Ograniczone przywództwo ebook

oddaję do rąk Czytelników, zbudowana jest z ich myśli na temat przywództwa i z ich bezcennych doświadczeń. Za ostateczny kształt tej publikacji to ja ponoszę pełną odpowiedzialność, bo to ja zaprojektowałem i zrealizowałem badanie empiryczne, prowadząc wywiady z moimi respondentami, i ułożyłem tę mozaikę z fragmentów ich wypowiedzi oraz poddałem ją analizie jakoś­ciowej i ilościowej. Mam wiele wątpliwości, czy udało mi się w pełni wykorzystać tę niezwykłą szansę, jaką były zaufanie i szczerość tego kalibru rozmówców. Dołożyłem wszelkich starań, by zgodnie z umową ich wypowiedzi były zanonimizowane. Przede wszystkim starałem się oddać możliwie jak najwierniej różnorodność i bogactwo myśli, a także – co szczególnie cenne – obszar wspólnych i zgodnych opinii tak różnych osób w sprawach związanych z pełnieniem przez nie ról przywódczych.

Słowa podziękowania należą się też 86 uczestnikom i absolwentom programów MBA Akademii Leona Koźmińskiego. Podzielili się bowiem ze mną swoimi oczekiwaniami związanymi z przyszłą teorią przywództwa i pytaniami, na które chcieliby uzyskać odpowiedzi jako osoby aspirujące do bycia liderami. Te oczekiwania pomogły mi w przygotowaniu programu badań i opracowaniu wyników.

Intelektualnej inspiracji do sformułowania koncepcji ograniczonego przywództwa dostarczyła mi – przez analogię – teoria ograniczonej racjonalności Herberta Simona. Simon zwrócił uwagę na nierealność bezwzględnego postulatu optymalizacji decyzji. Moje badanie uświadomiło mi, że równie nierealne są oczekiwania maksymalnego przywództwa, zdolnego do samodzielnej realizacji wielkich wizji. Niemało zawdzięczam też niegdysiejszym debatom ze współautorkami mojej poprzedniej książki o przywództwie: Mary Jo Hatch i Moniką Kosterą. Sformułowana wówczas idea trzech oblicz przywództwa: menedżera, kapłana i artysty, była w pewnej mierze punktem wyjścia mojej pracy.

Akademii Leona Koźmińskiego dziękuję za finansowe wsparcie mojego projektu z Funduszu Badań Statutowych. Podziękowania należą się pani redaktor Ewie Barlik za współpracę przy nadaniu książce ostatecznej formy redakcyjnej i pani mgr Katarzynie Piotrowskiej za pomoc w obliczeniach statystycznych. Jak już wspom­niałem, to ja oczywiście odpowiadam za wszelkie błędy i niedociągnięcia.

Warszawa, 1 lipca 2013 r.

mojego Mistrza, Profesora Aleksego Wakara. Od dziesiątków lat moje życie zawodowe upływa wśród menedżerów, którzy z różnym powodzeniem aspirują do miana liderów. Bywam też niecierpliwym i krytycznym obserwatorem scen politycznych, na których jedynie z rzadka pojawiają się aktorzy przekonująco odgrywający role przywódcze. Zainteresowanie tą problematyką wzięło się również z tego, że wypadło mi zmagać się osobiście z wyzwaniami przywództwa.

Przywództwo to chyba najbardziej gorący temat współczes­nej nauki i praktyki w wielu kluczowych dziedzinach: polityki, zarządzania, życia społecznego na różnych poziomach, a nawet religii i geopolityki. Fascynacja nim bierze się z trzech ważnych powodów:

Po pierwsze, w debacie publicznej z coraz większą częstością i siłą pojawiają się twierdzenia o kryzysie przywództwa w epoce społeczeństwa informacji i wiedzy. Z nostalgią, niekiedy ze zgrozą, ale przeważnie z podziwem, wspomina się historycznych przywódców. Deficyt przywództwa uważany jest za jeden z ważnych powodów przeżywanych obecnie kryzysów, a współczesnego modelu przywództwa nie widać na intelektualnym horyzoncie.

Po drugie, właśnie z powodu deficytu przywództwa tak bardzo wielu menedżerów, przedsiębiorców, polityków i działaczy, a nawet duchownych pragnie być liderami. Mimo braku jakiegoś ogólnego modelu przywództwa, który dałoby się skodyfikować i wykładać na uczelniach, widać, że niektórym, choć nielicznym, udaje się z powodzeniem odgrywać role przywódcze. Naturalne jest więc zainteresowanie sekretem ich sukcesu i stale ponawiane są próby poszukiwania kamienia filozoficznego przywództwa.

Po trzecie wreszcie, poszukiwania recept na przywództwo nie dają zadowalających efektów. Osoby aspirujące do pełnienia funkcji przywódczych, przebierając w dziesiątkach tysięcy mniej lub bardziej naukowych opracowań i przewodników oraz ofert szkoleniowych, nie znajdują na ogół skutecznych recept na urzeczywistnienie swoich marzeń i ambicji. Jeśli niektórym się udaje, to najczęściej przypadkiem, samo z siebie. To fascynująca zagadka.

Z tych trzech powodów nasunęło mi się skojarzenie z tytułem filmu Luisa Buñuela „Mroczny przedmiot pożądania”. Temat przywództwa nie tylko owiany jest mgłą tajemnicy, ale także przysłonięty licznymi kurtynami politycznej poprawności, promocji i PR. Można go więc uznać za szczególnie zmitologizowany. Aby przynajmniej częściowo uchylić rąbka tajemnicy, nie sięgnę do niezliczonych naukowych i „naukawych” rozpraw i rzekomo praktycznych przewodników, które napisano na temat przywództwa, ale do zbiorowej mądrości kilkudziesięciu praktykujących przywódców – wybitnych kobiet i mężczyzn, którym w różnym stopniu udawało i udaje się odgrywać różnorodne role przywódcze we współczesnych polskich warunkach.

Jeszcze na początku zeszłego stulecia w najbardziej kompletnej nowożytnej książnicy, w Bibliotece Kongresu USA, nie było ani jednej publikacji dotyczącej tematu „leadership”. W tej chwili są ich dziesiątki tysięcy. Czym wytłumaczyć tak szybką i zawrotną karierę tego pojęcia w epoce nowoczesnej i ponowoczesnej? Wiele wskazuje na to, że nowy jest jedynie termin „przywództwo”. Dawniej to, co dziś nazywamy przywództwem, wiązano z funkcjami dowódcy, władcy czy wodza. Co więcej, nasza wiedza na ten temat nie posunęła się zbytnio od początków ludzkiej refleksji nad społeczeństwem. Około 600 roku przed naszą erą chiński mędrzec Sun Tzu pisał: „Jeśli dowódca jest mądry, potrafi zareagować odpowiednio do zmieniających się warunków. Jeśli jest szczery, jego żołnierze nie mają kłopotu ze zrozumieniem jego intencji i nie odczuwają lęku. Jeśli jest humanitarny, to kocha ludzi, potrafi współczuć innym, dba o ich interesy oraz uzbrojenie. Jeśli jest odważny, osiąga zwycięstwo, łamiąc bez wahania opór wroga. Jeśli jest wymagający, jego oddziały są zdyscyplinowane, ponieważ czują przed nim respekt i obawiają się kary” (Sun Tzu 1994: 15).

W 1997 roku Jack Welch, legendarny prezes General Electric, uważany do dziś za wzorzec nowoczesnego przywódcy biznesowego, tak oto definiował liderów, których nazywał graczami typu A: „Na poziomie przywództwa A jest mężczyzna lub kobieta posiadający wizję i umiejętność przekazania jej ludziom na tyle żywo i z taką mocą, by ci traktowali je jako własną. Lider typu A ma nadzwyczajną energię osobistą, a ponadto zdolność pobudzania innych i wydobywania z nich tego co najlepsze, z reguły w skali globalnej. Lider typu A dysponuje również pewną »przewagą«: instynktem i odwagą podejmowania twardych decyzji – stanowczo, lecz bezstronnie i absolutnie uczciwie” (Slater 2003: 352).

Dostępność literatury dotyczącej przywództwa i zarządzania jest przesadnie duża i wprowadza zamęt. Wszyscy, którzy zaczynają rządzić, chcą przeczytać książki o zarządzaniu, tylko nie mają na to czasu. Gdyby młody człowiek chciał nauczyć się z książek przywództwa, to potraktuje je zbyt instrumentalnie. Dojdzie do wniosku, że zastosowanie zalecanych sposobów działania daje wysoką jakość przywództwa. Czyli odbiera się przywództwu element metafizyczny.

Oba cytaty oznaczają w gruncie rzeczy niemal to samo. W dziesiątkach, a nawet w tysiącach różnych opracowań te same elementy powtarzają się w rozmaitych konfiguracjach. I niewiele z tego wynika. Dlaczego? Jaka jest sprawozdawcza definicja przywództwa, czyli jego pojmowanie przez samych praktykujących przywódców? To będzie pierwszy temat tej książki.

Najprostsza intuicja językowa mówi nam, że przywództwo jest źródłem władzy nad innymi. Skąd bierze się taka władza, jakie są jej źródła, jaka jest jej dynamika, w jaki sposób kumuluje się i zanika? To kolejny wątek zawartych w tej publikacji rozważań. Próby poszukiwania szczególnych cech przywódców – czy to bohaterskich, czy intelektualnych, czy diabolicznych – okazały się ślepą uliczką. Populacja przywódców jest bowiem niemal tak samo zróżnicowana jak populacja ludzka w ogóle. Znacznie bardziej obiecujące jest poszukiwanie źródeł władzy przywódców w psychice i potrzebach ich potencjalnych zwolenników oraz bliższych i dalszych współpracowników, bez których niemożliwe jest jakiekolwiek działanie na większą skalę. Przekonująco napisał o tym najmądrzejszy chyba ekonomista ubiegłego wieku John Kenneth Galbraith: „Wszyscy wielcy przywódcy mieli jedną cechę wspólną: była to wola stanowczego stawienia czoła najważniejszym niepokojom ich ludzi w ich czasie. To i niewiele więcej jest istotą przywództwa” (Galbraith 2010: 327). To „niewiele więcej” jest jednak istotne. Popyt na przywództwo musi się spotkać z odpowiednią ofertą. Na czym ona polega?

Pierwszą próbę intelektualnego zmierzenia się z tematem przywództwa podjąłem na przełomie wieków, wraz z dwiema współautorkami: Mary Jo Hatch i Moniką Kosterą (Hatch, Kostera, Koźmiński 2005, 2010). W książce „Trzy oblicza przywództwa. Menedżer, artysta, kapłan” poddaliśmy szczegółowej analizie około 30 wywiadów z czołowymi liderami światowego biznesu, które ukazały się w latach 90. XX wieku w „Harvard Business Review”. Naszym oczom ukazały się trzy maski przywódców: menedżera, artysty i kapłana. Menedżer to uosobienie dyscypliny, racjonalności i kompetencji. Jest idealnym decydentem i sprawnym realizatorem decyzji. Budzi zaufanie. Artysta jest twórczy, prowokuje, inspiruje, pobudza wyobraźnię, umiejętnie prezentuje atrakcyjne dla swych zwolenników wizje przyszłości, jest innowatorem. Budzi emocje. Kapłan jest empatyczny, etyczny, bez skazy. Apeluje do wartości i ideałów, a w trudnych sytuacjach może uchodzić za zbawcę. Budzi wiarę. Jak ten model funkcjonuje w praktyce? Moim zdaniem nie znaleźliśmy wtedy zadowalającej odpowiedzi na to pytanie. Dlatego tym razem postanowiłem osobiście przeprowadzić pogłębione wywiady z 29 przywódcami działającymi w Polsce, nie tylko w biznesie, ale także w innych dziedzinach, takich jak: polityka, nauka, wspólnoty religijne, kultura, medycyna, samorząd, organizacje społeczne, sport. Od nich spróbowałem się dowiedzieć, na czym polega przywództwo i jak funkcjonuje. Wygląda ono bowiem na zjawisko ogólne, którego nie należy utożsamiać jedynie z biznesem.

Doskonałych jednostek, odpowiadających w wysokim stopniu wszystkim wymienionym charakterystykom: menedżera, kapłana i artysty, nie ma. Są to więc maski, którymi mniej lub bardziej sprawnie posługują się przywódcy. Mamy tu do czynienia ze swego rodzaju spektaklem odgrywanym do wewnątrz, na użytek zwolenników czy podwładnych, i na zewnątrz, wobec szerszej publiczności. Chodzi o informację, mobilizację, niekiedy rekrutację nowych stronników, czasem o manipulację. W starannie wyreżyserowanych spektaklach przywódcy występują w roli gwiazd, a nawet megagwiazd, tak jak w biznesie Steve Jobs, Bill Gates czy Jack Welch, w polityce Margaret Thatcher, Ronald Reagan czy Lech Wałęsa, a w sferze religii Jan Paweł II. Spektakl jest autentyczny i porywający, gdy sam przywódca jest nie tylko aktorem, ale także autorem scenariusza i reżyserem. Nie każdy to potrafi. Przywództwo jest w ogromnej mierze efektem autokreacji, która może być mniej lub bardziej udana. Nieuczciwa gra podszyta hipokryzją może być jednak łatwo dostrzeżona i zdemaskowana, chociaż zdarzają się zapewne mistrzowie hipokryzji, genialnie ukrywający swoje prawdziwe oblicze. Dlatego z uporem pytałem moich respondentów o teatr przywództwa.

Drażliwym tematem, który ze zmiennym szczęściem podejmowałem w swoich rozmowach z liderami, pozostaje motywacja ludzi, którzy podejmują się ról przywódczych. Przecież kandydatów nie brakuje. Nie brakuje też przywódców nieudolnych, toksycznych, szkodliwych. Wielu z tych, którzy byli na szczycie, przegrało, a mimo to stale pojawiają się następni. Dlaczego? Adam Smith dawno temu napisał: „Pragnienie, by być wiarygodnym, pragnienie przekonywania, przewodzenia i kierowania innymi zdają się jednym z najsilniejszych z naszych wszystkich naturalnych pragnień” (Smith 1989: 25). Bohater „Nocnego lotu” Saint-Exupéry’ego, Riviere, szef linii lotniczej z pionierskiego okresu lotnictwa, tak uzasadniał narażanie pilotów na śmiertelne niebezpieczeństwo: „Ale nawet jeśli życie ludzkie jest bezcenne, postępujemy zawsze tak, jak gdyby istniało coś, co jest warte więcej niż życie ludzkie… Ale co?” (Saint-Exupéry 1931: 130).

Często u menedżerów daje się zauważyć instynkt gry. Michael Maccoby tak ich charakteryzuje: „Nowy typ menedżerów wiodących firm technologicznych to elastyczni, nie ideologiczni gracze. Konkurencyjni, ale nie destrukcyjni, skłonni są grać według reguł narzuconych przez społeczeństwo, tak długo, jak długo mają szanse wygranej” (Maccoby 1978: 252–253). Sukces i wygrana mają słodki smak, nie to, co gorycz klęski. W swoich wspomnieniach o służbie w lotnictwie myśliwskim po przegranej kampanii 1940 roku tak oto pisał Saint-Exupéry: „Jutro też nic nie powiemy. Jutro dla świadków tych wydarzeń będziemy zwyciężonymi. Zwyciężeni powinni milczeć. Jak ziarna” (Saint-Exupéry 1942: 248). Dlatego przywódcy z krwi i kości gotowi są wygrywać za wszelką cenę.

W potocznym rozumieniu przywództwo często kojarzy się z czymś wyjątkowym: z przełomem, z pewną dozą dramaturgii, a nawet heroizmu. Na tym tle rodzi się kolejne pytanie, które zadawałem moim rozmówcom, tym razem o relację między przywództwem a zwykłym zarządzaniem. Pewnej wskazówki dostarcza rozróżnienie „mistrzów” i „rzemieślników” zarządzania autorstwa Herberta Simona (March i Simon 1993: 299–316), jedynego jak dotąd laureata Nagrody Nobla w dziedzinie zarządzania, który wywarł na mnie ogromny wpływ w okresie, jaki spędziłem na początku lat 70. ubiegłego wieku w Carnegie Mellon University w Pittsburghu. Za cechę wyróżniającą mistrzów uznaje on jednakowo sprawne posługiwanie się analizą, która jest domeną rzemieślników, i intuicją, która jest atrybutem mistrzów. Oprócz chłodnej analizy potrzebna jest więc „szczypta szaleństwa”. Wybitni przywódcy to właśnie mistrzowie, którzy mają równie wysoko rozwinięte obie półkule mózgu: lewą, która odpowiada za racjonalne, wykalkulowane rozumowanie, i prawą – odpowiedzialną za symbole, emocje i intuicję. Efektem jest szybkość decydowania zapewniająca przewagę pierwszeństwa oraz oryginalne, twórcze pomysły, które sprawiają, że „mistrzowskie” działanie najwybitniejszych przywódców staje się zbliżone do twórczości artystycznej. Podczas gdy artysta posługuje się intuicją, wyczuciem, instynktem, które nakłada na analizę, rzemieślnik musi poprzestać na analizie i akceptowanych regułach sztuki.

Otwarta pozostaje kwestia, kiedy wystarczy rzemieślnik, a kiedy potrzeba mistrza. Wiele wskazuje na to, że w warunkach narastającej ogólnej niepewności, turbulencji i zmienności rośnie zapotrzebowanie na mistrzów, czyli osoby uznawane za przywódców. Sukcesy osiągają też menedżerowie niebędący przywódcami. Trudniej jest zrozumieć przypadki wybitnych przywódców, którzy są fatalnymi menedżerami. Taki był chociażby Steve Jobs. Relacja między zarządzaniem a przywództwem była więc jednym z ważnych tematów moich wywiadów. Próbowałem też przyłożyć do moich rozmówców jakąś „miarkę” mistrzostwa. Z tą myślą próbowałem zastosować wskaźniki siły przywództwa i zdolności do przezwyciężania ograniczeń, na które napotykają przywódcy. Przypisując je badanym opierałem się na analizie treści ich wypowiedzi.

Jest taka umiejętność bycia srogim szefem i ojcem. Wtedy, kiedy jest źle, trzeba poklepać i otrzeć łzy, bo to jest na miejscu, a kiedy trzeba kopnąć w tyłek, to się nie patrzy, jaki but ma się na nodze. Można być miękkim co do środków, ale twardym co do celu. Są pewne rzeczy, z których zrezygnować nie można nigdy i za żadną cenę, i stąd bierze się ta bezwzględność. Cel dla przywódcy jest punktem odniesienia, z którego nie może zrezygnować.

Żaden przywódca nie działa sam. Musi mieć grupę najbliższych współpracowników, którzy są w stanie skutecznie przewodzić innym, realizując przy tym jego linię. Chodzi więc o swoistą mieszankę przywództwa i podporządkowania. We współczesnych organizacjach przywódcy stoją na czele zespołów kompetentnych i doświadczonych menedżerów o podobnym profilu formalnego wykształcenia, wiedzy i umiejętności oraz o nieco zróżnicowanym doświadczeniu. Przywódca to zatem swego rodzaju primus inter pares. Na jakiej zasadzie opiera się jego wpływ na podwładnych poza służbową zależnością uprawniającą do wyznaczania zadań i kontrolowania ich realizacji? Jack Welch, kiedy był szefem General Electric, z właściwą sobie, nieco efekciarską przesadą mówił swoim współpracownikom: „Nie zarządzaj, bądź przywódcą”. Celem było uwolnienie i rozwój ukrytych talentów oraz kreatywności podwładnych i oddanie ich w posługę wizji zakreślonej przez głównego lidera. Jest to więc swego rodzaju przywództwo podporządkowane. Oczywiście od razu pojawia się wątpliwość: ile jest w tym systemie podporządkowania, a ile swobody i samodzielności? Mistrzostwo wybitnych przywódców polega właśnie na umiejętności utrzymania tej delikatnej, dynamicznej równowagi. Nie ma gotowych recept. Rolę przywódcy Welch porównywał do dyrygenta orkiestry, który najpierw dobiera wybitnych muzyków, a potem panuje nad ich indywidualnościami. Rozmawiałem więc z przywódcami o ich roli w kontaktach z zespołami bezpośrednich współpracowników i o relacjach panujących w tych zespołach.

Wielką tajemnicą władzy i przywództwa jest aspekt moralny. Znamienne są słowa słynnej dziennikarki Oriany Fallaci zawarte we wstępie do monumentalnego wydania 27 obszernych wywiadów z najbardziej znanymi przywódcami politycznymi ubiegłego wieku: „Nie rozumiem władzy, mechanizmu, który powoduje, że mężczyzna lub kobieta czują się obdarzeni lub zostają obdarzeni prawem rozkazywania innym i karania ich w razie nieposłuszeństwa. Niezależnie od tego, czy należy ona do despotycznego władcy czy wybranego prezydenta, generała-mordercy czy kochanego przywódcy, ja sama postrzegam władzę jako zjawisko ohydne i nieludzkie” (Fallaci 2012: 18). Wspólną cechą wybitnych przywódców wydaje się bezwzględność, a przynajmniej bezkompromisowa realizacja swojego programu i wizji. Nie obywa się bez ofiar, które ułożyć można w kontinuum: od urażonych ambicji, zawiedzionych planów po bezmiar cierpień zadawanych przez zbrodniczych przywódców-satrapów. W obliczu sukcesów często zapomina się o ich ludzkiej cenie. Dość przypomnieć, że pod rządami wspomnianego Jacka Welcha pracę w GE straciło 200 000 osób w myśl zasady: zmieniaj się lub giń. To dla­tego „Newsweek” nazwał go „neutronowym Jackiem”. Na płaszczyźnie moralnej ocena przywództwa sprowadza się do odpowiedzi na trzy pytania, które w różnej formie zadawałem moim rozmówcom:

Po co, w imię czego przywódca krzywdzi jednostki i grupy ludzkie, albo przynajmniej narusza ich interesy?

Jak wysoka jest cena, którą inni płacą za sukces przywódcy i którą płaci on sam?

Czy sukces wart jest tej ceny?

Oczywiście, nie ma intersubiektywnej odpowiedzi na te pytania poza skrajnymi przypadkami przywódców-zbrodniarzy i być może przywódców-świętych. Sprawą otwartą pozostaje ich etyczna wrażliwość, zdolność do autorefleksji, do zadawania sobie samym postawionych tu pytań. W literaturze dotyczącej etyki biznesu pojawia się postulat stworzenia „etycznego kompasu przywództwa”. Miałby on polegać na znajdowaniu swoistej równowagi między sprzecznymi interesami oraz oczekiwaniami interesariuszy i wytyczaniu na tej podstawie kursu dla całej organizacji. Jest to postulat trudny do zaakceptowania ze względu na nieodłączny atrybut przywództwa, jakim wydaje się silny system wartości samego przywódcy. Nie pozwala on na równorzędne traktowanie wszystkich oczekiwań i wszystkich systemów wartości. Kwestie granic moralnego kompromisu każdy lider rozstrzyga we włas­nym sumieniu, w samotności… Sprawa ma także aspekt czysto pragmatyczny: czy bardziej skuteczne jest przywództwo elastyczne, ocierające się o oportunizm, czy konsekwentnie pryncypialne? I tutaj znowu dochodzimy do granic poznania, do kolejnej tajemnicy przywództwa, nie ma bowiem jednej, ogólnej odpowiedzi na to pytanie. Wybitni przywódcy bywają zarówno pryncypialni, jak i elastyczni, w niemałej mierze w zależności od sytuacji. Wydaje się, że są to szczególnie niebezpieczne pułapki przywództwa. Próbowałem skłonić moich rozmówców do wyznań dotyczących także tego zagadnienia.

Podjąłem więc próbę typologii przywództwa, ale też poszukiwania elementów wspólnych konstytuujących przywództwo w ogóle. Przy czym nie chodzi bynajmniej o wyabstrahowanie cech osobniczych charakteryzujących przywódców, ale o identyfikację sposobów odgrywania przez nich swoich ról w szerszym kontekście społecznym, instytucjonalnym i zadaniowym. Badane osoby są przywódcami w różnym stopniu, innymi słowy – charakteryzują się zróżnicowaną siłą przywództwa. Podjąłem próbę określenia siły przywództwa, stosując specyficzną skalę i zdając sobie w pełni sprawę z subiektywizmu tego zabiegu.

Siła przywództwa przejawia się w zdolności do przezwyciężania obiektywnych i subiektywnych ograniczeń, którym podlegają przywódcy. Spróbowałem więc sporządzić listę tych ograniczeń i ocenić zdolność moich respondentów do ich przezwyciężania. Najbardziej skuteczni są ci przywódcy, którzy potrafią w największym stopniu „rozpychać” ograniczenia.

Praktycznym efektem przeprowadzonej analizy jest próba odpowiedzi na pytania: czy przywódcą trzeba się urodzić? Czy przywództwa można się nauczyć? Czy i jak można rozwijać kompetencje przywódcze? Próbowałem też się dowiedzieć, jaka jest w procesie kreacji przywództwa rola samych przywódców in statu nascendi, a jaka czynników zewnętrznych, takich jak wzorce osobowe, doradcy, trenerzy, coachowie itp. Zdaję sobie sprawę z oczywistych ograniczeń takiego stawiania sprawy, mimo to jednak zadawałem takie pytania moim rozmówcom i starałem się poznać ich opinie na ten temat. Uważam bowiem, że mają one podstawowe znaczenie dla praktyki rozwoju przywództwa. Na podstawie uzyskanych odpowiedzi proponuję pewne rozwiązanie tego problemu, które określam jako autokreację przywództwa.

Adresuję tę książkę do tych wszystkich, którzy przynajmniej w pewnym stopniu podzielają moją fascynację przywództwem. Muszę jednak równocześnie wyznać, że przeprowadziłem badania i napisałem ją przede wszystkim dla siebie, po to, by nieco lepiej wyjaśnić sobie samemu przynajmniej niektóre tajemnice przywództwa, by rzucić promyk światła na ciągle mroczny przedmiot pożądania.

wcześniej, listę wątpliwości i nieodkrytych tajemnic przywództwa z życzeniami i oczekiwaniami, jakie formułują uczestnicy i absolwenci programów Executive MBA Akademii Leona Koźmińskiego. Uczestniczą w nich najczęściej osoby w wieku od 32 do 37 lat, z kilkuletnim doświadczeniem na stanowiskach kierowniczych, zwykle średniego szczebla, aspirujące do awansu.

Zwróciłem się do nich z prośbą o wypełnienie ankiety, która zawierała jedno pytanie: „Jakie są trzy najważniejsze rzeczy, które powinno się wiedzieć o przywództwie, pełniąc funkcje menedżerskie”. Anonimowe kwestionariusze zostały rozdane w formie papierowej uczestnikom odbywających się zajęć i skierowane w formie elektronicznej do absolwentów. Otrzymałem 86 zwrotów, z tego 12 od absolwentów. Nie jest to w żadnej mierze grupa reprezentatywna w sensie statystycznym. Jej opinie wydają się jednak charakterystyczne dla środowiska aspirujących menedżerów. Świadczy o tym znaczna koncentracja odpowiedzi sygnalizujących zagadnienia uznawane przez respondentów za najważniejsze. Otwarty charakter pytania sprawił, że w jednej ankiecie można było znaleźć więcej niż trzy wskazania, a pojawiające się opisy i sformułowania zachęciły mnie do postawienia kolejnych pytań dotyczących tajemnicy przywództwa. Odpowiedzi na nie poszukuję w dalszej części książki w rozmowach z liderami.

W wypowiedziach respondentów znajduje się aż 21 różnych wątpliwości i pytań dotyczących samej definicji przywództwa, jego typów i relacji między przywództwem a zarządzaniem. Wśród najczęściej wymienianych elementów konstytuujących przywództwo znajdujemy: kierowanie zmotywowanym zespołem, autorytet, wiedzę, kompetencje i doświadczenie, zaufanie oraz wizję. Ankietowani oczekują wskazówek, w jaki sposób uzyskać te cechy w swoim działaniu. Pojawia się pytanie, czy charyzma jest warunkiem koniecznym przywództwa. Równocześnie respondenci zdają sobie sprawę z niezbędnej różnorodności typów i strategii przywództwa dostosowanych do cech osobowości, uwarunkowań sytuacyjnych i podejmowanych zadań.

W jednej z wypowiedzi można nawet znaleźć postulat, by w drodze badań empirycznych ustalić typy przywództwa najlepiej dostosowane do sytuacji oraz wskazać umiejętności i kompetencje, które należy rozwijać. Jest też oczekiwanie stworzenia narzędzi autodiagnozy pozwalających odpowiedzieć sobie na pytania: jaki typ przywództwa reprezentuję?, albo: kiedy przywództwo staje się świadomą kompetencją? Pojawiają się omówienia różnych typów przywództwa, np. autorytarnego, partnerskiego, trenerskiego.

W relacjach międzyludzkich odczuwana jest potrzeba istnienia kryteriów, które pozwolą odróżnić przywódców od nie-przywódców. W kilku wypowiedziach pojawia się opinia, że przywództwo związane jest z najwyższymi szczeblami zarządzania organizacjami i że przywódcami nie mogą być menedżerowie średniego i niższego szczebla. Widać charakterystyczne dla uczestników programów MBA skrajnie praktycystyczne podejście do zagadnienia. Badani zdają sobie sprawę z tego, że istnieją różnice między przywódcą realnym a czysto formalnym, i oczekują na wyraźną specyfikację tych różnic. W niektórych wypowiedziach daje się zauważyć pojęciowe pomieszanie ról menedżera i przywódcy. Większość jednak odróżnia przywództwo od zarządzania. Pojawiają się wątpliwości w sprawie ewentualnych sprzeczności między tymi dwiema rolami. Badani chcieliby nie tylko wiedzieć, czym się różni zarządzanie od przywództwa, ale także, jak pogodzić potrzebę realizacji bieżących zadań firmy i osiągnięcia krótkookresowego wyniku z implementacją wizji i misji. Parokrotnie pojawia się potrzeba oceny i samooceny efektywności przywództwa, a zatem i samych przywódców.

W 23 przypadkach respondenci wskazali na przywództwo jako na zarządzanie permanentną zmianą w turbulentnym otoczeniu. Chodzi im o umiejętność zauważania tego, co jest naprawdę najważniejsze, oraz trafnego przewidywania przyszłości, o zdolność do czytania rzeczywistości i kreowania jej. Tak rozumiana kreacja przybiera postać dalekosiężnych wizji i strategii, które – jak chce jeden z ankietowanych – są zarazem oryginalne i atrakcyjne. Przywódca musi być strategiem samodzielnie interpretującym silne i słabe sygnały z otoczenia. Zatem ankietowani zadają pytanie: jak to osiągnąć? Wśród cech, które mają im to umożliwić, wymieniają: odwagę, samodzielność, upór, konsekwencję i zdolność do niekonwencjonalnego myślenia. Czy i w jakiej mierze można te cechy ukształtować, wyrobić w sobie samodzielnie w procesie sterowanego szkolenia lub rozwoju?

Właściwie dla wszystkich badanych przywództwo jest czymś pożądanym. W ankietach znalazło się 27 takich stwierdzeń, ale i wątpliwości dotyczących sposobów pozyskiwania kompetencji przywódczych. Kilkakrotnie spotkałem się ze stwierdzeniami, że przywództwo jest wrodzone i rozwija się (lub nie) w zależności od funkcji pełnionych przez konkretne osoby oraz okoliczności, w jakich się to odbywa. Nauczanie i ćwiczenia zaprojektowane z myślą o rozwoju przywództwa mogą jedynie – w mniejszym lub większym stopniu – wspomagać ten proces. Logiczną konsekwencją takiego podejścia są pytania o wybór tego rodzaju treningów. Są jednak i takie stwierdzenia, które nakładają na przywódców obowiązek samoświadomości, samodoskonalenia i autoinspiracji. Obowiązek ten dotyczy także wsparcia rozwoju (coachingu) członków zespołu podlegającego przywódcy. Kilku autorów wypowiedzi zadaje sobie pytanie, jakie cechy i umiejętności trzeba w sobie wykształcić (jeżeli się da), żeby być dobrym przywódcą.

Największa liczba wskazań – aż 83 – pojawiła się w związku z przywództwem w zespole. Przypomina mi się w tym miejscu wypowiedź jednego z wybitnych menedżerów, że zarządzanie byłoby czynnością intelektualnie trywialną, gdyby nie ludzie. Respondenci chcieliby się dowiedzieć, co robić, by członkowie zespołu chcieli, a nie musieli, podążać za liderem, jak wzbudzić w nich emocjonalne zaangażowanie, a nawet entuzjazm, oraz utrzymać ten stan emocjonalnego pobudzenia, żeby członkowie grupy robili więcej, niż się od nich oczekuje, albo żeby twoi ludzie poszli za tobą w ogień. Chcieliby wiedzieć, w jaki sposób uniknąć pułapki podobania się wszystkim, umieć wsłuchiwać się w głos zespołu, wyciągać z tego wnioski, wykorzystywać do maksimum i skutecznie rozwijać potencjał grupy oraz poszczególnych jej członków, a jednocześnie zachować konsekwentną linię postępowania. W jednej z ankiet pojawia się nawet cytat z Andrew Bonara Lawa, brytyjskiego premiera z lat 20. ubiegłego wieku: Muszę ich słuchać, jestem ich przywódcą.

Jakie znaczenie ma tu poczucie sprawiedliwości i na czym należy je budować? Respondentów interesuje, jak pogodzić autentyczną troskę o zespół i jego członków z wysokimi wymaganiami oraz jak w tym kontekście sformułować oczekiwania w stosunku do siebie, jak świecić przykładem. W jednym z kwestionariuszy znajduję stwierdzenie, że przywódca powinien pełnić rolę pomocniczą, ekspercką, doradczą przy równoczesnym „zarażaniu” charyzmą. Słowem, powinien być „jądrem otwartym organizacji”. Tylko jak to osiągnąć? Jak pomagać, a nie przeszkadzać? Czy lider powinien lubić ludzi i być ich ciekawym? Ankietowani pragnęliby wskazówek dotyczących odgrywania wobec zespołu roli doradcy, mentora i coacha. Chcą wiedzieć, w jaki sposób przełożyć na praktykę stwierdzenie: lider wart jest tyle, ile jego zespół. Empowerment i delegowanie uprawnień, stawianie na samodzielność jawią się jako wyzwanie w kontekście oceny kwalifikacji i zaangażowania członków zespołu. Chodzi o to, jak sprawić, by członkowie grupy odczuwali dumę i satysfakcję ze wspólnych osiąg­nięć, by lider w całości ich nie zawłaszczał. Przywódca poznaje indywidualne charakterystyki i profile psychologiczne członków zespołu i dobiera odpowiednie sposoby postępowania z nimi, ma nawet zarządzać słabościami podwładnych, ale jak to się odbywa w praktyce? Jest to szczególnie istotne wobec konieczności zapewnienia im warunków rozwoju i samorealizacji. Jak pogodzić współzawodnictwo w zespole i pobudzanie woli walki z budowaniem kultury współdziałania? Jakie są granice, których nie należy przekraczać w takich działaniach? W jednej z ankiet znalazłem nawet pytanie o sens i celowość przywództwa jednoosobowego. Czy jest to jedyna forma przywództwa?

Iskra boża, bo jak inaczej nazwać takie cechy, które są potrzebne do tego, żeby być dobrym przywódcą. To jest czasem coś tak nie do opisania, jakaś intuicja, jakaś taka wewnętrzna zdolność. Co do ciężkiej pracy, to jest też kluczowe. Nikt nie pamięta na starość nocy, kiedy się porządnie wyspaliśmy, prawda? I, jak to się mówi, jeżeli już się zdecydowało iść na szczyt, to nie można narzekać, że się ma pod górkę.

Pytania dotyczące relacji lider – zespół odnoszą się do sposobu sprawowania władzy w grupie. Nie dziwi więc, że następna co do liczebności kategoria wskazań (30) jest związana ze źródłami tej władzy, czyli autorytetem i charyzmą lidera. Znamienne jest, że słowo charyzma pada tylko w trzech wypowiedziach. Respondenci posługują się takimi terminami, jak: autorytet, wiarygodność, konsekwencja. Chodzi im o poznanie przyczyn i uwarunkowań sytuacji, w których członkowie zespołu naturalnie i spontanicznie poddają się woli przywódcy, uznając jego wyższość i prawo do prowadzenia grupy w obranym przez siebie kierunku. Czy wystarczy do tego profesjonalizm, wiedza zawodowa i doświadczenie, czy potrzeba dodatkowo wyobraźni, odwagi bycia innym i gotowości do podejmowania ryzyka w imieniu całego zespołu, w czasie gdy pozostałym brakuje odwagi i chcieliby, żeby ktoś zrobił to za nich? Istotna jest także rola władzy formalnej związanej z funkcją pełnioną przez lidera. Chodzi o celowość stosowania różnych form przymusu i nacisku. Jak sprawić, by miejsce przymusu zajęły podziw i szacunek?

Kilkoro ankietowanych wyraźnie interesuje się relacjami między przywództwem formalnym a nieformalnym. Pojawia się wątek bycia przykładem i oddziaływania na zespół na zasadzie naśladownictwa oraz zachęty. Przy czym chodzi o sposoby inspirowania nie tylko innych, ale także siebie. W jaki sposób lider może zachować dystans i krytyczny stosunek do własnych pomysłów? W tym kontekście występuje problem automotywacji przywódcy dostrzeżony przez kilku respondentów. O co powinno chodzić liderowi? Padają pytania o źródła wiarygodności przywódców: dotrzymywanie danego słowa (czy i kiedy można dopuścić wyjątki?), umiejętność przyznania się do popełnionego błędu, przestrzeganie głoszonych zasad i reguł narzucanych innym. A więc wyraźnie występuje dylemat: pryncypialność czy elastyczność.

Tylko według ośmiorga badanych pozycja przywódcy wiąże się z zaufaniem. Jest to związek dwojaki: po pierwsze, chodzi o zaufanie zespołu do przywódcy i obranego przez niego kierunku, a po drugie – o promowanie wzajemnego zaufania w grupie. Czy zdolność do budzenia zaufania jest warunkiem koniecznym przywództwa czy jedynie „wzmacniaczem”? Jakie są podstawy zaufania? Jaką rolę odgrywa poczucie bezpieczeństwa? Czy możliwe jest posługiwanie się nim w warunkach konkurencji i współzawodnictwa? Jaka jest rola przywództwa wobec nieuniknionych animozji, konfliktów i rywalizacji w zespole? Jak można zapewnić w takich warunkach niezbędną spójność działania i grę do jednej bramki? W związku z tym rodzą się następne pytania: jak realizować przywództwo w stosunku do osób, które same są przywódcami? Czy przywództwo „się zużywa”? W jaki sposób? Po czym można to poznać?

W 13 przypadkach pojawiają się pytania o związek przywództwa z odpowiedzialnością. Parokrotnie formułowane są stwierdzenia, że przywództwo to odpowiedzialność, a sposób pełnienia funkcji przywódczych podlega wielorakim ocenom. Chodzi o odpowiedzialność za osobiste działania i dokonania zarówno przywódcy, jak i zespołu oraz jego członków. Pytania te nabierają sensu w kontekście oczekiwań zgłaszanych wobec przywództwa przez różne grupy interesariuszy. Respondenci chcieliby wiedzieć, jak je przewidywać. Każda z tych grup oczekuje od lidera poczucia odpowiedzialności za nią, za jej los i sukces lub przegraną. Jest to potężnie artykułowana potrzeba, którą należy rozpoznawać z odpowiednim wyprzedzeniem. Obejmuje ono wyznaczenie celów, stworzenie warunków do ich realizacji oraz pomocy i wsparcia. Niektórzy z respondentów wspominają także o trudnej sztuce delegowania odpowiedzialności w zespole składającym się z silnych osobowości. Chodzi o rodzaj „przewodzenia przywódcom”.

Z problematyką odpowiedzialności wiążą się zagadnienia wartości i etyki w przywództwie. Wskazało je explicite 13 ankietowanych. Dotyczą one osobistych dylematów przywódców, np. jak kreować i realizować ambitne nowe cele, które przechodzić będą najśmielsze oczekiwania organizacji, pracowników, klientów, interesariuszy oraz otoczenia, i przez cały czas pozostać człowiekiem. W jednej z ankiet pojawiają się aż trzy zróżnicowania zasad etycznych w odniesieniu do różnych osób: osoby podległe, osoby równoległe i osoby z góry. Czy istnieje potrzeba tworzenia swoistej mapy etycznej? Ważnym dylematem moralnym jest już samo wykonywanie władzy; w kilku wypowiedziach znaleźć można ostrzeżenia przed jej nadużyciem i postulat delegowania uprawnień, ale jednocześnie pytanie, jakie są i powinny być tego granice. Pojawia się też kwestia, jak wykorzystać przywództwo dla własnych korzyści i jednocześnie nie posunąć się za daleko. Niektórzy respondenci uważają kreowanie systemu wartości organizacji za podstawowy element przywództwa. W jednej z ankiet znaleźć można definicję przywódcy jako nośnika systemu wartości. Zaraz jednak padają pytania zarówno o to, jakie to mają być wartości (np. innowacyjność lub odwaga), jak i o to, w jaki sposób można je zaszczepić w zespole.

24 osoby zwróciły uwagę na rolę komunikacji w przywództwie i umiejętność przekonywania innych. Chodzi przede wszystkim o sposoby efektywnego porozumiewania się lidera z zespołem oraz z otoczeniem zewnętrznym w procesie negocjacji, który niektórzy respondenci uznają za kluczowy dla przywództwa. Jaka relacja istnieje między efektywnością komunikowania a efektywnością przywództwa? Należy ocenić rolę wiarygodności i jej podstaw, ale także przydatność technik komunikowania. Wielu respondentów świadomych jest niskiego poziomu własnych kompetencji w tym zakresie. Jaka jest rola wielokrotnego powtarzania najważniejszych pomysłów i idei, które powinny przyswoić grupa i szersze otoczenie? Jak wskazywać członkom zespołu korzyści wynikające z realizacji linii postępowania, którą wyznacza lider? Jak przekazać im autorstwo prowadzonych projektów, jak sprawić, by uznali idee za swoje? Największą wagę badani przywiązują do jasności i precyzji komunikacji. W niektórych wypowiedziach widać też pewną tęsknotę za manipulowaniem informacjami, które ma prowadzić do dawania ludziom tego, czego potrzebują, a nie tego, czego chcą.

Lista życzeń dotyczących przywództwa, zgłaszanych przez uczestników i absolwentów programów Executive MBA, wskazuje, że oferta literatury fachowej i naukowej w dziedzinie zarządzania, jak i programów nauczania oraz szkoleniowych w niewielkim stopniu zaspokaja potrzeby wyartykułowane przez respondentów. Przeprowadzone przeze mnie badania zmierzają do wypełnienia tej luki.