Przyjaciel i wróg. Kiedy współpracować, kiedy rywalizować i jak odnosić sukcesy w jednym i drugim ebook

Carol Tavris, Elliot Aronson

Błądzą wszyscy (ale nie ja)

Dlaczego usprawiedliwiamy głupie poglądy, złe decyzje i szkodliwe działania

Richard E. Nisbett

Geografia myślenia

Dlaczego ludzie Wschodu i Zachodu myślą inaczej

Wiesław Łukaszewski

Wielkie (i te nieco mniejsze) pytania psychologii

Richard E. Nisbett

Inteligencja. Sposoby oddziaływania na IQ

Dlaczego tak ważne są szkoła i kultura

Ed Diener, Robert Biswas-Diener

Szczęście

Odkrywanie tajemnic bogactwa psychicznego

Michael S. Gazzaniga

Istota człowieczeństwa

Co czyni nas wyjątkowymi

Michael S. Gazzaniga

Kto tu rządzi? Ja czy mój mózg?

Neuronauka a istnienie wolnej woli

Simon Baron-Cohen

Teoria zła

O empatii i genezie okrucieństwa

Jonathan Haidt

Prawy umysł

Dlaczego dobrych ludzi dzielą polityka i religia?

Steven Pinker

Piękny styl

Przewodnik człowieka myślącego po sztuce pisania XXI wieku

Walter Mischel

Test Marshmallow

O pożytkach płynących z samokontroli

Richard E. Nisbett

Mindware

Narzędzia skutecznego myślenia

Dan Ariely

Szczera prawda o nieuczciwości

Jak okłamywać wszystkich, a zwłaszcza samych siebie

Thomas Gilovich, Lee Ross

Najmądrzejszy w pokoju

Jakie korzyści możemy czerpać z najważniejszych odkryć psychologii społecznej

AG: Moim rodzicom, Davidowi i Maedzie, którzy nauczyli mnie częściej współpracować, skuteczniej rywalizować i osiągać równowagę między jednym a drugim

MS: Mojej wspaniałej przyjaciółce Michelle oraz pamięci mojego dziadka Artura, którzy nauczyli mnie, że cokolwiek się dzieje, zawsze możemy znaleźć wewnętrzną równowagę

WPROWADZENIE

O 20.20, tydzień przed świętami Bożego Narodzenia 1996 roku, eksplozja wyrwała dziurę w murze okalającym pilnie strzeżoną ambasadę japońską w Limie, stolicy Peru. Zanim opadł dym, czternastu partyzantów Ruchu Rewolucyjnego im. Tupaca Amaru (MRTA) wdarło się do rezydencji ambasadora. W ciągu kilku minut wszyscy przebywający na jej terenie stali się zakładnikami.

Tamtego wieczoru ambasador japoński wydawał przyjęcie dla ponad sześciuset gości. Wśród zgromadzonych dygnitarzy byli członkowie peruwiańskiego parlamentu, sędziowie Sądu Najwyższego i dowódcy policji.

Ten kryzys miał doniosłe znaczenie dla dalszych losów prezydenta Peru, Alberta Fujimoriego, którego rodzice wyemigrowali do tego kraju z Japonii. Mimo że Fujimori poczynił istotne postępy w walce z MRTA po dojściu do władzy w 1990 roku, w ciągu kolejnych sześciu lat gospodarka peruwiańska zwolniła, ceny wzrosły, a wielu Peruwiańczyków straciło zaufanie do jego administracji. Popularność Fujimoriego spadła do 38%. Kryzys w ambasadzie japońskiej zagroził jego przyszłości politycznej. Co gorsza, wśród zakładników byli jego matka i brat.

Według pierwszych relacji partyzanci byli „uzbrojeni po zęby” – w karabiny maszynowe i broń przeciwpancerną – i zainstalowali ładunki wybuchowe w pomieszczeniach ambasady i na dachu. Doskonale wybrali cel ataku – teren ambasady był otoczony czterometrowym murem, w oknach były szyby kuloodporne i kraty, a drzwi w budynku zaprojektowano w taki sposób, aby wytrzymały wybuch granatu.

Partyzanci, którzy wydawali się trzymać w ręku wszystkie atuty, zaczęli wysuwać żądania. Domagali się, aby rząd Peru uwolnił 450 więzionych członków MRTA, wprowadził reformy rynkowe i poprawił warunki życia w peruwiańskich więzieniach.

Negocjacje jawiły się jako jedyne możliwe rozwiązanie. Szanse powodzenia operacji militarnej wydawały się nikłe; co więcej, silne naciski wewnętrzne i międzynarodowe skłaniały prezydenta do próby osiągnięcia porozumienia na drodze negocjacji. Przywódcy japońscy, wśród nich premier Ryutaro Hashimoto, publicznie wezwali prezydenta Fujimoriego do podjęcia negocjacji z porywaczami i doprowadzenia do bezpiecznego uwolnienia zakładników.

Fujimori miał dylemat. Mógł współpracować z porywaczami i negocjować rozwiązanie, albo też wybrać rywalizację i przypuścić atak na teren ambasady. Mimo że obie możliwości miały poważne wady, dyskusja koncentrowała się na dychotomii między tymi dwoma podejściami: wybrać rywalizację czy współpracę – działać jak przyjaciel czy postępować jak wróg?

Konflikt między rywalizacją a współpracą określa wiele spośród naszych interakcji w domu i w pracy, a powodzenie w obu tych sferach życia wymaga wiedzy, kiedy i w jaki sposób robić jedno lub drugie. W naszych najważniejszych relacjach – od stołu negocjacyjnego w sali posiedzeń po stół kuchenny, przy którym jemy z dziećmi śniadanie – każdego dnia napotykamy problemy, które wydają się mieć dwa wzajemnie się wykluczające rozwiązania. A jednak pytanie: „Współpraca czy rywalizacja?”, często bywa błędnie postawione. Nasze najważniejsze relacje nie są ani kooperacyjne, ani rywalizacyjne, lecz łączą w sobie oba te podejścia.

Zamiast więc wybierać jeden sposób działania, powinniśmy zrozumieć, że współpraca i rywalizacja często występują równocześnie, a my musimy zwinnie przeskakiwać między jednym a drugim, oraz że sposoby, w jakie radzimy sobie z napięciem między tymi dwoma pozornie sprzecznymi zachowaniami, dostarczają nam wnikliwej wiedzy o naturze ludzkiej. W tej książce przyjrzymy się owemu napięciu i udzielimy ci wskazówek pomocnych w decydowaniu, kiedy rywalizować, kiedy podejmować współpracę oraz w jaki sposób robić jedno i drugie, aby z większym powodzeniem osiągać swoje cele w pracy i w życiu prywatnym.

Żeby zrozumieć ten dylemat, wróćmy do Fujimoriego. Zamiast wybrać, czy zachować się jak przyjaciel, czy też postąpić jak wróg, Fujimori zrobił jedno i drugie.

Przez cały czas trwania kryzysu prezydent publicznie angażował się w działania kooperacyjne. Dążąc do porozumienia na drodze negocjacji, poleciał do Kanady, aby spotkać się z premierem Japonii, udał się na Kubę, gdzie rozmawiał z Fidelem Castro, a wreszcie poleciał do Londynu, jak twierdził, w celu „znalezienia kraju, który przyznałby azyl grupie partyzantów MRTA”. Cztery miesiące po rozpoczęciu kryzysu Fujimori ogłosił: „Nie bierzemy pod uwagę użycia siły, chyba że sytuacja wymknie się spod kontroli, czego nie przewidujemy”.

Fujimori nie tylko publicznie deklarował wolę współpracy, lecz także czynnie zaangażował się w negocjacje. Powołał wiarygodny zespół negocjacyjny, w którego skład weszli ambasador Kanady, arcybiskup i przedstawiciel Czerwonego Krzyża. Rozmowy dotyczyły szerokiego zakresu konkretnych kwestii, między innymi uwolnienia więźniów i możliwości uzyskania azylu na Kubie i na Dominikanie. Negocjacje przyniosły pożądany skutek – w ich trakcie partyzanci uwolnili setki zakładników, a nawet wpuścili dziennikarzy na teren ambasady.

To nastawienie na współpracę stanowiło jednak tylko publiczną stronę planu Fujimoriego. Jak się okazuje, wkrótce po rozpoczęciu kryzysu prezydent opracował również drugi, tajny plan. Zgromadził dowódców sił zbrojnych i służb wywiadowczych, aby przygotować operację militarną. W ciągu czterech miesięcy trwania kryzysu wojsko przemycało zakładnikom urządzenia ukryte w książkach i grach – między innymi miniaturowe radioodbiorniki, mikrofony i kamery wideo. Dowiedziało się również, że jakkolwiek przez większość dnia i nocy partyzanci pilnie strzegli terenu ambasady, codziennie wczesnym popołudniem rozgrywali w budynku mecz piłki nożnej. Ta informacja okazała się mieć decydujące znaczenie dla wdrożonego później rozwiązania rywalizacyjnego.

Niemal od początku kryzysu siły rządowe odtwarzały w pobliżu ambasady głośną muzykę i prowadziły ogłuszające ćwiczenia pancerne. Ów hałas mógł się wydawać próbą nadwerężenia słuchu porywaczy albo przestraszenia ich pokazem siły, w rzeczywistości jednak jego celem było zagłuszenie odgłosów tajnej operacji – wydrążenia pod terenem ambasady tunelu o długości 170 metrów. W tym samym czasie w odległej bazie marynarki wojennej Fujimori zbudował replikę rezydencji ambasadora i szkolił oddziały specjalne w przypuszczaniu szturmu na budynek ambasady.

Po ponad czterech miesiącach osiągnięto istotne postępy w negocjacjach – tak istotne, że ambasador Kanady uznał, iż „obie strony były bliskie porozumienia”. W tym samym czasie ukończono przygotowania do operacji militarnej. Właśnie wtedy Fujimori przystąpił do działania.

Dwudziestego trzeciego kwietnia 1997 roku, podczas popołudniowego meczu piłki nożnej, rozgrywanego jak co dzień przez porywaczy, wojsko peruwiańskie zdetonowało trzy ładunki, zabijając trzech partyzantów. Komandosi dostali się na teren ambasady przez wyrwy powstałe na skutek wybuchów, przez drzwi frontowe i po drabinach ustawionych na tyłach budynku. Kiedy było już po wszystkim, okazało się, że zginęło wszystkich czternastu partyzantów, jeden zakładnik i dwóch żołnierzy.

Fujimori oszukał partyzantów MRTA. Udając, że z nimi współpracuje, zyskał czas na przygotowanie ryzykownej, rywalizacyjnej operacji, która ostatecznie przysłużyła się jego interesom. Chociaż stracił dwóch żołnierzy, ocalił niemal wszystkich 72 zakładników (z wyjątkiem jednego), którzy pozostali na terenie ambasady, nie ustępując porywaczom ani na krok.

Ludzie mają wrodzone skłonności do współpracy oraz do rywalizacji. Czasami z entuzjazmem współpracujemy z innymi i budujemy z nimi trwałe więzi. Innym razem bezwzględnie z nimi konkurujemy, nie zważając na ich dobro. Nawet podczas jednej interakcji z tą samą osobą możemy oscylować między tymi dwoma podejściami. Na Bliskim Wschodzie, kiedy negocjujesz ze sprzedawcą zakup dywanu, rywalizujesz z nim w sprawie ceny, ale przed rozpoczęciem rozmów sprzedawca zwyczajowo zaprasza cię na filiżankę herbaty, co stanowi akt współpracy. Podobnie w wielu rejonach świata transakcje handlowe są poprzedzone wymianą podarunków, występami karaoke i wspólnym posiłkiem. Oto najważniejsza idea tej książki: zarówno w pracy, jak i w domu rywalizujemy i współpracujemy z innymi przez cały czas, a często równocześnie.

Pytanie, czy ludzie osiągają w życiu najwięcej poprzez bezwzględną rywalizację, czy też przez gotowość do współpracy, stało się przedmiotem zaciekłego sporu. Naszym zdaniem jednak pytanie to jest niewłaściwie postawione. Koncentrując się wyłącznie na tym, jak ludzie ze sobą współpracują, pomijamy wrodzoną ludzką skłonność do rywalizacji. Podobnie, kiedy skupiamy się wyłącznie na tym, w jaki sposób ludzie dbają o własny interes, umyka nam ważna wiedza dotycząca korzyści społecznych płynących ze współpracy. Podobnie jak w wypadku kryzysu peruwiańskiego, odniesienie sukcesu w większości ludzkich interakcji wymaga pewnej dozy rywalizacji i współpracy. Dzięki tej książce nauczysz się decydować, kiedy podejmować współpracę, a kiedy rywalizować – a także jak radzić sobie lepiej z jednym i z drugim. Tylko dzięki zrozumieniu sposobu, w jaki ludzie znajdują równowagę między tymi dwoma podejściami, możemy naprawdę pojąć naturę ludzką i odnosić większe sukcesy w pracy, w domu i na całym świecie.

Znaleźć równowagę

Nieustające napięcie pomiędzy rywalizacją a współpracą jest pochodną oddziaływania trzech podstawowych czynników. Po pierwsze, zasoby są ograniczone. Po drugie, ludzie są istotami społecznymi. Po trzecie, nasz świat społeczny jest ze swej natury niestabilny i dynamiczny (czyli – jak powiedzieliby statystycy – stochastyczny). Oto co myślimy na temat tych trzech czynników.

Niedostatek. Żyjemy w świecie ograniczonych, trudno dostępnych zasobów. Dawniej umiejętność zdobycia zasobów zapewniała przetrwanie nam i naszemu potomstwu. W dzisiejszych czasach zasoby decydują o naszym statusie i mają istotne znaczenie dla naszego poczucia dobrostanu.

Niedostatek zasobów wywołuje reakcje rywalizacyjne, często szybkie i intensywne. Rozważmy przykład dotyczący pewnego święta. Amerykanie nazywają dzień po święcie Dziękczynienia Black Friday – Czarnym Piątkiem (w świecie finansów wyrażenie in the black [ w czerni] oznacza dobrobyt i zysk). Termin „Czarny Piątek” odnosi się do niebotycznych obrotów osiąganych przez sklepy detaliczne w dniu, który stał się dniem największych zakupów w roku. Wydarzenia, do których doszło w czwarty piątek listopada 2006 roku, nadały jednak tej nazwie nowe znaczenie. Przez całą noc po święcie Dziękczynienia aż do wczesnych godzin porannych następnego dnia, w piątek, przed supermarketem Walmart w Valley Stream w Nowym Jorku gromadził się tłum kupujących. Walmart, który miał zostać otwarty o piątej rano, ogłosił wyprzedaż ograniczonej ilości towaru, przecenionego nawet o 86%.

Grupa klientów czekających przed sklepem, którzy zaledwie kilka godzin wcześniej czynili zadość amerykańskiej tradycji będącej ucieleśnieniem współpracy – spożywali z bliskimi uroczystą kolację z okazji święta Dziękczynienia – w ciągu jednej nocy zmieniła się w nieokiełznaną hordę. Jeszcze przed 3.30 trzeba było wezwać policję, żeby zapanowała nad chaosem. Kiedy zbliżała się pora otwarcia sklepu, tłum zaczął skandować: „Wy-wa-żyć drzwi!”, a jeden z kupujących przykleił na drzwiach plakat z napisem: BLITZ LINE STARTS HERE – początek nalotu[1]. Pracownicy utworzyli ludzki łańcuch, mając nadzieję, że zapanują nad tłumem. Nie mieli szans.

Dwutysięczny tłum dosłownie wyrwał drzwi z zawiasów i wpadł do sklepu, przewracając członków personelu i depcząc po nich. Pracownikom, którzy mieli szczęście, udało się wspiąć na automaty z napojami. Jdimaytai Damour, który zaledwie kilka godzin wcześniej obchodził święto Dziękczynienia ze swoją przyrodnią siostrą, nie należał do tych szczęściarzy. Został stratowany na śmierć. Ta tragedia nie była tylko jednorazową aberracją. Czarny Piątek pokazuje swoje mroczne oblicze po każdym święcie Dziękczynienia, o czym świadczą tytuły w gazetach, takie jak ten z dziennika „Huffington Post” z 29 listopada 2013 roku: Duch świąt – strzelaniny, nożownicy, awantury.

Czarnopiątkowe ekscesy pokazują, jak szybko może zniknąć współpraca, kiedy jakiś zasób wydaje się trudno dostępny. Chociaż niedostatek zasobów rodzi rywalizację, współpraca jednak często bywa najlepszą drogą do zdobycia i utrzymania trudno dostępnych zasobów. Innymi słowy, aby zapewnić sobie ograniczone zasoby, musimy sprawnie nawigować po ruchomych piaskach świata społecznego, co wymaga zarówno rywalizacji, jak i współpracy.

Natura społeczna. My, ludzie, jesteśmy z natury istotami społecznymi. W toku ewolucji nasz mózg stawał się coraz większy i coraz bardziej skomplikowany, aby radzić sobie ze złożonością ludzkich sieci społecznych.

Związek między kontaktami społecznymi a funkcjonowaniem poznawczym jest tak ścisły, że dosłownie nie możemy pozostać przy zdrowych zmysłach bez relacji z innymi. Zastanów się przez chwilę nad jedną z najstraszniejszych tortur – zamknięciem w izolatce. Strażnicy więzienni już dawno odkryli, że brak kontaktów społecznych może być dużo bardziej bolesny niż tortury fizyczne. Ludzie mają dość dużą zdolność do znoszenia bólu fizycznego, ale wystarczą trzy dni izolacji społecznej, aby ludzki umysł popadł w urojenia, napady gniewu, a wreszcie słabość i apatię. Szkody spowodowane przez nawet krótki okres izolacji społecznej mogą być tak wielkie, że po jego zakończeniu ludzie zarazem łakną interakcji społecznych i wydają się do nich niezdolni.

Kontakty społeczne są tak istotne dla naszego przetrwania i poczucia dobrostanu, że nie tylko współpracujemy z innymi, aby budować z nimi relacje, lecz także rywalizujemy z nimi o przyjaciół. Często robimy jedno i drugie równocześnie. Weźmy na przykład plotki. Poprzez plotkowanie zacieśniamy więzi z przyjaciółmi, dzieląc się z nimi ekscytującymi szczegółami. Równocześnie jednak robimy sobie potencjalnych wrogów z ludzi, o których plotkujemy. Innym przykładem są pojedynki na przyjęcia świąteczne, kiedy to ludzie rywalizują ze sobą o to, kto przyjdzie na ich przyjęcie. To napięcie jest również widoczne w mediach społecznościowych, w których ludzie rywalizują o jak największą liczbę znajomych lub obserwujących albo o to, czyj wpis uzyska więcej polubień czy odpowiedzi. Z drugiej strony rywalizacyjne wykluczenie może sprzyjać współpracy, co z powodzeniem wykorzystują szkolne kliki, bractwa i zamknięte kluby golfowe. Właśnie poprzez selektywne włączenie i wykluczenie wzbudzają u swoich członków poczucie lojalności i tworzą trwałe więzi społeczne.

Niestabilność i dynamizm. Żyjemy w niestabilnym, dynamicznym świecie. W ciągu zaledwie kilku chwil zasoby mogą zniknąć, a relacje społeczne – rozpaść się bez śladu. Proste zdarzenie, takie jak uzyskanie informacji na temat tego, ile zarabia kolega z pracy, może w jednej chwili zmienić nasze nastawienie z kooperacyjnego w rywalizacyjne.

Wzajemne zależności między tymi trzema zasadami – niedostatku, natury społecznej i dynamicznej niestabilności – są doskonale widoczne u zebr pręgowanych w Kenii. Badania Dana Rubensteina z Uniwersytetu Princeton pokazują, że niedostatek nieodzownego zasobu – w tym wypadku wody – dynamicznie zmienia podstawowe relacje społeczne w grupie zebr. Kiedy zebry pręgowane żyją w suchym, gorącym klimacie, ich związki z partnerami godowymi są krótkie i niestałe. Kiedy natomiast zebry nagle uzyskują lepszy dostęp do wody, dzięki czemu poszczególne osobniki już nie muszą konkurować z innymi o ten zasób, ich relacje społeczne diametralnie się zmieniają, a zwierzęta zaczynają tworzyć bardziej stabilne zbiorowości.

Rodzeństwa – zarówno wśród ludzi, jak i w świecie zwierząt – rozumieją, w jaki sposób współoddziaływanie tych trzech zasad wytwarza dynamiczne napięcie między współpracą a rywalizacją. Relacje z rodzeństwem często stanowią najbardziej kooperacyjne spośród naszych związków z innymi. Istnieje specjalny termin, który opisuje to zjawisko: „miłość braterska”. Z drugiej strony związki z braćmi i siostrami mogą być jednymi z najbardziej rywalizacyjnych relacji w naszym życiu. I w tym wypadku ukuliśmy specjalny termin – mówimy o „braterskiej (lub siostrzanej) rywalizacji”. Nasi bracia i siostry są naszymi przyjaciółmi i wrogami.

Wiele niemowląt zaczyna konkurować ze swoim rodzeństwem jeszcze przed jego urodzeniem. Jak? Poprzez karmienie piersią. Karmienie piersią może hamować owulację, dlatego im dłużej niemowlę zdoła przekonać matkę, aby karmiła je piersią, tym więcej uwagi otrzyma, zanim na świecie pojawi się jego rodzeństwo. Bracia i siostry konkurują nie tylko o jedzenie i dobra materialne, lecz także o inny ograniczony zasób – uwagę rodziców.

Z drugiej strony podobieństwo genetyczne i wspólna tożsamość skłaniają rodzeństwo do ścisłej współpracy. Stopień owej współpracy mierzono w badaniach świstaków. Zwierzęta te odznaczają się zdumiewającym altruizmem: kiedy widzą drapieżnika w pobliżu innego świstaka, piszczą, aby odciągnąć napastnika od zagrożonego pobratymca. Ich zachowanie jest uosobieniem altruizmu: świstak naraża się na niebezpieczeństwo, aby pomóc bliźniemu. Co interesujące, głośność pisku wzrasta, kiedy dwa świstaki są ze sobą blisko spokrewnione. Wśród rodzeństwa piski są najgłośniejsze.

Bracia i siostry dorastają razem, a co za tym idzie – doskonale się znają. Za sprawą tej gruntownej wiedzy mają nadzwyczajną zdolność zarówno do wzajemnej empatii, jak i do dręczenia siebie nawzajem.

Szczególnie dramatyczne przejścia od współpracy do rywalizacji (i w drugą stronę) zdarzają się na scenie politycznej. Weźmy na przykład relacje między państwami uczestniczącymi w II wojnie światowej. Tuż przed wybuchem wojny w 1939 roku Związek Radziecki i Niemcy zawarły kooperacyjny sojusz. Ów pakt gwarantował neutralność w wypadku ataku na którąś ze stron, a nawet opisywał, w jaki sposób Niemcy i Związek Radziecki podzielą Europę Północną i Wschodnią na strefy wpływów. A jednak ten kooperacyjny układ rozpadł się niespełna dwa lata później, gdy Niemcy zaatakowały Związek Radziecki w 1941 roku.

Tymczasem Stany Zjednoczone i Japonia w zdumiewająco krótkim czasie przeistoczyły się z wrogów w przyjaciół. W 1945 roku, kiedy II wojna światowa zbliżała się do końca, Stany Zjednoczone zbombardowały 67 japońskich miast i zrzuciły bomby atomowe na Hiroszimę i Nagasaki, powodując niewyobrażalne zniszczenia. Brutalność tych ataków skłoniła przywódców japońskich do kapitulacji, a zaledwie kilka dni później generał amerykański Douglas MacArthur stanął na czele alianckiej okupacji Japonii. Natychmiast po objęciu dowodzenia MacArthur ukierunkował działania amerykańskie na współpracę. Zabronił żołnierzom amerykańskich sił okupacyjnych w Japonii jakichkolwiek napaści na ludność japońską, a nawet korzystania ze skąpych zapasów japońskiej żywności. Jedną z najważniejszych zasad okupacji było wspieranie rozwoju japońskiej gospodarki. Inna zasada kładła nacisk na budowanie instytucji wspierających wolność i demokrację. Dzięki takiemu nastawieniu zaciekły wróg stał się oddanym sojusznikiem.

Ta książka opisuje nowe podejście do konfliktu między współpracą a rywalizacją. Pokazujemy w niej, w jaki sposób te trzy czynniki – niedostatek, natura społeczna i dynamiczna niestabilność – wywierają przemożny wpływ na to, jak z przyjaciół stajemy się wrogami i na odwrót. Opieramy się przy tym na wynikach badań prowadzonych na gruncie różnych nauk społecznych (psychologii, ekonomii, socjologii i nauk politycznych). Omawiamy badania zwierząt, aby wykazać, że napięcie między współpracą a rywalizacją jest zjawiskiem pierwotnym. Odwołujemy się również do najnowszych odkryć neuronauki, aby pokazać, w jaki sposób to napięcie jest wbudowane w strukturę ludzkiego mózgu.

Każda relacja społeczna zawiera w sobie możliwość współpracy i rywalizacji. Zamiast nastawiać się na współpracę bądź na konkurowanie z innymi, powinniśmy się przygotować do obu tych zachowań. Dzięki zrozumieniu, że jesteśmy równocześnie przyjaciółmi i wrogami, nie tylko uzyskamy głębszy wgląd w naturę ludzką, lecz także dowiemy się, jak odnosić większe sukcesy w relacjach w pracy, w społecznościach, do których należymy, i w życiu rodzinnym.

Zgłębiając najważniejsze aspekty napięcia przyjaciel–wróg, odpowiadamy na kilka intrygujących pytań, takich jak: dlaczego najzacieklej rywalizujemy z ludźmi, którzy są nam najbliżsi? Dlaczego hierarchia jest niezbędna w wypadku niektórych zadań, ale może być zgubna w wypadku innych? Dlaczego niektóre zespoły radzą sobie lepiej, kiedy w ich skład wchodzi mniej wybitnych talentów? Skąd tak naprawdę biorą się różnice międzypłciowe? Dlaczego pozwalamy zupełnie obcym ludziom spać w swoim domu, kiedy wyjeżdżamy na wakacje? Dlaczego ucząc dzieci kłamać, możemy sprawić, że jako członkowie społeczeństwa staną się bardziej gotowe do współpracy?

Wyjaśniamy również, w jaki sposób umiejętności, dzięki którym unikamy miana rasistów, mogą nam pomóc w ustaleniu, kiedy jest najlepszy moment na założenie nowej firmy; dlaczego wejście na rynek pracy w trakcie recesji gospodarczej może być źródłem większej satysfakcji; dlaczego warto być pierwszym na liście wyborczej, ale lepiej występować na końcu w programie „Idol”; oraz dlaczego dobrze być pierwszym, który przedstawia swoją ofertę przy stole negocjacyjnym.

W tym procesie wyciągamy wnioski z badań i pouczających przykładów z całego świata. Te badania i przykłady z życia podważą wiele spośród twoich dotychczasowych założeń na temat twoich przyjaciół i wrogów.

Każdy rozdział kończymy podrozdziałem zatytułowanym Znaleźć równowagę, w którym znajdziesz konkretne wskazówki pomocne w lepszym radzeniu sobie z relacjami w życiu osobistym i zawodowym. Na stronach tej książki przeczytasz, jak wejść odważnie do gry i nie pozwolić się odepchnąć, jak zdobyć władzę i jak ją utrzymać oraz jak zmienić swoją słabość w siłę. Dowiesz się, jak poprawić swoją umiejętność wykrywania oszustwa oraz w jaki sposób możesz szybko zdobyć zaufanie innych. A kiedy zawiedziesz – co zdarza się każdemu – podpowiemy ci, jak skutecznie przeprosić. Pokażemy ci również, jak zwiększyć swoje szanse podczas rozmowy o pracę i jak zapewnić sobie należyte wynagrodzenie za swoje talenty.

Aby z powodzeniem poruszać się po świecie społecznym, trzeba znaleźć równowagę między współpracą a rywalizacją. Ta książka oferuje ci zbiór narzędzi pomocnych w wędrówce po ruchomych piaskach naszego świata społecznego. Zachowując równowagę we wszystkich sferach życia, nauczysz się, jak być lepszym przyjacielem i groźniejszym wrogiem.

ROZDZIAŁ 1

Wszystko jest względne

Przez lata David Miliband przygotowywał się do roli następcy ówczesnego premiera Wielkiej Brytanii. A potem w jednej chwili wszystko się zmieniło. Miliband, który jeszcze niedawno był o krok od objęcia przywództwa w Anglii, nie mógł ścierpieć życia w ojczyźnie.

W pierwszych latach XXI wieku David wspinał się – krok po kroku – po szczeblach hierarchii władzy politycznej. Zajmował kilka wysokich stanowisk – między innymi był ministrem spraw zagranicznych w rządzie premiera Gordona Browna. Tego rodzaju urząd jest przepustką w drodze na szczyt hierarchii władzy. Kiedy Brown zrezygnował z funkcji przewodniczącego Partii Pracy w 2010 roku, David wydawał się jego naturalnym następcą. I rzeczywiście już następnego dnia ogłosił publicznie swoją kandydaturę, występując w otoczeniu piętnastu popierających go parlamentarzystów. Był pewnym kandydatem na to stanowisko.

Dwa dni później wydarzyło się jednak coś zaskakującego. Młodszy brat Davida, Ed Miliband, ogłosił swoją kandydaturę na stanowisko przewodniczącego Partii Pracy.

Wybór nowego przywódcy wymaga uzyskania przez jednego z kandydatów bezwzględnej większości głosów. W Partii Pracy musiały się odbyć cztery tury głosowania, zanim jednemu z kandydatów udało się tego dokonać. W pierwszej turze zwyciężył David, który uzyskał 37,78% głosów, przy 34,33% głosów oddanych na Eda. W drugiej turze David znowu był górą: uzyskał 38,89% głosów, a Ed – 37,47%. Również w trzeciej turze David pokonał Eda stosunkiem 42,72% do 42,26% głosów.

W pierwszych trzech turach David wyprzedził młodszego brata, ale jego przewaga wyraźnie stopniała. Z czwartej, ostatniej tury to Ed wyszedł zwycięsko, uzyskując 50,65% głosów przy 49,35% głosów oddanych na Davida.

W ten sposób Ed Miliband z minimalną przewagą został nowym przywódcą Partii Pracy. David pozostał w parlamencie przez następne dwa lata, ale jak sam powiedział: „ciągłe porównania uczyniły [jego] życie zawodowe nieznośnym”. W kwietniu 2013 roku David wyjechał z ojczyzny i zamieszkał w Nowym Jorku, jak najdalej od swojego brata.

Porażka w wyrównanej walce zawsze jest bolesna. Napełnia nas poczuciem żalu i nie pozwala przestać myśleć o tym, co by było, gdyby... Dlaczego jednak szczególnie bolesna jest przegrana z kimś takim, jak młodszy brat?

Odpowiemy na to pytanie, przyglądając się sile oddziaływania porównań społecznych – procesu oceny własnej pozycji w stosunku do ludzi w naszym otoczeniu. Zastanowimy się nad tym, w jaki sposób jako istoty z natury społeczne jesteśmy zaprogramowani do porównywania się z innymi – z rodzeństwem, sąsiadami, przyjaciółmi, kolegami z pracy, kumplami z liceum i dawnymi współlokatorami z akademika.

Zależnie od okoliczności porównania społeczne mogą nas motywować do bardziej skutecznej współpracy, do bardziej zaciekłej rywalizacji, a nawet – jak w wypadku Davida Milibanda – do wycofania się z gry. Aby zrozumieć te zjawiska, musimy pojąć kilka ważnych idei dotyczących porównań społecznych.

Po pierwsze, porównania społeczne są nieuniknione.

Pamiętaj, że nasz świat społeczny jest zmienny i dynamiczny; porównania społeczne pomagają nam ustalić, jakie miejsce w nim zajmujemy w danym momencie. Aby ocenić, jak dobrze nam się wiedzie, przyglądamy się innym. W rezultacie mamy nienasycony apetyt na informacje pochodzące z porównań społecznych. To dlatego siedemset milionów ludzi codziennie przegląda Facebooka, nie tylko po to, by dzielić się informacjami, lecz także by sprawdzić, jak się plasuje w porównaniu ze swoimi znajomymi – we wszystkich sferach życia, od tego, kto pierwszy znalazł męża lub żonę, przez to, kto robi najbardziej błyskotliwą karierę, po to, kto był na najlepszych wakacjach.

Po drugie, porównania społecznesą dokonywane w dwóch kierunkach: w górę i w dół.

Możemy spoglądać w górę, na ludzi, którzy radzą sobie lepiej niż my, albo w dół, na tych, od których czujemy się lepsi. To, czy patrzymy w górę, czy też spoglądamy w dół, ma decydujące znaczenie dla naszego zadowolenia z życia i dla naszej motywacji. Spoglądanie w górę sprawia, że czujemy się gorzej, ale może nas motywować do większego wysiłku. Porównania w dół poprawiają nasze samopoczucie, ale mogą prowadzić do nadmiernego samozadowolenia. Tak więc porównania społeczne mogą nas motywować do lepszych wyników, wprawiając nas przy tym w gorszy nastrój. Mogą też pogarszać nasze wyniki, a jednocześnie sprawiać, że czujemy się wspaniale. Aby odnosić sukcesy w życiu, musimy znaleźć równowagę między samozadowoleniem a motywacją do osiągania jak najlepszych wyników.

Po trzecie, porównania społeczne mogą wzbudzać w ludziach zbyt silną motywację. Co za tym idzie – mogą ich popychać do oszustwa, do sabotowania wysiłków konkurentów albo do podejmowania szalonego ryzyka w pogoni za wygraną.

Paradoksalnie to ludzie, z którymi najściślej współpracujemy, są dla nas najważniejszymi punktami odniesienia. Najczęściej porównujemy się do przyjaciół, ale takie porównania mogą ich przeistoczyć w naszych wrogów. W tym rozdziale zastanowimy się nad tym, jak można skutecznie wykorzystywać porównania społeczne, aby znaleźć równowagę między współpracą a rywalizacją.

Zrozumieć świat

– dlaczego mężczyźni oczekujący dziecka przybierają na wadze

Czy moje zarobki są wystarczająco wysokie? Czy muszę zrobić remont kuchni? Czy moje dzieci dobrze sobie radzą w szkole? Czy powinienem schudnąć?

Nie sposób zastanawiać się nad tymi pytaniami w próżni. Szukając odpowiedzi, nieuchronnie spoglądamy na innych. To oni są punktem odniesienia, który pomaga nam ocenić, jaką pozycję zajmujemy w świecie i jak dobrze do niego pasujemy.

Rozważmy przykład wagi. Ważysz za dużo czy może w sam raz? Aby odpowiedzieć na to pytanie, często – świadomie lub nie – myślimy o swoich znajomych i o tym, ile ważą. Badacze ze Szkoły Medycznej Uniwersytetu Harvarda przez 32 lata wielokrotnie ważyli 12 067 osób badanych. Okazało się, że kiedy znajomi danej osoby przybierali na wadze, prawdopodobieństwo tego, że i ona będzie miała nadwagę, wzrastało o 57%. Dlaczego? Dlatego, że nasz mózg mówi nam, że to nic złego sięgnąć po kolejny pączek, dopóki nie ważymy dużo więcej niż Monica czy Brad! Nasza waga nie wygląda tak źle, jeśli naszym przyjaciołom również przybyło kilka kilogramów.

Szczególnie sugestywny przykład roli, jaką odgrywają porównania społeczne w przybieraniu na wadze, dotyczy ciąży. W trakcie ciąży ciało kobiety ulega zdumiewającej przemianie. Kobieta, która nosi w łonie dziecko, w naturalny sposób przybiera na wadze. Nic dziwnego – przecież je za dwoje. Niezwykle interesujące jest jednak to, co się dzieje z ciałami mężczyzn, kiedy ich żony oczekują dziecka.

Nie ma żadnego biologicznego powodu, z jakiego ciało przyszłego ojca miałoby się zmienić. Niezależnie od jego początkowego wkładu w ów proces, nie ma absolutnie żadnej funkcji biologicznej, jaką ojciec musiałby spełniać w czasie, gdy kobieta nosi w łonie jego dziecko.

W praktyce jednak – jak pokazują badania – mężczyźni oczekujący dziecka wyraźnie tyją, kiedy ich żony są w ciąży. W jednym badaniu aż 25% przyszłych ojców przyznało, że musiało sobie sprawić ubrania „ciążowe” ze względu na istotny przyrost wagi. Naszym zdaniem ważną przyczyną tego zjawiska są porównania społeczne. Jak to się dzieje? W miarę jak ciężarna matka przybiera na wadze, przyszły ojciec stopniowo, krok po kroku, traci motywację do utrzymywania własnej wagi. Zanim się obejrzy, ta utrata motywacji skutkuje kilkoma zbędnymi kilogramami. W skrajnych wypadkach u mężczyzn występują nawet objawy ciążowe, podobne do tych obserwowanych u ciężarnych kobiet. To zjawisko jest wystarczająco częste i prawdziwe, aby zasłużyć na odrębną nazwę: zespół kuwady (lub ciąża współczulna).

Niezależnie od tego, czy chodzi o naszą wagę, pensję, czy o wyposażenie kuchni, porównania pomagają nam ocenić, jak dobrze sobie radzimy. Jednakże nie tylko to, jak wypadamy na tle innych, lecz także to, z kim się porównujemy, może decydować o tym, czy porównania zmotywują nas do cięższej pracy, czy tylko sprawią, że poczujemy się gorzej.

Podobieństwo ma znaczenie

„Dwa rody, zacne jednako i sławne”[2]. W pierwszym wersie Romea i Julii Szekspir wprowadza temat słynnej rywalizacji między dwoma szlacheckimi rodami, zwracając uwagę na to, jak bardzo były do siebie podobne.

Mimo że nieustannie porównujemy się z innymi, nie wszystkie porównania społeczne są sobie równe. Niektóre mają większe znaczenie niż inne. W badaniu dotyczącym przybierania na wadze znajomi tej samej płci wpływali na swoją wagę w większym stopniu niż znajomi płci przeciwnej. Im bardziej podobna jest do nas druga osoba, na tym wyższych obrotach działają nasze instynkty porównywania się z innymi.

Właśnie dlatego Davida Milibanda tak bardzo zabolała porażka wyborcza w walce z bratem. Ludzie rzadko są do siebie tak podobni, jak rodzeństwo – osoby, które mają wspólnych rodziców i wspólne DNA i które w większości wypadków dorastają razem. Davida i Eda Milibandów łączyło coś jeszcze – podobne ambicje. Obaj studiowali w Oksfordzie. Obaj zostali członkami Parlamentu. Obaj ubiegali się o stanowisko przewodniczącego Partii Pracy. Wreszcie – obaj byli poważnymi kandydatami na urząd premiera Wielkiej Brytanii. Suma wszystkich tych podobieństw, a także minimalne rozmiary porażki sprawiły, że przegrana okazała się dla Davida nie do zniesienia.

W wypadku braci Miliband podobieństwo podsycało zaciekłą rywalizację, która ostatecznie zrujnowała karierę Davida. Bywa jednak i tak, że rywalizacja między rodzeństwem wzmacnia motywację, pozwalając ludziom wspiąć się na wyżyny. Rozważmy przykład innej pary rodzeństwa – sióstr Williams. Venus i Serena od ponad dekady dominują w kobiecym tenisie. Na różnych etapach kariery każda z sióstr zajmowała pierwsze miejsce na liście najlepszych tenisistek świata. Na początku jednak to starsza siostra, Venus, była bardziej wychwalana przez specjalistów i budziła większy postrach na korcie.

Wspominając te początkowe lata, Serena przyznała, że „zawsze czuła się tą gorszą”. Zamiast pogodzić się z losem „numeru dwa”, Serena czerpała z tej sytuacji inspirację: „Venus była wielką gwiazdą. Kiedy dorastałyśmy, wszystko kręciło się wokół Venus. Musiało tak być, bo Venus była niesamowitą tenisistką. Tak naprawdę właśnie to – bycie małą siostrzyczką, tą, która nie jest jeszcze równie silna ani równie dobra – dało mi odwagę i waleczność, jakie cechują moją grę”.

Dzisiaj to Serena jest tą, która przyćmiła starszą siostrę i zdominowała kobiecy tenis. W dwudziestu czterech meczach finałowych, które siostry rozegrały przeciwko sobie, Serena wygrała czternaście razy, a Venus – dziesięć. Serena zdobyła osiemnaście tytułów wielkoszlemowych, a Venus – siedem. W chwili gdy piszemy te słowa, Serena zajmuje pierwsze miejsce w rankingu WTA, a Venus – osiemnaste. Serena z pewnością nie jest już „tą gorszą”.

Jak się jednak przekonaliśmy, rywalizacja i współpraca mogą występować równocześnie. To dlatego siostry Williams przejawiają tak nadzwyczajną zdolność do tego, by odłożyć na bok siostrzaną rywalizację i odnosić sukcesy jako zespół, o czym świadczy imponujący stosunek 21 zwycięstw do zaledwie 1 porażki w finałach rozgrywek deblowych – w tym trzy wygrane finały olimpijskie w latach 2000, 2008 i 2012.

Jak wyjaśnił Josh Sanburn, felietonista tygodnika „Time”: „Rywalizacja między siostrami Williams jest niezwykła i zdumiewająca. To dwie spośród najlepszych tenisistek wszech czasów, które pochodzą z tej samej rodziny i grają w tych samych czasach. Pomimo zaciekłej rywalizacji na korcie poza nim nadal są sobie bardzo bliskie”. Ich relacja jest doskonałym przykładem tego, że bracia i siostry mogą być naszymi najbliższymi przyjaciółmi... a zarazem najbardziej zaciekłymi rywalami.

Zjawisko porównań społecznych nie ogranicza się jednak do rywalizacji między rodzeństwem. Weźmy na przykład wspólną historię. Czy zauważyłeś, że ludzie, którzy w tym samym czasie podejmują pracę w jednej branży, często zostają zawziętymi rywalami? Tak było w wypadku Larry’ego Birda i Earvina „Magica” Johnsona, którzy w tym samym roku – 1970 – rozpoczęli karierę w lidze NBA. Od tego czasu nieustannie porównywali się ze sobą. Jak przyznał Larry Bird: „Pierwszą rzeczą, jaką robiłem każdego ranka, było przejrzenie statystyk meczowych i sprawdzenie, jak poszło Magicowi. Nic innego mnie nie obchodziło”.

Dawni współlokatorzy z akademika i znajomi z dzieciństwa również mają wspólną historię, co może wyjaśniać, dlaczego nic nie wywołuje równie emocjonujących porównań społecznych, jak zjazd absolwentów liceum albo spotkanie dawnych kolegów ze studiów. Ponieważ ludzie, z którymi się zobaczysz na takim spotkaniu, są osobami, z którymi dorastałeś, każdy z nich będzie dla ciebie wyrazistym punktem odniesienia.

Najsilniejsze emocje wzbudzają w nas często porównania z ludźmi, którzy są do nas podobni pod względem atrybutów ważnych dla Ja. Chodzi tu o cechy i umiejętności, na których najbardziej nam zależy. Zastanów się przez chwilę nad tym, co naprawdę się dla ciebie liczy. Czy twoim najważniejszym celem życiowym jest zarabianie pieniędzy? Jeśli tak, to zapewne jesteś skłonny porównywać się z innymi pod względem zasobności portfela.

Oczywiście cechy, które jedna osoba uważa za niezwykle ważne, dla innej mogą mieć niewielkie znaczenie. Dla inżyniera najważniejsze może być zdobycie upragnionej nagrody za osiągnięcia naukowo-techniczne. Dla entuzjastów ogrodnictwa liczy się umiejętność wyhodowania przepięknych petunii, nagradzanych w konkursach ogrodniczych. Dla triatlonistów powodem do dumy może być czas uzyskany w ostatnich zawodach. Dla innych najważniejszą miarą własnego sukcesu mogą być osiągnięcia ich dzieci. Czy masz ambicję, aby wspiąć się na szczyt drabiny korporacyjnej? A może pragniesz wyhodować największy pomidor w okolicy? Obszary, które mają dla ciebie najistotniejsze znaczenie, to zarazem te, w których czujesz się najbardziej zagrożony (i najsilniej zmotywowany) w rywalizacji z innymi.

Najbardziej intensywne porównania społeczne to te pomiędzy rywalami. Rywale, tacy jak Larry Bird i Magic Johnson, pojawiają się w dziedzinach o istotnym znaczeniu i wywodzą się spośród równorzędnych konkurentów, którzy pod pewnymi względami są do siebie podobni (lub psychologicznie bliscy).

Rywalami mogą być jednostki, ale też drużyny, przedsiębiorstwa i organizacje. Na przykład w amerykańskiej koszykówce akademickiej doskonałym przykładem rywalizacji jest ta pomiędzy Uniwersytetem Duke a Uniwersytetem Karoliny Północnej (UNC). Te dwa uniwersytety mają podobną historię i tożsamość i są położone blisko siebie. Ich drużyny często grają przeciwko sobie, są od siebie oddalone o zaledwie piętnaście kilometrów i prezentują bardzo podobny poziom. Co za tym idzie – sukcesy każdej z drużyn mogą silnie motywować drugą drużynę.

Kiedy Uniwersytet Duke zdobył mistrzostwo kraju w 1992, rok później po tytuł mistrzowski sięgnęła drużyna UNC. Kiedy zaś zespół UNC został mistrzem kraju w 2009, rok później to trofeum przypadło w udziale Uniwersytetowi Duke. Oczywiście na zdobycie mistrzostwa kraju składa się wiele elementów, ale motywacja jest czynnikiem o decydującym znaczeniu, a porównania społeczne wzmacniają motywację w miejscu pracy, na boisku koszykarskim i w wielu innych miejscach.

Małpki kapucynki pod gradem

pocisków zawistnych porównań

Scott Crabtree przez lata wspinał się po szczeblach kariery w firmie zajmującej się nowymi technologiami. Był zadowolony ze swojej firmy i z wykonywanej pracy – do czasu, gdy pojawił się nowy pracownik, który wynegocjował roczną pensję o zaledwie kilka tysięcy dolarów niższą od ówczesnego wynagrodzenia Scotta. Jak to ujął sam Scott: „Zdałem sobie sprawę, że ten żółtodziób zaraz po studiach dostanie pensję, jaką ja osiągnąłem po dziesiątkach lat pracy”. Wynagrodzenie nowego kolegi zrujnowało doświadczane przez Scotta poczucie satysfakcji. Do tej pory był zadowolony ze swojej pensji i ze swojej pracy. Teraz jednak czuł się sfrustrowany za sprawą porównania, o którym nie mógł przestać myśleć. Wreszcie, podobnie jak David Miliband, poczuł, że sytuacja stała się dla niego nie do zniesienia, i odszedł z firmy.

Jednym z powodów, z jakich porównania są tak groźne, jest fakt, że mamy ukształtowaną ewolucyjnie skłonność do ich dokonywania. Frans de Waal z Uniwersytetu Emory dowiódł tego w badaniach małpek kapucynek. W pewnym pomysłowym badaniu de Waal wyszkolił małpki, aby używały kamyków jako swego rodzaju waluty i wymieniały je z badaczem na jedzenie. Oto jak odbywała się taka wymiana: badacz wyciągał otwartą dłoń, małpa wrzucała do niej kamyk, a wtedy badacz oferował jej plasterek ogórka.

Czy kamyk to uczciwa cena za plasterek ogórka? Małpy uważały, że tak – pod warunkiem, że ich towarzyszki dostawały w zamian to samo. Kiedy samotna kapucynka wymieniała kamyk na kawałek ogórka, zjadała go z przyjemnością i chętnie powtarzała tę wymianę jeszcze wiele razy. W jednym z warunków eksperymentalnych de Waal badał jednak dwie małpki w sąsiadujących ze sobą klatkach, które przeprowadzały tę transakcję równocześnie. W jednej klatce kapucynka w zamian za kamyk dostawała (tak jak poprzednio) kawałek ogórka. Tymczasem małpka w drugiej klatce dostawała słodkie, soczyste winogrono. Małpy – podobnie jak ludzie – cenią winogrona wyżej niż ogórki... Okazuje się, że cenią je dużo, dużo wyżej!

Widząc tę niesprawiedliwość, kapucynka, której zaoferowano zwykły ogórek, dostawała... no cóż... małpiego rozumu. Małpy, które widziały, jak ich sąsiadki robią dużo lepszy interes, nie tylko przestawały płacić kamykami za ogórki. Niektóre z nich odmawiały przyjęcia ogórka, a nawet rzucały nim w badacza. W jednym wypadku po otrzymaniu ogórka małpka, która widziała, że jej sąsiadka dostała winogrono za tę samą cenę, rzuciła ogórek na podłogę i skuliła się nadąsana w rogu klatki. Druga kapucynka sięgnęła do sąsiedniej klatki, chwyciła kawałek ogórka i z apetytem zjadła oba smakołyki – winogrono i ogórek. Ten eksperyment pokazuje, że nasi ewolucyjni przodkowie nie oceniali osiąganych przez siebie wyników samych w sobie, ale czynili to w procesie porównywania.

Podobnie jak małpy, którym zaoferowano kawałek ogórka, współcześni ludzie przejmują się porównaniami. W żadnej dziedzinie ów wrodzony instynkt porównawczy nie jest bardziej widoczny niż w świecie biznesu. Zastanówmy się nad tym, co się wydarzyło w 2003 roku, kiedy linie lotnicze American Airlines znalazły się na krawędzi bankructwa. Aby uratować firmę, zarząd poprosił związki zawodowe o zaakceptowanie dużych cięć wynagrodzeń. Po trudnych negocjacjach kierownictwo American Airlines przekonało związki zawodowe, aby zgodziły się na łączne obniżki wynagrodzeń o 1,8 miliarda dolarów; pilotom odebrano w sumie 660 milionów dolarów, mechanikom i pracownikom naziemnym – 620 milionów, a stewardom i stewardesom – 340 milionów.

Przyjmując te warunki, związki zawodowe wybrały współpracę zamiast rywalizacji... do czasu, gdy dotarły do nich nowe informacje.

Dzień po tym, jak związki zawodowe zgodziły się na te ustępstwa, ujawniono treść rocznego sprawozdania (formularza 10-k), złożonego przez American Airlines w amerykańskiej Komisji Papierów Wartościowych i Giełd. Okazało się, że pragnąc zatrzymać najwyższą kadrę zarządzającą, American Airlines zaoferowały 45 dyrektorom wysoką premię lojalnościową w zamian za pozostanie w firmie do końca 2005 roku.

Wyobraź sobie przez chwilę, że jesteś jednym z pilotów. Liderzy związkowi przekonali ciebie i twoich kolegów do rezygnacji z 660 milionów dolarów. Dzień później dowiadujesz się, że wielu członków ścisłego kierownictwa otrzyma premie lojalnościowe – niektórzy mieli dostać nawet 1,6 miliona dolarów!

Po uzyskaniu tej informacji porównawczej związki zawodowe przeszły od współpracy do rywalizacji. Wycofały się z wcześniejszych ustępstw i zwolniły swojego negocjatora. Podobnie jak małpki kapucynki, związki zawodowe sądziły, iż są traktowane uczciwie, do czasu, gdy odkryły, że inni dostają coś lepszego.

Ta sytuacja jest bardzo podobna do tej, w której znalazł się Scott Crabtree. Porównanie własnego wynagrodzenia z pensją nowego współpracownika sprawiło, że nie tylko poczuł niechęć do młodszego kolegi, lecz także przestał lubić swoją pracę. Scott uległ oddziaływaniu tych samych czynników psychologicznych, co małpki kapucynki, które z zadowoleniem zjadały ogórki... do czasu, gdy zauważyły, że ich sąsiadka dostała winogrono. To porównanie stłumiło w nim ducha współpracy i obudziło instynkt rywalizacji. Scott rzucił więc pracę i założył własną firmę. Jego nowy tytuł? Prezes i dyrektor do spraw zadowolenia.

Zarówno dawna firma Scotta, jak i zarząd American Airlines nie rozumiały potęgi porównań społecznych. W zapale dążenia do jednego celu – takiego jak zatrzymanie kadry zarządzającej albo zatrudnienie obiecującego młodego wilka – łatwo przeoczyć fakt, że nasze działania wywołują porównania społeczne. Kiedy więc zatrudniamy nowego pracownika, zawieramy umowę z klientem, negocjujemy sprzedaż domu albo decydujemy, jakie ubrania kupić jednemu z naszych dzieci, powinniśmy brać pod uwagę potężny wpływ porównań społecznych na ludzkie postawy, zachowania i sposób spostrzegania świata.

Dlaczego bliźnięta dorastające osobno mogą być bardziej podobne niż bliźnięta wychowywane razem?

Tom Patterson dorastał w Kansas. Był wychowywany przez małżeństwo dozorców – praktykujących chrześcijan. Jego brat bliźniak, Steve Tazumi, dorastał w Filadelfii z ojcem farmaceutą – praktykującym buddyzm. Bracia zostali rozdzieleni wkrótce po urodzeniu, po śmierci matki. Każdy z nich wiedział, że ma brata bliźniaka, ale ich akta zaginęły i chłopcy nie mieli ze sobą kontaktu przez prawie 40 lat.

Mimo to, jak się okazuje, Steve i Tom mieli takie same zainteresowania i wybrali taką samą drogę zawodową. Jak wyjaśnił Steve: „To niesamowite. Tom był właścicielem siłowni i ja też miałem własną siłownię. Obaj pasjonowaliśmy się fitnessem”. Tom dodał: „Od pierwszego spotkania świetnie się dogadywaliśmy, ponieważ jesteśmy do siebie bardzo podobni”.

Czynniki genetyczne w dużej mierze wpływają na to, kim jesteśmy, ale to porównania społeczne, jakich dokonujemy w trakcie dorastania, wyjaśniają tę zaskakującą anomalię: bliźnięta rozdzielone tuż po urodzeniu i wychowywane w różnych domach często są do siebie równie (a nawet bardziej) podobne jak bliźnięta, które dorastały razem. Wszystko przemawia za tym, że bliźnięta dorastające razem powinny być bardziej podobne niż te wychowywane osobno. Przecież bliźnięta żyjące w tym samym domu mają jednakowe doświadczenia społeczne, doświadczają tego samego stylu wychowawczego i dorastają w tej samej lokalnej kulturze. Jest jednak pewien haczyk: bliźnięta wychowywane razem nieustannie się porównują. A kiedy angażują się w podobne formy aktywności, jedno z rodzeństwa nieuchronnie radzi sobie gorzej niż drugie. Nie mając obok siebie brata bliźniaka albo siostry bliźniaczki, z którym lub z którą mogłyby się porównywać, bliźnięta dorastające osobno mogą swobodnie oddawać się swoim prawdziwym pasjom, nie narażając się przy tym na przykre doświadczenie zostawania w tyle za bratem czy siostrą.

Zrozumienie roli porównań społecznych wywarło wpływ na wytyczne dla ośrodków adopcyjnych. W świecie adopcji termin „przybrane bliźnięta” odnosi się do adoptowania dziecka przez rodzinę, która już wychowuje dziecko w bardzo podobnym wieku. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że to fantastyczny pomysł. Dziecko zyskuje towarzysza zabaw, a rodzice mogą czerpać korzyści z efektu skali – tylko jeden kurs do szkoły i z powrotem, jedna wyprawa na trening piłkarski i tak dalej. Jak jednak wyjaśnia ekspert w dziedzinie adopcji, Sam Wojnilower, ośrodki adopcyjne rozumieją problem przybranych bliźniąt. Kiedy do rodziny trafia przybrany brat bliźniak lub siostra bliźniaczka, dzieci nieustannie się ze sobą porównują, co wywiera na nie tak destrukcyjny wpływ, że specjaliści zajmujący się adopcją starają się unikać takich sytuacji.

Siła oddziaływania porównań społecznych rozciąga się również na dorosłe rodzeństwa. Rozważmy przykład dwóch sióstr. Jedna z nich pracuje zawodowo, a druga nie. Co wpływa na ich decyzję dotyczącą wejścia (lub nie) na rynek pracy? Co zaskakujące, łączne dochody ich rodzin nie mają istotnego znaczenia. Tak naprawdę liczy się to, czy zarobki rodziny jednej z sióstr są wyższe, czy niższe niż dochody osiągane przez rodzinę drugiej siostry. David Neumark z Uniwersytetu Kalifornijskiego w Irvine odkrył, że kobieta, której mąż zarabia mniej niż małżonek jej siostry, dużo częściej czuje się zmuszona do podjęcia pracy. Dlaczego? Ponieważ bez jej wkładu dochód jej rodziny będzie niższy niż dochód rodziny siostry! Chcemy nadążać za Kowalskimi, zwłaszcza gdy pani Kowalska jest naszą siostrą.

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Tytuł oryginału: Friend and Foe

Copyright © 2015 by Adam Galinsky and Maurice Schweitzer

All rights reserved

This translation published by arrangement with Craw Business, an imprint of the Crown Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC, New York.

Copyright © 2018 for the Polish edition by Wydawnictwo Smak Słowa

Copyright © for the Polish translation by Agnieszka Nowak-Młynikowska

Wszystkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być publikowana ani powielana w formie elektronicznej oraz mechanicznej bez zgody wydawnictwa Smak Słowa.

Edytor: Anna Świtajska

Redakcja i korekta: Małgorzata Jaworska

Okładka i strony tytułowe: Agnieszka Karmolińska

Wydanie pierwsze

ISBN 978-83-65731-50-0

Smak Słowa

ul. Sobieskiego 26/4,

81-781 Sopot

Tel. 507-030-045

Szukaj nas także na

Plik ePub przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: [email protected]

www.eLib.pl