POST CORONA - od kryzysu do szans ebook i audiobook

Tytuł oryginału: Post Corona: From Crisis to Opportunity

Przekład: Magda Witkowska

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Michał Duława

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania

Copyright © 2020 by Scott Galloway

All rights reserved including the right of reproduction

in whole or in part in any form.

This edition published by arrangement with Portfolio,

an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin

Random House LLC.

Illustrations copyright © 2020 by Section4

Copyright © 2021 by MT Biznes Sp. z o.o.

Copyright © 2021 for the Polish translation by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

Warszawa 2021

MT Biznes sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-071-9 (format epub)

ISBN 978-83-8231-072-6 (format mobi)

Inne książki Scotta Gallowaya:

Wielka czwórka. Ukryte DNA: Amazon, Apple, Facebook i Google

The Algebra of Happiness: Notes on the Pursuit of Success, Love, and Meaning

Kalifornijskim podatnikom i kierownictwu University of California

Wprowadzenie

Powtarza nam się, że czas to niezmienna i niezmordowana siła. Słońce każdego dnia wschodzi i zachodzi, a obrót naszej planety wokół centralnie położonej gwiazdy wyznacza stały rytm pór roku. Nasze postrzeganie czasu zmienia się jednak w trakcie trwania naszego życia. Z biegiem lat zyskujemy coraz szerszą perspektywę (przeszłość), a kolejne miesiące płyną szybciej. Nie dalej jak dziś rano po raz pierwszy odprowadzałem syna do zerówki, a tymczasem po południu wrócił z piątej klasy. On postrzega to inaczej. U niego w szkole obowiązuje przekonanie, że uczeń piątej klasy nie powinien się bać porażki. Dla niego jednak świat stanął w miejscu, gdy po raz pierwszy dostał czwórkę lub trójkę.

Treścią naszego doświadczenia jest zatem zmiana, a nie czas. Arystoteles zauważył, że czas bez zmiany nie istnieje, ponieważ to, co zwykliśmy nazywać czasem, to w istocie nasza miara różnicy między „przed” a „po”[1]. Dlaczego niekiedy nam się wydaje, że czas się ślimaczy, a kiedy indziej, że pędzi na złamanie karku. Czas jest plastyczny, a tempo jego upływu wyznaczają zmiany. Tymczasem okazuje się, że daleko idące zmiany dokonać się mogą za sprawą bardzo drobnych przyczyn. Nawet tak drobnych jak wirus.

Na początku marca żyliśmy w „przed”. W mediach mówiło się co prawda o nowym koronawirusie, ale mało kto się tym przejmował. Jeśli nie liczyć tego, co się działo w Chinach, absolutnie nic nie wskazywało na to, że świat stoi na krawędzi kryzysu. W północnych Włoszech zmarło 41 osób, poza tym jednak życie w Europie toczyło się normalnie. W Stanach Zjednoczonych informację o pierwszym zgonie podano 1 marca. Na odbiorcach wiadomości większe wrażenie zrobiło jednak to, że Mayor Pete zawiesił swoją kampanię prezydencką. Nic nie zostało zamknięte, nikt nie chodził w maseczce, a większość osób nie miała pojęcia, kto to jest doktor Anthony Fauci.

Gdy miesiąc dobiegał końca, było już „po”. Świat się zam­knął. Setki tysięcy osób zakaziły się nowym wirusem, w tym Tom Hanks, Placido Domingo, Boris Johnson oraz dziesiątki marynarzy z amerykańskiego lotniskowca krążącego po Pacyfiku.

Wirus o długości równej jednej czterechsetnej średnicy ludzkiego włosa zaatakował planetę, która waży prawie 6 tryliardów ton, i dziesięciokrotnie przyspieszył tempo jej obrotu.

Choć czas – rozumiany jako zmiana – przyspieszył, nasze życie sprawiało wrażenie statycznego. Wszyscy nagle upodobniliśmy się do mojego syna, który zatrzymuje się nad złą oceną. Straciliśmy zdolność postrzegania czegokolwiek poza chwilą obecną. Przestało dla nas istnieć „przed” i „po”, całym naszym światem stały się rozmowy na Zoomie, jedzenie zamawiane na wynos i Netflix. Zamiast sprawdzać wyniki meczów i godziny seansów kinowych, śledziliśmy liczniki zachorowań i zgonów. Hitem lata stał się Palm Springs, czyli historia dwojga ludzi, którzy raz po raz przeżywają ten sam dzień.

Jako człowiek, który odbył już wraz z Ziemią pięćdziesiąt kilka podróży wokół Słońca, mogę z pełnym przekonaniem zadeklarować, że bardzo się mylimy w naszej ocenie trwałości tej chwilowej rzeczywistości. Próbuję sam sobie wmawiać to, co konsekwentnie powtarzam moim synom – że i to przeminie. Ta książka to próba spojrzenia w przyszłość, poza naszą zupełnie niecodzienną teraźniejszość. To również próba jej przewidywania poprzez jej aktywne kreowanie i zachęcanie do dialogu, który pomógłby nam wypracować lepsze rozwiązania.

Gdy jeden jedyny obiekt we wszechświecie, o którym wiemy, że rozwinęło się na nim życie, w końcu wróci do swojego normalnego rytmu, to co będzie inaczej? Jak będą wyglądać biznes, edukacja, nasz kraj? Czy będą bardziej ludzkie, czy będą sobie lepiej radzić? A może ludzie najbardziej by chcieli, żeby świat po prostu przestał wariować? Co możemy zrobić, aby go aktywnie kształtować „po”?

Jestem nie tylko wykładowcą akademickim, ale również przedsiębiorcą, potrafię więc analizować świat przez pryzmat biznesu. W tej książce skupiam się na tym, w jaki sposób pandemia przeorganizuje środowisko biznesowe. Pokazuję, w jaki sposób pandemiczna zawierucha sprzyja wielkim firmom, w szczególności zaś tym technologicznym. Sporo uwagi poświęcam na aktualizację moich przedpandemicznych prze­myś­leń zawartych w książce Wielka czwórka, w której pisałem o Amazonie, Apple’u, Facebooku i Google’u. Zajmuję się również szansami, które przełom stworzył w dziedzinach wolnych od dominacji tej czwórki. Omawiam także firmy, które mają w tych nowych warunkach dobre perspektywy rozwoju.

Biznes nie działa w próżni, więc moje rozważania natury gospodarczej osadziłem w szerszym kontekście społecznym. Cały rozdział poświęciłem kwestii edukacji wyższej, ponieważ moim zdaniem czeka ją wkrótce zasadnicza transformacja. Wskazuję trendy kulturowe i polityczne, które uwypukliły się i wzmogły za sprawą pandemii. Przedstawiam argumenty na poparcie tezy o tym, że zmiany wprowadzane przez całe pokolenie w imię kapitalizmu doprowadziły do podważenia fundamentów systemu kapitalistycznego jako takiego – a następnie wskazuję działania naprawcze, które można w tym obszarze podjąć.

Doświadczamy właśnie kryzysu na skalę światową, choć więc przytoczone przykłady i analizy odwołują się do amerykańskich doświadczeń, mam nadzieję, że moje spostrzeże­nia okażą się cenne również dla czytelników z innych krajów.

Na wstępie chciałbym sformułować dwa spostrzeżenia. Po pierwsze, w ujęciu długofalowym pandemia zadziałała przede wszystkim jako akcelerator zmian. Chociaż pewne zjawiska zapoczątkuje, a inne odwróci, to jej głównym skutkiem będzie przyspieszenie wielu procesów, które już w społeczeństwie zachodzą. Po drugie, każdy kryzys niesie ze sobą szanse. Im jest głębszy i rozleglejszy, tym większe przynosi możliwości. Pierwsze z tych spostrzeżeń studzi nieco mój optymizm wynikający z tego drugiego, ponieważ wiele trendów przybierających na sile wskutek pandemii ma charakter negatywny i ogranicza naszą zdolność do odbudowy i rozkwitu w rzeczywistości, która po niej nastanie.

Wielkie przyspieszenie

Lenin miał podobno powiedzieć: „Przez dekady nic się nie dzieje, a potem wydarzenia na miarę dekad dokonują się w ciągu tygodni”.W rzeczywistości autorem tych słów nie był Lenin, lecz szkocki poseł do Parlamentu George Galloway (dobre nazwisko!). Parafrazował on – w typowy dla Szkotów lapidarny sposób – zdecydowanie mniej jednoznaczną, za to bardziej rozwlekłą wypowiedź Lenina z 1918 roku na temat radykalnego przeobrażenia rzeczywistości pod wpływem zainicjowanej przez niego rewolucji.

Skrócenie dekad do tygodni dotyczy obecnie większości sektorów gospodarki. Obserwujemy to również w wielu obszarach życia codziennego. Sprzedaż internetowa sięga korzeniami 2000 roku. Od tamtej pory udział e-handlu w sektorze handlu detalicznego rósł w tempie mniej więcej 1 procenta rocznie. Na początku 2002 roku za pośrednictwem kanałów internetowych dokonywano w przybliżeniu 16 procent detalicznych transakcji handlowych.

Osiem tygodni po tym, jak pandemia dotarła do Stanów Zjednoczonych (w okresie od marca do połowy kwietnia), odsetek ten sięgnął 27 procent i od tamtej pory nie spada. Tym samym w ciągu ośmiu tygodni odnotowaliśmy w tej sferze wzrost na miarę dekady.

W zasadzie dowolny trend – społeczny, biznesowy czy osobisty – możemy po prostu przyspieszyć o dziesięć lat. Nie wszystkie firmy zdążyły już ten fakt odnotować, ale jeśli chodzi o zachowania konsumentów i rzeczywistość rynkową, przenieśliśmy się już na linii trendu do 2030 roku, bez względu na to, czy dane zjawisko ma charakter pozytywny, czy negatywny. Jeśli jakaś firma znajdowała się w kiepskiej sytuacji finansowej, to teraz przestaje sobie radzić. Jeśli ktoś sprzedawał coś istotnego dla nabywców, to obecnie jego oferta cieszy się znacznie większą popularnością niż jeszcze do niedawna. Jeśli zaś sprzedawał coś, co ludziom nie jest niezbędne, to teraz się przekonuje, że oni zdecydowanie mogą bez tego się obyć. Podobnie wygląda to w życiu osobistym. Kto się kłócił z partnerem, ten teraz kłóci się z nim bardziej. Kto zaś miał dobre relacje, ten teraz stwierdza, że związek wzbogacił się o doświadczenia z dziesięciu dobrych lat.

Firmy od dziesięcioleci inwestowały miliony dolarów w sprzęt, który by umożliwiał organizację wirtualnych spot­kań, co miało pomóc ograniczyć skutki fizycznego dystansu. Na początku lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku uczelnie wyższe zaczęły – z wielkimi oporami – wdrażać rozwiązania technologiczne, takie jak Blackboard, aby (choćby mniej więcej) nadążać za tym, co się działo wszędzie wokół nich. Firmy komunikacyjne pracowały nad aplikacjami, które miały umożliwiać organizację wirtualnych rodzinnych obiadów, konsultacje z lekarzami z drugiego końca kraju czy pobieranie nauki od najwybitniejszych nauczycieli bez konieczności wyprowadzania się z rodzinnego miasta.

Przez dziesięciolecia niewiele jednak udało się w tej kwes­tii dokonać. Warte miliony dolarów systemy do organizacji wideokonferencji nie działały, a wykładowcy rzadko sięgali po cokolwiek więcej niż Dry Erase czy PowerPoint. FaceTime i Skype przecierały szlaki w dziedzinie komunikacji osobistej, ale nawet w ich przypadku trudno mówić o masowym zainteresowaniu.

W pewnym momencie jednak, w ciągu zaledwie kilku tygodni nasze życie i praca przeniosły się do internetu. Nagle wszystkie spotkania stały się wirtualne, każdy nauczyciel realizował program edukacji zdalnej, nawet spotkania o charakterze towarzyskim odbywały się przed ekranem. Wyceniając firmy zajmujące się tworzeniem innowacji, inwestorzy z dnia na dzień przestali się zastanawiać, co się wydarzy w kolejnych tygodniach czy latach – interesowały ich perspektywy na rok 2030.

Apple potrzebował 42 lat, aby osiągnąć wartość biliona dolarów, a nagle w ciągu 20 tygodni tę wartość podwoił. W tym samym okresie – od marca do sierpnia 2020 roku – Tesla nie tylko wskoczyła na pierwsze miejsce najwyżej wycenianych firm samochodowych na świecie, ale osiągnęła wartość, przekraczającą wycenę Toyoty, Volkswagena, Daimlera i Hondy… razem wziętych.

Burmistrzowie i planiści z dużych miast od dziesięcioleci postulowali rozbudowę infrastruktury rowerowej i pieszej kosztem tej samochodowej, a mimo to liczba wypadków komunikacyjnych rosła, podobnie jak poziom zanieczyszczeń związanych z narastającym natężeniem ruchu samochodowego i lotniczego. A nagle, w ciągu zaledwie kilku tygodni ulice przejęli rowerzyści, ulice zostały zastawione restauracyjnymi stolikami, a z nieba zniknęły samoloty.

Jeszcze bardziej przyspieszyły niektóre trendy o charakterze negatywnym. Przez dziesięciolecia ekonomiści zwracali uwagę na nasilanie się nierówności i spadek mobilności ekonomicznej. Teraz w krótkim czasie gospodarka o pewnych niekorzystnych cechach przeistoczyła się w dystopię.

Wcześniej mówiło się, że 40 procent Amerykanów miałoby kłopot, żeby wyasygnować 400 dolarów na nieoczekiwane wydatki. Ponieważ jednak przez 11 lat nasza gospodarka odnotowywała bezprecedensowe wzrosty, cały czas patrzyliśmy w przyszłość z optymizmem. Tymczasem w ciągu pierwszych trzech miesięcy covidowej recesji straciliśmy więcej miejsc pracy (13 procent) niż w ciągu dwóch lat kryzysu finansowego (5 procent). Z powodu wybuchu epidemii w połowie amerykańskich gospodarstw domowych ktoś stracił pracę lub część dotychczasowych dochodów[2]. Najbardziej ucierpiały te gospodarstwa domowe, w których roczny dochód nie przekracza 40 tysięcy dolarów. Według stanu na początek kwietnia 2020 roku w blisko 40 procentach spośród nich ktoś został zwolniony lub postojowany. W przypadku gospodarstw domowych o dochodach powyżej 100 tysięcy dolarów odsetek ten wynosił zaledwie 13 procent[3].

Świat przyspieszył, a wraz z nim przyspieszyło wszystko, co dobre, i wszystko, co złe.

Kryzys niesie ze sobą szansę

Niby to frazes, ale nie bez powodu często się go powtarza. John F. Kennedy podczas swojej kampanii prezydenckiej przywoływał tę myśl wielokrotnie. Al Gore posłużył się tym hasłem w swojej mowie noblowskiej. Chińskie słowo oznaczające kryzys składa się z dwóch symboli, z których pierwszy oznacza „niebezpieczeństwo”, a drugi – tak się w każdym razie mówi – „okazję”. Jakie zatem szanse czekają na nas w postpandemicznym świecie?

Dobre strony pandemii zdają się niemal dorównywać tym złym. Niemal z dnia na dzień Amerykanie zaczęli więcej oszczędzać i mniej zanieczyszczać środowisko naturalne. Trzy największe i najważniejsze sektory amerykańskiego rynku – ochrona zdrowia, edukacja i branża spożywcza – stoją u progu bezprecedensowego przełomu, za sprawą którego może się dokonać wielki postęp.

Choć z oczywistych względów media donosiły przede wszystkim o tym, że wiele szpitali ledwo sobie radzi z opieką nad pacjentami chorymi na covid-19, to w długiej perspekty­wie istotniejsze może się okazać coś innego – a mianowicie to, że pozostałe 99 procent chorych uzyskało pomoc medyczną bez konieczności wizyty w gabinecie lekarskim, o szpitalu nawet nie wspominając. Wymuszone przejście na telemedycynę może więc doprowadzić do eksplozji innowacji i umożliwić nam skuteczną walkę z rosnącymi kosztami i trudnoś­ciami nękającymi nasz niewydolny system ochrony zdrowia. Również w sferze edukacji wymuszone zastosowanie formuły zdalnej – jakkolwiek problematycznej i topornej – może przyspieszyć procesy, dzięki którym szkolnictwo wyższe stanie się tańsze i bardziej dostępne, a college znów będzie katalizatorem amerykańskiej mobilności społecznej. Rewolucja może się też dokonać w dziedzinie jeszcze bardziej istotnej niż edukacja, a mianowicie w naszej diecie. Stanie się tak, jeśli dostawy produktów spożywczy upowszechnią się na tyle, że wzrośnie efektywność dystrybucji żywności i więcej osób zyska dostęp do świeżych produktów, najlepiej pochodzenia lokalnego.

Niezależnie od wszystkich tych zmian, dorastanie w warunkach kryzysu może skutkować ukształtowaniem się dojrzałego pokolenia bardziej ceniącego poczucie wspólnoty, współpracę i ideę poświecenia – pokolenia, dla którego empatia nie będzie wyrazem słabości, a zamożność cnotą.

To jednak tylko szanse. Nie ma gwarancji, że się urzeczywistnią. Z chińskim słowem oznaczającym kryzys nie do końca jest tak, jak się mówi. Pierwszy znak faktycznie oznacza „niebezpieczeństwo”, drugi jednak trafniej byłoby tłumaczyć jako „moment krytyczny”, ewentualnie „rozdroże”. Dla rodaków Lenina radykalne przeobrażenia, które się dokonały w 1917 roku, były niewątpliwie wielką szansą. Ponieważ jednak szansa nie została wykorzystana, przyniosły w rzeczywistości bezmiar cierpienia.

Chcielibyśmy wierzyć, że nam się coś takiego nie przytrafi, że „tu coś takiego nie może się wydarzyć”. Przypomnijmy sobie jednak, że wcale nie tak dawno – bo w połowie XX wieku – wsadziliśmy 75 tysięcy amerykańskich obywateli za ogrodzenia z drutu kolczastego, ponieważ mieli japońskich przodków. Weźmy też pod uwagę, że na początku pandemii nikt z nas by nie przypuszczał, że w Stanach Zjednoczonych w ciągu zaledwie jednego dnia tysiąc osób umrze z powodu wirusa, nad którym innym – pozornie gorzej rozwiniętym krajom – udało się skutecznie zapanować.

Nasze reakcje na ten kryzys nie napawają optymizmem. Choć na przygotowanie się mieliśmy więcej czasu, na służbę zdrowia wydajemy więcej niż jakikolwiek inny kraj, a do tego uważamy się za najbardziej innowacyjne społeczeństwo w historii świata, to właśnie w Stanach Zjednoczonych odnotowano 25% światowych zachorowań i zgonów, mimo że ludność naszego kraju stanowi zaledwie 5% ludności świata. Potrzebowaliśmy 10 lat, żeby stworzyć 20 milionów miejsc pracy, a następnie w ciągu zaledwie 10 tygodni zniszczyliśmy ich 40 milionów. Istotnie ograniczyliśmy podróżowanie, przestaliśmy bywać w restauracjach, za to bardzo dużo pijemy i na potęgę kupujemy broń. Ponad 2 miliony przedstawicieli pokolenia Z wprowadziło się z powrotem do rodziców[4], a 75 milionów młodych osób uczy się w warunkach niepewności, konfliktu i zagrożenia.

Historycy potrafiliby zapewne opisać konkretne błędy, które do tego doprowadziły. Zasadniczą przyczynę widać jednak już na pierwszy rzut oka.

Weźmy dwie wojny. Stany Zjednoczone uczestniczyły w drugiej wojnie światowej przez trzy lata i osiem miesięcy, za co 407 tysięcy Amerykanów zapłaciło życiem. Nigdzie nie można było kupić czekolady ani pończoch, a od amerykańskich rodzin oczekiwano, że sięgną po zaskórniaki i kupią obligacje wojenne. Fabrykanci przestawili się na produkcję bombowców i czołgów, w całym kraju obowiązywało ograniczenie prędkości do 35 mil (56,3 km) na godzinę –„w imię zwycięstwa”, żeby ograniczyć zużycie paliwa i gumy niezbędnych do prowadzenia wojny[5]. Do wojska powoływano licea­listów i ich nauczycieli, a oni oddawali życie za wolność. Po tej wojnie zainwestowaliśmy w naszych wrogów i wypracowaliśmy niespotykany dotąd majątek i dobrobyt. Przez jakiś czas nawet dbaliśmy o bardziej sprawiedliwy podział tych zdobyczy. Przeprowadziliśmy się (na przedmieścia) i zaczęliśmy żyć inaczej (korzystając z samochodów i telewizji). Rozpoczęliśmy też powoli proces wyrównywania nierówności, które dotąd w najgłębszym stopniu dzieliły nasze społeczeństwo (tych związanych z rasą i płcią).

Outsourcing poświęcenia

Siły amerykańskie walczą w Afganistanie od 19 lat, życie straciło tam 2312 żołnierzy. Przemoc związana z tym konfliktem dotknęła połowy świata, pochłaniając życie dosłownie niezliczonych setek tysięcy cywilów. Odkąd się tam zaangażowaliśmy, nie raz widywałem naklejki z hasłem „Wspieramy naszych chłopców” na szybach ogromnych paliwożernych samochodów, na sklepowych półkach ani na chwilę nie zabrakło czekolady. Kupić zresztą – czy to w sposób tradycyjny, czy przez telefon – można dosłownie wszystko, czego tylko dusza zapragnie. Im więcej zarabiam, tym niższa mnie obowiązuje stawka podatkowa. Nikt nie oczekuje ode mnie, żebym kupował obligacje wojenne, nikt mnie nie próbuje powoływać do wojska. Prowadzenie wojny zleciliśmy ochotniczej armii młodych ludzi wywodzących się z klasy robotniczej, opłacanej z dochodów przyszłych pokoleń (ponieważ deficyt budżetowy powiększył się o 6,5 biliona dolarów)[6].

Kiedyś patriotyzm kojarzył się z poświęceniem, teraz to raczej bodziec gospodarczy. Podczas pandemii nasi przywódcy dali nam jasno do zrozumienia, jakie zajmują stanowisko: absolutnie nie chcielibyśmy, żeby miliony Amerykanów umarły, ale jeszcze bardziej obawiamy się, że NASDAQ mógłby zaliczyć spadki. Taka postawa spowodowała nierównomierny rozkład cierpienia. Amerykanie o niższych dochodach i ludzie o innym kolorze skóry niż biały są bardziej narażeni na zakażenie, a ryzyko ciężkiego przebiegu choroby jest w ich przypadku dwukrotnie wyższe niż wśród przedstawicieli gospodarstw domowych o najwyższym poziomie dochodów[7]. Osoby zamożne mogą się cieszyć, że mają więcej czasu dla rodziny i na Netflixa, a poziom oszczędności i wartość ich portfela inwestycyjnego rośnie (tym bardziej że mniej wydają na dojazdy i różne inne rzeczy).

Od tego, jaką ścieżką zdecydujemy się podążać po pandemii, zależeć będzie, czy czeka nas przyszłość jak w Igrzyskach śmierci, czy może jednak jakaś lepsza.

1 Covid a trzebienie stada

Trzebienie stada. Silni stają się (znacznie) silniejsi

Do najbardziej intrygujących aspektów kryzysu związanego z covidem zalicza się niewątpliwie reakcja rynków kapitałowych, w szczególności głównych indeksów giełdowych, takich jak Dow Jones, S&P 500, NASDAQ Composite. Bezpośrednio po tym, jak epidemia przerodziła się w pandemię, na krótko zaliczyły one mocny spadek, ale bardzo szybko odnotowały dynamiczne odbicie i jeszcze przed nastaniem lata odrobiły większość strat. Mimo że liczba zgonów w Stanach Zjednoczonych przekroczyła 180 tysięcy, bezrobocie osiąg­nęło rekordowy poziom i absolutnie nic nie wskazywało na to, aby wirus miał wkrótce ustąpić. Na jednej ze swoich czerwcowych okładek „Bloomberg Businessweek” nazwał to zjawisko wielkim rozdźwiękiem[1]. Nawet cytowani przez czasopismo „fachowcy z Wall Street” byli tym zjawiskiem „zdumieni”. Dwa miesiące później, gdy powstawał ten tekst, wirus zabijał już po kilka tysięcy Amerykanów dziennie, a indeksy giełdowe cały czas pięły się w górę.

Trzeba jednak pamiętać, że indeksy nie do końca trafnie opisują rzeczywistość. Owo „odrabianie” strat dokonało się za sprawą nadzwyczajnie dużych wzrostów kilku firm, przede wszystkim dużych firm technologicznych i kilku innych liczących się rynkowych graczy. Nie odzwierciedlało bynajmniej ogólnej sytuacji na rynku.

Od 1 stycznia do 31 lipca 2020 roku S&P 500, czyli indeks obejmujący 500 największych firm notowanych na giełdzie, wzrósł minimalnie. W tym samym czasie firmy o średniej wycenie odnotowały spadek na poziomie 10 procent, a 600 mniejszych spółek uwzględnianych w S&P 600 zaliczyło stratę na poziomie 15 procent.

Media – przez cały ten czas pochłonięte losem atrakcyjnych indeksów uwzględniających wielkie firmy technologiczne i spółki o największej wartości – zupełnie nie interesowały się trzebieniem stada, które dokonywało się wszędzie wokół. Słabsi nawet nie tyle nie nadążali, ile szli prosto na rzeź. Skala bankructwa cały czas się powiększała, dotykając nieoczekiwanie firmy, takie jak Neiman Marcus, J.Crew, JCPenney oraz Brooks Brothers; Hertz (właściciela marek Dollar i Thrifty) oraz Advantage; Lord & Taylor, True Religion, Lucky Brand Jeans, Ann Taylor, Lane Bryant, Men’s Wearhouse oraz John Varvatos; 24 Hour Fitness, Gold’s Gym, GNC, Modell’s Sport­ing Goods oraz XFL; Sur La Table, Dean & DeLuca oraz Muji; Chesapeake Energy, Diamond Offshore oraz Whiting Petroleum; California Pizza Kitchen, amerykański oddział Le Pain Quotidien oraz Chuck E. Cheese[2]. Akcje zbiorczo określane mianem BEACH (booking, entertainment, airlines, cruises and casinos, hotels and resorts, czyli rezerwacje, rozrywka, linie lotnicze, rejsy i kasyna, hotele i ośrodki wypoczynkowe) straciły średnio od 50 do nawet 70 procent swojej wartości[3].

To pomaga zrozumieć dobre wyniki liderów rynku. Wycena firmy zależy od jej wyników oraz siły jej opowieści. Obecnie skala działalności odgrywa w tych opowieściach ogromne znaczenie, przywoływana jest bowiem jako argument potwierdzający duże szanse na wyjście z kryzysu obronną ręką i rozkwit w świecie, który nastanie po jego zakończeniu. Gdy już trzebienie stada się zakończy i deszcze powrócą, mniejsza liczba słoni będzie się mogła raczyć większą ilością liści. Firmy dysponujące zapasami gotówki, zdolnością kredytową i uznaniem inwestorów będą mogły nabywać aktywa spółek, które sobie nie poradziły, doprowadzając do konsolidacji rynku.

W okresie pandemii dużo się też mówi o innowacyjności. Firmy uznawane za innowacyjne wyceniane są na podstawie szacunków dotyczących wartości ich przepływów pieniężnych za poprzednią dekadę, dyskontowanych przy zastosowaniu zdumiewająco niskich wskaźników. Inwestorzy zdają się skupiać przede wszystkim na wizjach, które firmy przed nimi roztaczają. Chętnie słuchają opowieści o tym, jak rzeczywistość danej firmy będzie wyglądać za dziesięć lat. To dlatego wartość Tesli przekracza obecnie wycenę Toyoty, Volkswagena, Daimlera i Hondy razem wziętych, mimo że w 2020 roku ta pierwsza firma wypuści na rynek mniej więcej 400 tysięcy samochodów, podczas gdy cztery pozostałe łącznie wyprodukują 26 milionów.

Rynek przyjmuje dość odważne założenia dotyczące rzeczywistości, która nastanie po zakończeniu pandemii, a my w rezultacie obserwujemy z jednej strony ogromne wzrosty, z drugiej zaś spadki na łeb na szyję. Pod koniec lipca Tesla notowała 242-procentowy wzrost wartości w ujęciu rok do roku, podczas gdy GM zaliczył spadek o 31 procent. Amazon wzrósł o 67 procent, a JCPenney zbankrutował. Wspomniany już „rozdźwięk” – między wielkimi a małymi czy między innowacyjnymi a staroświeckimi – ma równie doniosłe znaczenie jak znacznie bardziej medialna luka między giełdą a gospodarką w ujęciu ogólnym. Powszechnie uważa się, że dzisiejsi wygrani jutro będą święcić wielkie triumfy, a dla współczes­nych przegranych w przyszłości po prostu nie ma już miejsca.

Prognozy dotyczące rynków kapitałowych mają w sobie coś z samospełniającego się proroctwa. Jeśli rynek uzna Amazona, Teslę czy jakieś inne obiecujące spółki za przyszłoś­ciowe, będzie zaniżać ich koszty kapitału i sztucznie pompować wartość wypłacanych tam wynagrodzeń (za pomocą opcji na akcje). Tym samym umożliwi tym spółkom pozyskanie zasobów, których samodzielnie nie byłyby w stanie wygenerować. W tym momencie mamy na rynku ogromne ilości wolnego kapitału, który pragnie się gdzieś podziać. Amerykański rząd wpompował w gospodarkę 2,2 biliona dolarów, przy czym w wyniku kilku fatalnych decyzji politycznych – o tym później – znaczna część tych pieniędzy trafia prosto na rynki kapitałowe. Skutek jest taki, że firmy, które przed pandemią dobrze sobie radziły, teraz istotnie korzystają na tym, że na świecie wybuchł kryzys. Zyskały dostęp do środków, z których mogą pokryć spadek przychodów, wzmacniają się w stosunku do konkurencji i aktywnie podejmują działania na nowych obszarach powstających na rynku w związku z pandemią. Ich słabsi konkurenci zostali tymczasem wyp­ch­nięci z rynku kapitałowego, a ich zdolność kredytowa cały czas spada. Wierzyciele domagają się spłaty należności, a klienci niechętnie podejmują długoterminowe zobowiązania.

O tym, kto wypadnie z gry, kto przetrwa, a kto będzie rozkwitać, decyduje czynnik o charakterze pozarynkowym, a mianowicie rządowe wsparcie. Linie lotnicze w obecnej postaci nie mają żadnych szans wyjść z tego kryzysu obronną ręką. Trudno w zasadzie wyobrazić sobie produkt skuteczniejszy w rozprzestrzenianiu wirusa niż samolot. Pandemia istotnie przyspieszyła proces przechodzenia na pracę zdalną, eliminując dojną krowę branży, czyli podróże służbowe. Linie lotnicze generują bardzo wysokie koszty ogólne i słabo sobie radzą z obniżaniem kosztów działalności w warunkach spadających przychodów. Skutek jest taki, że upadłość ogłosiło już kilka mniejszych krajowych linii lotniczych (spoza grona liderów rynku), jak również pewna liczba przewoźników zagranicznych (między innymi Virgin Atlantic). Nie spodziewam się wszakże, żeby którykolwiek z głównych amerykańskich przewoźników miał podzielić ich losy, ponieważ linie lotnicze mogą liczyć na duże wsparcie ze strony amerykańskiego Kongresu. W kwietniu 2020 roku rząd przekazał im 25 miliardów dolarów i na tym się zapewne nie skończy. Za sprawą skutecznego lobbingu i dobrego PR-u, ale też w związku z wysoką świadomością społeczną i statusem ściśle powiązanym z poczuciem narodowej dumy branża lotnicza będzie czerpać pełnymi garściami z najgłębszej kieszeni naszego kraju.

Jak przetrwać rzeź? Liczy się przede wszystkim gotówka

Przez ostatnich dziesięć lat przy ocenie wartości firmy większe znaczenie niż zyski miały wizja i potencjał rozwojowy. Liczyło się to, żeby szybko przeć naprzód, bez względu na koszty. Koszty rozpatrywano w kategoriach inwestycji, automatycznie zakładając, że zyski i silna pozycja rynkowa pojawią się później. W zasadzie nie było w tym nic złego, skoro inwestorzy ustawiali się w kolejce ze swoimi pieniędzmi, nad bilansami firm technologicznych nikt się specjalnie nie pochylał, gdyż ich działalność nigdy nie generowała wielkiego zadłużenia, a większość ich aktywów miała charakter niematerialny.

Tymczasem w okresie pandemii liczy się przede wszystkim gotówka, a żywotność przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od jego struktury kosztów. Analizując bilans, można stwierdzić, czy firma ma dość kapitału, aby przetrwać chude lata. Największe szanse na to mają firmy, które dysponują gotówką, są zadłużone tylko w niewielkim stopniu lub korzystają z taniego kredytu, a przy tym dysponują aktywami o dużej wartości i generują niskie koszty stałe.

Pomimo trudnych warunków w dobrej sytuacji jest chyba Costco – z kilku powodów, ale w szczególności z uwagi na to, że ma na koncie w banku 11 miliardów dolarów. Również Honeywell, z 15 miliardami w gotówce, ma spore szanse zaznać po pandemii uroków krainy mlekiem i miodem płynącej. Johnson & Johnson ma blisko 20 miliardów dolarów, więc też może spać spokojnie. Gdy kryzys wymiecie z rynku słabszych konkurentów, każda z tych firm będzie mogła przygarnąć interesujące je zasoby i klientów. Władza na poszczególnych rynkach zostanie skoncentrowana w rękach dwóch lub trzech firm o najsilniejszych bilansach.

W ostatnich latach sporo się mówiło o kwestii wykupu akcji w celu ich umorzenia, czyli o tym, że firmy skupują na rynku własne akcje. Zjawisko to skutkuje wzrostem cen danego aktywa i często gwarantuje duże premie przedstawicielom najwyższego kierownictwa, natomiast firmom jako takim nie przynosi zasadniczych korzyści.

Wraz z nastaniem recesji menedżerowie zaczną się zastanawiać, czy te decyzje były słuszne. Będą chcieli odzyskać swoje pieniądze – ale na to będzie już za późno. Wykup akcji zawsze miał w sobie coś z tykającej bomby zegarowej, ponieważ decydując się na taki krok, firma przedkładała krótkoterminowe zwroty z inwestycji ponad swoje cele długoterminowe. Teraz te bomby zaczynają wybuchać. Takie firmy należy pozostawić ich włas­nemu, smutnemu losowi. Ratując je przed upadkiem, wyślemy bowiem w świat czytelny sygnał, że jako gospodarka wyżej cenimy kapitał własny niż dług – ponieważ te aktywa powinny należeć do wierzycieli.

Z największymi trudnościami przyjdzie się zmagać dużym firmom, które zatrudniają rzesze pracowników, a mają nie najlepszy bilans. W marcu 2020 roku przewidywałem upadek Ann Taylor[4]. Ascena, operator sklepów tej marki, ogłosiła upadłość w lipcu (była winna 10–50 miliardów dolarów 100 tysiącom podmiotów, głównie właścicielom nieruchomości). Ten sam los spotka Chico’s. Brak innowacji i zdolności do przyciągania młodszego klienta, który chętniej robi zakupy online, poważnie szkodził tradycyjnym firmom handlowym, jeszcze zanim pojawił się covid. Z gospodarczego punktu widzenia największe szkody spowoduje upadek średnich i dużych firm o słabych bilansach. Problem z bilansem mają w szczególności restauratorzy. Ponoszą duże koszty stałe (najem lokalu), z którymi za bardzo nie ma co zrobić, a ponieważ z uwagi na niskie marże firma ma ograniczone możliwości w zakresie pozyskiwania nowych źródeł finansowania, większość tego typu podmiotów nie dysponuje poduszką finansową, która pomogłaby im przetrwać trudne chwile.

Podstawy zarządzania kryzysowego

Aby uporać się z wyzwaniami, które stwarza kryzys, należy w pierwszej kolejności ustalić, w którym punkcie strategicznego spektrum pandemii firma się akurat znajduje. Sytuacja najsilniejszego słonia w stadzie przedstawia się bowiem w tym momencie zupełnie inaczej niż rzeczywistość „schorowanej gazeli” (jak swego czasu Jeff Bezos określił małych wydawców książek). Nie bez znaczenia jest również to, w jakim sektorze prowadzi się działalność. Niektóre branże chwilowo radzą sobie bardzo dobrze (technologia), inne jako tako (transport, ochrona zdrowia), a jeszcze inne ledwo (restauracje i usługi hotelarskie). Nawet jednak w obrębie tego samego sektora wybór właściwej strategii zależy od pewnych podstawowych czynników, takich jak siła marki, skuteczność zarządzania czy zawartość zestawienia bilansowego. Nawet w branżach znajdujących się obecnie w najtrudniejszej sytua­cji komuś uda się mimo wszystko dotrzeć na drugą stronę.

Wielu się to jednak nie uda. Wytrwałość jest cnotą, ale tylko w pewnych granicach, więc firmy z sektorów w największym stopniu dotkniętych skutkami pandemii – zwłaszcza te, które nie mogą „pożywić się” na słabszych konkurentach – powinny koniecznie sięgnąć po rozwiązania spoza standardowego repertuaru. Być może powinny wykonać jakiś radykalny zwrot. Być może dałoby się wykorzystać posiadane zasoby do rozkręcenia działalności innego rodzaju? Zasiadam w radzie dyrektorów największej w kraju firmy obsługującej katalog zawierający dane kontaktowe firm. Jestem też w niej inwestorem. Jej aktualna strategia zakłada rozpoczęcie działalności w zakresie zarządzania relacjami z klientem (CRM). Firma wykorzystuje swój największy zasób, jakim są relacje z setkami tysięcy małych przedsiębiorców. Oferuje im rozwiązania CRM w formule SaaS (ang. Software as a Service, oprogramowanie jako usługa). I to działa!

Jeśli największym zasobem firmy jest marka, a działalność strukturalnie chyli się ku upadkowi, polecałbym poważnie rozważyć wyciśnięcie tej marki do cna, dopóki jeszcze ma jakąkolwiek wartość. Zwykliśmy przypisywać markom cechy ludzkie, ale marki to nie ludzie, lecz aktywa, które można spieniężyć. Marki czasem umierają i nie ma w tym nic złego, o ile tylko właściciel nie wykorzystał w pełni jej potencjału za jej dobrych lat. Menedżerowie stanowczo zbyt często próbują reanimować umierające marki, usiłując na siłę przywracać im młodość, zamiast pozwolić przejść na zasłużoną emeryturę i jeszcze w ostatnich dniach spróbować coś na nich zarobić. Te ostatnie zyski warto wykorzystać jako źródło wsparcia dla ludzi, dzięki którym marka swego czasu wypracowywała wartość, czyli dla pracowników i klientów. Ogólnie rzecz biorąc, wielu drugorzędnych graczy bez zabezpieczenia na czarną godzinę powinno skupić się na szukaniu eleganckiej formuły pożegnania, która pozwoliłaby im odpowiednio zabezpieczyć pracowników i nie pozostawić klientów na lodzie.

Korekta na wyrost

Firmy, które zdają się mieć jakąkolwiek przyszłość w rzeczywistości postpandemicznej, w odpowiedzi na kryzys powinny dokonać korekty i to korekty na wyrost.

Wzorować można się w tym zakresie na firmie Johnson & Johnson, a konkretnie na jej postępowaniu w obliczu skandalu z Tylenolem. Johnson & Johnson należy dziś do grona największych firm na świecie między innymi dlatego, że gdy w 1982 roku kilka buteleczek z Tylenolem zostało zatrutych już po opuszczeniu murów fabryki – rzekomo przez szantażystę – koncern nie uciekał od odpowiedzialności i nie pozostawił sprawy policji, tylko czym prędzej wycofał z obrotu 31 milionów buteleczek z Tylenolem, uruchomił infolinię, wyznaczył nagrodę za informacje umożliwiające wykrycie sprawcy i wymienił klientom zakupione przez nich leki na nowe. Czy do zatrucia tabletek doszło z winy J&J? Nie. Czy firma zareagowała na wyrost? Owszem. Czy miało to korzystny wpływ na zdrowie publiczne? Tak. Czy pomogło koncernowi odzyskać wiarygodność? Tak.

Doktor Mike Ryan, który kieruje Programem postępowania w sytuacjach kryzysów zdrowotnych Światowej Organizacji Zdrowia, sformułował myśl, która zdaje się mieć zastosowanie do wszelkiego rodzaju sytuacji kryzysowych: „Jeśli chce się mieć rację, zanim się zacznie działać, to nigdy się nie wygra. Jeśli chodzi o zarządzanie kryzysem, perfekcyjne jest wrogiem dobrego. Szybkość jest ważniejsza od doskonałości. W społeczeństwie problem tymczasem polega na tym, że każdy boi się popełnić błąd”.

Przetrwanie firm o słabej kondycji zależy od tego, czy uda się radykalnie ograniczyć koszty. Już teraz wydaje się oczywiste, że nawet po opracowaniu szczepionki powrót do „normalności” będzie powolny i nieprzewidywalny. Spadek przychodów dotyczy niemal wszystkich, więc firmy, które nie mogą liczyć na kapitał inwestycyjny, tani kredyt czy szczodrość państwa, będą musiały zaciskać pasa jak nigdy dotąd. Stare powiedzenie handlowców głosi, że pierwsza obniżka to najlepsza obniżka. Lepiej sprzedać coś za 80 procent zabudżetowanej ceny, niż czekać kolejny miesiąc i obniżyć do 60 procent pierwotnej wartości. Odwlekanie działań w czasie tylko potęguje problemy.

Warto więc w ramach firmy czy zespołu uważnie przyjrzeć się wydatkom i szybko zminimalizować koszty tak bardzo, jak tylko się da. Jeśli ktoś wynajmuje lokal, powinien zadzwonić do właściciela i powiedzieć: „Muszę wstrzymać płatności”. Należy obciąć pensje, w pierwszej kolejności sobie, a potem tym, którzy zarabiają najwięcej – ich na to stać, a dla pozostałych to będzie ważny sygnał. Można poszukać alternatywnych form wynagradzania pracowników, na przykład przekazać im udziały, odroczyć wypłatę części należnej pensji czy zaoferować wolne. Warto sięgać po każde rozwiązanie, które pozwala ograniczyć wydatki gotówkowe. Od tej zasady jest tylko jeden wyjątek – dotyczy on odpraw. Nie zawsze da się uchronić miejsca pracy, można natomiast chronić ludzi. Miejsca pracy należy likwidować bezwzględnie, kierując się darwinizmem, jednocześnie trzeba zrobić absolutnie wszystko, co tylko się da, żeby wypłacić osobom odchodzącym godne odprawy.

To jest czas na generalne porządki. Pora wreszcie wyprosić niby-emerytowanego założyciela z reprezentacyjnego gabinetu, anulować prenumeraty czwartego i piątego tytułu prasowego wykładanego w lobby, ograniczyć wydatki na podróże i wieczorne wyjścia do restauracji. W czerwcu 2020 roku Microsoft podjął daleko idące działania w tym zakresie. Wydał 450 milionów dolarów na likwidację fizycznych punktów handlowych, które zostały mu jeszcze po czasach Ballmera.

Działania ofensywne

Niezależnie od cięcia kosztów należy też szukać możliwości lepszego wykorzystania zasobów, które się już posiada. Latem 2020 roku sporo czasu spędziłem na rozmowach telefonicznych z liderami wyższych uczelni, którym pandemia mocno dawała się we znaki, którzy z powodu nienaruszalności etatów profesorskich, silnego uzwiązkowienia oraz dużych zasobów lokalowych mieli bardzo ograniczone możliwości cięcia kosztów. Aby zatem obniżyć koszt działalności w przeliczeniu na jednego studenta, starali się pozyskać większą liczbę tychże. Względnie niewielkie inwestycje w rozwiązania technologiczne umożliwiły im zwiększenie liczebności roczników bez konieczności rozbudowy fizycznej infrastruktury.

Od dziesięciu lat rozpoczynam jesienią wykłady poświęcone strategii marki. Audytorium na Stern School of Business przy NYU (New York University) mieści 160 osób i wszystkie krzesła są zajęte. Ten wykład cieszy się dużą popularnoś­cią. Zapewne znalazłoby się więcej chętnych, żeby go wysłuchać, ale większej sali już na uczelni nie ma. W 2020 roku Stern rozpoczął działalność zdalną, więc tego ograniczenia już nie było. Tej jesieni moje wirtualne audytorium miało pomieścić 280 studentów. Owszem, opłaty za korzystanie z Zooma nieco z tego tytułu wzrosły, pracę znalazło też kilku dodatkowych asystentów, ale moje wynagrodzenie pozostało na tym samym poziomie, a uczelnia nie musiała dokupować nieruchomości na Manhattanie.

Firmy, którym bieżąca sytuacja sprzyja, powinny śmiało korzystać ze swojej siły. Zainteresowanie, jakie Microsoft wykazał TikTokiem, to dopiero początek fali fuzji i przejęć, które zapewne dokonywać się będą na skalę rekordową w tej dekadzie. Firmy technologiczne i innowatorzy dysponują obecnie silną, żeby nie powiedzieć przewartościowaną walutą, i mogą śmiało kreślić plany kolejnych przejęć. Już niewielki ułamek kapitału własnego stanowi często szczodrą ofertę, a przejęcia dokonywane za gotówkę przyczyniają się do generowania dodatkowej wartości rynkowej, ponieważ nowe linie produktowe mają spory potencjał zarobkowy. Na przykład firma Lululemon kupiła Mirror za 500 milionów dolarów, które wyasygnowała w gotówce, a rynki – odnotowując rekordowy w skali dekady wzrost liczby osób pracujących i ćwiczących w domu – nagrodziły ją za to, błyskawicznie podnosząc jej wartość do 2 miliardów dolarów.

W świecie postpandemicznym liczyć się będzie wszystko, co bezkontaktowe. Zrezygnujemy z podróży biznesowych, kolacji biznesowych i biznesowych spotkań na polu golfowym (dzięki Bogu!). Zastąpią je zdecydowanie bardziej efektywne e-maile, telefony i komunikatory wideo. Zyskamy tym samym więcej czasu na to, czego wszyscy tak bardzo potrzebujemy, czyli na kolacje w domu i relaks. Warto zastanowić się nad benefitami oferowanymi pracownikom. Niewykluczone bowiem, że niektórzy bardziej niż z karnetu na siłownię ucieszą się z talonu na zakup produktów dla domowego zwierzaka. Niewykluczone też, że z tego, co pracodawca może zaproponować pracownikowi, ludzie najbardziej cenić będą elastyczność w realizacji obowiązków zawodowych. Pracodawcy powinni uważnie wsłuchiwać się w głos pracowników. Pozwoli im to nie tylko podejmować optymalne decyzje, ale również budować i wzmacniać zaufanie, którego wartość rośnie w czasach kryzysu.

Teraz głównym celem firm są bezpieczeństwo i przetrwanie, w związku z czym powinny one nie tylko dopracować, ale wręcz gruntownie przemyśleć swój model biznesowy. Właś­ciciel atrakcyjnie zlokalizowanej restauracji może nagle stwierdzić, że główny atut jego firmy stracił na wartości na rzecz bezpieczeństwa i wygody. Być może mógłby zatem odpowiednio zmodyfikować menu i inaczej zorganizować swoją przestrzeń, aby zaoferować klientom dania na wynos czy wręcz „dzienne racje żywnościowe”, jak to nazwał jeden z nowojorskich restauratorów[5]