Preswazja. Jak w pełni wykorzystać techniki wpływu społecznego ebook

Tytuł oryginału: PRE-SUASION. A Revolutionary Way to Influence and Persuade

Copyright © 2016 by Robert Cialdini.

Copyright © for the Polish edition by Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne 2015.

Wszystkie prawa zastrzeżone. Książka ani jej część nie może być przedrukowywana ani w żaden sposób reprodukowana lub odczytywana w środkach masowego przekazu bez pisemnej zgody Gdańskiego Wydawnictwa Psychologicznego.

Wydanie pierwsze w języku polskim 2016 rok

Przekład: Sylwia Pikiel

Redaktor prowadzący: Patrycja Pacyniak

Redakcja i korekta: zespół

Skład: Tojza

Projekt okładki: Monika Pollak

ISBN 978-83-7489-698-6

Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne sp. z o.o.

ul. J. Bema 4/1a

81–753 Sopot

e-mail: [email protected]

www.gwp.pl

www.wydawnictwogwp.pl

Skład wersji elektronicznej: Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

Dla Hailey, Dawsona i Lei.

Nigdy nie lubiłem, gdy dyrygowali mną przełożeni,

ale teraz, mając wnuki, widzę,

że dla obu stron może to być źródłem radości.

Wstępdo polskiego wydania

Robert B. Cialdini jest światowej sławy psychologiem społecznym i zapewne najwybitniejszym specjalistą w zakresie problematyki wywierania wpływu społecznego. Świadectwem uznania, jakim się cieszy na świecie, jest fakt, że jego prace były tłumaczone na kilkanaście języków, a cytowane ponad czterdzieści trzy tysiące razy. Walorem jego prac – w tym także Preswazji – jest klarowność wywodu, posługiwanie się dobrze zrozumiałym językiem, opieranie się na faktach naukowych przy ukazywaniu ich życiowych konsekwencji, a przede wszystkim oryginalność myśli.

Znakiem rozpoznawczym Cialdiniego jako badacza wpływu społecznego jest bardzo umiejętne i oryginalne łączenie teorii z praktyką. Autor z uwagą przygląda się wytrawnym praktykom wpływu społecznego – takim jak sprzedawcy, agenci, marketingowcy czy producenci reklam – czasami zatrudniając się u nich w charakterze ucznia czy uczestnika kursów zawodowych. Podpatruje stosowane przez nich techniki wpływania na ludzi. Następnie formułuje przypuszczenia co do powodów skuteczności zaobserwowanej metody, po czym wraca do laboratorium, gdzie w dobrze kontrolowanych warunkach sprawdza trafność tych przypuszczeń. Na przykład w ten sposób odkrył technikę nieproszonych ustępstw, polegającą na wzroście skłonności do spełnienia małej prośby, gdy uprzednio odmówiło się spełnienia większej prośby tej samej osoby. Cialdini przyznaje, że odczuł siłę tej techniki na własnej skórze wskutek zabiegów pewnego dwunastoletniego harcerza, który próbował namówić autora do zakupu biletów na przedstawienie cyrku harcerskiego (po pięć dolarów za sztukę). Ponieważ było to jedno z ostatnich miejsc, w którym Cialdini chciał spędzić wieczór, odmówił chłopcu. Na co ten wcale się nie obraził, tylko zaproponował autorowi zakup harcerskiego wielkiego batona czekoladowego, które to słodycze również rozprowadzał (po dolarze za sztukę). Cialdini ochoczo zakupił dwa batony i dopiero gdy chłopiec zniknął w tłumie z jego pieniędzmi, uświadomił sobie, że zaszło coś dziwnego. Wcale nie lubił batonów, choć lubił dolary, dlaczego więc dobrowolnie kupił coś, na co nie miał ochoty? Podczas zwołanej potem narady z asystentami Cialdini doszedł do wniosku, że za skutecznością zabiegów harcerza stała reguła wzajemności. Ustępując z kosztowniejszej propozycji (bilety) na rzecz mniejszej (batonik), chłopiec wyświadczył autorowi przysługę. Ponieważ ludzie powszechnie ulegają zasadzie wzajemności i odwzajemniają przysługi, Cialdini – jak przystało na przedstawiciela gatunku homo sapiens – odwzajemnił się chłopcu i kupił od niego batony. Wraz ze współpracownikami wykonał następnie serię badań pokazujących, że istotnie takie nieproszone ustępstwo jest skuteczne dzięki temu, iż włącza działanie powszechnej u ludzi reguły wzajemności.

Anegdota ta nie tylko ilustruje modus operandi Cialdiniego jako badacza, ale pokazuje też wszędobylstwo wpływu społecznego. Już od dzieciństwa jesteśmy praktykami wywierania wpływu na innych, życie społeczne byłoby zaś niemożliwe, gdyby ludzie nie potrafili na siebie nawzajem wpływać, a czasami też przed cudzym wpływem się bronić. Potrafimy to robić, choć nie zawsze nam się udaje, gdyż często nie zdajemy sobie sprawy z powodów, dla których jedne próby wpływania na innych okazują się skuteczne, inne zaś nie. Niniejsza książka w bardzo czytelny i zajmujący sposób pokazuje te powody, czyli podstawowe mechanizmy wpływu społecznego.

Główną ideą tej książki jest myśl, że skuteczność perswazji i wywierania wpływu na ludzi w dużym stopniu zależy od tego, co się dzieje, jeszcze zanim podejmiemy próbę przekonania kogoś do swojego pomysłu czy propozycji. Stąd nowe słowo w jej tytule: „preswazja”, czyli „przedperswazja”. Intuicyjnie zdajemy sobie sprawę z roli preswazji. Każdy z nas nie raz czekał na właściwy moment wpływania na innych (choćby dobry humor rozmówcy czy pojawienie się zobowiązania do wzajemności), bądź też starał się taki moment stworzyć. Cialdini pokazuje, że takich „przedperswazyjnych” czynników jest wiele, i wyjaśnia, dlaczego one działają. Pierwsze to przyciągacze uwagi (szczególną siłę przyciągania mają treści niezwykłe, zagrażające i związane z seksem) oraz podtrzymywacze uwagi: to, co tajemnicze, co niedokończone, a przede wszystkim to, co nas osobiście dotyczy. Ostatnie zaś to przywoływanie wspólnego My, odwoływanie się do wspólnoty prowadzi bowiem do większej akceptacji, współpracy, lubienia i zaufania, a w konsekwencji – i do zgadzania się.

Choć źródłem przedstawianej w książce wiedzy są solidne badania empiryczne psychologii społecznej, autor opisuje je w nietechniczny sposób i bez wdawania się w zbędne szczegóły. Natomiast skupia uwagę na wnioskach i konsekwencjach dla życiowych, często praktycznych, decyzji. Czyni to w sposób interesujący, nierzadko dowcipny, posługuje się fascynującymi przykładami i skłania do myślenia. Jest to książka dla każdej osoby żyjącej wśród innych – czyli dla nas wszystkich.

prof. dr hab. Bogdan Wojciszke

Sopot, 29 lipca 2016 roku

Podziękowania

Jestem wdzięczny wielu osobom, które pomogły mi sprawić, by ta książka powstała. Na początku listy podziękowań znajduje się Bobette Gorden, która towarzyszyła mi od pierwszego do ostatniego słowa tekstu, oferując po drodze cenne dary w postaci żywego umysłu, nieomylnej wrażliwości i kochającego serca. Doug Kenrick, Greg Neidert, Linda Demaine, Jennifer Jordan, Gerry Allen i Charlie Munger przeczytali poszczególne rozdziały i podzielili się ze mną cennymi sugestiami. Inne osoby służyły pomocnymi uwagami na temat całego maszynopisu. Nigel Wilcockson podzielił się trafnymi sugestiami dotyczącymi całości i udzielił mi kilku doskonałych rad. Andrew White pokazał mi, jak wzbogacić pewne aspekty tekstu o informacje pochodzące z internetu. Richard Cialdini i Katherine Wanslee Cialdini cierpliwie znosili wielokrotne lektury poszczególnych rozdziałów, nie tracąc jednocześnie zdolności do dzielenia się cenionymi przeze mnie uwagami i wsparciem. Anna Ropiecka była wspaniałym komentatorem reprezentującym podwójną perspektywę osoby wgłębiającej się w temat, dla której jednak angielski nie jest językiem ojczystym, co skłoniło mnie do wyostrzenia myślenia i stosowania precyzyjniejszego języka.

I wreszcie, osobna adnotacja należy się dwóm specjalistom od rynku wydawniczego – obaj zasługują nie tylko na moje podziękowania, ale także na to, bym z czystym sumieniem polecił ich każdemu przyszłemu autorowi. Mój agent Jim Levine jest prawdziwym darem niebios – przeprowadził mnie przez cały proces wydawniczy, wykazując się po drodze niesłabnącym profesjonalizmem, etyką i przenikliwością. Ben Loehnen, opiekujący się moją książką redaktor z wydawnictwa Simon & Schuster, okazał się wpływowym sprzymierzeńcem projektu i nadzwyczajnym doradcą w kwestiach redakcyjnych – dzięki jego zaangażowaniu moja książka z pewnością jest znacznie lepsza.

Jestem szczęśliwy, że mogłem skorzystać z pomocy tych wszystkich osób.

Słowo od autora

W 1946 roku Wystan H. Auden opublikował wiersz, w którym znalazł się następujący surowy przykaz: „Nie będziesz bratać się ze statystykami ani poświęcać się naukom społecznym”. Wydaje się, że nakazowi temu przez długi czas poddawali się nawet wysocy rangą decydenci, którzy woleli w swoich wyborach opierać się na intuicji, osobistym doświadczeniu i anegdotach. I choć w obu przypadkach konieczna była zmiana nazewnictwa (statystyka jest dzisiaj analizą danych, a nauki społeczne – naukami behawioralnymi), te czasy już minęły.

Teraz w głównych obszarach działania społeczeństwa, czyli w biznesie, administracji, edukacji, obronności i sporcie, nastała era decyzji opartych na dowodach empirycznych. Dzisiaj ceni się informacje dostarczane przez behawiorystów i analityków zajmujących się dużymi zbiorami danych (big data). Nie mam bezpośredniej wiedzy o tym, jak przebiegła ta transformacja w obszarze analizy statystycznej, ale pracując jako psycholog społeczny i pisząc książkę Wywieranie wpływu na ludzi, miałem okazję obserwować bezpośrednio, jak rósł status behawioryzmu.

Kiedy Wywieranie wpływu na ludzi ukazało się po raz pierwszy – w 1984 roku – odzew był niewielki. Sprzedaż książki była tak rozczarowująca, że mój wydawca obciął fundusze przeznaczone na reklamę i promocję, wyjaśniając, że byłyby to pieniądze wyrzucone w błoto. Niewielu czytelników było zainteresowanych tym, co na temat wywierania wpływu na ludzi miał do powiedzenia psycholog społeczny. W ciągu czterech, pięciu lat zaszła jednak diametralna zmiana. Sprzedaż Wywierania wpływu na ludzi zaczęła rosnąć i ostatecznie książka stała się bestsellerem – status ten utrzymuje do dzisiaj. Chyba wiem, co się zmieniło i spowodowało ten trend: czasy. Idea podejmowania decyzji opartych na dowodach empirycznych zaczęła wówczas zyskiwać powszechną akceptację, a moja książka oferowała wiele cennych dowodów i faktów (zaczerpniętych z badań naukowych psychologii społecznej poświęconych zagadnieniu perswazji), które nie były wcześniej dostępne; a przynajmniej nie były wcześniej zebrane w jednym miejscu.

Dwa inne czynniki także wpłynęły na obserwowaną dziś popularność tego rodzaju analiz z dziedziny psychologii społecznej, a co za tym idzie – również mojej książki. Pierwszy z nich to pojawienie się ekonomii behawioralnej, podejścia do rozumienia decyzji ekonomicznych podejmowanych przez ludzi, które zakwestionowało, a w niektórych obszarach wyeliminowało klasyczne koncepcje ekonomiczne. Ekonomia behawioralna, choć wyznaczyła własny obszar zainteresowań, przyswoiła także pewne aspekty psychologii społecznej (na przykład koncepcję mówiącą, że wiele zachowań ludzi jest nieracjonalnych) i metodologii (na przykład randomizowane badania kontrolowane).

Niektórzy moi koledzy czują się ograbieni z należnego im uznania, gdy słyszą, jak ekonomiści behawioralni przypisują sobie różnego rodzaju odkrycia, nie wspominając przy tym, że wcześniej do niemal identycznych wniosków doszli psycholodzy społeczni. Ja nie podzielam tego żalu. Moim zdaniem elementy wspólne, choć istnieją, nie są zbyt liczne. Ponadto, jeśli już, to ekonomia behawioralna podniosła rangę psychologii społecznej, przejmując kilka jej najistotniejszych cech i legitymizując je w oczach decydentów. Jeszcze dziesięć lat temu psycholodzy społeczni nie byli zapraszani na międzynarodowe konferencje dotyczące strategii rządzenia czy polityki ekonomicznej. Ale te czasy już minęły.

Drugim czynnikiem odpowiedzialnym za powszechną dziś akceptację teorii z dziedziny psychologii społecznej jest nieobecna wcześniej gotowość psychologów społecznych do prezentowania swoich prac (oraz ich znaczenia) na forum publicznym. Chciałbym wierzyć, że ten zwrot dokonał się także dzięki książce Wywieranie wpływu na ludzi. Nim ta się ukazała, większość moich kolegów nie czuła się bezpiecznie – z zawodowego punktu widzenia – pisząc na potrzeby czytelnika popularnego. Można powiedzieć, że psychologia społeczna była przedsiębiorstwem znanym z doskonałego działu badań i rozwoju, ale bez działu spedycji. Nie wysyłaliśmy w świat naszych dokonań, a jedynie wymienialiśmy się nawzajem swoją wiedzą na łamach czasopism naukowych, do których zwykły czytelnik raczej nie docierał. Przyczynę tego stanu rzeczy trafnie ujął jurysta James Boyle: „Nie wiedzieliście, czym naprawdę jest protekcjonalność, dopóki nie usłyszeliście naukowców wypowiadających słowo »popularyzator«”. To się dziś zmieniło. Między innymi dzięki sukcesowi Wywierania wpływu na ludzi psycholodzy społeczni, a także wielu innych behawiorystów, komunikują się obecnie jak nigdy wcześniej z ogromnymi rzeszami odbiorców za pośrednictwem popularnych blogów, rubryk w czasopismach, prezentacji wideo i książek. Pod tym względem behawioryzm przeżywa dziś swój złoty wiek.

* * *

Niniejsza książka uzupełnia informacje z dziedziny behawioryzmu, które dla szerokiego kręgu odbiorców są zarówno same w sobie interesujące, jak i przydatne w codziennym życiu. Pokazuję w niej, jak postępuje rozsądny nadawca komunikatu, zanim ów komunikat przekaże innym, gdy chce, by jego przekaz został przyjęty pozytywnie. Nowe w prezentowanym tu podejściu jest dokładne rozłożenie akcentów w czasie. I dawniej uznawano, że mądrze jest zawczasu podjąć odpowiednie działania gwarantujące sukces przedsięwzięcia. Wielki strateg wojenny Sun Tzu podkreślał wartość planowania, twierdząc: „bitwę zawsze wygrywa się, zanim się ją zacznie”. Konsultantów, którzy mają przysporzyć sukcesów klientom, uczy się, aby zawsze najpierw zyskali status zaufanego doradcy. Dale Carnegie zapewniał nas: „Więcej przyjaciół można zdobyć przez dwa miesiące, okazując ludziom szczere zainteresowanie, niż przez dwa lata, próbując sprawić, by ludzie zainteresowali się tobą”. Wszystko to są dobre rady. Z jednym zastrzeżeniem: stosowanie się do nich wymaga dni, tygodni lub nawet miesięcy wcześniejszych działań.

Czy można poprawić skuteczność nie tylko w tak długiej perspektywie czasowej, ale także w jednej chwili – w ostatniej chwili przed zaprezentowaniem komunikatu? Jest to nie tylko możliwe, ale wręcz praktykowane. Nadawcy komunikatów wzmacniają swoje szanse na sukces dzięki temu, że wiedzą, co powiedzieć lub zrobić tuż przed wygłoszeniem swojego apelu. Już starożytny rzymski mówca Cyceron uznał wpływ pewnych długofalowych czynników na ludzkie zachowanie, gdy wypowiedział słowa: „O czasy, o obyczaje!”. Materiał zaprezentowany w niniejszej książce sugeruje istnienie o wiele bardziej bezpośredniego i poddającego się zmianom źródła wpływu: „O chwilo!”.

Ostatnia – stosownie do treści – uwaga dotyczy przypisów do poszczególnych rozdziałów. Podaję w nich bowiem nie tylko naukowe źródła przywołanych cytatów, ale także dodatkowe informacje mające poszerzyć w interesujących kierunkach wiedzę czytelnika na tematy omówione w tekście głównym. W owych przypisach czytelnik znajdzie „komentarz uzupełniający”1.

Część 1Preswazja:wstępne kierunkowanie uwagi

Rozdział 1Preswazja:wprowadzenie

Jako swego rodzaju tajny agent penetrowałem kiedyś środowiska różnych grup zawodowych, biorąc udział w organizowanych dla nich szkoleniach poświęconych zagadnieniu pozyskiwania klientów. Niemal przez trzy lata nagrywałem przekazy kierowane do przyszłych sprzedawców samochodów, osób chcących się zająć sprzedażą bezpośrednią, reklamodawców telewizyjnych, kierowników pierwszej linii, osób zajmujących się zbiórką funduszy na cele charytatywne, specjalistów public relations oraz pracowników działów rekrutacji. Chciałem się dowiedzieć, jakie działania są skuteczne, więc odpowiadałem na ogłoszenia organizatorów szkoleń lub w inny sposób zapewniałem sobie możliwość uczestniczenia w zajęciach. Z notatnikiem w ręku stawiałem się na szkoleniu, gotowy przyswajać mądrość płynącą z wielu lat doświadczeń w dziedzinie perswazji.

Na zaawansowanym etapie tego rodzaju szkoleń uczestnicy często mieli towarzyszyć doświadczonemu profesjonaliście w pracy i obserwować jego działania w praktyce. Zawsze ochoczo korzystałem z takich okazji, gdyż chciałem sprawdzić, czy uda mi się zaobserwować nie tylko to, co ogólnie przyczynia się do sukcesów poszczególnych praktyków wpływu społecznego, ale także – jak konkretnie postępują najlepsi z nich. Bardzo szybko poczynione przeze mnie obserwacje zweryfikowały moje wcześniejsze założenia. Spodziewałem się, że ktoś, kto jest asem w swoim zawodzie, poświęca więcej czasu niż osoby mniej od niego skuteczne na dopracowywanie próśb kierowanych do klientów, czyli bardziej skupia się na klarowności, logice i pożądanych cechach tychże próśb. Tymczasem odkryłem coś zupełnie innego.

Preswazja

Najskuteczniejsi specjaliści spędzali więcej czasu na cyzelowaniu swoich działań i wypowiedzi przed sformułowaniem prośby. Przystępowali do swojej misji jak doświadczeni ogrodnicy, którzy wiedzą, że nawet najlepszej jakości ziarno nie wykiełkuje w kamienistej glebie ani nie przyniesie dobrego plonu, rozwijając się w źle przygotowanym gruncie. Większość czasu poświęcali żmudnej pracy u podstaw na gruncie wywierania wpływu, obmyślając techniki uprawy i angażując się w działania mające zagwarantować, że sytuacje, w obliczu których przyjdzie im stanąć, będą wstępnie uzdatnione i gotowe na wydanie plonu. Oczywiście najlepsi specjaliści dbali również o to, co konkretnie zaoferują w tych sytuacjach. Ale w znacznie mniejszym stopniu niż ich mniej skuteczni koledzy polegali na potwierdzonych zaletach konkretnej oferty, chcąc przekonać klienta do jej zaakceptowania; uważali, że ramy psychologiczne, w których dany apel pojawia się po raz pierwszy, są tak samo – a być może nawet bardziej – istotne.

Poza tym owi specjaliści często nie mieli wpływu na kształt tego, co oferowali klientowi – ktoś inny w firmie stworzył dany produkt, program lub plan, na ogół w formie z góry ustalonej i niezmiennej. Ich zadanie polegało jedynie na tym, by jak najefektywniej zaprezentować produkt. Aby osiągnąć ten cel, robili coś, co pozwalało im wejść na szczególny rodzaj traktu perswazyjnego: przed nadaniem swojego przekazu zabiegali o to, by dobrze usposobić doń odbiorców.

Dla osób chcących się nauczyć skuteczniej wywierać wpływ na innych płynie z tego jedna ważna lekcja. Ci, którzy potrafią najskuteczniej przekonywać, osiągają mistrzostwo dzięki preswazji, czyli procesowi przygotowującemu odbiorców na otwarcie się na przekaz, zanim jeszcze się z tym przekazem zetkną. To oznacza, że nie ma optymalnej perswazji bez optymalnej preswazji. Ale jak stać się mistrzem preswazji?

Odpowiedź na to pytanie częściowo wiąże się z istotną, lecz słabo docenianą zasadą rządzącą każdym procesem komunikacji: to, co prezentujemy najpierw, zmienia sposób, w jaki ludzie doświadczają tego, co prezentujemy w drugiej kolejności. Zobaczmy, jak niewielka zmiana strategii poprawiła ostateczny wynik finansowy firmy konsultingowej mojego znajomego z Toronto. Przez lata, negocjując z klientami honorarium za duże projekty, znajomy zazwyczaj spotykał się z oporem i sugestią obniżenia wyjściowej propozycji o 10–15%. Było to dla niego frustrujące, gdyż nie czuł się komfortowo, pompując budżet, by pokryć ewentualne straty wynikające z obniżenia stawki. Jeśli ostatecznie znajomy godził się na obniżenie honorarium, zysk malał tak bardzo, że prawie nie opłacało się przystępować do takiego projektu. Jeśli zaś się nie zgadzał, to albo tracił zlecenie, albo współpracował z klientami niezadowolonymi z faktu, że negocjacje cenowe się nie powiodły.

Któregoś razu podczas spotkania z klientem znajomy przypadkowo zastosował taktykę, która pozwoliła mu raz na zawsze pozbyć się problemu. Prezentując ofertę, nie określał ani nie uzasadniał drobiazgowo poszczególnych kosztów – takie podejście zarzucił już dawno, gdyż powodowało ono jedynie, że klient bardzo dokładnie analizował rachunek. Zamiast tego, po przedstawieniu oferty w standardowy sposób, ale przed podaniem wysokości swojego wynagrodzenia (wynoszącego 75 tysięcy dolarów), znajomy zażartował: „Jak pan widzi, nie będę mógł zażądać od was za to miliona dolarów”. Klient spojrzał na niego znad przeglądanego właśnie opisu oferty i powiedział: „Cóż, rzeczywiście!”. Do końca spotkania nie padła jakakolwiek wzmianka o stawce, a spotkanie zakończyło się podpisaniem umowy. Mój znajomy twierdzi, że taktyka podania bezsprzecznie nierealnej ceny za usługę nie zawsze gwarantuje otrzymanie zlecenia, gdyż na to wpływa zbyt wiele innych czynników, ale prawie zawsze eliminuje dyskusję na temat wysokości honorarium.

Ów znajomy nie jest jedyną osobą, która doświadczyła zdumiewających efektów rzucenia dużej liczby w przestrzeń, a w konsekwencji – do głów odbiorców. Naukowcy odkryli, że deklarowana kwota, jaką ludzie gotowi są wydać na obiad w restauracji, jest wyższa, gdy lokal nosi nazwę Studio 97, niż gdy nazywa się Studio 17; że ludzie są w stanie zapłacić za pudełko belgijskich czekoladek więcej, jeśli uprzednio poproszono ich, by zapisali na kartce dwie wysokie (a nie niskie) cyfry z numeru swojego ubezpieczenia społecznego; że uczestnicy badania dotyczącego wydajności pracy przewidują, iż będą się bardziej starać i osiągną lepsze wyniki, gdy badanie, w którym biorą udział, nosi nazwę „eksperyment numer 27”, niż gdy nazywa się „eksperyment numer 9”; oraz że przewidywania dotyczące wyniku sportowca rosną, jeśli ten ma na koszulce wyższy numer.

Co więcej, wpływ tego, co jest prezentowane jako pierwsze, nie ogranicza się tylko do dużych liczb. Inni naukowcy wykazali, że tuż po narysowaniu kilku długich linii studenci podawali znacznie większe wartości, szacując długość rzeki Missisipi, niż ci, którzy właśnie przed chwilą narysowali kilka linii krótkich. W rzeczywistości wpływ tego, co wcześniejsze, wcale nie ogranicza się do liczb. Klienci sklepu z winami chętniej kupowali niemieckie wino, gdy przed dokonaniem wyboru usłyszeli płynącą z głośników sklepowych piosenkę po niemiecku, oraz wino francuskie, gdy wcześniej usłyszeli piosenkę francuską1.

Zatem nie tylko jedno doświadczenie o określonym charakterze wpływa na to, co wydarza się później. Takie oddziaływanie może bowiem mieć konkretna liczba, linia o określonej długości, jakiś utwór muzyczny czy – jak się przekonamy w kolejnych rozdziałach – skupienie na krótko uwagi na jednej z wielu dowolnie wybranych koncepcji psychologicznych. Ponieważ ta książka jest poświęcona przede wszystkim temu, co poprawia wydajność perswazji, skupimy się głównie na tych koncepcjach, które w największym stopniu zwiększają prawdopodobieństwo uzyskania zgody odbiorcy na naszą propozycję. Warto w tym momencie zwrócić uwagę na użyte przeze mnie słowo prawdopodobieństwo, które oddaje nieuchronną rzeczywistość poruszania się w obrębie problemów dotyczących ludzkiego zachowania. Pretensje do pewników w tej dziedzinie są śmiechu warte. Żadna taktyka perswazyjna nie daje pewności sukcesu, i to bez względu na moment jej zastosowania. Niektóre metody systematycznie zwiększają jednak prawdopodobieństwo zaakceptowania naszej propozycji. A to wystarczy. Istotny wzrost tego rodzaju ogólnych szans wystarczy bowiem, by zyskać przewagę decyzyjną.

W życiu rodzinnym daje nam to możliwość wyegzekwowania większego posłuchu, nawet od osób najbardziej opornych pod tym względem, czyli naszych dzieci. W biznesie daje to firmom stosującym takie podejście możliwość zdystansowania konkurentów, także tych oferujących usługi o takiej samej jakości. Natomiast osobom potrafiącym stosować owo podejście umożliwia to zwiększenie swojej wydajności, a nawet zyskanie statusu najbardziej wydajnego pracownika w firmie.

Odwołam się właśnie do przykładu najbardziej wydajnego pracownika (nazwijmy go Jim, bo – a niech tam – tak właśnie się nazywał) w firmie, której program szkoleniowy postanowiłem przetestować. Firma ta produkowała drogie, aktywujące się pod wpływem ciepła systemy przeciwpożarowe dla klientów indywidualnych, a Jim był jej najlepszym sprzedawcą. Oczywiście Jimowi nie za każdym razem udawało się zdobyć klienta, ale prawdopodobieństwo, że zakończy rozmowę telefoniczną podpisaniem umowy, z miesiąca na miesiąc rosło i było większe niż w przypadku innych sprzedawców. Po wstępnym szkoleniu teoretycznym miałem przez kilka kolejnych dni towarzyszyć różnym sprzedawcom, żeby poznać proces sprzedaży od strony praktycznej. Zawsze wiązało się to z wizytą w domu klientów, którzy zaprosili przedstawiciela firmy na prezentację produktu.

Wiedząc, że Jim jest najlepszym sprzedawcą, bacznie przyglądałem się jego technikom sprzedaży. Wyglądało na to, że swoje sukcesy zawdzięcza on przede wszystkim jednemu trikowi: przed rozpoczęciem działań na rzecz sprzedaży produktu Jim starał się roztoczyć wokół aurę zaufania. Zaufanie to jedna z tych cech, które sprzyjają wyrażeniu zgody na prośbę, pod warunkiem jednak, że się pojawi, nim prośba zostanie sformułowana. Wbrew temu wszystkiemu, co można wyczytać w tysiącach raportów naukowych i setkach mądrych książek na temat zaufania i sposobów jego budowania, Jim kreował atmosferę ufności w stylu, o jakim żaden z autorów tych publikacji nigdy nie wspomniał: udawał, że jest trochę roztargniony.

Sekwencja działań sprzedażowych, jakiej uczono na szkoleniach w tej firmie, była standardowa dla branży i jednakowa dla wszystkich kandydatów na przedstawicieli handlowych. Po krótkiej towarzyskiej wymianie zdań, mającej na celu nawiązanie relacji z potencjalnymi klientami (zwykle była to para), należało przeprowadzić dziesięciominutowy pisemny test z wiedzy o bezpieczeństwie przeciwpożarowym, który miał wykazać, jak mało klienci wiedzą na temat rzeczywistych zagrożeń związanych z pojawieniem się w domu ognia. Po przeprowadzeniu testu sprzedawca zaczynał wdrażać aktywne techniki marketingowe: demonstrował działanie produktu i wraz z potencjalnymi klientami przeglądał książkę zawierającą materiały dokumentujące wyższość oferowanego systemu nad wszystkimi innymi. Każdy sprzedawca od razu wchodził do domu klienta z tą książką i miał ją cały czas pod ręką, by móc w każdej chwili do niej sięgnąć. Ale nie Jim. Ten czekał, aż klienci zaczną rozwiązywać test z wiedzy przeciwpożarowej, a następnie uderzał się ręką w czoło, mówiąc: „Ojej, zapomniałem przynieść z samochodu coś naprawdę ważnego, co będzie nam potrzebne. Nie chciałbym przeszkadzać państwu w rozwiązywaniu testu. Czy nie będziecie mieli nic przeciwko, bym skoczył na chwilę do samochodu i zaraz wrócił? Wejdę sam, proszę sobie nie przeszkadzać”. Klienci zawsze odpowiadali coś w stylu: „Ależ oczywiście, proszę iść”. Często dawali też Jimowi klucz od drzwi wejściowych, żeby mógł samodzielnie wejść z powrotem.

Obserwowałem Jima podczas trzech prezentacji. Za każdym razem jego „roztargnienie” objawiało się w ten sam sposób i w tym samym momencie. Gdy wieczorem ostatniego dnia wracaliśmy do biura, zapytałem go o to. Dwukrotnie wymigał się od prostej odpowiedzi, poirytowany, że usiłuję wyciągnąć od niego sekret jego sukcesu. Ponieważ jednak naciskałem, w końcu zdradził: „Pomyśl, Bob, komu pozwalasz wchodzić do twojego domu i wychodzić z niego samodzielnie? Tylko komuś, komu ufasz, prawda? Dążę do tego, by tym ludziom kojarzyć się z zaufaniem”.

To był genialny chwyt – może niezbyt etyczny, ale mimo to genialny – gdyż obrazował jedno z podstawowych założeń tej książki: naprawdę oddziałujące na innych rzeczy, które mówimy i robimy na początku, to element preswazji, czyli procesu, dzięki któremu zmieniamy skojarzenia naszych odbiorców z tym, co zrobimy i powiemy później. W rozdziale 7 przedstawię argumenty potwierdzające tezę, że cała aktywność naszego umysłu powstaje jako wzorce skojarzeń w rozległej i skomplikowanej sieci neuronów, a próby wywierania wpływu są skuteczne tylko w takim stopniu, w jakim skojarzenia przez nie wywołane sprzyjają zmianie.

Taktyka Jima jest tego bardzo dobrym przykładem. Aby osiągnąć najlepsze wyniki sprzedaży, Jim nie musiał zmieniać cech systemu alarmowego, który polecał klientom, ani też logiki i stylu swoich wypowiedzi czy stosowanych sformułowań; właściwie nie modyfikował standardowej firmowej prezentacji w żaden z tych sposobów. Jedyne, o co dbał, to doprowadzenie na samym początku do powiązania jego osoby z ideą zaufania, tak by dalsze (intensywnie pozytywne) skojarzenia z tą ideą wiązały się w umysłach klientów z Jimem i z tym, co miał im do zaoferowania. Nawet ta niekonwencjonalna metoda wiązania swojej osoby z koncepcją zaufania opierała się wyłącznie na zasadzie skojarzeń. Jim nie aspirował do bycia kimś, komu daje się nieograniczony dostęp do własnego domu, czyli bliskim przyjacielem lub członkiem rodziny. Po prostu tak aranżował sytuację, aby klienci traktowali go w sposób charakterystyczny dla relacji z tego typu zaufaną osobą. Warto odnotować, że opisana taktyka była jedyną rzeczą różniącą Jima od jego zdecydowanie mniej skutecznych kolegów, jaką zaobserwowałem. Taka właśnie jest siła skojarzeń.

Podsumowując: każdy, kto chce przekonać kogoś do swoich racji, może oprócz wzbudzenia zaufania zastosować wiele innych „pierwszych kroków”, które otworzą odbiorcę na odpowiednie aspekty prezentowanej sprawy. Kroki te mogą przybierać różne formy i w związku z tym behawioryści nadali im przeróżne nazwy. Mogą to być ramy, kotwice, bodźce poprzedzające, nastawienia lub pierwsze wrażenia. W tej książce wspominam o nich wszystkich, ale nazywam je otwieraczami, gdyż na dwa różne sposoby otwierają możliwość wywarcia wpływu. Przede wszystkim po prostu inicjują ten proces, czyli oferują punkt wyjścia do rozpoczęcia działań perswazyjnych. Ale to ich druga funkcja przygotowuje prawdziwy grunt pod perswazję, otwieracze usuwają bowiem istniejące przeszkody, sprzyjają otwieraniu umysłu odbiorcy oraz (co jest szczególnie istotne dla wszystkich, którzy w zakresie wywierania wpływu chcieliby dorównać Jimowi) przezornie zamkniętych drzwi2.

Wielkie podobieństwo

Od praktyków wywierania wpływu na ludzi usłyszałem dowcip dotyczący problemów z przekonaniem potencjalnego klienta do skierowania myśli w odpowiednim kierunku. Oto rozmowa między przedstawicielem firmy marketingowej a potencjalnym klientem, który chce wprowadzić na rynek nową markę mrożonego szpinaku.

Klient:

Macie jakieś doświadczenie w marketingu nowych produktów spożywczych?

Przedstawiciel:

Mamy spore doświadczenie w tych sprawach.

Klient:

A czy także w sprzedaży produktów mrożonych?

Przedstawiciel:

Tak, oczywiście.

Klient:

Mrożonych warzyw?

Przedstawiciel:

W ciągu minionych lat wprowadziliśmy na rynek kilka rodzajów takich produktów.

Klient:

Szpinak też?

Przedstawiciel:

Prawdę mówiąc, tak, szpinak też.

Klient:

[pochylając się do przodu, głosem pełnym napięcia i wyczekiwania] Liściasty czy siekany?

Opowiadany na konferencjach biznesowych dowcip ten wywołuje kpiący uśmiech specjalistów od wywierania wpływu, potwierdzając, że doskonale znają problem. Każdy z nich doświadczył takiej sytuacji na własnej skórze. Oczywiście wcale nie było im do śmiechu, gdy dotyczyło to ich osobiście – gdy stracili kontrakt lub możliwość sfinalizowania transakcji, ponieważ potencjalny klient, skupiając się zanadto na jakichś szczegółach dzielących ich różnic, tracił z oczu obraz całości proponowanej mu oferty. Pogardliwa reakcja na ostatnie słowa klienta z tego dowcipu zawsze wydawała mi się nieco dziwna, gdyż moim zdaniem mistrzowie perswazji mają na sumieniu taką samą skłonność do zawężania obrazu – co prawda nie podczas spotkań z klientami, ale na szkoleniach przygotowujących ich do tych spotkań.

Wkrótce po tym, gdy zacząłem incognito brać udział w szkoleniach dla osób chcących nauczyć się wywierać wpływ na innych, zaobserwowałem coś ciekawego. Uczestnikom takich szkoleń prawie zawsze mówiono, że w ich branży należy podchodzić do perswazji inaczej niż w branżach powiązanych. Kiedy chodzi o przekonywanie ludzi, reklama działa inaczej niż marketing, marketing działa inaczej niż zbieranie funduszy, zbieranie funduszy działa inaczej niż public relations, public relations działa inaczej niż lobbing, lobbing działa inaczej niż rekrutacja i tak dalej.

Nawet wewnątrz jednej dziedziny podkreślano różnice: sprzedaż ubezpieczeń na całe życie różni się od sprzedaży ubezpieczeń terminowych, sprzedaż ciężarówek różni się od sprzedaży samochodów osobowych, sprzedaż wysyłkowa lub internetowa różni się od sprzedaży w sklepie, sprzedaż produktów różni się od sprzedaży usług, sprzedaż na rzecz klientów indywidualnych różni się od sprzedaży na rzecz klientów biznesowych, sprzedaż hurtowa różni się od sprzedaży detalicznej.

Nie chodzi o to, że osoby prowadzące szkolenie nie miały racji, podkreślając różnice między swoją specjalnością a działami, w których specjalizują się ich koledzy z powiązanych branż. Ale nieustanne podkreślanie odrębności w kilku przypadkach doprowadziło do sformułowania błędnego osądu. Przede wszystkim, podobnie jak wyśmiewany klient z przytoczonego żartu, szkoleniowcy często zapędzali się w analizowanie różnic o znikomym znaczeniu. Co gorsza, tak bardzo skupiając się na tym, co dzieli skuteczne techniki perswazji stosowane w różnych profesjach, nie poświęcali wystarczająco dużo uwagi innej niesłychanie przydatnej kwestii, mianowicie temu, co je łączy.

Wydaje się, że owo przeoczenie jest rzeczywiście dość poważne. Pokazanie bowiem uczestnikom szkoleń, co sprawdza się w jak największej liczbie przypadków wywierania wpływu, mogłoby pomóc im osiągnąć sukces w każdej sytuacji, zarówno dobrze znanej, jak i zupełnie nowej. Gdyby naprawdę zrozumieli uniwersalne zasady skutecznej perswazji i nauczyli się je stosować, wówczas szczegóły dotyczące zmian, jakie mieli nadzieję wywoływać, przestałyby się liczyć. Poradziliby sobie śpiewająco bez względu na to, czy próba wywarcia wpływu dotyczyłaby hurtu czy detalu, całego życia czy krótkiego okresu, liści w całości czy siekanych3.

Moim celem w owym czasie, gdy analizowałem szkolenia dla handlowców, było wykrycie podobieństw między naprawdę najlepszymi profesjonalnymi modelami podejścia do wywierania wpływu. Niemal przez trzy lata szukałem odpowiedzi na pytanie o to, co takiego łączy te wszystkie modele, sprawiając, że są one tak skuteczne. Zaskoczyła mnie jednak ograniczoność odpowiedzi, jaka wyłoniła się z tych analiz. Udało mi się zidentyfikować tylko sześć zasad psychologicznych zwyczajowo stosowanych przez przedstawicieli od dawna się rozwijających branż opartych na wywieraniu wpływu na ludzi. Moim zdaniem tych sześć zasad – to jest reguły: wzajemności, lubienia, społecznego dowodu słuszności, autorytetu, niedostępności i konsekwencji – składa się na uniwersalne psychologiczne cechy perswazji. Każdej z nich poświęciłem osobny rozdział w książce Wywieranie wpływu na ludzi.

Wielka różnica

W niniejszej książce częściowo, w celach instruktażowych, nawiązuję do wspomnianych reguł, próbując jednocześnie nadać moim rozważaniom inny ważny kierunek. Wywieranie wpływu na ludzi napisałem z myślą o konsumentach, aby wyjaśnić, jak możemy się przeciwstawić próbom wywierania wpływu, które są niewłaściwe lub których sobie nie życzymy. Do napisania niniejszej książki skłonił mnie między innymi fakt, że choć poprzednia doczekała się wielu wydań i sprzedała w większej liczbie egzemplarzy, niż mogłem sobie wymarzyć, to bardzo niewiele grup konsumentów skontaktowało się ze mną z prośbą o ciąg dalszy. Natomiast wciąż dzwonią do mnie dwie inne grupy odbiorców: przedstawiciele różnych firm z zaproszeniem na wykłady skierowane konkretnie do pracowników tych firm oraz oraz indywidualni czytelnicy, którzy chcą się dowiedzieć, jak lepiej wywierać wpływ w codziennych kontaktach ze współpracownikami, z przyjaciółmi, z sąsiadami i z rodziną. Zrozumiałem więc, że ważna jest nie tylko wiedza o tym, jak odwrócić lub odrzucić oddziaływanie perswazyjne, wielu ludzi bowiem intensywnie poszukuje również sposobów na to, by wykorzystać perswazję do realizacji swoich zamiarów.

Jednym z celów niniejszej książki jest zatem bezpośrednie zaspokojenie tego głodu wiedzy. Tym razem jednak, inaczej niż w Wywieraniu wpływu na ludzi, będzie obowiązywać kilka obostrzeń dotyczących „diety”. Pierwsze z nich ma związek z etycznością perswazyjnego sukcesu. To, że za pomocą określonych taktyk psychologicznych możemy nakłonić kogoś do czegoś, nie oznacza jeszcze, że jesteśmy uprawnieni do ich stosowania. Taktyki te mogą służyć dobrym lub złym celom. Mogą być tak zaplanowane, żeby ogłupić, a tym samym wykorzystać innych ludzi, ale mogą też być stosowane w taki sposób, żeby innych poinformować, a tym samym wzmocnić. W rozdziale 13 tłumaczę, dlaczego – oprócz wiadomych ekonomicznych konsekwencji zepsutej reputacji – firmy powinny stanowczo wystrzegać się nieetycznych praktyk perswazyjnych. Praktyki te będą atrakcyjne dla pracowników, którzy przyswoiwszy sobie zasadę, że oszukiwanie jest akceptowalne, w końcu dopuszczą się też oszustwa w stosunku do samej firmy.

Drugie obostrzenie ma związek z materiałem prezentowanym w książce. Ten powinien być bogato ilustrowany konkretnymi przykładami i relacjami osobistymi, jednak gros dowodów musi pochodzić z naukowych źródeł. Podejście oparte na dowodach naukowych sprzyja wszelkim wysiłkom mającym na celu skuteczne sterowanie procesem wywierania wpływu społecznego. Perswazja zawsze była uważana za sztukę ulotną, dostępną tylko tym nielicznym jednostkom, które intuicyjnie wyczuwają, jak dobrać odpowiednie słowa. Tymczasem w ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat w badaniach nad perswazją zaszły radykalne zmiany, które pozwalają nam, zwykłym ludziom, korzystać z dobrodziejstw tej sztuki w takim samym stopniu jak osobom, które mają do niej wrodzony talent.

Szukając odpowiedzi na pytanie o to, jakiego rodzaju przekaz skłania ludzi do wyrażenia na coś zgody i zmiany zdania, naukowcy stosują rygorystyczne metody badawcze. Wykazali na przykład, że czasami zmiana sposobu sformułowania prośby ze standardowego na inny, poparty większą wiedzą wstępną, może dać zdumiewające rezultaty. Oprócz rozmiaru uzyskanych efektów liczy się też inny warty uwagi aspekt: proces perswazji rządzi się prawami psychologii, a to oznacza, że podobne procedury mogą przynieść podobne rezultaty w wielu różnych sytuacjach.

Poza tym, jeśli perswazja podlega określonym prawom, to – w przeciwieństwie do artystycznego natchnienia – jest sztuką, której można się nauczyć. Bez względu na to, czy masz wrodzony talent do wywierania wpływu na innych czy nie, czy stosowane przez ciebie metody są odkrywcze czy nie, czy zręcznie posługujesz się językiem czy nie, możesz nauczyć się naukowo opracowanych technik, które pozwalają każdemu z nas stać się osobą bardziej wpływową4.

Od Wywierania wpływu na ludzi niniejszą książkę odróżnia też fakt, że dostarcza ona naukowych dowodów nie tylko na to, co najlepiej powiedzieć, aby kogoś do czegoś przekonać, ale także – kiedy to zrobić. Czytelnik może się dzięki temu nauczyć, jak rozpoznawać i kontrolować naturalnie się pojawiające momenty sprzyjające wywarciu wpływu. Może również – choć etycznie jest to nieco bardziej ryzykowne – nauczyć się je kreować. Stosując techniki monitorowania bądź kreowania takich momentów, osoba wiedząca, kiedy dokładnie przedstawić swoją prośbę, zalecenie lub propozycję, poradzi sobie nadzwyczaj dobrze.

Chodzi o (wyczucie) czas(u)

Najwyższy już czas, żebym skończył tę książkę, która w pewnym sensie traktuje właśnie o wyczuciu czasu. Szczerze mówiąc, spóźniłem się z nią o kilka lat. Planowałem napisać ją w trakcie urlopu na swojej macierzystej uczelni, który wziąłem, aby przez jakiś czas pracować dla znanej szkoły biznesu. Zakładałem, że w owej szkole będę miał kontakt z dysponującymi odpowiednią wiedzą kolegami po fachu, którzy pomogą mi przemyśleć pewne kwestie, a mniej napięty grafik zajęć pozwoli mi wygospodarować czas na pisanie.

Mniej więcej miesiąc przed wyjazdem, kiedy negocjowałem z prodziekanem kwestie formalne mające poprawić organizację mojej pracy w nowej placówce – gabinet w pobliżu szanowanych kolegów, pomoc w sprawach biurowych, telefon, parking, dostęp do biblioteki – odebrałem od niego brzemienny w skutki telefon. Prodziekan zaczął rozmowę wesołym głosem: „Bob, mam dobre wieści. Udało mi się załatwić dla ciebie gabinet, o który prosiłeś. Twój komputer ma nawet większą moc, niż zamawiałeś. Nie musisz się martwić dostępem do sekretariatu, biblioteki czy parkingu ani kosztami rozmów międzymiastowych. Zajmiemy się tym wszystkim”. Byłem wdzięczny i powiedziałem, jak bardzo doceniam wszystko, co prodziekan dla mnie zrobił. Ten po krótkiej chwili milczenia powiedział: „Cóż, jest coś, co teraz ty mógłbyś zrobić dla mnie. Właśnie się okazało, że potrzebuję kogoś, kto mógłby poprowadzić zajęcia z marketingu specjalistycznego dla studentów MBA. Jestem pod ścianą. Wyświadczyłbyś mi naprawdę wielką przysługę, gdybyś się tego podjął”.

Wiedziałem, że przystanie na prośbę prodziekana przekreśli moje plany dotyczące skończenia książki, gdyż: (1) nigdy wcześniej nie uczyłem w szkole biznesu, więc musiałbym zapoznać się z nowymi standardami nauczania; (2) nigdy wcześniej nie prowadziłem zajęć z marketingu, więc musiałbym opracować cały kurs, wraz z wykładami, lekturami uzupełniającymi, ćwiczeniami i egzaminami; (3) nigdy wcześniej nie uczyłem studentów MBA, więc musiałbym – po raz pierwszy w karierze – wygospodarować sporo czasu poza zajęciami, aby odpowiadać na pytania, uwagi i potrzeby pierwszoroczniaków z MBA, którzy w opinii wszystkich wykładowców należą do najbardziej wymagających i zawziętych studentów.

Mimo to się zgodziłem. Nie widziałem innej możliwości – w każdym razie nie zaraz po szczerym podziękowaniu za wszystko, co kolega prodziekan, umiejętnie wykreowawszy moment, właśnie mi zaoferował. Gdyby przedstawił mi swoją prośbę dzień wcześniej lub dzień później, potrafiłbym odmówić, wymawiając się koniecznością napisania książki. Ale w tym uprzywilejowanym momencie nie miałem innego wyjścia, jak się zgodzić.

Ze względu na wszystko, co chwilę wcześniej dla mnie zrobiono, nie miałem innej społecznie akceptowanej możliwości niż powiedzieć „tak” (mogę być wdzięczny losowi, że prodziekan nie potrzebował nerki). Dlatego z powodu dyktatu chwili owo „tak” musiało paść z moich ust. Pod koniec mojego urlopu w macierzystej uczelni – który wziąłem specjalnie po ty, by napisać tę książkę – książki wciąż nie było. Członkowie mojej rodziny byli rozczarowani, podobnie jak kilku wydawców. Sam byłem zawiedziony.

Rycina 1.1. Kiedy najlepiej poruszyć palącą kwestię?Na szczęście poza marihuaną istnieje wiele innych czynników, które zwiększają ugodowość – jeśli tylko potrafimy wykorzystać ich obecność.Źródło: Doonesbury © 2013. G. B. Trudeau. Przedruk za zgodą Universal Uclick. Wszelkie prawa zastrzeżone.

W sekwencji opisanych zdarzeń dostrzegam jednak pewne zalety. Po pierwsze, w międzyczasie przeprowadzono wiele pouczających badań naukowych na temat perswazji, które mogę uwzględnić w tej książce. Po drugie, niezwykle skuteczna taktyka zastosowana przez prodziekana stała się ilustracją kolejnego ważnego założenia niniejszej książki. Zgodnie z tym założeniem praktyki preswazji kreują szanse, które jednak nie trwają wiecznie. Jestem pewien, że zebrałbym argumenty na odparcie prośby prodziekana, gdyby ta padła w innej rozmowie telefonicznej po upływie jakiegoś czasu.

To właśnie ze względu na przejściowy charakter otwartości, jaką u odbiorcy wzbudzają działania preswazyjne, wprowadziłem pojęcie uprzywilejowanego momentu. Znaczenie słowa „uprzywilejowany” jest jasne – odnosi się ono do specjalnego, podniosłego statusu. Natomiast słowo „moment” jest nieco bardziej złożone, gdyż przywołuje na myśl dwa różne skojarzenia. „Moment” może oznaczać okres ograniczony czasowo – w naszym przypadku: następujący bezpośrednio po zastosowaniu tak zwanego preswazyjnego otwieracza okres szans na to, że przekaz zadziała z największą możliwą siłą. Drugie skojarzenie pochodzi z fizyki i odnosi się do specjalnego rodzaju siły dźwigni, która może wywołać niespotykany dotychczas ruch. Te dwa połączone ze sobą wymiary – czasowy i fizyczny – mogą wywołać nadzwyczajne zmiany w trzecim wymiarze: psychologicznym. W kolejnych rozdziałach tej książki, których zakres tematyczny opiszę pokrótce, wyjaśniam, jak do tego dochodzi5.

Część 1. Preswazja: wstępne kierunkowanie uwagi

Rozdział 2. Uprzywilejowane momenty. W tym rozdziale wyjaśniam koncepcję uprzywilejowanych momentów, czyli rozpoznawalnych chwil, w których odbiorca jest szczególnie podatny na komunikowany przekaz. Prezentuję w nim również – odwołując się do dowodów naukowych – podstawową tezę niniejszej książki: czynnikiem wywierającym największy wpływ na wybór dokonywany przez jednostkę w określonej sytuacji wcale nie jest ten mający związek z najbardziej precyzyjną lub najbardziej użyteczną radą, lecz raczej ten, który skupił na sobie uwagę (a więc stał się uprzywilejowany) w momencie podejmowania decyzji.

Rozdział 3. Ważność uwagi to… ważność. W tym rozdziale analizuję najważniejszy powód, dla którego ukierunkowana uwaga prowadzi do preswazji, a mianowicie skłonność umysłu do przypisywania niewspółmiernie dużego znaczenia danemu konceptowi w momencie, gdy kierowana jest nań nasza uwaga. Przyglądam się skutkom ukierunkowanej uwagi w kontekście trzech różnych zjawisk: skutecznej sprzedaży internetowej, pozytywnych opinii klientów o produktach i efektywnych kampanii propagandowych w czasie wojny.

Rozdział 4. To, co ogniskuje uwagę, ma moc sprawczą. W tym rozdziale analizuję kolejny argument za tym, że ukierunkowana uwaga prowadzi do preswazji. Przedmiot uwagi decyduje o postrzeganiu ważności, ale także sprawczości. Widząc, że ich uwaga skupia się na konkretnym czynniku, ludzie są bardziej skłonni postrzegać ten czynnik jako przyczynę. Skutki założenia, że to, co jest w centrum uwagi, ma moc sprawczą, analizuję na przykładzie wybierania numerów na loterii oraz przyznawania się podczas przesłuchania do czegoś, czego się nie zrobiło.

Rozdział 5. Władcy uwagi 1: atraktory. Jeśli wzmożona uwaga zwiększa oddziaływanie preswazyjne, to czy jakiekolwiek cechy informacji skupiają uwagę na sobie automatycznie, bez specjalnych wysiłków ze strony nadawcy przekazu? W tym rozdziale analizuję kilka takich naturalnie występujących „władców” uwagi: treści związane z seksualnością, treści zagrażające i zmianę.

Rozdział 6. Władcy uwagi 2: magnetyzery. Korzystne jest nie tylko zwrócenie uwagi na konkretny bodziec, ale także jej utrzymanie na tym bodźcu. Nadawca komunikatu potrafiący skutecznie przykuć uwagę odbiorców do preferowanych przez niego argumentów zwiększa szanse na to, że owe argumenty nie zostaną podważone przez kontrargumenty, które w konsekwencji zostaną wyłączone z pola uwagi odbiorców. W rozdziale tym omawiam treści, które zarówno zwracają na siebie uwagę na początku, jak i utrzymują ją na sobie: dotyczące odbiorcy osobiście, niepełne i tajemnicze.

Część 2. Procesy: rola skojarzeń

Rozdział 7. Prymat skojarzeń: znajduję związki, więc myślę. Gdy uwaga zostanie już ukierunkowana na konkretną koncepcję, jakie elementy owej koncepcji powodują zmianę reakcji? Wszystkie procesy umysłowe składają się z określonych wzorców skojarzeń. Zatem próby wywierania wpływu, w tym także próby preswazji, będą skuteczne tylko w takim stopniu, w jakim skojarzenia, które wywołują, będą sprzyjać zmianie. W rozdziale 7 pokazuję, jak można wykorzystać język oraz symbolikę obrazu i metafory, aby zwiększyć wydajność pracowników, zyskać przychylniejszą ocenę swoich kompetencji czy też (przykład wart szczególnej uwagi) uwolnić jeńców z rąk afgańskich talibów.

Rozdział 8. Geografia perswazji: wszystkie dobre miejsca, wszystkie dobre ślady. Świat wywierania wpływu charakteryzuje się własną geografią. Skojarzenia sprzyjające zmianie mogą wzbudzać nie tylko słowa i obrazy, ale także określone miejsca. Zatem sami możemy udać się w pożądanym kierunku, aby znaleźć się w środowisku fizycznym lub psychologicznym wyposażonym zawczasu we wskazówki związane z ważnymi dla nas celami. Także osoby pragnące wywrzeć wpływ mogą osiągać swoje cele, kierując innych do takich miejsc. Na przykład dziewczęta lepiej sobie radzą z zadaniami z fizyki i matematyki oraz z zadaniami przywódczymi w pomieszczeniu, w którym znajdują się znaki (takie jak zdjęcia) wskazujące na kobiety odnoszące sukcesy w tych dziedzinach.

Rozdział 9. Mechanika preswazji: przyczyny, ograniczenia i korekty. Nadawca komunikatu stosujący zasady preswazji od początku koncentruje uwagę odbiorców na aspektach w jakiś sposób powiązanych lub kojarzonych z informacją, którą zamierza przekazać później. Jaki mechanizm do tego wykorzystuje? Chodzi tu o niedocenianą cechę naszego umysłu: ten reaguje nie wtedy, gdy jest gotowy, lecz wówczas, gdy zostanie do tego przygotowany. W rozdziale 9 analizuję ten mechanizm w przypadku oddziaływań preswazyjnych w tak różnych kontekstach jak wpływanie na wyobraźnię za pomocą reklamy, oddziaływanie na małe dzieci, by okazywały pomoc, oraz przekonywanie osób uzależnionych od narkotyków do wykonania ważnego zadania terapeutycznego, którego w innych okolicznościach żadna z nich by nie wykonała.

Część 3. Najlepsze praktyki: optymalizacja preswazji

Rozdział 10. Sześć głównych dróg do zmiany: szerokie bulwary jako sprytne skróty. Na czym konkretnie należy skupić uwagę odbiorców, aby osiągnąć jak najlepszy efekt preswazyjny? Należy ją skierować na którąś z uniwersalnych zasad wywierania wpływu opisanych w mojej poprzedniej książce, czyli na regułę: wzajemności, lubienia, autorytetu, społecznego dowodu słuszności, niedostępności lub konsekwencji. Liczne dowody potwierdzają powszechność występowania i skuteczność tych zasad. Na ogół reguły te dobrze podpowiadają ludziom, jak powinni postąpić.

Rozdział 11. Jedność 1: bycie razem. W tym rozdziale opisuję dodatkową – siódmą – uniwersalną zasadę rządzącą procesem wywierania wpływu: regułę jedności. Szczególny rodzaj jedności – identyfikacja – najlepiej charakteryzuje relację My. Jeśli za pomocą preswazji zostanie on przeniesiony w sferę świadomości, prowadzi do korzystnych rezultatów, skutkując zwiększeniem akceptacji, współpracy, sympatii, pomocy i zaufania, a w konsekwencji – zgodą odbiorcy na naszą propozycję. W tym rozdziale opisuję pierwszy z dwóch głównych sposobów budowania relacji My: przedstawianie wskazówek odnoszących się do genetycznej wspólnoty rodziny i miejsca.

Rozdział 12. Jedność 2: działanie razem. Relacja My może się opierać nie tylko na jednoczącym efekcie wspólnoty rodowodu lub miejsca pochodzenia, ale także na synchronicznym lub wspólnym działaniu. Postępując w ten sam sposób, ludzie się jednoczą, a jeśli ich aktywność została uwarunkowana preswazją, to generuje wzajemne wsparcie i sympatię. W tym rozdziale ilustruję to zjawisko na przykładzie pomocy, jaką świadczą sobie obcy ludzie, współpracy członków zespołu, ofiarności czterolatków, przyjaźni dzieci w wieku szkolnym, wzbudzania miłości oraz lojalności konsumentów wobec marek.

Rozdział 13. Preswazja a etyczne postępowanie. Nadawcy przekazu stosujący preswazję muszą zdecydować, co zaprezentować odbiorcom bezpośrednio przed właściwym przekazem. Ale ważną decyzję muszą też podjąć znacznie wcześniej: biorąc pod uwagę względy etyczne, muszą zdecydować, czy w ogóle zastosują takie podejście. Wiele firm w swoim przekazie przedkłada zysk nad etykę, zasadne są więc obawy o to, że opisane w niniejszej książce techniki preswazyjne zostaną wykorzystane w nieetyczny sposób. W tym rozdziale przedstawiam argumenty przeciwko nieetycznemu użyciu owych technik. Dane pochodzące z badań pokazują bowiem, że to na trzy różne sposoby prowadzi do uszczuplenia zysków firmy.

Rozdział 14. „Postswazja”: trwałość wywołanych zmian. Osoby, które uciekają się do preswazji, pragną czegoś więcej niż tylko wywołania przejściowych zmian wynikających z chwilowego skupienia uwagi. Chcą, żeby owe zmiany były trwałe. W tym rozdziale omawiam pochodzące z badań behawiorystycznych dowody na skuteczność dwóch procedur zwiększających szanse na to, że wstępnie uzyskane zmiany zakorzenią się i utrzymają dłużej.