Negocjacje z potworami ebook

Przedmowa

Miałem 25 lat, gdy jako ambitny młodzieniec przeprowadziłem się do Moskwy i zostałem dyrektorem generalnym w firmie produkującej alkohol. W zakres moich obowiązków wchodziło negocjowanie z różnymi ludźmi: urzędnikami, biznesmenami, bandytami. Szczerze mówiąc, wszyscy mieli mnie za gówniarza. Szczególnie dotkliwie odczuwałem to podczas pertraktacji z urzędnikami, których na pierwszym etapie pracy spotkałem całą masę. Musiałem załatwiać sprawy związane z zezwoleniami, otrzymywaniem licencji, certyfikatów, z wynajmem i badaniami medycznymi. Druga strona zazwyczaj prowadziła negocjacje z pozycji siły, lekceważąco, narzucając mi swoje warunki. W moich oczach oponenci byli potworami.

Zapadła mi w pamięć zwłaszcza jedna taka sytuacja. Po drugiej stronie stołu siedział właściciel dużej firmy, który w latach 90. gwałtownie wzbogacił się na prywatyzacji zakładu samochodowego. Miał do dyspozycji ochroniarzy i biuro we własnym budynku w centrum Moskwy. Ja natomiast, z racji wieku, byłem przekonany, że mogę wszystko i bez problemu dam radę rozmawiać z tym jegomościem jak równy z równym. Moja pewność siebie była też skutkiem działań szefa, ponieważ z powodu jego koneksji i interesów na Białorusi wszystkie drzwi w Mińsku (i nie tylko) stały przede mną – jego protegowanym – otworem. Ogólnie rzecz ujmując, w głowie miałem obraz samego siebie jako geniusza negocjacji. Kiedy w końcu udało mi się wyprosić audiencję, przyszedłem na umówioną wizytę do gabinetu potwora. Miałem przy sobie i na sobie wszystko, co niezbędne: garnitur, bródkę, okulary. W ojczyźnie, na Białorusi, znalazłem także prezenty: cukierki i żubrówkę. Wszedłem tak do ogromnego gabinetu wypełnionego antykami. Mój oponent siedział wygodnie w fotelu, czytając gazetę. Na sobie miał drogi garnitur, za sobą portret Jelcyna, na biurku flagę i nic więcej.

Rozpoczęliśmy dialog:

Kim więc są te całe potwory? To nasi oponenci w negocjacjach, usytuowani wyżej w hierarchii. Od początku zajmują pozycję dominującą i doskonale zdają sobie sprawę z naszej od nich zależności. To ludzie, których z różnych powodów się boimy i w rezultacie unikamy konfrontacji z nimi, przyjmując bez sprzeciwu ich warunki. Mój oponent był świadomy swojej przewagi na każdym polu: wieku, sytuacji finansowej, własnego gabinetu, doświadczenia, potrzeb. Ja natomiast niewłaściwie oceniłem sytuację. Sądziłem, że skoro już udało mi się dotrzeć pod jego drzwi, to wykonałem zadanie w 50%, a prezent dołoży do tego jeszcze co najmniej 40%.

Negocjacje z potworami zazwyczaj przebiegają bardzo szybko. Motto potworów brzmi bowiem: „Po mojemu albo wcale”. W rezultacie z reguły traci na tym ofiara. Należy jednak zauważyć, że na negocjacje z potworami większość ludzi leci niczym ćmy do światła, chociaż z góry znają albo choćby przeczuwają ich wynik. Wiele książek i szkoleń uczy, jak zdobyć numer telefonu kogoś wysoko postawionego i jak umówić się do niego na audiencję, ale rzadko ktokolwiek wspomina, co należy robić dalej. A dalej, właśnie za drzwiami i zasłonami, ma swoje legowisko wspomniany potwór, który niczego nie potrzebuje i którego nic nie obchodzi. W rozmowie z nim nie pomogą luźne wzmianki o pogodzie. Wielu ludzi proponuje, żeby takie potwory wyciągać na neutralny, nieformalny grunt, na przykład do restauracji. Jeden z uczestników szkolenia zapewniał, że u niego „wszystkie negocjacje odbywają się w łaźni”. Faktycznie coś w tym jest, ale czy taki potwór pójdzie z tobą do łaźni? Zapewniam, że ma wokół siebie całą rzeszę płotek pragnących takiego samego „nieformalnego kontaktu”.

Niniejsza książka traktuje o tym, jak osiągać korzyści podczas pertraktowania z potworami. Nie znajdziesz tu jednak skryptów ani gotowych szablonów, będziesz musiał sam myśleć i wyobrażać sobie różne sytuacje. Nie wystarczy przeczytać książkę, trzeba się jeszcze nauczyć stosować opisane w niej metody.

Część I POTWORY I OFIARY

1Powiedz mi, jak negocjujesz, a ja powiem ci, jak żyjesz

Czym tak właściwie są negocjacje? Zamiast przytaczać w tym miejscu długie, nudne definicje, które każdy czytelnik na pewno i tak już zna, opowiem, czym są one dla mnie.

Negocjacje to całe nasze życie. Niedawno rozmawiałem z dwudziestopięcioletnim chłopakiem, bardzo dobrym programistą z wysokimi kwalifikacjami, umiejącym robić rzeczy, które dla innych są czarną magią. Jednak, zapewne z powodu wrodzonej nieśmiałości i określonego typu osobowości, zupełnie nie potrafił się dogadywać z ludźmi. Podczas jednego ze szkoleń pożalił się: „Panie Igorze, pan na pewno wie, że mam straszny problem – nie umiem się komunikować”. Na moje pytanie, dlaczego tak uważa i dlaczego zwrócił się z tym do mnie, odparł: „Otóż zajmuję pewne stanowisko, wszystko robię o wiele lepiej niż koledzy z pracy, a zarabiam o wiele gorzej. Wstydzę się podejść do kierownika i porozmawiać z nim o tym. Nie chcę szukać innej pracy. Dlaczego tak jest? Dlaczego tak się dzieje?”.

Odpowiedź na to pytanie jest skomplikowana, ale sprowadza się do motta: „Powiedz mi, jak negocjujesz, a ja ci powiem, jak żyjesz”. Możesz być ekspertem w swoim fachu (znakomitym lekarzem, informatykiem, wybitnym inżynierem i tak dalej), ale jeśli nie umiesz się komunikować z ludźmi, poziom twoich dochodów i jakość życia będą znacznie niższe niż u średniej klasy informatyka, który osiągnął biegłość w sztuce komunikacji. To smutny fakt, ale fakt.

Tego typu osoby (dobrzy specjaliści, lecz przy tym słabi negocjatorzy) zazwyczaj zasłaniają się cytatami z klasyków literatury, na przykład słynnym stwierdzeniem Wolanda z Mistrza i Małgorzaty: „Niech pani nigdy nikogo i o nic nie prosi! Nigdy i o nic, tych zwłaszcza, którzy są od pani potężniejsi. Sami zaproponują, sami wszystko dadzą”[1]. To jednak mit i iluzja, które prowadzą do opłakanych skutków. Należy nie tylko prosić, ale też śmiało brać to, co nam się należy. Trzeba pamiętać, że ci, którzy umieją brać z życia to, na co zasłużyli, którzy umieją sprawnie negocjować i się dogadywać, żyją o wiele lepiej. Dlatego też jeśli jesteś wysokiej klasy informatykiem, lekarzem i tak dalej, a do tego umiesz walczyć o swoje, będziesz zarabiać o wiele więcej, a poziom twojego życia i jego jakość wzrosną w stosunku do innych specjalistów.

Jak to osiągnąć? Po pierwsze, wielkim krokiem naprzód jest już samo zauważenie tego faktu. Weźmy ogólnie znany przykład: Steve’a Jobsa i Steve’a Wozniaka. Tylko nieliczni wiedzą, kim jest Steve Wozniak. Może ktoś i słyszał to nazwisko, ale rola tego człowieka w historii pozostaje zagadką. Natomiast właściwie każdy dziś wie, kim był Steve Jobs. Tymczasem faktem jest to, że to właśnie Steve Wozniak wynalazł wszystkie gadżety, które swojego czasu wywołały furorę i przełom na całym świecie. A kto pokazał je światu? Mistrz komunikacji, negocjacji i czempion wystąpień publicznych – Steve Jobs. Przykład ten doskonale ukazuje, dlaczego wszyscy znają Steve’a Jobsa, a mało kto – Steve’a Wozniaka.

Całe nasze życie składa się z negocjacji. W domu, w pracy, w gościnie – wszędzie jesteśmy zmuszeni do negocjowania. Najlepiej tę umiejętność opanowało pozostające w łonie matki dziecko – ono rozpoczyna ten proces, zanim się w ogóle narodzi. Jeszcze nie wyszło na świat i nie wypowiedziało ani słowa, a już wszyscy tańczą, jak ono zagra.

Innymi słowy: jak okiem sięgnąć, otaczają nas negocjacje.

Ponieważ jednak wiele osób ma skłonność do mylenia tego procesu z rozmowami, musimy wprowadzić rozróżnienie między tymi dwoma pojęciami. Otóż w negocjacjach co najmniej jedna z uczestniczących w dialogu stron ma określony cel. Zgodzisz się chyba, że w codziennych pertraktacjach przyświeca nam całe mnóstwo celów. Weźmy na przykład żonę, która zadaje mężowi pytanie: „Co zjadłbyś na śniadanie?” – oto i początek negocjacji, ponieważ mamy do czynienia z ustaleniem konkretnego celu. Może on być jawny lub ukryty. Możemy znać cel naszego oponenta, możemy tylko się go domyślać lub też w ogóle nie rozumieć, co się dzieje, i uważać, że to zwykła rozmowa. W rzeczywistości jednak każdy dialog należy traktować jako preludium do potencjalnych negocjacji, ponieważ i zwyczajny dialog negocjacje poprzedza. Jeśli się do tego przygotujesz, łatwiej ci będzie bezustannie posuwać się naprzód.

Kolejne pytanie dotyczące interesującego nas procesu brzmi: ile osób w nim uczestniczy? Może ich być dowolna liczba, a w negocjacjach może brać udział nawet jeden człowiek (dialog z samym sobą). Niekiedy kluczowa bywa umiejętność dogadania się z najtrudniejszym oponentem (samym sobą). Tym samym pragnę obalić standardowe pojęcie negocjacji, które zakłada uczestnictwo co najmniej dwóch osób.

Wyróżnia się trzy typy negocjacji: w życiu codziennym, w biznesie i w dyplomacji. Istnieje pogląd, według którego najwyższym stopniem umiejętności jest prowadzenie negocjacji dyplomatycznych, natomiast najlepszymi negocjatorami są dyplomaci. To przekonanie częściowo jest zgodne z prawdą, jednak jest w nim i pewna sprzeczność: najpoważniejsze negocjacje to te w sferze życia codziennego. Dlaczego? Otóż u podstaw wszelkich procesów pertraktacji w biznesie i dyplomacji leżą negocjacje życia codziennego, dlatego też gdy już opanujesz algorytmy prowadzenia codziennych, zdawałoby się, prostych dialogów, bardzo łatwo będzie ci rozstrzygać także sytuacje natury biznesowej.

Podam przykład: negocjacje dotyczące kupna-sprzedaży. Podczas szkoleń bardzo często dostaję pytania na temat tych sfer. Kursanci są zainteresowani tym, jak opracować skuteczny algorytm działający w tej czy innej sytuacji. W takich przypadkach proponuję, by znaleźli dla negocjacji dotyczących kupna-sprzedaży całkowitą analogię w życiu codziennym. Moim zdaniem za takie porównanie mogą posłużyć negocjacje partnerów dotyczące układania relacji, począwszy od procesu flirtu, a na życiu rodzinnym, rozwodzie, rozejściu się lub nowym związku skończywszy. Tak naprawdę bowiem sprzedawca i nabywca przechodzą te same etapy docierania się, co dwoje partnerów w procesie flirtu.

Na przykład sprzedawca pyta: „Dlaczego gdy przychodzę do klienta i zaczynam mu pokazywać moje wspaniałe produkty, to on nie chce w ogóle ze mną rozmawiać?”.

Zadaję mu więc proste pytanie:

– Jak zaczynasz znajomość z dziewczyną? Czyżby od słów: „Cześć, chodź ze mną do kina”?

– Nie, pewnie, że nie. Przygotowuję się do tego, dobrze ubieram, psikam się jakimiś perfumami, prawię jej komplementy.

– Więc dlaczego nie spróbujesz zastosować tej strategii wobec klienta?

Odpowiedź na moje ostatnie pytanie sprowadza się do tego, że ludzie zwykli kojarzyć te dwie sytuacje z różnymi typami negocjacji, podczas gdy w rzeczywistości ich algorytmy się pokrywają.

Pomyśl także o tym, jakie są algorytmy negocjacji z zarządem (między kierownikiem i podwładnymi). Odpowiedź na to pytanie również jest prosta: to jak rozmowy rodziców i dzieci, w których także pojawiają się „zbrodnia” i „kara”, pochwała i nagana, a ponadto stopniowa przemiana, czyli wszystkie te aspekty, które funkcjonują w relacjach przełożonego i podwładnego.

Stąd też moja rada: obserwuj bacznie algorytmy pertraktacji w życiu codziennym i nakładaj je na sytuacje z biznesu.

Rozmawiając o negocjacjach z potworami, będziemy analizować także sytuacje codzienne, ponieważ właśnie one często przerażają nawet najbardziej wytrawnych graczy.

Umiejętność sprawnego negocjowania oznacza, że potrafisz to robić na różnych poziomach: w domu, w pracy, w sklepie, w trudnych sytuacjach konfliktowych. Przy czym pamiętaj o podstawowej zasadzie: pokaż mi, jak negocjujesz, a ja powiem ci, jak żyjesz.

2Negocjacje to też sport

Wokół negocjacji często toczą się zaciekłe debaty dotyczące przede wszystkim następującej kwestii: czym jest umiejętność negocjowania? Czy to wrodzony talent, czy też coś, czego można się nauczyć? Na to intrygujące pytanie znalazłem następującą odpowiedź: negocjacje to rodzaj sportu. Dlaczego właśnie sportu? Ponieważ w sporcie, podobnie jak w sztuce negocjacji, należy bezustannie się doskonalić. Im więcej trenujesz, tym stajesz się lepszy w danej dziedzinie. Istnieją, rzecz jasna, wybitni sportowcy, którzy urodzili się z niebywałym talentem, jednak i oni bez regularnych treningów nie osiągnęliby najwyższych wyników.

Również w negocjacjach wrodzone zdolności mogą mieć częściowe znaczenie. Często mówimy, że ktoś jest urodzonym negocjatorem. Jednak ten urodzony negocjator, podobnie jak urodzony piłkarz, jeśli nie będzie ciągle trenować, stanie się gorszy od mniej utalentowanego, lecz bardziej pracowitego zawodnika. Innymi słowy, negocjacji może się nauczyć każdy. Tak, być może nie zostaniesz ani Leo Messim, ani Lwem Jaszynem, ale możesz być skutecznym sportowcem osiągającym dobre wyniki. Niekoniecznie najlepsze, lecz i tak lepsze niż ci, którzy nie trenują – czy to na boisku, czy w negocjacjach.

Dlatego też moja odpowiedź na pytanie: „Czy każdy człowiek, nawet z natury fatalny w komunikacji, może nauczyć się negocjować?”, brzmi jednoznacznie: „Tak jest!”. Co w tym celu należy uczynić? Stale doskonalić własne wyniki. Tylko jak?

Kilka lat temu postanowiłem zrzucić parę kilo i dojść do ładu z moim zdrowiem oraz kondycją fizyczną. Zacząłem trenować z Olegiem Dobrolubowem, specjalistą od odchudzania i formy. Każdy dzień zaczynałem od prostego, lecz bardzo skutecznego ćwiczenia – tak zwanej deski. Nudziło mnie ono, miałem dosyć i chciałem rzucić je w diabły, lecz mimo to codziennie wydłużałem czas pozycji o jedną, dwie sekundy. Po kilku miesiącach udawało mi się utrzymać ją przez pięć minut, a startowałem od zaledwie minuty.

Po trzech miesiącach pod skrzydłami Olega zacząłem trenować triatlon, a po dziewięciu przebyłem pierwszy olimpijski dystans w Soczi (1,5 km pływania, 40 km na rowerze, 10 km biegu). Muszę dodać, że wcześniej nigdy nie uprawiałem sportu, a i parametrów fizycznych nie mam jakichś szczególnych.

Tak samo należy postępować w negocjacjach: mierzyć się z nimi codziennie, nie bać się ich, czytać książki na ich temat, uczyć się na własnych błędach, a co najważniejsze – pamiętać, że każde negocjacje, czy to przegrane, czy wygrane, pozytywnie wpływają na nasze kolejne doświadczenia w tej dziedzinie. Nie bój się negocjować, z kimkolwiek nie musiałbyś się mierzyć. Nie wymiguj się od tego: im dłużej będziesz zwlekać, tym trudniejsze będą twoje negocjacje na dalszych etapach życia.

W niniejszej książce zaprezentuję ci mnóstwo wariantów i rad dotyczących negocjacji, ale wszystkie one okażą się bezużyteczne, jeśli nie będziesz ich trenować. Nie da się nauczyć sztuki negocjacji z książki. Dlatego też po lekturze każdego rozdziału zastanów się, jak możesz wcielić w życie moje rady. I próbuj! Jeżeli coś wyjdzie, zapamiętaj to, a jeśli nie – zostaw temat na później.

Czas zatem przejść do kolejnego rozdziału.

3Walka i współpraca

Żeby lepiej zrozumieć, kim jest nasz potwór i jak należy z nim pertraktować, musisz wiedzieć, że istnieją dwa tryby (czasem zwane stylami) negocjowania: tryb walki oraz tryb współpracy.

Na moim ojczystym gruncie negocjacje najczęściej zaczynają się właśnie od trybu walki, toteż wielu zachodnich kontrahentów uważa Rosję za kraj „twardych” zasad negocjacji. Kiedy przychodzimy pertraktować, zapewniamy, że niczego nie potrzebujemy, wszystko już mamy, „są państwo za drodzy”, „a w czym niby jesteście lepsi od innych?” albo po prostu odmawiamy. Dodać należy, że w konsekwencji, oczywiście w przypadku zainteresowania i prawidłowego procesu negocjacyjnego, Rosjanie przechodzą na tryb współpracy, który może się okazać długotrwały i owocny.

Dlaczego tak się dzieje? Rzecz w tym, że u Rosjan bardzo silny jest tryb bezpieczeństwa. W moich wcześniejszych książkach[2] opisywałem metodę Siergieja Charitonowa polegającą na budowie systemu bezpieczeństwa w celu nawiązania stosunków biznesowych. System taki oznacza wzajemny brak zaufania, dlatego gdy tylko my, Rosjanie, przystępujemy do negocjacji, w naszych głowach aktywuje się ten tryb, co prowadzi do walki, która z kolei prowadzi do wzrostu braku zaufania. Dlatego też w negocjacjach z Rosjanami należy uwzględnić ten element naszej mentalności, podobnie jak w negocjacjach z zachodnimi kontrahentami (z Europy Zachodniej, USA i niektórych innych miejsc na świecie) należy uwzględnić fakt, że przystępują oni do pertraktacji raczej w trybie współpracy aniżeli walki. Na poniższym schemacie możesz sprawdzić, jaki tryb jest preferowany w konkretnych krajach.

Zanim jednak omówimy szerzej tę kwestię, musimy zdefiniować pojęcia trybu walki i trybu współpracy.

Często zdarzało mi się negocjować różne kwestie z państwowymi lub lokalnymi sieciami i zdecydowana większość tych rozmów zaczynała się od walki. Głównym żądaniem kupującego było obniżenie ceny. Fraza „chodzi tylko o cenę” stała się skrzydlatymi słowami negocjacji. Trwała nieustająca walka o to, kto pierwszy odpuści. Po tysiącu takich rozmów nauczyliśmy się w końcu postępować tak, by nasz oponent przechodził w tryb współpracy i rezygnował z walki. W efekcie zamiast walczyć o procenty rabatu, wspólnie ustalaliśmy, jak w obliczu inflacji zwiększać zyski sieci, a tym samym i własne. To nie takie proste zadanie, lecz jestem przekonany, że kiedy dotrzesz do ostatniej strony tej książki, sam już będziesz umiał tak postępować nawet w najtrudniejszych negocjacjach.

Na tym właśnie polegają dwa tryby negocjacji, które należy rozróżniać i z których istnienia dobrze jest zdawać sobie sprawę. Nie będę tu dowodzić, że któryś z tych trybów jest lepszy. Obu potrzebujemy, a doświadczony negocjator powinien umieć po mistrzowsku przeplatać walkę i współpracę.

Dla potwora, o którym będzie mowa w tej książce, tryb walki stanowi dominujący model działania – do tego trybu przyzwyczaił się z racji swojej pozycji w życiu lub tej, którą zajmuje w danej chwili w stosunku do ciebie.

W ciągu wielu dekad badań nad kwestią negocjacji napisano na ten temat mnóstwo książek. Ponieważ w Rosji kwestia ta stała się niezwykle popularna, w mojej ojczyźnie przeprowadzana jest obecnie masa treningów, podczas których można się nauczyć gry w pojedynki, walczyć i wygrywać na słowa, co moim zdaniem bardzo negatywnie wpływa na całą strukturę negocjacji w Rosji. Ja sam przez kilka lat wspólnie z Pawłem Siwożelezowem zajmowałem się tak zwanymi Pojedynkami Zarządzania, techniką opracowaną przez Władimira Tarasowa. Napisaliśmy nawet podręcznik do tej techniki. W którymś momencie jednak zdałem sobie sprawę, że to już nie negocjacje, lecz prawdziwe pojedynki na słowa, których celem jest wizualne zwycięstwo, a nie uzyskanie korzyści i dalsza współpraca. Obecność sędziów i widzów sprawia, że uczestnicy zapominają o swoich celach i zajmują się tylko walką. Spośród 300 pojedynków, które sędziowałem, do efektu w postaci umowy przywiodło zaledwie 10. Jeżeli jesteś zwolennikiem tej techniki, nie miej do mnie pretensji – dzielę się jedynie własną opinią. Pojedynki mają niewątpliwe plusy, zwiększają chociażby pewność siebie uczestników, ale zawsze należy pamiętać, że celem nie jest zwycięstwo za wszelką cenę i status triumfatora w oczach innych, lecz pójście naprzód w negocjacjach i realizowanie swoich założeń.

Mimo efektowności i uroku walki, a także zastrzyku dopaminy, ma ona jeden zasadniczy minus – ładnie wygląda na ringu, lecz ostatecznie daje albo zwycięstwo silniejszego, albo przegraną obu stron. A ten, kto jest silniejszy, zazwyczaj okazuje się potworem, ponieważ potwór potrzebuje mniej z racji swojej uprzywilejowanej pozycji, sprzyjają mu także inne okoliczności. Zawsze pamiętaj więc, że człowiek silny fizycznie (bokser czy zawodnik sztuk walki) nigdy nie zaczyna bitwy. „Unikaj bitew, których nie chcesz toczyć”, jak powiedział Sun Tzu[3].

Chciałbym zatem, żebyś coś sobie przyswoił: w XXI wieku współpraca jest o wiele skuteczniejsza od walki. Tak, walka może dać ci korzyści, dlatego wiele osób ją praktykuje i zwycięża w tym trybie. Lecz duże pieniądze i najlepsze długoterminowe kontrakty przynosi właśnie tryb współpracy. Przystępując do pertraktacji, myśl o tym, od jakiego trybu je rozpoczniesz.

Miałem interesującą okazję wypróbować w działaniu oba podejścia do negocjacji. Odbywałem trening we Władywostoku, na który leciałem samolotem w klasie komfort. Postanowiłem przeprowadzić pewien eksperyment. Kiedy wsiadłem do samolotu, miałem przy sobie pokrowiec z garniturem. Zawołałem stewarda i stanowczo zażądałem powieszenia pokrowca w garderobie. Ma się rozumieć, steward odmówił. Wiedziałem, że tak zrobi, ponieważ garderoba wchodziła wyłącznie w skład usług klasy biznes. Nie ustępowałem jednak, pokazałem złotą kartę i przypomniałem, że nie jestem w klasie ekonomicznej, tylko w komfort. On jednak odmówił po raz kolejny. Zacząłem więc toczyć regularną walkę, posługując się wszelkimi znanymi chwytami, o których wspomnę później. Steward oddalił się i przywołał swojego przełożonego, który odmówił mi uprzejmie – w konsekwencji mój garnitur wylądował na górnej półce.

W drodze powrotnej postanowiłem skorzystać ze strategii współpracy. Wsiadłem do samolotu, zaczepiłem stewarda i zwróciłem się do niego z uśmiechem: „Wiem, że nie przysługuje mi prawo skorzystania z garderoby, ale jutro mam wystąpienie i nie chciałbym, żeby mój garnitur się pogniótł. Czy mógłbym poprosić, żeby powiesił go pan w garderobie?”. I w ten sposób garnitur poleciał klasą biznes. Nawiasem mówiąc, skorzystałem tutaj z bardzo ważnej techniki, która nazywa się „wyrwaniem żądła” i o której opowiem w kolejnych rozdziałach.

Co ciekawe, już podczas pisania tej książki miałem kolejny trening we Władywostoku. Wyszło tak, że w samolocie nie było klasy komfort, a biznesowa została już wykupiona. Ponownie skorzystałem z trybu współpracy i z uśmiechem poprosiłem o możliwość skorzystania z garderoby, przyznając, że wiem, że tak nie wolno. Otrzymałem niemal identyczną odpowiedź: „Tak jest, nie wolno, ale w ramach wyjątku…”.

Przy okazji mówienia o trybie walki należy zwrócić uwagę także na przyczyny zachęcające potwory do korzystania z niego. Ustaliłem je podczas moich badań opartych na 200 case’ach. W jaki sposób prowadziłem badania? Podzieliłem uczestników szkolenia na dwie grupy i każdej z nich dałem ten sam case. Znajdowały się w nim dwie role: kupującego i sprzedającego. Ich pozycje były od samego początku nierówne, za to zainteresowanie współpracą jednakowe. Podczas przygotowań wybierałem losowo raz kupujących, raz sprzedających, którym dawałem dodatkowe zadanie: mieli być całkowicie nieustępliwi, obstawać przy swoim, prowokować i naciskać, to znaczy – działać w trybie walki, być „czołgiem” (o takim zachowaniu szczegółowo piszę w książce Kremlowska szkoła negocjacji). Wyjściowo case nie zakładał walki, lecz racjonalne podejście do procesu negocjacji. Pary, które nie otrzymały zadania specjalnego, doszły do porozumienia na rozsądnych warunkach w ciągu pięciu minut. U tych natomiast, w których jeden z uczestników miał być nieugięty, po upływie dokładnie minuty negocjacje przechodziły w tryb walki, zaczynała się regularna bitwa, robiło się emocjonalnie i do porozumienia nie dochodziło.

Переговоры с монстрами

Copyright © by Igor Ryżow 2018

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2021

Copyright © for the translation by Joanna Krystyna Radosz 2021

Redakcja i korekta – Paulina Stoparek, Ewa Białołęcka, Aneta Wieczorek

Projekt typograficzny i skład – Joanna Pelc

Okładka – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

Grafika na okładce – JakeOlimb / Getty Images

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.

Prosimy, abyś uszanował ich zaangażowanie, wysiłek i czas. Nie udostępniaj jej innym, również w postaci e-booka, a cytując fragmenty, nie zmieniaj ich treści. Podawaj źródło ich pochodzenia oraz, w wypadku książek obcych, także nazwisko tłumacza.

Dziękujemy!

Ekipa Wydawnictwa SQN

Wydanie I, Kraków 2021

ISBN EPUB: 9788381294898ISBN MOBI: 9788381294881

Wydawnictwo SQN pragnie podziękować wszystkim, którzy wnieśli swój czas, energię i zaangażowanie w przygotowanie niniejszej książki:

Produkcja: Kamil Misiek, Joanna Pelc, Joanna Mika, Dagmara Kolasa

Design i grafika: Paweł Szczepanik, Marcin Karaś, Agnieszka Jednaka

Promocja: Piotr Stokłosa, Aldona Liszka, Szymon Gagatek, Aleksandra Parzyszek

Sprzedaż: Tomasz Nowiński, Patrycja Talaga, Karolina Żak

E-commerce: Tomasz Wójcik, Szymon Hagno, Łukasz Szreniawa, Marta Tabiś, Paweł Kasprowicz

Administracja i finanse: Klaudia Sater, Monika Płuska, Honorata Nicpoń

Zarząd: Przemysław Romański, Łukasz Kuśnierz, Michał Rędziak

www.wsqn.pl

www.sqnstore.pl

www.labotiga.pl