską sercu cząstką własnej tożsamości.

Część IWeryfikacja poglądów na poziomie indywidualnymAktualizacja własnych założeń

Rozdział 1Kaznodzieja, prokurator, polityk i naukowiec – uczestnicy boju o kontrolę nad naszym umysłem

Choć mało kto o nim słyszał, Mike Lazaridis wywarł istotny wpływ na życie nas wszystkich[2]. Niemalże odkąd przyszedł na świat, dla wszystkich było jasne, że ma niezwykły dryg do elektroniki. Jako czterolatek skonstruował własny odtwarzacz płyt z klocków Lego i gumek recepturek. W szkole średniej wzywano go na pomoc, gdy w jakiejś sali popsuł się telewizor. W wolnym czasie skonstruował komputer i zaprojektował lepszy czasomierz na potrzeby szkolnych turniejów wiedzy ogólnej (w ten sposób zarobił pieniądze na pierwszy rok studiów). Ledwie kilka miesięcy przed uzyskaniem dyplomu inżyniera elektryka Mike dokonał zaś tego, czym mogło się pochwalić wielu wybitnych przedsiębiorców jego epoki, a mianowicie wyleciał ze studiów. Nadszedł czas, aby syn emigrantów mógł wreszcie pokazać światu, na co go naprawdę stać.

Jego pierwszym osiągnięciem było uzyskanie patentu na urządzenie, które odczytywało kody kreskowe z taśm filmowych. Hollywood docenił jego wynalazek do tego stopnia, że nagrodził go Emmy i Oscarem w dziedzinie techniki. Ten sukces blednie jednak w obliczu następnego dokonania Mike’a, za sprawą którego jego firma zaczęła rozwijać się szybciej niż jakakolwiek inna na świecie[3]. Flagowy produkt Mike’a szybko zyskał grono zagorzałych wielbicieli, a lojalność wobec niego deklarowały najróżniejsze osobistości, od Billa Gatesa począwszy, na Christinie Aguilerze skończywszy. „Zrewolucjonizował moje życie”, zachwycała się Oprah Winfrey. „Nie wyobrażam sobie, jak bym się miała bez niego obyć”. Po objęciu Białego Domu prezydent Obama miał ponoć odmówić wydania swojego egzemplarza służbom specjalnym.

Mike Lazaridis wymarzył sobie, że za pomocą BlackBerry użytkownicy będą mogli bezprzewodowo wysyłać i odbierać e-maile. Latem 2009 roku jego urządzenie stanowiło blisko połowę amerykańskiego rynku smartfonów. Do 2014 roku jego udział w tym rynku skurczył się jednak do niespełna 1 procenta.

Gdy firma zalicza taki spadek, nigdy nie da się jednoznacznie wskazać jego przyczyny, w związku z czym niejako odruchowo podejmujemy próbę antropomorfizacji produktu. BlackBerry poniósł porażkę, bo się nie przystosował. Trzeba jednak pamiętać, że firma nie ma zdolności przystosowywania się do zmian zachodzących w środowisku. Adaptacja to domena ludzi, którzy każdego dnia podejmują wiele różnych decyzji. Jako założyciel, przewodniczący rady dyrektorów i współdyrektor generalny BlackBerry Mike odpowiadał za kwestie techniczne i produktowe. To jego pomysł stał się iskrą, która roznieciła rewolucję smartfonów, ostatecznie jednak nie udało mu się zachować elastyczności myślowej i jego firma – gdyby ją porównać do ognia – straciła tlen i ostatecznie jej wynalazek został wygaszony. Co poszło nie tak?

Większość z nas czerpie dumę z faktu posiadania wiedzy i doświadczenia, ale także z dochowywania wierności własnym przekonaniom i poglądom. Taka postawa mogłaby mieć rację bytu w stabilnym świecie, który nagradza wiarę we własne pomysły. Problem polega na tym, że żyjemy w świecie, który bardzo szybko się zmienia, a w związku z tym powinniśmy poświęcać na weryfikację naszych poglądów tyle samo czasu, co na ich formułowanie.

Weryfikacja założeń wymaga posiadania pewnych konkretnych umiejętności, ale wymaga też określonego nastawienia. Na szczęście mamy już wszystkie niezbędne po temu narzędzia myślowe. Teraz pozostaje nam tylko wyciągnąć je z szopy i odrdzewić.

Po namyśle…

W obszarze dostępu do informacji i technologii dokonał się taki postęp, że zbiór dostępnej dziś wiedzy nie tyle po prostu się powiększa, ile powiększa się w coraz szybszym tempie. W 2011 roku każdy z nas przyswajał dziennie mniej więcej pięciokrotnie więcej informacji niż zaledwie ćwierć wieku wcześniej[4]. W 1950 roku podwojenie zbioru wiedzy medycznej zajmowało 50 lat. W 1980 roku wiedza z dziedziny medycznej podwajała się co siedem lat, a do 2010 roku czas ten uległ skróceniu o połowę[5]. W obliczu rosnącego tempa zmian musimy dziś kwestionować słuszność naszych przekonań z większą intensywnością niż kiedykolwiek wcześniej.

Nie jest to oczywiście łatwe zadanie. Im dłużej bowiem trwamy przy naszych przekonaniach, tym mocniej się one polaryzują[6] i zakorzeniają[7]. Nadal trudno jest mi się pogodzić z faktem, że Pluton nie jest już planetą. Rzeczywistość edukacyjna wygląda tak, że doniosłe odkrycia historyczne czy przełomy naukowe trafiają do podręczników szkolnych i programów nauczania dopiero po wielu latach. Badacze odkryli niedawno, że powinniśmy zweryfikować mocno utrwalone w naszej świadomości wyobrażenia na temat rodowodu Kleopatry (jej ojciec był Grekiem, a nie Egipcjaninem, a tożsamość matki nie jest znana)[8], wyglądu dinozaurów (paleontolodzy uważają dziś, że niektóre tyranozaury mogły mieć kolorowe pióra na plecach)[9] czy nawet mechanizmu funkcjonowania wzroku (ludzie niewidomi mogą się dziś nauczyć „widzieć”, ponieważ za pomocą fal dźwiękowych da się aktywować korę wzrokową i spowodować powstanie w mózgu obrazu rzeczywistości[10] – na podobnej zasadzie jak nietoperze posługują się echolokacją, aby nawigować po ciemku)[11]*. Zachowywać dla potomności można stare płyty, klasyczne samochody i antyczne zegary. Nieaktualna wiedza to zaś myślowe skamieliny, które najlepiej zakopać na wieczne zapomnienie.

Łatwo potrafimy rozpoznać moment, w którym to ktoś inny powinien zweryfikować swoje przekonania. Gdy postanawiamy skonsultować postawioną diagnozę z innym lekarzem, podważamy opinię eksperta. Gorzej rzecz się ma wtedy, gdy chodzi o naszą wiedzę i nasze opinie. Wtedy wolimy czuć, że mamy rację, niż faktycznie mieć rację. W codziennym życiu formułujemy wiele własnych diagnoz, począwszy od decyzji w sprawie rekrutacji pracowników, a na decyzji o zawarciu małżeństwa skończywszy. Powinniśmy tymczasem wyrobić sobie nawyk konsultowania z samym sobą własnych opinii.

Załóżmy, że masz przyjaciela rodziny, który jest doradcą finansowym. Ten zaufany człowiek twierdzi, że powinieneś zainwestować w inny fundusz emerytalny, niż oferuje ci pracodawca. Masz też innego przyjaciela, który również zna się na rzeczy, ale on z kolei twierdzi, że fundusz proponowany przez doradcę to ryzykowna inwestycja. Co byś zrobił?

W tego typu sytuacji znalazł się niejaki Stephen Greenspan. Postanowił wówczas przeanalizować radę sceptycznego znajomego w kontekście dostępnych danych. Wiedział, że jego siostra od kilku lat inwestuje w polecany przez doradcę fundusz i jest zadowolona z uzyskiwanych rezultatów. Jej opinię zdawało się popierać również kilkoro jej znajomych. Zwroty nie były może jakieś spektakularne, ale konsekwentnie wyrażały się w liczbach dwucyfrowych. Ponadto doradca finansowy na tyle wierzył w ten fundusz, że również w niego zainwestował. Mając do dyspozycji te informacje, Greenspan postanowił zaryzykować. Wykonał dość śmiały ruch i wpłacił na ten fundusz niemal jedną trzecią wszystkich swoich oszczędności emerytalnych. I wkrótce dowiedział się, że wartość jego portfela wzrosła o 25 procent.

Potem jednak fundusz się załamał, a on z dnia na dzień stracił wszystkie swoje pieniądze. Jak się okazało, zainwestował w piramidę finansową Berniego Madoffa[12].

Dwadzieścia lat temu mój kolega po fachu Phil Tetlock odkrył niezwykle intrygującą rzecz. Stwierdził mianowicie, że gdy myślimy i mówimy, dopuszczamy do głosu koncepcje typowe dla przedstawicieli trzech zawodów, a mianowicie kaznodziejów, prokuratorów i polityków[13]. W każdym z tych trybów nasza tożsamość kształtuje się nieco inaczej, a my korzystamy z nieco odmiennych narzędzi. W tryb kaznodziei wchodzimy wtedy, gdy stawką w grze są przekonania bliskie naszemu sercu. Zaczynamy wówczas wygłaszać kazania, które mają chronić i wzmacniać nasze ideały. W tryb prokuratorski wchodzimy wtedy, gdy dostrzegamy błędy w rozumowaniu innych ludzi. Przytaczamy wówczas argumenty, które mają obalić tezy przeciwnika i zapewnić nam zwycięstwo[14]. Myśleniem typowym dla polityka wykazujemy się wtedy, gdy zależy nam na pozyskaniu aplauzu publiczności. Zachowujemy się wówczas tak, jak gdybyśmy prowadzili kampanię i zabiegali o poparcie wyborców. Problem polega na tym, że często tak bardzo skupiamy się na przekonywaniu innych do swoich racji, wytykaniu innym błędów i zabieganiu o poparcie, że konieczność weryfikacji własnych przekonań po prostu nam umyka.

Stephen Greenspan i jego siostra postanowili zainwestować w piramidę finansową Berniego Madoffa bynajmniej nie pod wpływem jednego z tych trzech głosów. Fatalną w skutkach decyzję podjęli w wyniku nałożenia się na siebie wszystkich trzech trybów. Gdy siostra opowiadała Stephenowi o tym, ile sama zarobiła i ile zarobili jej przyjaciele, występowała w roli kaznodziei, który wychwala zalety funduszu. Powołując się na siłę jej przekonań, Greenspan gotów był oskarżyć przyjaciela, który go przestrzegał przed tą inwestycją, o „odruchowy cynizm”[15]. Podszeptom polityka uległ zaś wtedy, gdy kierował się w swoich decyzjach inwestycyjnych tym, co powiedzą jego bliscy. Doradca finansowy był w końcu przyjacielem rodziny. Green­span lubił go i chciał mu się przypodobać.

Każdy z nas może wpaść w tego typu pułapkę. Greenspan twierdzi, że trochę się wygłupił… Bo tak się składa, że ma ekspercką wiedzę na temat ludzkiej łatwowierności. Decyzję o inwestycji w piramidę finansową podjął w momencie, gdy kończył właśnie książkę o tym, dlaczego ludzie czasem dają się na coś nabrać[16]. Z perspektywy czasu żałuje, że zamiast skupiać się wyłącznie na wynikach, nie przyjrzał się uważniej strategii funduszu. Mógł przecież zebrać opinie z różnych wiarygodnych źródeł. Mógł też w ramach eksperymentu zainwestować mniejszą kwotę na dłuższy czas, zanim zdecydował się postawić na tę kartę znaczną część oszczędności swojego życia.

Postępując w ten sposób, wszedłby w tryb naukowca.

[1] Frank L. Schmidt, John Hunter, General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance, „Journal of Personality and Social Psychology” 2004, nr 86, s. 162–173.

[2] David C. Geary, Efficiency of Mitochondrial Functioning as the Fundamental Biological Mechanism of General Intelligence (G), „Psychological Review” 2018, nr 15, s. 1028–1050.

[3] Neel Burton, What Is Intelligence?, „Psychology Today”, 28.11.2018, www.psychologytoday.com/us/blog/hide-and-seek/201811/what-is-intelligence [dostęp: 20.08.2021]; Charles Stangor, Jennifer Walinga, Introduction to Psychology, BCcam­pus, Victoria 2014; Frank L. Schmidt, The Role of Cognitive Ability and Job Performance: Why There Cannot Be a Debate, „Human Performance” 2002, nr 15, s. 187–210.

[4]A Systematic Approach to the GRE, Kaplan, Nowy Jork 1999.

[5] Ludy T. Benjamin Jr., Timothy A. Cavell, William R. Shallenberger III, Staying with Initial Answers on Objective Tests: Is It a Myth?, „Teaching of Psychology” 1984, nr 11, s. 133–141.

[6] Justin Kruger, Derrick Wirtz, Dale T. Miller, Counterfactual Thinking and the First Instinct Fallacy, „Journal of Personality and Social Psychology” 2005, nr 88, s. 725–735.

[7] Yongnam Kim, Apples to Oranges: Causal Effects of Answer Changing in Multiple-Choice Exams, arXiv:1808.10577v4, ostatnie zmiany: 14.10.2019, arxiv.org/abs/1808.10577 [dostęp: 20.08.2021].

[8] Justin J. Couchman i in., The Instinct Fallacy: The Metacognition of Answering and Revising during College Exams, „Metacognition and Learning” 2006, nr 11, s. 171–185.

[9] Charles M. Slem, The Effects of an Educational Intervention on Answer Changing Behavior, „Annual Convention of the American Psychological Association”, sierpień 1985, eric.ed.gov/?id=ED266395 [dostęp: 20.08.2021].

[10] Susan T. Fiske, Shelley E. Taylor, Social Cognition: From Brains to Culture, II wyd., Sage, Los Angeles 2013.

[11] Arie W. Kruglanski, Donna M. Webster, Motivated Closing of the Mind: „Seizing” and „Freezing”, „Psychological Review” 1996, nr 103, s. 263–283.

[12] James Fallows, The Boiled-Frog Myth: Stop the Lying Now!, „The Atlantic”, 16.09.2006.

[13] Norman Maclean, Young Men and Fire, 25th anniversary ed., University of Chicago Press, Chicago 2017.

[14] Barry M. Staw, Lance E. Sandelands, Jane E. Dutton, Threat Rigidity Effects in Organizational Behavior: A Multilevel Analysis, „Administrative Science Quarterly” 1981, nr 26, s. 501–524; Karl E. Weick, The Collapse of Sense-Making in Organizations: The Mann Gulch Disaster, „Administrative Science Quarterly” 1993, nr 38, s. 628–652.

[15] Ted Putnam, Findings from the Wildland Firefighters Human Factors Workshop, United States Department of Agriculture, Forest Service, Technology & Development Program, listopad 1995.

[16] John N. Maclean, Fire on the Mountain: The True Story of the South Canyon Fire, HarperPerennial, Nowy Jork 2009.

[17] Ted Putnam, Analysis of Escape Efforts and Personal Protective Equipment on the South Canyon Fire, „Wildfire” 1995, nr 4, s. 34–39.

[18] Ted Putnam, The Collapse of Decision Making and Organizational Structure on Storm King Mountain, „Wildfire” 1995, nr 4, s. 40–45.

[19] Report of the South Canyon Fire Accident Investigation Team, 17.08.1994.

[20] Karl E. Weick, Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies, „Administrative Science Quarterly” 1996, nr 41, s. 301–313.

[21] Elizabeth Widdicombe, Prefrosh E-group Connected Class of ’03, „Harvard Crimson”, 5.06.2003; Scott A. Golder, Re: „Alone in Annenberg? First-Years Take Heart”, „Harvard Crimson”, 17.09.1999.

[22] Nate Cohn, Kevin Quealy, How Public Opinion Has Moved on Black Lives Matter, „New York Times”, 10.06.2020.

[23] Kathryn Schulz, The Story That Tore Through the Trees, „New York Magazine”, 9.09.2014.

[1] George Bernard Shaw, Everybody’s Political What’s What?, Constable, Londyn 1944.

[2] Jacquie McNish, Sean Silcoff, Losing the Signal: The Untold Story behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry, Flatiron Books, Nowy Jork 2015.

[3]100 Fastest-Growing Companies, CNN Money, 31.08.2009, money.cnn.com/magazines/fortune/fortunefastestgrowing/2009/snapshots/1.html [dostęp: 20.08.2021].

[4] Richard Alleyne, Welcome to the Information Age–174 Newspapers a Day, „Daily Telegraph”, 11.02.2011.

[5] Peter Densen, Challenges and Opportunities Facing Medical Education, „Transactions of the American Clinical and Climatological Association” 2011, nr 122, s. 48–58.

[6] Joshua J. Clarkson, Zakary L. Tormala, Christopher Leone, A Self-Validation Perspective on the Mere Thought Effect, „Journal of Experimental Social Psychology” 2011, nr 47, s. 449–454.

[7] Jamie Barden, Richard E. Petty, The Mere Perception of Elaboration Creates Attitude Certainty: Exploring the Thoughtfulness Heuristic, „Journal of Personality and Social Psychology” 2008, nr 95, s. 489–509.

[8] W. Ralph Eubanks, How History and Hollywood Got „Cleopatra” Wrong, NPR, 1.11.2010, www.npr.org/templates/story/story.php?storyId=130976125 [dostęp: 20.08.2021].

[9] Jason Farago, T. Rex Like You Haven’t Seen Him: With Feathers, „New York Times”, 7.03.2019, Brigit Katz, T. Rex Was Likely Covered in Scales, Not Feathers, „Smith­sonian”, 8.06.2017.

[10] Alix Spiegel, Lulu Miller, How to Become Batman, Invisibilia, NPR, 23.01.2015, www.npr.org/programs/invisibilia/378577902/how-to-become-batman [dostęp: 20.08.2021].

[11]* Ja tymczasem zawsze uważałem, że określenie „blowing smoke up your arse” (czyli wdmuchiwać komuś dym w tyłek) nawiązuje do zwyczaju raczenia cygarami kogoś, komu chce się zaimponować. Jakże byłem zaskoczony, gdy żona wyjawiła mi prawdziwe pochodzenie tego wyrażenia. Okazuje się, że w XVIII wieku standardową praktyką w przypadku ratowania topielca było wykonywanie lewatywy z wykorzystaniem dymu tytoniowego (co dosłownie polegało na wdmuchiwaniu mu dymu między szanowne cztery litery). Wtedy jeszcze nie wiedziano, że taki zabieg może być szkodliwy dla układu krążenia. (Sterling Haynes, Special Feature: Tobacco Smoke Enemas, „BC Medical Journal” 2012, nr 54, s. 496–497). (W przypisach z gwiazdką przedstawione są komentarze autora).

[12] Stephen Greenspan, Why We Keep Falling for Financial Scams, „Wall Street Journal”, 3.01.2009, www.wsj.com/articles/SB123093987596650197 [dostęp: 20.08.2021].

[13] Philip E. Tetlock, Social Functionalist Frameworks for Judgment and Choice: Intuitive Politicians, Theologians, and Prosecutors, „Psychological Review” 2002, nr 109, s. 451–471.

[14] Hugo Mercier, Dan Sperber, Why Do Humans Reason? Arguments from an Argumentative Theory, „Behavioral and Brain Sciences” 2011, nr 34, s. 57–74.

[15] Stephen Greenspan, Fooled by Ponzi (and Madoff): How Bernard Madoff Made Off with My Money, eSkeptic, 23.12.2008.

[16] Greg Griffin, Scam Expert from CU Expertly Scammed, „Denver Post”, 2.03.2009.