Praktyczny podręcznik, o tym jak prowadzić managerskie rozmowy 1na1 ebook

Managerskie rozmowy 1na1

Tomasz Bagiński

Wszelkie prawa zastrzeżone. Książka którą nabyłfeś jest dziełem twórcy. Proszę żebyś przestrzegał praw jakie mu przysługują. Jej zawartość możesz udostępniać nieodpłatnie bliskim osobom. Nie publikuj jej w internecie, nie kopiuj jej. Jeśli cytujesz jej fragmenty nie zmieniaj ich treści i zaznacz źródło. Dziękuję

Autor i właściciel praw autorskich: Tomasz Bagiński

Warszawa 2023

Redakcja: Izabela Marczak

Korekta: Izabela Marczak

Projekt okładki: Tomasz Bagiński, Agata Bogomaz

Skład książki: Agata Bogomaz

Wydawca: Bagiński Consulting Tomasz Bagiński

[email protected]

ISBN: 978-83-67559-18-8

Wydrukowano w Polsce

Spis treści

Zamiast wstępu: Szybki start, czyli struktura rozmowy 1na1

Samopoczucie

Rozliczanie zobowiązań

Temat dnia

3.1. Rozmowa o rozwoju

3.2. Rozmowa o motywacji i zaangażowaniu

3.3. Rozmowa o wartościach kultury organizacyjnej

3.4. Rozmowa o wynagrodzeniu

3.5. Rozmowa o problemach i wyzwaniach pracownika

3.6. Rozmowa o pomysłach i inicjatywach pracownika

3.7. Rozmowa o zmianie

3.8. Informacja zwrotna do działania / pracy

3.9. Informacja zwrotna do postawy

3.10. Jeśli jesteś managerem innego managera?

Kontraktowanie zobowiązań

Zakończenie rozmowy

Techniczne i organizacyjne aspekty managerskich rozmów 1na1

Umiejętności komunikacyjne, które będą cię wspierać

Trudni pracownicy

Wdrażanie rozmów 1na1

Arkusz do samooceny i skuteczności managerskich rozmów 1na1

Przykładowa ankieta dla pracowników

Na koniec

Jeżeli interesuje cię:

Podziękowania

Zamiast wstępu: Szybki start, czyli struktura rozmowy 1na1

Managerska rozmowa 1na1 niejedną ma twarz. Według niektórych osób praktycznie każda forma rozmowy indywidualnej czy realizowanej w cztery oczy jest rozmową 1na1. Logicznie trudno się temu sprzeciwić. Nawet krótka rozmowa w windzie połączona z pytaniem o konkretne zadanie lub temat może być w ten sposób potraktowana. Gdyby chcieć uporządkować rodzaje rozmów 1na1, jakich najczęściej dopatrujemy się pod tą nazwą, można by wyróżnić:

Celem tej książki jest podzielenie się z tobą moją wiedzą i doświadczeniem w zakresie prowadzenia managerskich rozmów 1na1 w maksymalnie użyteczny i prosty sposób.

Moja1 struktura rozmowy 1na1, którą pragnę tu zaprezentować, jest na tyle skuteczna i uniwersalna, że sprawdza się w każdego typu przedsiębiorstwach, w każdym stylu zarządzania i przywództwa. Sprawdziłem to. Opracowałem ją, syntetyzując rożne modele rozmów 1na1 spotykane w firmach, opisywane w książkach i badaniach znalezionych przeze mnie w ciągu kilku lat zajmowania się tą tematyką. Każdy zaproponowany element, pomysł, rekomendacja zdały egzamin w praktyce mojej lub moich klientów. Złożyłem w całość to, co działa.

O tym, dlaczego warto rozmawiać, w jaki sposób rozmawiać, jakie umiejętności w sobie rozwijać, by czerpać osobistą satysfakcję z rozmów 1na1 (tak, to możliwe!) i jak sobie radzić z różnymi tzw. „trudnymi przypadkami”, opowiem nieco później. Na początku skupię się na pokazaniu, jak przeprowadzić skuteczną, sprawną i konkretną rozmowę 1na1 z podwładnym.

Dwie sprawy, zanim na dobre zaczniemy. Pierwsza – jeśli jesteś kobietą na stanowisku managerskim – proszę, wybacz, że dla przyspieszenia komunikacji będę odmieniał czasowniki tylko w rodzaju męskim. Absolutnie nie jest to cios w stronę kobiet ani zapominanie o ich roli w rozwoju firm, biznesu. Ta książka powstała w dużej mierze dzięki kobietom, które swego czasu zaufały mi i pomogły wejść do świata biznesu jako trenerowi oraz konsultantowi, a także dzięki kobietom, które były moimi klientkami i dzieliły się ze mną swoimi wyzwaniami. Na ich doświadczeniach i wspólnej pracy z ich zespołami opiera się również ta książka.

Druga – istotną częścią mojego rozwoju osobistego i zawodowego było poznanie i głęboka praktyka modelu komunikacji Marshalla Rosenberga – Porozumienie Bez Przemocy, który w języku codziennym znany jest na świecie, ale również często nazywany w Polsce NVC od pierwszych liter – NonViolent Communication. To z niego pochodzą pojęcia potrzeb, empatii itd., którymi posługuję się w swojej pracy i w tej książce. Jeżeli wspomniane pojęcia lub ich użycie są dla ciebie niejasne, rozważ rozpoczęcie czytania tej książki od rozdziału 7.

Wracając do struktury managerskiej rozmowy 1na1, składa się ona z pięciu elementów łączących dwa kluczowe aspekty w pracy managera – orientację na człowieka (jego indywidualne potrzeby, problemy, wyzwania, aspiracje, potencjał etc.) i jednocześnie orientację na biznesowe cele oraz rezultaty (wymierne wskaźniki skuteczności i efektywności pracy, zrealizowane zadania, dotrzymane zobowiązania).

Moja struktura dobrej2 managerskiej rozmowy 1na1

W takiej strukturze jest przestrzeń na orientację na człowieka i cele biznesowe, procesy i zadania, managera i pracownika.

1.

Samopoczucie

2.

Rozliczanie zobowiązań

3.

Temat dnia

rozmowa o: rozwoju, motywacji i zaangażowaniu, wartościach, wynagrodzeniu, problemach czy wyzwaniach, pomysłach czy inicjatywach, zmianach; udzielenie informacji zwrotnej; wymiana doświadczeń.

4.

Kontraktowanie zobowiązań

5.

Zamknięcie

Rozmowa o człowieku, czas dla relacji i uczenia się.

Rozmowa na tematy wynikające z powinności managerskich.

Rozmowa o pracy, działaniach, zadaniach, celach.

Element nr 1: Samopoczucie i element nr 5: Podsumowanie i zakończenie dotykają kwestii relacji z twoim podwładnym. W tych momentach jesteś skupiony na poznawaniu świata swojego podwładnego, interesujesz się tym, co się u niego dzieje, co dodaje mu energii, co go motywuje, co sprawia, że chce mu się pracować dla ciebie i dla firmy, czego potrzebuje, jak się czuje, o czym zawodowo marzy i do czego dąży. Pytasz go też o to, jak odbiera ciebie jako managera, co wynosi z waszych rozmów i spotkań. Tego typu pytania skłaniają podwładnego do refleksji.

Elementy nr 2: Rozliczanie i element nr 4: Kontraktowanie zobowiązań obejmują cele, zadania, projekty, czyli koncentrują obie strony rozmowy na policzalnych, twardych zobowiązaniach wobec firmy. To dzięki tym fragmentom rozmowy ty – jako manager – zyskujesz pełen ogląd sytuacji nie tylko w zakresie tego, co dzieje się w projektach, zadaniach, celach, ale także w jaki sposób się to dzieje (bez konieczności uciekania się do praktyk micromanagementu np. zatwierdzania każdej decyzji, opiniowania dokumentów, wtrącania się czy zdzwaniania się na spotkania etc.). Regularnie prowadzenie rozmowy 1na1 z podwładnym (co gorąco ci zalecam) sprawi, że twój pracownik już po kilku takich spotkaniach będzie wiedział, o co zapytasz, jak pogłębisz dane kwestie i sam zacznie przygotowywać krótkie streszczenie z tego: co i w jaki sposób zrobił, co się udało, z czego jest dumny, a także: co zawiodło, co się nie udało i dlaczego. A najważniejsze, będzie wiedział, co z tym dalej zrobi i w czym możesz mu pomóc. To z kolei zdecydowanie skuteczniej wpłynie na jego poziom brania odpowiedzialności za swoje cele i rezultaty niż kontrola lub całkowite puszczenie kwestii realizacji biznesowych planów.

Element nr 3: Temat dnia celowo jest elastyczny i może skupiać się na aktualnie istotnym, ważnym aspekcie dla ciebie i/lub pracownika, i/lub firmy. Załóżmy, że w ramach twoich zobowiązań liderskich i wymogów HR masz raz do roku porozmawiać ze swoim zespołem o wartościach kultury organizacyjnej – to właśnie może stanowić temat dnia. Tematem dnia może być także rozmowa o podwyżce czy zmianie wynagrodzenia, rozmowa o rozwoju, omówienie badania satysfakcji i zaangażowania, omówienie wyników badania 360 czy rozmowa o pomysłach pracownika na usprawnienia w zespole / firmie lub nawet instruktaż, jeśli twój pracownik potrzebuje od ciebie wdrożenia do tematu albo douczenia się pewnych kwestii.

O temacie dnia oraz każdym z powyżej wymienionych elementów przeczytasz więcej w podrozdziałach z przykładami.

Jak już zapewne domyślasz się, proponowana przeze mnie struktura rozmowy 1na1 odpowiada na prawie wszystkie kwestie związane z twoimi managerskimi powinnościami i managerską odpowiedzialnością. To celowe, ponieważ wiem, jak trudno managerom znaleźć czas na produktywną i efektywną pracę, która dawałaby im poczucie sensu, spełnienia i osobistej satysfakcji.

Nie chcę ci zatem dokładać kolejnego zadania do wpisania w twój i tak przepełniony już kalendarz, a jedynie pragnę pokazać, jak rozmowa po rozmowie możesz odzyskać pełen wpływ i kontrolę nad realizacją celów, zadań czy projektów, a także budować prawdziwe relacje ze swoimi ludźmi i wspierać ich rozwój. W końcu po to zostałeś managerem, prawda? Zostałeś nim, żeby coś zmienić, osiągnąć, usprawnić, mieć wpływ, mieć udział w życiu innych, cieszyć się z ich rozwoju. Zatem do dzieła!

Zanim przejdziesz do sprawdzenia, co konkretnie proponuję, zaserwujmy sobie krótkie sprawdzenie kontaktu z rzeczywistością: „Tomaszu, czy pozjadałeś wszystkie rozumy i to, co proponujesz, jest najlepsze? A może są inne modele? Co wiadomo na ten temat?”.

Jak wspomniałem na początku książki był czas, że zrobiłem bardzo szeroki research na ten temat rozmów 1na1 i przyznam, że wiele pojedynczych elementów wykorzystałem w tworzeniu własnego podejścia. Równocześnie znalazłem różne gotowe propozycje i podejścia. Dwa z podejść wspomnę jako godne uwagi. Nie będę ich opisywał ponieważ mają własnych autorów i jeśli chcesz wiedzieć więcej, to warto sięgnąć do źródła.

Jeden z modeli, o których czytałem3, przypisywany Billowi Campbellowi – słynnemu coachowi szefów firm z Doliny Krzemowej, proponuje zestaw następujących tematów poruszanych w rozmowach 1na1 (jest to moje swobodne tłumaczenie):

Kolejny model o jakim czytałem4 i uważam, że jest wart wymienienia, to struktura prowadzenia rozmów towarzysząca pracy za pomocą metody OKR (ang. Objective and Key Results), opisana przez Johna Doerra. Jej nazwa tłumaczy jej zawartość – CFR:

W podejściu OKR kluczowa jest rozmowa o realizacji celów i osiąganych rezultatach, równocześnie autor podkreśla, że nastawienie na dialog i uczciwy feedback jest fundamentem skuteczności tych rozmów.

Jeszcze inne podejście o jakim słyszałem, to podział na części czasowe np. 15 dla managera, 15 min dla pracownika, 15 min dla biznesu (można to rozwijać, dodając kolejne bloki czasu na dany typ zagadnienia).

Jak widzisz, nie ma jednego sposobu, który można określić jako dobry lub zły. Zdrowy rozsądek podpowiada, że trzeba szukać czegoś, co odpowiada tobie, twoim podwładnym i uwzględnia waszą rolę w organizacji. Moje podejście to wybór elementów, które w równym stopniu dbają o różne perspektywy.

Warto pamiętać, że jedno to struktura twojej managerskiej rozmowy 1na1, a drugie to zawartość i sposób realizacji każdego z punktów tej struktury. W dalszej części książki znajdziesz wiele przykładów i wskazówek, jak prowadzić tego rodzaju rozmowę.

Styl prowadzenia managerskiej rozmowy 1na1. Dyrektywnie czy po ludzku?

Zastanawiałem się, jak – krótko i bez powielania innych książek oraz modeli – nawiązać do tego, że managerską rozmowę 1na1 można poprowadzić w różnym (wynikającym albo z osobistych preferencji, albo kultury organizacji) stylu. Żeby prosto zróżnicować możliwości, posłużę się skalą. Na jednym końcu tej skali (przyjmijmy lewy skrajny) mamy autorytarnego przełożonego, który o nic nie pyta, wydaje polecenia i instrukcje oraz oczekuje prostego posłuszeństwa. Ten przełożony może poprowadzić rozmowę 1na1, nawet według proponowanej przeze mnie struktury, ale w rzeczywistości będzie ona po prostu monologiem w jego wykonaniu. Na drugim końcu skali (przyjmijmy prawy skrajny) będzie ktoś, kto jest wsłuchany i zapatrzony w pracownika, nic nie narzuca, wszystko zostawia pracownikowi, ewentualnie go wspiera. Gdyby te dwa opisane style narysować na jednej linii, to podejście, które w największym stopniu wspiera zaproponowany przeze mnie model, byłoby bliżej prawej strony. Uważam jednak, że lider/manager może, a nawet powinien, wnosić trochę swojej perspektywy i istnieć w rozmowie ze swoim doświadczeniem i potrzebami. Uważam również, że w niektórych sytuacjach – kiedy słuchanie, zadawanie pytań, zostawianie przestrzeni na pomysły i inicjatywę lub refleksję pracownika nie wystarczy – przełożony powinien wnieść swoją perspektywę (informacje, instrukcje, radę, sposób poradzenia sobie z daną sytuacją). Od czego zależy ta powinność? W dużym skrócie od potencjału intelektualnego i/lub doświadczenia pracownika. Niezależnie od tego rekomenduję wnosić swoją perspektywę dopiero wtedy kiedy pracownik skapituluje (kiedy to, co wymyśli i zaproponuje, będzie niewystarczające). Sytuacje, które uzasadniają przedstawienie swojej perspektywy zamiast pomysłów pracownika, to sytuacje, kiedy pracownik jest zupełnie bez doświadczenia i wiedzy lub sytuacje kryzysowe, gdzie czas jest krytyczny. Życie mówi, że jeżeli chcesz odnosić sukcesy jako lider/manager w dzisiejszym świecie, to potrzebujesz być elastyczny i umieć zarówno uwzględniać ludzi, jak i mieć własne zdanie, które jeśli zajdzie taka potrzeba będziesz umieć zakomunikować jako ostateczną decyzję w danej kwestii (takich sytuacji nie powinno być więcej niż kilka w roku). Jestem zwolennikiem traktowania ludzi (tu: pracowników) podmiotowo, co za tym idzie, w wielu moich propozycjach zobaczysz, że to pracownik pierwszy wypowiada swoje zdanie, daje swoje pomysły itd.

dyrektywnie

dostosowanie do ludzi

Samopoczucie

01

Ta część rozmowy otwiera ją, a poprzez atmosferę wzajemnego zaufania i szczerości otwiera także twojego rozmówcę. Warto pamiętać, że rozmowa o samopoczuciu pracownika to nie small talk czy amerykańskie grzecznościowe „Hi, how are you?”. To moment, kiedy naprawdę pytasz i naprawdę słuchasz.

Dlaczego warto rozmawiać o samopoczuciu?

Według badań brytyjskiej organizacji pozarządowej Mental Health Foundation już samo adresowanie tematów związanych z dobrostanem pracowników do tychże pracowników podwyższa ich produktywność o 12%.

Z kolei badania Kelly Greenwood i Julii Anas5 dowodzą, że pracownicy, którzy czuli się wspierani przez swoją firmę w temacie dbania o zdrowie psychiczne, wykazywali o 26% mniej symptomów wskazujących na obniżony nastrój, depresję lub wypalenie zawodowe. Jednocześnie byli oni grupą, która nie chodziła tak często na zwolnienia, nie odnotowała też spadku produktywności i efektywności. Co więcej, pracownicy ci czuli się swobodnie w kontakcie ze swoimi przełożonymi i wyżej oceniali swoją satysfakcję z pracy. Deklarowali także chęć pozostania w firmie.

Jednocześnie, przymusowa praca zdalna (wywołana lockdownami), a następnie próby odnalezienia się w nowej rzeczywistości zwróciły uwagę wielu firm na osłabioną kondycję psychiczną pracowników. Oczywiście, to nie jest nowe zjawisko. Przed tymi wydarzeniami również wielu ludzi dotkniętych było wypaleniem zawodowym, obniżonym nastrojem, depresją czy zaburzeniami lękowymi lub nerwicami. Jednakże z rozmów z moimi klientami na stanowiskach managerskich wynika, że w trakcie przymusowej pracy zdalnej coraz więcej ich podwładnych doświadczało trudnych emocji, poczucia izolacji społecznej i niskiej motywacji do pracy, co odbijało się na efektywności, ale i na relacjach z innymi osobami. Managerowie zaczęli obserwować wśród swoich podwładnych „zimną wojnę” w skali mikro, nieuprzejmości na komunikatorze lub zwiększoną liczbę maili do tzw. wszystkich świętych, w których pracownicy próbowali udowodnić komuś winę albo też wskazywali na niedopatrzenia kolegi / koleżanki z zespołu. Te zjawiska istniały i wcześniej, niemniej ten szczególny czas bardzo wyraźnie pokazał, że nie można ignorować kwestii kondycji psychicznej w zarządzaniu ludźmi. Za każdym razem polecałem wtedy managerom indywidualnie rozmawiać ze swoimi ludźmi i to nie tylko w celu zaradzenia mailom czy nieuprzejmościom, ale przede wszystkim w celu wysłuchania emocji pracownika oraz stojących za nimi potrzeb. Zazwyczaj już samo empatyczne słuchanie (patrz rozdział 7) wprowadzało zmianę w zachowaniu i postawie pracownika.

Rozmowa o samopoczuciu to ważny moment pogłębiający zrozumienie sytuacji, w jakiej aktualnie znajduje się pracownik. Sprawdza się zarówno w rozmaitych trudnych okolicznościach, ujawniając ukryte motywy czyjegoś zachowania lub postawy, ale także w chwilach przyjemnych, dając przestrzeń na celebrowanie sukcesów i dostrzeganie pozytywnych wydarzeń w życiu pracownika. W skrócie – rozmowa o samopoczuciu to istotny element budowania relacji.

Jak rozmawiać o samopoczuciu?

Wystarczy zadać dwa, trzy krótkie pytania typu:

Po zadaniu pytania milczymy i słuchamy z uwagą, co mówi pracownik. Można, a nawet warto, dopytywać, ale raczej nie o to, co nas interesuje, tylko o to, co pogłębi temat, zaprosi do dalszego ciągu wypowiedzi. Chodzi o to, czy kiedy pytasz, jak ktoś się czuje, naprawdę chcesz usłyszeć, jak ktoś się czuje czy nie. To działa bardzo podobnie u każdego z nas – chce nam się mówić, jeśli po drugiej stronie ktoś słucha z realną intencją usłyszenia, a nie tylko po to, żeby zaraz wtrącić swoje dwa grosze lub skomentować. Bycie usłyszanym jest jedną z naszych podstawowych potrzeb w relacjach interpersonalnych. Gdyby nam nie zależało, żeby ktoś nas słyszał, to pisalibyśmy pamiętniki zamiast rozmawiać z ludźmi. Można słuchać po prostu milcząc, można słuchać i wydawać z siebie tylko dźwięki i gesty potwierdzające naszą obecność i uwagę, można też podsumowywać / parafrazować sens tego, co słyszymy i w ten sposób nie tylko sprawdzać dla siebie, czy dobrze rozumiemy naszego rozmówcę, ale również demonstrować nasze zrozumienie dla niego. Można jeszcze słuchać w sposób skupiony na znaczeniu (a nie tylko na treści), lecz wymaga to treningu i nazywam to w tej książce empatycznym słuchaniem6.

Dla jasności dodam jeszcze, co słuchaniem nie jest:

Pamiętaj o tym, by zachować równowagę, czyli pytać o to, co uwiera, co doskwiera i co jest niewygodne, ale też szukać tego, co działa, co dodaje energii, co jest powodem do zadowolenia.

Dla sytuacji nieprzyjemnych rekomenduję słuchanie na głębszym poziomie i wsparcie pracownika poprzez nazywanie z nim jego potrzeb i ewentualnie zapytanie go, jakiego działania wymaga zaspokojenie tych potrzeb. To tyle i aż tyle, bo w praktyce bardzo trudno jest nam zagryźć zęby i nie udzielić kolejnej „dobrej rady”. Pamiętaj także, że twoją rolą nie jest samodzielne rozwiązywanie czyichś przykrych sytuacji. Wiadomo, gdy zostaniesz poproszony o wsparcie, to jeśli jest to dla ciebie możliwe, udziel go, nie ma jednak większej potrzeby, abyś wybiegał przed szereg i wchodził w buty ratownika, zanim ktoś cię o to poprosi.

Dla sytuacji przyjemnych – zatrzymaj się nad nimi przez chwilę. To zatrzymanie jest o tyle ważne, że zwykliśmy pomijać i nie doceniać tego, co działa dobrze. Tak nas zaprogramowała natura – nasz mózg koncentruje się przede wszystkim na zagrożeniach i negatywach. Warto jednak temu przeciwdziałać, nie polegając wyłącznie na automatyzmach. Dopytaj swojego pracownika o szczegóły przyjemnego zdarzenia, sytuacji. Pozwól mu poczuć satysfakcję z realizacji danego zadania, celu. Samo poświęcanie czasu na omówienie przyjemnego zdarzenia niejako „powiększa” obecność i wartość danego zdarzenia. Omawianie zagadnień przyjemnych dostarcza satysfakcji, odświeża motywację i… jest za darmo.

Z kolei omawianie zagadnień nieprzyjemnych może pozwolić wyjść poza samo doświadczenie dyskomfortu, oczyścić, uświadomić, uwolnić możliwość wpływu i działania.

I jeszcze jedno. Na tym etapie rozmowy 1na1 z pracownikiem postaraj się nie mówić o sobie. Oczywiście nie masz stać się marmurowym posągiem bez uczuć, ale nie przegaduj pracownika i nie porównuj jego historii do swojej. Zwroty: „Aaa, wiem, jak się czujesz, też tak kiedyś miałem” wbrew pozorom często wcale nie są wyrazem empatii i zrozumienia.

A co, jeśli…?

Wśród managerów i managerek biorących udział w moich kursach i programach, kategoria pytań „a co, jeśli…?” należy chyba do ich ulubionych. Nikt tak nie wymyśla trudnych przykładów, jak uczestnicy warsztatów. Nie mówię, że nie ma ludzi „trudnych”, ale niekiedy widzę, jak z tworzonych przez uczestników pytań wyłania się postać jakiegoś "nadczłowieka", który ma wszelkie możliwe „dysfunkcje komunikacyjne” i okropne cechy charakteru na raz. Takich ludzi w rzeczywistości spotykamy rzadko i jednocześnie rozumiem, że aby proces nauki był pełny, potrzebujemy zadawać takie pytania. Ponieważ życie postawiło mnie w bardzo wielu różnych sytuacjach, to na wiele „ a co, jeśli…?” mam odpowiedzi. Dlatego – jako że obiecałem, iż ta książka będzie praktycznym przewodnikiem – w każdej części struktury managerskiej rozmowy 1na1 odpowiadam na w ten właśnie sposób poruszane kwestie.

A co, jeśli w trakcie naszej rozmowy pracownik wylewa z siebie wszystkie pretensje i żale, niespełnione ambicje i plany, a ja mam wrażenie, że to się nigdy nie skończy?

Może się zdarzyć, że trafi nam się osoba, która znalazłszy słuchacza, zacznie wylewać z siebie słowotoki. Jak się zachować w takiej sytuacji?

Po kolei:

Pamiętaj, proponowane interwencje są realizowane w intencji lepszego kontaktu w trakcie dalszej rozmowy. Podejmujesz je po to, żeby lepiej zrozumieć swojego rozmówcę i móc kontynuować z nim dialog. Nie chcesz przerwać, tylko dlatego że po prostu cię to nudzi. Jeżeli jednak słuchanie o czyimś samopoczuciu rzeczywiście cię nudzi, to lepiej zrezygnuj z tej części rozmowy, zamiast udawać i męczyć się. I jeszcze jedno. Jeśli wyżej omawiane zjawisko (słowotok) jest intensywne, a podejmowane przez ciebie interwencje nie pomagają, wówczas możesz omówić „sposób wypowiadania się przez pracownika” jako jeden z tematów dnia. Zapewne bowiem w takim przypadku nie jest to coś, co przeszkadza wyłącznie tobie.

A co, jeśli mój pracownik nie chce rozmawiać o samopoczuciu?

Cóż, pracownik ma do tego prawo, natomiast dla ciebie może być to informacja, że tenże pracownik:

A co, jeśli mój pracownik opowiada mi o swoim życiu prywatnym, a ja nie chcę o tym słuchać?

Może się zdarzyć, że pracownik będzie chciał ci powiedzieć więcej, niż chciałbyś usłyszeć. W takiej sytuacji możesz odmówić słuchania. Zrób to jednak klarownie i z taktem. Tutaj liczy się połączenie jasnego komunikatu i delikatności (że nie chcesz słuchać o konkretnym temacie, a nie w ogóle). Jak takie zatrzymanie tematu może wyglądać? Przykład (inspirowany życiem): „Janku, kiedy opowiadasz mi o tym, co robiłeś w weekend w klubie, to jestem tym skrępowany i wolałbym o tym nie rozmawiać”.

A co, jeśli mój pracownik mówi coś „mocnego” ze swojego życia, a ja nie wiem, co z tym zrobić?

Podobnie jak powyżej, nie musisz słuchać o wszystkim. W tym punkcie jednak rozważamy sytuację, kiedy usłyszeliśmy o czymś takim jak rodzinna tragedia, poważna choroba itd., z czym zazwyczaj zrobić wiele się nie da. Takie sytuacje mogą być szczególnym wyzwaniem dla tzw. rozwiązywaczy, czyli osób, które mają silny imperatyw reagowania poradnictwem na to, co słyszą. Tak więc, gdy nagle wydarza się coś, na co nie mogą wiele poradzić, kiedy nawet pocieszanie wydaje się nie na miejscu, mocno to przeżywają. Jak zatem mają się zachować?

Na początek zdejmij z siebie konieczność reagowania i/lub odpowiadania na wszystko jakimś rozwiązaniem. Tu zwyczajnie pozostaje ci słuchać z szacunkiem do drugiej strony. Nie musisz wiele mówić. Na koniec, w zależności do tematu, możesz powiedzieć coś w stylu: „Przykro mi to słyszeć; przykro mi z powodu tej sytuacji (tu możesz nazwać sytuację)”, ewentualnie dodatkowo zapewnić o swojej gotowości wsparcia (nie musisz): „Jeśli mogę coś dla ciebie zrobić, daj mi znać. Czy mogę coś dla ciebie w tej sytuacji zrobić? Czy jest coś, czego w tej sytuacji potrzebujesz?”.

A co, jeśli mój pracownik informuje mnie o czymś nieetycznym w zespole, co dotyczy innego pracownika i prosi o pełną dyskrecję?

Kwestia etyki jest nieco skomplikowana, ponieważ rzadko która firma ma te sprawy jakkolwiek spisane, a częściej są one przedmiotem osobistej interpretacji. Kiedy ktoś przychodzi do ciebie, by ci powiedzieć, że ktoś inny zrobił coś „nieetycznego”, to najpierw zapytaj go, co on sam już w tej sytuacji zrobił. Zanim podejmiesz interwencję, upewnij się, że pracownik wyczerpał już swój obszar wpływu. Jeżeli okaże się, że tego wpływu jeszcze nie wyczerpał, poprowadź rozmowę w kierunku przygotowania pracownika do podjęcia przez niego samodzielnej interwencji – np. przez przetrenowanie z nim udzielania informacji zwrotnej koledze.

Jeśli jednak uznasz, że pracownik wyczerpał swój obszar wpływu i czas na twoje działanie, to:

A co, jeśli tak naprawdę nie interesuje mnie samopoczucie mojego pracownika?

Jak wspomniałem wcześniej, jeżeli rzeczywiście nudzi cię słuchanie o czyimś samopoczuciu lub nie interesuje cię to, zrezygnuj z tej części rozmowy, zamiast udawać i się męczyć. Fałsz jest tu najgorszym wyborem.

Podsumowanie

Rozmowa o samopoczuciu to element budujący fundament dla wzajemnego zrozumienia i zaufania. Pogłębia relacje, nadaje kontekst, ujawnia motywy zachowania i postawy pracownika. Pozwala zbudować bazę do dalszego ciągu rozmowy.

Jednocześnie jest okazją do zauważania, co i w jaki sposób wpływa na samopoczucie pracownika, pozwalając mu wyciągnąć wnioski na przyszłość (np. czego robić więcej, a czego unikać, by zachować równowagę psychiczną i dobry nastrój).

Przykładowe pytania o samopoczucie to: „Co dodawało / odejmowało ci energii w ostatnim czasie?”, „Co przyjemnego / nieprzyjemnego wydarzyło się od czasu naszej ostatniej rozmowy?”.

Rozliczanie zobowiązań

02

Na tym etapie rozmowy skupiasz się na rozliczeniu zobowiązań pracownika. To oczywisty element rozmowy managerskiej, ponieważ funkcjonowanie w firmie nie zasadza się jedynie na zaspokajaniu i spełnianiu potrzeb społecznych, ale przede wszystkim służy realizacji celów, priorytetów i zadań, za które pracownik dostaje wynagrodzenie. Słowo „rozliczanie” niektórym klientom kojarzy się z trudną rozmową „pod pręgierzem”. Jeśli wolisz, zastąp je słowem „omówienie”, a z wnioskami, czy warto to robić i w jakiej formie, poczekaj, aż pierwszy raz zastosujesz moją propozycję.

Dlaczego warto rozmawiać o zobowiązaniach?

Regularne rozliczanie zobowiązań daje jasność obu stronom, co do wzajemnych oczekiwań i podnosi skuteczność wykonywania zadań. Managerowi ten element daje WGLĄD w pracę, jaką deleguje swoim ludziom.

Zdaję sobie sprawę, że w dobie kultury Agile oraz apek i systemów monitorujących postęp prac managerowie doskonale wiedzą, co i nawet w jakim procencie jest zrobione. W praktyce jednak sprowadzanie przeglądu zobowiązań pracownika do etykiet: „done”, „in progress”, „to do” („zrobione”, „w toku”, „do zrobienia”), pozbawia managera wpływu i wiedzy na to, w jaki sposób jego podwładny wykonuje zadania, czy przy ich realizacji współpracuje z innymi, jak ta współpraca pomiędzy pracownikami się układa, a także czy podwładni szukają usprawnień i czy wyciągają wnioski ze swojej pracy – czyli w jaki sposób myślą. Taką wiedzę i wpływ można zdobyć jedynie poprzez rozmowę z pracownikiem / zespołem. W przypadku rozmów 1na1, bo o nich jest ta książka, rozliczenie zobowiązań to także moment na dostrzeżenie i docenienie indywidualnych starań pracownika, zdiagnozowanie jego poziomu dojrzałości i samodzielności w realizacji celów oraz zadań, a w przypadku porażek – pogłębienie refleksji, wyciąganie wniosków i opracowanie rozwiązań (korekt / usprawnień).

Niektórzy powiedzą, że nie muszą tak głęboko wnikać w to, czy i jak coś zostało zrobione. Masz rację, nie musisz. Jeśli jednak zauważysz, że ludzie popełniają powtarzalne błędy, nie robią postępów lub zaskakują cię odejścia z pracy ze wskazaniem na managera, rozważ omawianie zobowiązań według poniższego pomysłu.

Jak rozmawiać o zobowiązaniach?

Aby dobrze przeprowadzić ten fragment rozmowy, musisz się do niego po prostu przygotować. Najlepiej, gdy weźmiesz ze sobą listę zobowiązań z ostatniej rozmowy lub – jeśli rozmawiasz z pracownikiem po raz pierwszy w tej formule – przypomnisz sobie, na co byliście ogólnie umówieni, albo też zabierzesz ze sobą kartę celów i zapytasz, na jakim etapie ich realizacji pracownik się znajduje i jak się z tymi celami czuje. Oto przykładowe pytania, jakimi możesz się posłużyć (są one tylko inspiracją, która ma ci pomóc opracować swoje własne pytania).

Na początek rozmowy

W przypadku porażki

W przypadku sukcesu