Praktyka strategii firmy ebook

Część I.Strategia jest firmie potrzebna

Jedną z najważniejszych metafor rozwoju organizacji jest cykl życia. Każda firma przechodzi przez cykl życia: narodziny, wzrost i rozwój, aż do swojego końca. Niewiele firm żyje dłużej niż sto lat. Każda firma ma – podobnie jak ludzie – swój własny cykl życia, ale jego logika jest podobna dla wszystkich organizacji i oznacza zmiany w czasie. Czasami dzieją się one nieomal naturalnie – firma reaguje na ewolucję otoczenia, adaptuje się. Nie ma w tym nic złego, a zmiana jest w firmie czymś naturalnym, częstym i normalnym. Firma obsługuje nowych odbiorców, modyfikuje ofertę i technologie, zmienia się personel, struktura i procedury. Wszystko to może być elementem naturalnego biegu zdarzeń. W większości przypadków menedżerowie chcą jednak losem firmy aktywnie zarządzać. I wtedy stają wobec prawdziwie strategicznego wyzwania.

Jest oczywiste, że muszą sobie radzić z presjami i problemami dnia dzisiejszego. Mniej oczywiste jest to, że muszą także podejmować decyzje, które mają długofalowe konsekwencje. Aby podejmować je dobrze, muszą analizować i wyobrażać sobie przyszłość otoczenia firmy, kreować odpowiednie przedsięwzięcia i dokonywać nieodwracalnych inwestycji. Wreszcie najmniej oczywiste jest to, że muszą także zarządzać przeszłością, która rzuca długi cień na wszystkie decyzje i działania w firmie. Jest wpleciona w tak wiele elementów funkcjonowania firmy – od nazwy, lokalizacji, bazowych produktów, technologii i norm po wartość pracowników – że bez umiejętności jej niszczenia, zmiany i wykorzystywania trudno poprowadzić organizację w drogę ku nowej przyszłości.

Cały ten proces to wyczerpujący, ale bardzo nagradzający nordic walking, bez początku i bez końca. I trzeba mieć dobre kije trekkingowe – w praktyce zarządzania są nimi nowe koncepcje i stare teorie strategii, które stanowią trzon dyskusji w tej części książki. Nie zastępują one ani myślenia, ani wyobraźni potrzebnej strategom, ale są niezbędną pomocą w drodze. I dlatego dobrze je znać i mieć zawsze pod ręką.

Rozdział 1Czas i strategia firmy: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość

Strategia to zbiór kluczowych wyborów w czasie i przestrzeni. Tylko tyle i aż tyle. Byłoby to proste, gdyby nie to, że ani czas, ani przestrzeń nie są trywialną sprawą i stanowiły przedmiot nieskończonych dyskusji filozoficznych[1]. Na pewno teorii i praktyce zarządzania daleko do złożoności perspektywy filozofii, nowoczesnej fizyki czy psychologii, ale czas i przestrzeń są także jej bazowymi pojęciami[2]. W literaturze z zakresu myślenia strategicznego jednym z orędowników tego sposobu myślenia zawsze był mój biznesowy guru, Peter Drucker. Wymiar przestrzeni był obecny u Druckera w podziale na świat wewnątrz firmy (ośrodki kosztów) i świat zewnętrzny (zasoby, wyniki), w podziale na strumienie nakładów i przychodów. Tezę tę Drucker głosił konsekwentnie w swoich pracach i w doradztwach organizacyjnych. Gdy miał już niemal 95 lat, dalej twierdził w trakcie seminarium dla Procter & Gamble, że: „Wewnątrz istnieją tylko koszty. A rezultaty pojawiają się tylko w otoczeniu”. Oczywiście są one ze sobą powiązane, ale nie w sposób oczywisty i jednoznaczny, a wyzwaniem menedżerskim jest stwierdzenie, jaki jest ten związek w konkretnych sytuacjach biznesowych. I dlatego do wymiaru czasu trzeba dodać w myśleniu strategicznym lokalizację przestrzenną – czy dyskutujemy o tym, co może się zdarzyć, dzieje się lub się zdarzyło w otoczeniu, czy też w samej firmie.

Wymiar czasu zawierał się u Druckera w koncepcji trzech stojących przed menedżerami podstawowych zadań ekonomicznych:

Doprowadzenia do wysokiej efektywności przedsiębiorstwa tu i teraz, w dniu dzisiejszym. Jest to klasyczny horyzont aktualnego roku, w którym firma ma wykonać plan operacyjny.

Potrzeby rozpoznania i wykorzystania jego potencjału (tu się splata teraźniejszość i przyszłość konkretnej firmy).

Konieczności przekształcenia firmy w przedsiębiorstwo dla innej przyszłości. Jest to klasyczny horyzont planu średnio- i długookresowego (przyszłość), który dla każdej firmy może być inny, a długość tego horyzontu jest strategiczną decyzją.

Drucker także podkreślał, że są to wyzwania powiązane: „Każde z tych zadań wymaga innego sposobu podejścia. Każde stawia inne pytania. Każde prowadzi do innych wniosków. Są to jednak zadania nierozdzielne. Wszystkie trzy trzeba zrealizować w jednym czasie: dziś. Wszystkie trzy należy wykonać przy tej samej organizacji, tych samych zasobach siły roboczej, wiedzy i pieniędzy, w tym samym procesie przedsiębiorczym. Przyszłości nie stworzy się jutro; tworzy się ją dziś, i to przeważnie w wyniku decyzji i działań podejmowanych ze względu na zadania bieżące. I na odwrót – to, co się robi w celu wywołania przyszłych wydarzeń, bezpośrednio wpływa na teraźniejszość. Zadania nakładają się na siebie. Wymagają jednej, jednolitej strategii. Inaczej w ogóle nie da się ich zrealizować”[3].

Myślenie o zarządzaniu strategicznym w kategoriach perspektyw czasowych powinno być naturalne, ale w praktyce nie jest, mimo że systematycznie przypominają o tym konsultanci i teoretycy. Pisał o tym Jim Collins, zwracając uwagę na potrzebę stosowania zasady jeża, czyli łączenia marzeń i pasji ze światowej klasy kompetencjami w obszarze, który zapewnia korzyści materialne[4]. Pisał o tym Geoffrey A. Moore, podkreślając, że menedżerowie, budując strategię firmy, powinni myśleć w kategoriach czterech współzależnych obszarów: (a) produkcji i (b) usług wspólnych, które są motorem dzisiejszej efektywności firmy (perspektywa planu operacyjnego tego roku); (c) inkubatora, w którym eksperymentuje się z przyszłością, czyli z nowymi ideami i pomysłami (horyzont trzech–pięciu lat); oraz (d) transformacji (horyzont dwóch-trzech lat), do którego wędruje tylko najbardziej obiecująca innowacja w celu jej wdrożenia w istotnej dla strategii firmy skali[5]. Każda z tych zon, jak je nazywa Moore, ma odmienną logikę zarządzania i finansowania. Każda jest potrzebnym elementem strategii i muszą one pozostawać w dynamicznej równowadze. Wreszcie, dokładnie o tym pisze w swojej ostatniej książce Vijay Govindarajan, twierdząc, że budowa innowacyjnych strategii wymaga myślenia w kategoriach trzech pudełek – na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość firmy. Skuteczne zarządzanie każdym z tych pudełek w jego opinii wymaga także innego typu umiejętności, postaw, praktyk i przywództwa[6].

W tym sensie niewiele można powiedzieć nowego poza powtarzaniem, że zrównoważenie perspektyw czasowych w budowaniu strategii jest równie ważne teoretycznie, jak lekceważone w praktyce. I są po temu dobre, nietrywialne powody. Ani specjalistyczne wykształcenie, ani bogate doświadczenie nie jest gwarancją ochrony przed zgubieniem jakiejś ważnej perspektywy czasowej, a niektóre ich elementy (np. ograniczający wpływ przeszłości) są czasami tak dobrze ukryte i silnie zakorzenione w organizacji, że niektóre organizacje wolą zginąć niż się zmienić.

Dlatego niezwykle uproszczony rysunek 1 jest ważnym modelem myślenia strategicznego. Jeśli popatrzymy na niego z pewną wyobraźnią, to zobaczymy w nim potencjał trzech głównych perspektyw, które powinny stanowić mapę poznawczą każdego odpowiedzialnego kierownictwa firmy, które chce myśleć strategicznie.

Jest tam perspektywa „tu i teraz”, a więc koncentracja na wysokiej efektywności firmy w chwili obecnej i w danym konkretnym otoczeniu, która jest zadaniem naturalnym i ważnym dla każdego zarządu. To jest „maszynownia statku”, wyzwanie skutecznego zarządzania w teraźniejszości, dostarczenia produktów i usług na czas, realizacji planów operacyjnych i finansowych oraz systematycznego doskonalenia.

Drugą perspektywą jest przyszłość, która zawsze jest niewiadomą i o której można w większości przypadków powiedzieć tylko to, że będzie inna niż teraźniejszość. W strategii powinniśmy o niej myśleć dwojako. Po pierwsze, pod kątem możliwych zmian w otoczeniu firmy, a więc w kategoriach „tam i w przyszłości”. Po drugie, co firma może i musi zmienić w swojej architekturze i w swoich procesach, czyli „tu i w przyszłości”. Tego rodzaju perspektywa nazywana jest w zarządzaniu strategicznym wizją przyszłości. To jest wyzwanie rozwoju firmy i wykorzystania szans w otoczeniu, które może już ujawniają swoje słabe sygnały, ale realnie pojawią się (lub nie) dopiero z czasem. Niektóre z nich może firma sama sobie stworzyć, inne powstaną niezależnie wskutek przypadku lub działań innych aktorów organizacyjnego otoczenia, wreszcie niektóre nigdy się nie zmaterializują.

Jest wreszcie perspektywa przeszłości, która stanowi ważną oś dyskusji tej książki, a bardzo rzadko pojawia się w rozważaniach teoretycznych i praktycznych o strategii. Jest to perspektywa „tu i w przeszłości” oraz „tam i w przeszłości”, w skrócie przeszłość w dwóch odsłonach. Z jednej strony mamy bowiem historię uwarunkowań, decyzji i działań założycieli i uczestników organizacji, skumulowane doświadczenia – po prostu historię firmy, tego, co się działo w jej środku w trakcie jej ewolucji. Z drugiej strony mamy różnorodność sytuacji w jej otoczeniu, od warunków wyjściowych, kiedy organizacja powstawała (które są, jak później zobaczymy, niewiarygodnie ważne i często wkodowane w logikę działania firmy) i się rozwijała, aż do dzisiaj. Aby zobaczyć, jak to jest ważne, wystarczy sobie przypomnieć otoczenie biznesowe z początku lat 90. i porównać je z obecnym. Różni je prawie wszystko – system prawny, poziom rozwoju ekonomicznego, instytucje, intensywność konkurencji, a także miejsce Polski w Europie. Obie odsłony: historii warunków zewnętrznych i historii firmy często kładą się długim cieniem na jej teraźniejszości i przyszłości. To jest wyzwanie dla wielu firm najtrudniejsze, bo wymaga odpowiedzi na pytanie, które fragmenty i efekty historii firmy stanowią produktywne tworzywo przyszłości, a które trzeba zniszczyć, wyeliminować lub o nich zapomnieć. Jeśli się nie zna i nie rozumie przeszłości organizacji i jej otoczenia, to zbudowanie przyszłości jest bardzo trudne. A przeszłość nie umiera i może być równie dobrze trampoliną, jak i barykadą na drodze do przyszłości i rozwoju firmy.

Rysunek 1.

Strategiczna czasoprzestrzeń

Tu i teraz

Najprostszym, najbardziej popularnym i naturalnym sposobem myślenia menedżerskiego jest myślenie „tu i teraz”. Ten czas i ta przestrzeń organizują stale życie przedsiębiorstwa oraz logikę pracy menedżerów i pracowników, i najczęściej dzieje się to prawie nieświadomie. Z jednej strony mamy codzienny menedżerski kierat, który rozwiązuje problemy w miarę tego, jak się pojawiają, i przywraca firmie normalność. Niezapłacone faktury, błąd w rachunkowości i niezapłacony VAT, zepsuta maszyna, której gwarancja skończyła się dwa dni temu, odejście lub choroba kluczowych pracowników, niezrozumiała czy agresywna reklamacja odbiorcy, spóźniona dostawa – jednym słowem dzień powszedni menedżerów i pracowników. Z drugiej strony mamy stałe i systematyczne usprawnienia. Menedżerowie poprawiają i szlifują łańcuchy logistyczne dostaw, zmniejszają stany magazynowe i liczbę detalooperacji w produkcji, likwidują braki, poprawiają procedury współpracy z odbiorcami, doskonalą funkcjonowanie systemu informacyjnego, motywacyjnego i komunikację z inwestorami. Istnieją setki takich obszarów funkcjonowania organizacji, w których odpowiedzialna kadra kierownicza wprowadza mikrokorekty poprawiające codzienną efektywność. Nic więc dziwnego, że wszystkie cztery główne teorie strategii: planistyczna, ewolucyjna, pozycyjna i zasobowa odnoszą się do wyzwań teraźniejszości i starają się wskazać sposoby podnoszenia bieżącej efektywności.

Dla większości menedżerów jest instynktownie oczywiste, że najważniejsze wyzwania i zagrożenia dla każdej organizacji są obecne w teraźniejszości i najbliższej przestrzeni. To tu i teraz powstają przychody i koszty. To tu i teraz trzeba się rozliczyć z inwestorami. Przy całej (słusznej zresztą) krytyce krótkookresowej perspektywy i koncentracji na bieżących problemach, jeśli menedżerowie nie zajmą się nimi skutecznie, to mogą nie doczekać wyzwań przyszłości. Przyszłość i przeszłość można odłożyć na później, teraźniejszości nie. Dlatego bieżące usprawnianie organizacji jest okazją do zmian, do eksperymentów, do walki o poprawę efektywności, którą wielu menedżerów ma po prostu w genach.

Orientację tę wspomagają systemy oceny pracowników i systemy motywacyjne, które najczęściej koncentrują się na osiągnięciach krótkookresowych – kwartalnych, półrocznych i jednego roku. Dodatkowego turbodoładowania dostarcza zwyczajna psychologia ludzkiego myślenia i działania domagająca się natychmiastowej gratyfikacji. I dlatego wielu znanych mi menedżerów tak naprawdę lubi przede wszystkim teraźniejszość zarządzania. Walka z pożarami zajmuje czas, pozwala wykazać się kompetencją, powoduje, że czują się ważni, potrzebni i decyzyjni. Mija kolejny dzień, w trakcie którego udało się rozwiązać wiele spraw i problemów. Mamy poczucie zmiany i osiągnięcia. Znamy to z funkcjonowania firm, ale każdy z nas, czekając dzisiaj na lotnisku, siedząc w samolocie lub w pociągu, staje się notorycznie i niechcący świadkiem codzienności zarządzania. Dzięki telefonom komórkowym i komputerom wiele osób w czasie rzeczywistym stale pracuje, próbując rozwiązać problemy w rozmowie telefonicznej, wydając dyspozycje, dyskutując potencjalne rozwiązania, pisząc i odbierając e-maile, będąc stale obecnym w firmie i w sieci – dniem i często nocą.

Tu i tam, w przyszłości

Problemy i wyzwania przyszłości firmy są związane z innym wymiarem czasu. Najczęściej są alokowane na specjalne okazje – sesje strategiczne z doradcami lub spotkanie z radą nadzorczą poświęcone planom finansowym i głównym priorytetom biznesowym. Każda firma ma praktycznie taki rytuał rozmowy o przyszłości, ma on miejsce w trakcie mniej lub bardziej ustrukturalizowanej sesji wyjazdowej raz do roku lub raz na dwa lata, kiedy padają sakramentalne pytania o wizję i misję, cele długookresowe oraz główne szanse i zagrożenia w otoczeniu.

Myślenie o przyszłości nie jest proste, bo nie ma naturalnych kotwic. Tak jak działanie na rzecz efektywności firmy jest zakotwiczone w „tu i teraz”, w problemach teraźniejszości, które widać, słychać i czuć, tak myślenie o przyszłości wymaga najpierw odpowiedzi na wiele nieoczywistych pytań. Pierwszym jest pytanie, o jakiej przyszłości mówimy. Wiadomo, że nikt nie zna przyszłości i generalnie będzie ona inna, niż zakładamy. Ale jednak trzeba sobie powiedzieć, o jakiej przyszłości mówimy – i w niej się zanurzyć. Dodatkową niepewność wnosi to, że najczęściej kiedy mówimy o przyszłości, myślimy o tym, co zdarzy się w otoczeniu, a nie w organizacji, zakładamy bowiem mimowolnie, że to, co się dzieje w firmie, jest pod jakąś minimalną kontrolą, a przestrzeń pozaorganizacyjna takiej kontroli nie podlega. Pytamy więc najczęściej o trzy horyzonty, które najwyraźniej określają teorie planowania strategicznego i teoria pozycyjna:

Horyzont prostych posunięć mających na celu wskazanie zmian w najbliższym otoczeniu organizacji, które zdarzą się prawie na pewno w okresie następnego roku lub dwóch.

Horyzont średniookresowy, w którym rośnie niepewność i właściwie możemy mówić o tym, co może się zdarzyć w bliższym i dalszym otoczeniu, tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Czasami mówimy wtedy o ryzyku, zakładając, że znamy rozkład prawdopodobieństwa, ale w społecznej rzeczywistości takie rozumowanie jest fikcją. Nikt nie zna rozkładu prawdopodobieństwa regulacji rządowych, zachowań konkurencji czy ryzyka dekoniunktury w konkretnych branżach i na konkretnych terytoriach. Możemy co najwyżej czynić lepiej lub gorzej uzasadnione założenia, że pewne trendy i tendencje będą miały swoją kontynuację (demografia, spożycie żywności, edukacja, rozwój robotyki i sztucznej inteligencji), inne są względnie trwałe, ale mogą mieć trudną do przewidzenia okresową zmienność (globalizacja, handel międzynarodowy, wydłużanie się przewidywanego czasu życia, komunikacja i internet), wreszcie niektóre mogą zostać zakłócone w sposób fundamentalny (demokratyczne formy rządów, normy społeczne, umowy międzynarodowe –

vide

Brexit).

Wreszcie trzecią czasoprzestrzenią jest długi okres i dalekie otoczenie, kiedy myślimy w perspektywie 10, 20 czy 50 lat, wędrując w ten sposób w czasy i obszary, o których niewiele można powiedzieć poza tym, że będą naprawdę inne niż stan dzisiejszy, i zadajemy sobie pytanie nie tyle o to, jaka ta przyszłość będzie, ale w jaki sposób możemy się na taką nową rzeczywistość przygotować bez względu na to, jaka ona będzie.

Wszystkie trzy horyzonty są ważne i jest decyzją strategiczną, czy operujemy we wszystkich trzech, czy też w jednym lub dwóch z nich. Kiedyś przeżyłem doświadczenie, które dosadnie mi uświadomiło, jak bardzo to, co widzimy, zależy od tego, co aktualnie wiemy. We wczesnych latach 90. prowadziłem wykłady na University of Illinois w USA. Do pracy naukowej wykorzystywałem system BITNET, zwany w Europie także EARN. Była to światowa sieć komunikacyjna, stworzona w latach 80. i oparta na serwerach IBM. W Polsce jej pionierami byli fizycy, którzy na Uniwersytecie Warszawskim uruchomili w 1987 roku pierwsze łącza. Była to sieć szczególna – głównie akademicka, scentralizowana, bezpieczna i szybka. Nie wolno w niej było prowadzić działalności handlowej, propagandowej, nie było anonimowych uczestników, hejtów i bzdur. Służyła do wymiany myśli i do pracy. Moją ulubioną funkcjonalnością (oprócz grup mailingowych) była usługa sendfile, która pozwalała wymieniać się plikami z innymi naukowcami. Dzięki temu można było pracować nad artykułem, wysłać go do kolegi w innym mieście w USA lub w Polsce i czasem dostać nową, poprawioną wersję lub komentarze. I tak w kółko. Dzisiaj jest to normalność e-mailowa, ale wówczas była to nowość, którą jako akademicy uważaliśmy – i słusznie – za początek rewolucji. No i kiedyś pokazałem ten system mojemu przyjacielowi, członkowi zarządu wielkiej francuskiej korporacji, który przyjechał mnie odwiedzić w USA. Obejrzał funkcjonowanie systemu ze zwykłą dla siebie starannością i orzekł bez wahania, że to się nigdy i do niczego w biznesie nie przyda. Nie on jeden.

Thomas Watson, będąc szefem IBM, sformułował słynną prognozę, że światowy rynek może wchłonąć maksimum pięć komputerów (I think there is a world market for maybe five computers), a Ken Olsen, właściciel i prezes firmy Digital Equipment Corporation, twierdził, że komputery osobiste nie mają racji bytu (There is no reason anyone would want a computer in their home). Tak jak niegdyś mapy poznawcze tych menedżerów nie pozwoliły im dostrzec przyszłości komputerów, tak samo było z opóźnionym dostrzeżeniem trendów nacjonalistycznych i antyliberalnych w wielu krajach świata na początku XXI wieku. Każda z tych przyszłości wymaga od strategów innego podejścia – od naturalnych ruchów i reakcji na to, co wiemy, że się zdarzy, przez działania kształtujące przyszłość, aż po inwestycje w opcje działania na wypadek przyszłości, o której nie wiemy prawie nic poza tym, że będzie inna, niż nam się wydaje.

Tu i tam, w przeszłości

Jest jednak także trzeci wymiar czasu, który w mojej opinii jest fundamentalnie ważny dla myślenia strategicznego, a niezwykle rzadko pojawia się w dyskusjach menedżerskich – chodzi o przeszłość. Miłośnicy Bonda wiedzą, że jutro nigdy nie umiera[7]. Problem polega na tym, że wczoraj też. Przeszłość istnieje i ma znaczenie. Jak pięknie powiedział William Faulkner w jednej ze swoich najsłynniejszych fraz: „Przeszłość nie umiera nigdy. Właściwie nawet niejest przeszłością”[8]. A mówiąc bardziej prozaicznie, historia firmy ma niesamowicie ważne znaczenie i swoje stałe echo w teraźniejszości. Jest obecna w systemach zarządzania ludźmi, w strukturach, w procesach, w wyborach produktów, usług i rynków, w kryteriach inwestycyjnych, w sposobach traktowania dostawców – praktycznie prawie we wszystkim. Wiele z tych rozwiązań jest pochodną norm i wartości założycieli, pierwszych wyborów lub warunków wyjściowych w otoczeniu[9]. W teorii nazywamy to zjawiskiem kohorty (grupa organizacji, która powstała w określonym czasie i w podobnych warunkach otoczenia), ścieżki rozwojowej (ewolucji organizacji) i mechanizmem wdrukowania, czyli przemożnego wpływu pierwszego okresu funkcjonowania organizacji na jej późniejszy rozwój (imprint). Ich praktyczne znaczenie omawiam szczegółowo w rozdziale czwartym. To, co mają wspólnego te trzy mechanizmy, to bardzo silne i trudno dostrzegalne oddziaływanie na teraźniejszość. I dlatego myślenie i dyskusja o przeszłości organizacji i rozstrzygnięciach, które ukształtowała tamta czasoprzestrzeń, musi być fragmentem każdego procesu budowy strategii firmy.

Dobra strategia firmy powinna uwzględniać wyzwania wszystkich trzech wymiarów czasu jednocześnie. Ma brać z przeszłości to, co najlepsze, budować skuteczny i zyskowny model biznesowy, dający firmie turbodoładowanie w teraźniejszości, i stworzyć opcje działania w bliskiej przyszłości, jak również zabezpieczać przed zagrożeniami, które mogą się pojawić w długim horyzoncie. Mówiąc krótko – ma zapewnić firmie równowagę rozwojową. Można sobie logikę tego mechanizmu wyobrazić jako system kół zębatych o różnej średnicy, które współpracują ze sobą. I dopóki współpracują zgodnie, system działa. Gdy tylko któreś z kół zębatych zaczyna obracać się szybciej lub wolniej, cały system zaczyna się blokować. W praktyce równowaga ta będzie czasami zaburzona na korzyść którejś z perspektyw – najczęściej teraźniejszej. I trudno tego uniknąć. Ważne jest to, aby o tym wiedzieć i nie dopuścić, aby którakolwiek z tych perspektyw czasowych stała się jedyną i dominującą kotwicą strategii – jedynym kołem zębatym w grze.

Przypisy

Część 1

Rozdział 1

[1] Ernst von Aster (1969), Historia filozofii, PWN, Warszawa.

[2] W psychologii czas uczynili przedmiotem swoich rozważań m.in. P. Zimbardo i J. Boyd (2009) w świetnej książce Paradoks czasu, PWE, Warszawa. Oś czasu zawsze była także istotna w zarządzaniu, czego przykładem mogą być prace prekursora naukowego zarządzania F.W. Taylora, który traktował czas jako koszt, który należy minimalizować. Rola czasu w zarządzaniu była podnoszona przez wielu autorów i ostatnio ukazały się dwie książki, które traktują czas jako oś dyskusji o zarządzaniu i innowacjach: G. Moore (2015), Zone to win: Organizing to compete in the age of disruption, Diversion Publishing, Boston; oraz V. Govindarajan (2016), The three box solution: A strategy for leading innovation, Harvard Business Press, Boston.

[3] P. Drucker (1976), Skuteczne zarządzanie, PWE, Warszawa, s. 30–31.

[4] J. Collins (2007), Od dobrego do wielkiego, MT Biznes, Warszawa.

[5] G. Moore (2015), Zone to win: Organizing to compete in the age of disruption, Diversion Publishing, Boston.

[6] V. Govindarajan (2016), The three box solution: A strategy for leading innovation, Harvard Business Review Press, Boston.

[7] To oczywiście tytuł filmu z 1997 roku Tomorrow never dies, z Pierce’em Brosnanem w roli Jamesa Bonda.

[8] W. Faulkner (1980), Requiem dla zakonnicy, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa.

[9] A.L. Stinchcombe, Social Structure and Organizations, w: J.G. March (1965), Handbook of Organizations, 7, Rand McNally & Co., Chicago,s. 142–193; A. Tilcsik (2012), Remembrance of things past: Individual imprinting in organizations, Harvard University, Cambridge, MA; C. Marquis, A. Tilcsik (2011), Imprinting: Toward a multi-level theory, „Academy of Management Annals” 7, no. 1, s. 193–243.