Sensotwórczość. Jak zarządzać pracownikami wiedzy we współczesnych organizacjach ebook

Dla naszych bliskich: Rodziny i Przyjaciół

PRZEDMOWA DO WYDANIA DRUGIEGO

Kiedy pisaliśmy w 2017 roku Sensotwórczość, zebraliśmy całą naszą dotychczasową wiedzę i obserwacje, by stworzyć książkę o tym, jak funkcjonują firmy i zespoły w czasie zmian paradygmatów – zmian, które są na tyle głębokie i zasadnicze, że nie pozwalają na kontynuowanie znanych sposobów działania, wymagają weryfikacji wszystkiego: znaczeń, modeli biznesowych, relacji budowanych wewnątrz organizacji i z klientami. Były to wówczas nasze osobiste obserwacje firm i ich otoczenia społecznego, technologicznego i ekonomicznego, zebrane podczas wieloletniej pracy konsultingowej. Wtedy Sensotwórczość wydawała się książką, która nieco wyprzedza swoje czasy, przez co może nieco elitarną, wymagającą pewnej wnikliwości w obserwowaniu rzeczywistości. To bardzo ciekawa sytuacja, kiedy po pięciu latach książka wydaje się bardziej adekwatna niż w czasie jej pierwszego wydania.

Po destabilizacji, jaką przyniosła pandemia, a potem gwałtowne wstrząsy w układach politycznych, społecznych i ekonomicznych związanych z agresją Rosji na Ukrainę, nie trzeba już przekonywać, że świat, w którym żyjemy, jest światem „na granicy paradygmatów” i zmusza nas do innego podejścia do pracy, biznesu, zespołów i wytwarzania wartości przez firmy. Świadomość, że żyjemy na granicy paradygmatów: starego i nowego rozumienia pracy, biznesu, zespołu, tradycyjnego i nowoczesnego modelu organizacji, starej i nowej władzy, jest dziś nieporównanie bardziej powszechna niż kilka lat temu. Ponieważ treści zawarte w książce okazały się po kilku latach jeszcze bardziej adekwatne do istniejącej rzeczywistości, zdecydowaliśmy się na drugie wydanie tej książki. Wierzymy, że będzie ona przydatna dla naszych czytelników – specjalistów, pracowników wiedzy, menedżerów oraz wszystkich tych, którzy myślą o tym, jak budować sensowne, spójne w działaniu firmy i zespoły – i że pomoże im w nawigowaniu po takiej rzeczywistości.

WPROWADZENIE

Nie ma pierwszoplanowego znaczenia to, co robimy z naszym otoczeniem, zasobami naturalnymi, ze sobą, dopóki nie nadamy odpowiedniego znaczenia temu, co robimy z naszą świadomością.

JOANNA HEIDTMAN, PIOTR PIASECKI

Dlaczego powstała ta książka

Nasza książka powstała przede wszystkim z wdzięczności dla naszych mentorów, nauczycieli i klientów, którzy przez niemal dwadzieścia lat naszej pracy dawali nam możliwość obserwacji, analizy i zmieniania organizacyjnego świata. A także po to, by wzmocnić i rozpowszechniać akcję „Podaj dalej”, którą zainicjowaliśmy ponad rok temu, a która polega na tym, by przekazywać wszystko, co w hojnym geście otrzymaliśmy od innych – dotyczy to zwłaszcza dzielenia się wiedzą i wspierania w rozwoju zarówno ludzi, jak i całych organizacji. Trzecim powodem była świadomość, że żyjemy na granicy paradygmatów: starego i nowego rozumienia rzeczywistości, tradycyjnego i nowoczesnego modelu organizacji, starej i nowej władzy.

Strategie organizacji coraz bardziej skupiają się na inwestycjach w aktywa niematerialne (kapitał intelektualny), ponieważ zaczynamy dostrzegać coraz większy udział takich aktywów w tworzeniu wartości ekonomicznej przedsiębiorstw. Następuje generalna zmiana myślenia o konkurowaniu (porzucenie mentalności gry o sumie zerowej, w której jeden z graczy wygrywa, a drugi przegrywa, na rzecz możliwości łączenia i synergii). Skupienie się na nadrzędnym celu i sposobach wytwarzania wartości przez organizację – głównie poprzez innowacje – jest nieporównanie ważniejsze od koncentrowania się na utrzymywaniu przewag konkurencyjnych.

Z tych właśnie powodów postanowiliśmy poszukać odpowiedzi na pytania: „W jaki sposób organizacje i zespoły mogą generować wartość dla siebie i dla wszystkich interesariuszy? Co jest podstawą tworzenia wartości? Co charakteryzuje i wyróżnia te zespoły i organizacje, które z powodzeniem tworzą taką wartość?”.

Dlaczego sensotwórczość

Odkąd jesteśmy społeczeństwem sieciowym, czyli takim, w którym ważne są sieci relacji społecznych i swobodny do nich dostęp, staramy się szukać większej zgodności pomiędzy potrzebami (interesem) jednostek, całych grup, organizacji i nas wszystkich jako społeczeństwa (przykładem może być wzrost świadomości ekologicznej). Nie jesteśmy samotnymi wyspami – nie oddzielamy, tak jak dawniej, życia prywatnego od pracy, tego, co lokalne, od tego, co globalne. W niektórych przypadkach nie oddzielamy nawet konsumowania od wytwarzania. Jako jednostki mamy jedno życie (choć odgrywamy w nim różne role prywatne i zawodowe), a jako społeczeństwa – jeden świat (to, co dzieje się w odległych jego regionach, w widoczny sposób oddziałuje na nas wszystkich: ekonomicznie, społecznie czy emocjonalnie).

Sensotwórczość to idea nadawania sensu działaniu – zarówno jednostkowemu, jak i podejmowanemu przez całe organizacje. Ta idea realizuje się m.in. poprzez tworzenie przedsięwzięć opartych na spójnym samookreśleniu („Kim jesteśmy i po co?”), określeniu się względem otoczenia („Dla kogo istniejemy? Jaką wartość chcemy tworzyć?”) oraz strategicznym ukierunkowaniu wspólnych działań i energii w celu uzyskania rezultatu (przepis na tworzenie wartości).

Dla pracowników wiedzy – którzy swoim działaniem przyczyniają się do wytwarzania wartości przez organizację – uświadomienie sobie sensu własnej pracy i podejmowanych wysiłków jest warunkiem koniecznym zaangażowania, a co za tym idzie, utrzymania dobrej jakości wkładu w wytwarzanie wartości. Określenie sensu tego, co robimy i czym się zajmujemy, zrozumienie własnego wkładu w coś większego i znaczącego jest uniwersalną ludzką potrzebą, która stanowi najistotniejszy element wewnętrznej motywacji. Pracownicy wiedzy nie chcą pracować w miejscach z pozoru nowoczesnych, a w rzeczywistości przypominających obozy pracy podporządkowane czyimś partykularnym interesom. Oprócz „jak?”, równie ważne jest dla nich „po co?” i „dlaczego?”. To, czego szukają ludzie, to uczestnictwo w przedsięwzięciu, które przekracza zaspokajanie codziennych potrzeb (choć oczywiście te muszą być zaspokojone w pierwszej kolejności, ale o tym chyba nie musimy pisać).

Pokusiliśmy się o ustalenie potrzeb wyrażających istotę tego, jak zachowuje się współczesny człowiek.

Po pierwsze, chce być niezależny, chce zachować swoją odrębność, chce sam sobą kierować, a ponadto traktuje siebie niczym miniprzedsiębiorstwo z własną misją, celami i wartościami.

Po drugie, chce dążyć do osobistego mistrzostwa, zajmować się tym, co go rozwija, co go pasjonuje, co wykorzystuje jego talenty.

Po trzecie, nie angażuje się w nic, co nie ma dla niego sensu. A ponieważ ostatnia dekada zaburzyła zaufanie ludzi do firm oraz instytucji, sens staje się czynnikiem absolutnie niezastąpionym. Ludzie weryfikują, czy chcą dla kogoś pracować, czy chcą gdzieś się znaleźć, czy chcą do czegoś przystać, coś popierać. Weryfikują to na wszystkie możliwe sposoby, m.in. w sieci, ponieważ zależy im na wspólnocie wartości, idei, nadrzędnego celu. Jeśli tego nie widzą, szukają sensu gdzie indziej. A to oznacza, że firma, która nie może kupić zaangażowania pracowników, ponosi ogromne ryzyko dryfu donikąd, a właściwie skazuje się na przegraną.

Z punktu widzenia przywództwa sensotwórczość to idea łącząca wyżej wymienione perspektywy, pozwalająca na spójne stworzenie własnej koncepcji organizacyjnej, czyli recepty na siebie, bez oglądania się na innych, samoograniczania i konformizmu. To nadaje zupełnie nowy wymiar pojęciom konkurowania i wytwarzania wartości.

Pracownik wiedzy

Jednym z charakterystycznych elementów nowego świata, opartego na informacji, wiedzy i kapitale niematerialnym (np. organizacyjne i technologiczne know-how), jest nowy typ pracownika. Właściwie we wszystkich branżach i dziedzinach dominują dziś pracownicy wiedzy (ang. knowledge workers). Ich narzędziem jest umysł, a codziennością tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystywanie wiedzy. Pracownicy wiedzy rozwiązują problemy, analizują, diagnozują, spełniają wymagania klientów i współpracują w tym zakresie z innymi. Możemy powiedzieć, że większość ich pracy, aż do osiągnięcia końcowego rezultatu, jest niewidoczna (dlatego musiały się też zmienić pojęcie i pomiar efektywności tej pracy), ponieważ chodzi tu o aktywność umysłową i koncepcyjną. Takie osoby funkcjonują w organizacyjnym środowisku zupełnie inaczej niż jeszcze kilka czy kilkanaście lat temu. Nie chcą być zarządzane, cenią sobie za to mądre przywództwo, uznają szefów ekspertów, chcą się uczyć i rozwijać stale (tzw. opportunity learner), a nie tylko w ramach wyznaczonych formalnie procesów edukacyjnych. Zorientowane na efektywność działania, takie osoby nie są przywiązane do struktur czy tradycyjnie pojmowanego miejsca pracy. Chcą proaktywnie zarządzać swoim czasem i swoją karierą, współpracować z innymi profesjonalistami z różnych obszarów i dziedzin. Co więcej, w przypadku najlepszych pracowników wiedzy to organizacje potrzebują ich bardziej (ich szczególnych wiadomości, umiejętności, doświadczeń i relacji) niż oni tych organizacji. To właśnie tacy ludzie, a nie zasoby materialne, stanowią dziś cenne aktywa firmy.

Pracownicy wiedzy wykonują pracę nierutynową i rozwiązują nierutynowe problemy. Muszą myśleć analitycznie, ale i syntetyzować wiedzę z wielu dziedzin i obszarów, uruchamiać kreatywne myślenie. To wszystko staje się niemożliwe bez zaangażowania, które przekłada się na jakość pracy, efekty widoczne dla klienta, a w końcu zainteresowanie inwestorów, czyli wytwarzanie wartości przez firmę.

Tworzenie wartości w świecie organizacyjnym

Gdy mówimy o jakiejś wartości, często mamy na myśli wartość absolutną, taką jak szczęście, dobro czy przyjaźń. Jednak w ostatnim czasie to pojęcie nabrało też indywidualnego, subiektywnego charakteru – jako idea, rzecz lub forma organizacji, którym jednostka przypisuje ważną rolę w swoim życiu. Wartością może być to, do czego dążymy (pragnienia, potrzeby), to, co osiągamy (cele i rezultaty), oraz to, jak definiujemy dobrostan (dobrobyt) i jak go doświadczamy.

W świecie ekonomii i zarządzania mówi się o tworzeniu i dostarczaniu wartości np. przez organizację, grupę ludzi czy daną osobę. W jednym z możliwych ujęć jest to wartość samej organizacji z perspektywy jej wyceny (wartość aktywów materialnych i niematerialnych) oraz wartość ekonomiczna, jaka powstaje na rzecz właścicieli, czyli akcjonariuszy. W szerszym ujęciu wartość jest zdolnością do generowania korzyści dla szeroko rozumianych interesariuszy: inwestorów, pracowników, klientów i społeczności. Żaden z nich nie jest ważniejszy czy postawiony wyżej w hierarchii potrzeb i rezultatów, a to dlatego, że każdy z nich decyduje – w różnym stopniu – o długoterminowym sukcesie organizacji. Takie myślenie o wartości wymaga rozumienia szerszego kontekstu, w którym działa każda organizacja: społeczna, biznesowa, edukacyjna czy inna.

Kim są jej interesariusze? Są nimi oczywiście klienci, a także otoczenie klientów, czyli instytucje mające związek z działalnością klienta (osoby czy organizacji); społeczność lokalna i dalsza; pracownicy tej firmy, ale też otoczenie społeczne pracowników: ich rodziny, znajomi, przyjaciele; dostawcy oraz ich otoczenie społeczne i organizacyjne; opinia publiczna itd.

Wobec tego wytwarzanie wartości będzie uwzględniało trzy perspektywy: efektywności (ekonomiczną), korzyści oraz etyczną. Rozumie to coraz więcej przedsiębiorców, którzy dostrzegają, że sam zysk ekonomiczny, sam udział w rynku, wartość akcji dla akcjonariuszy i dywidendy to tylko niektóre ze składowych wytwarzania wartości. Wartością jest zadowolenie klientów, dostawców, otoczenia społecznego i pracowników, ponieważ to ono ostatecznie generuje wartość ekonomiczną.

Twardymi wskaźnikami tworzenia wartości będą m.in. czynniki retencji (to, czy ludzie chcą być w organizacji), zaangażowania (czy utożsamiają się z tym, co robią i dlaczego to robią), zachowań klientów (czy lojalnie korzystają z usług i produktów firmy, współtworzą społeczność klientów itp.), zachowań inwestorów, a także to, na ile otoczenie i lokalna społeczność traktują firmę jako pożądanego pracodawcę, tworzącego wartość dla ogółu. Do tego doszedł jeszcze jeden ważny czynnik – cele transformacyjne, na które stawia przynajmniej część organizacji tworzących wartość. Te firmy dostrzegają, że nie są w stanie realizować swojej misji w pojedynkę (według klasycznego modelu przedsiębiorstwa). Szersza formuła kreowania wartości przenosi uwagę z rezultatów osiąganych w wyniku kooperacji pomiędzy pojedynczymi podmiotami (klasyczny łańcuch wartości) na proces generowania wartości w ramach sieci powiązań, a także całej społeczności.

W naszym autorskim podejściu do organizacji szukamy spójności i konsekwencji. Jak wyobrażamy sobie organizację tworzącą wartość w świecie pracowników wiedzy?

Jest świadoma swojej tożsamości, misji, celu nadrzędnego.

Tworzy propozycję wartości dla wszystkich interesariuszy i jest skoncentrowana na realnym jej tworzeniu.

Buduje relacje (z pracownikami, klientami, społecznościami) pozwalające na tworzenie wartości.

Kreuje kulturę organizacyjną, przywództwo i EVP (propozycję wartości dla pracowników) sprzyjające tworzeniu wartości.

Buduje

know-how

, technologie, procesy (kapitał organizacyjny) zapewniające tworzenie wartości.

Stosuje mierniki wartości, które łączą wszystkie perspektywy w jeden spójny model (wspólną teorię organizacji).

Co zawiera nasza książka

Wskazujemy na kluczowe elementy wpływające na tworzenie wartości. W rozdziale Świat na granicy paradygmatów opisujemy wybrane elementy, istotnie wpływające na zmianę paradygmatów efektywności organizacji. Jak się mają sieciowość i digitalizacja do generowania wartości? Jak wzrost niepewności definiuje na nowo organizację i jej czynniki sukcesu? Jak funkcjonują współcześni ludzie – sieciowi pracownicy wiedzy? Jaki jest związek idei wikinomii ze strategiami firm? Co w praktyce oznacza twierdzenie, że wartość jest budowana przez kapitał intelektualny?

Tworzenie wartości w świecie, który opisujemy, wymaga zrozumienia, co decyduje o sukcesie, a co o upadku. Te czynniki przedstawiamy w następnych rozdziałach. Postawiliśmy na takie, które naszym zdaniem najsilniej korelują z tworzeniem wartości, a zarazem są wyzwaniem dla współczesnych organizacji i zespołów. Taki wybór jest też efektem naszego skupienia się na kapitale intelektualnym jako źródle tworzenia wartości – zajmujemy się zatem kapitałem ludzkim (różnorodne zespoły, przywództwo) i kapitałem organizacyjnym (innowacyjność, uczenie się, metody wspierające współdziałanie, otoczenie sprzyjające tworzeniu wartości). Pośrednio zajmujemy się też kapitałem relacyjnym (sieci społeczne).

W rozdziale Innowacyjność skupiamy się na warunkach tworzenia innowacji jako źródła tworzenia wartości. Przedstawiamy je z kilku perspektyw: traktujemy innowacje jako proces, odnosimy się do ludzi jako źródła innowacji oraz do czynników stymulujących lub blokujących innowacyjność. Przyjmujemy założenie, że każda organizacja i każdy zespół powinny stworzyć własną receptę na innowacyjność.

W rozdziale Siła różnorodnych zespołów skupiamy się na nowym paradygmacie zespołowości, którego cechy charakterystyczne to silna zmienność, tymczasowość i różnorodność. Do potencjału tkwiącego w heterogeniczności nie musimy przekonywać, ale uzyskanie trwałej zdolności do tworzenia wartości dzięki różnorodności wymaga odpowiedniego przepisu. W przeciwnym razie, jak mawiał Peter Drucker, otrzymamy chaos, spory i nieefektywność. Dokonujemy przeglądu nowoczesnych zespołów (np. zespołów menedżerskich), a ponadto dzielimy się naszym doświadczeniem i naszą wiedzą, jak dbać o efektywność w tych zespołach.

W rozdziale Uczenie się opisujemy nowy paradygmat uczenia się i jego znaczenie w tworzeniu wartości. Nowy paradygmat uczenia się, związany z tempem i częstotliwością zmian, wymusza na nas konieczność oduczania się i ponownego uczenia organizacji, zespołów i pracowników wiedzy. Dochodzi do tego aktualna wiedza o mózgu w procesie uczenia się i rozwoju – i o tym też piszemy. Dokonujemy przeglądu wyzwań związanych z uczeniem się całej organizacji, która oprócz operacyjnej doskonałości potrzebuje „strategicznego uczenia się”. Opisujemy również stosowane przez nas wskaźniki oceny warunków uczenia się w organizacji. Wskazujemy na różne podejścia do uczenia się, jakie prezentują nowoczesne zespoły, w zależności od kontekstu, w którym zespół powstaje i działa. Prezentujemy naszą metodę budowania zespołów – Team Mirror – która łączy podejście diagnostyczne z coachingowym. W kwestii uczenia się jednostek rozwijamy pojęcie opportunity learner i podejście oparte na zasobach i mocach jako alternatywę dla obecnie popularnej filozofii luki kompetencyjnej.

W rozdziale Przywództwo tworzące wartość przekazujemy nasze autorskie podejście, które stosujemy i rozwijamy od lat. Nazwaliśmy je ILeadTM. Opiera się ono na założeniu, że nie ma jednego wzorca lidera, i na tym, że współczesne przywództwo wymaga od lidera ciągłego rozwoju. Podstawą jest praca nad jego własnymi zasobami i tu proponujemy naszą metodę, która wspiera ten rozwój. Przywództwo siedmiu planet opisuje siedem wymiarów podróżowania w głąb siebie na kontinuum: uczenie się, rozwój, stawanie się liderem. Mówimy też o trzech (kluczowych naszym zdaniem) aspektach przywództwa, które reprezentują: lider innowacji, lider różnorodności i lider zmiany.

W rozdziale Otoczenie sprzyjające tworzeniu wartości odpowiadamy na pytanie: „Co przyciąga i zatrzymuje wartościowych ludzi (retencja), co ich angażuje (motywacja wewnętrzna) i jak modelować kulturę organizacyjną oraz środowisko pracy, aby powstawała wartość?”. Podpowiadamy też, jak troszczyć się o tzw. energię organizacji, aby osiągać swoje cele.

I w końcu w rozdziale Metody dokonujemy przeglądu metod i podejść do pracy zespołowej. W jaki sposób organizować się, aby wytworzyć wartość? Co jest pomocne przy tworzeniu i osiąganiu spójności zespołu? Co pomaga w efektywności? Co wspomaga współpracę i uczenie się? Co wyzwala kreatywność i zdolność rozwiązywania problemów? Wybraliśmy stosowane i sprawdzone przez nas metody jako wzorce gotowe do wykorzystania w procesie tworzenia wartości.

Dla kogo jest ta książka

Sensotwórczość kierujemy do:

przedsiębiorców i liderów chcących tworzyć wartość w swoich zespołach i organizacjach;

pracowników wiedzy, którzy mają świadomość, że stary paradygmat im nie służy, i szukają wyjaśnienia, jak można inaczej się organizować, aby generować wartość;

członków zespołów szukających lepszej efektywności i skuteczności w pracy zespołowej;

osób pełniących funkcje kierownicze, szefów projektów, specjalistów, którzy chcą podchodzić proaktywnie do zmian, być ich podmiotem, nie przedmiotem;

wszystkich tych, którzy oczekują od organizacji biznesowych i niebiznesowych tworzenia wartości dla klientów, inwestorów, pracowników i otoczenia.

Jak poruszać się po książce

Książka zawiera siedem rozdziałów, z których każdy opisuje jeden z aspektów tworzenia wartości. Można je czytać po kolei, ale można też czytać pojedyncze rozdziały i traktować je jak niezależne całości. W każdym rozdziale umieszczaliśmy odnośniki do reszty książki. Pozwala to przenosić się pomiędzy jej częściami podczas czytania, ale też pokazuje, w jaki sposób poszczególne wątki łączą się ze sobą.

Książka jest tak skonstruowana, aby czytelnik mógł odwoływać się na bieżąco do swojego własnego świata, który tworzy i w którym funkcjonuje zawodowo lub prywatnie (jednostka, zespół, organizacja). Dzięki temu czytelnik może sukcesywnie poddawać refleksji wszelkie własne i cudze działania. W każdym rozdziale można znaleźć problemy do rozważenia, wskazówki oraz elementy praktyczne do zastosowania. To pozwoli każdemu wyciągać wnioski dla siebie i planować konkretne działania.

Zapraszamy.

ROZDZIAŁ PIERWSZYŚWIAT NA GRANICY PARADYGMATÓW

Nie możemy rozwiązywać problemów z użyciem takiego samego schematu myślowego, jakim posługiwaliśmy się w trakcie ich pojawiania się.

Albert Einstein

NOWY PARADYGMAT

Słowo paradygmat pochodzi od greckiego pojęcia paradeigma, oznaczającego model, wzór, przykład. Paradygmat jest dominującym w danym okresie sposobem myślenia, rozwiązywania problemów, uczenia się i postępowania. Dotyczy to także organizacji i zespołów. Paradygmat nie może być ani właściwy, ani niewłaściwy. Możemy jedynie powiedzieć, że trwa lub kończy się jego twórczy potencjał, pobudzający charakter, który pozwala sporządzać adekwatne opisy rzeczywistości, szczegółowe teorie i rozwiązania, które są wdrażane i które działają. Jeżeli zaczynamy dostrzegać lukę pomiędzy tym, co robimy, a tym, jak to działa (lub raczej nie działa), używanie dotychczasowego paradygmatu staje się bezprzedmiotowe. Wówczas musimy sięgać po nowy.

Do niedawna większość kwestii związanych z działaniem organizacji można było wytłumaczyć za pomocą dotychczasowego sposobu rozumienia rzeczywistości. Jedynym wyzwaniem była interdyscyplinarność zjawisk, wymagająca czerpania z nauk o zarządzaniu, ekonomii, psychologii, socjologii i wielu innych dziedzin. Zwykle wystarczała ekspertyza oraz umiejętne dostrzeganie ewolucyjnych (kolejno udoskonalanych) modeli działania organizacji. Jednym słowem, warunki efektywnego działania, konkurowania i tworzenia wartości były względnie stabilne, a ewentualne trudności firm brały się z ich ignorowania i niedopasowania. Prawa zarządzania działały trochę tak jak prawa fizyki – wystarczyło je znać i stosować w praktyce, aby otrzymać pożądane rezultaty.

A co, jeżeli ewolucyjny charakter zmian organizacji się kończy? Kiedy prawa rządzące organizacją diametralnie się zmieniają? Co, jeżeli potencjał obecnej teorii organizacji się wyczerpuje, a reguły gry stają się nieaktualne?

Niektóre środowiska, grupy zawodowe czy firmy, które działają na podstawie starego paradygmatu, muszą – widać to wyraźnie – mierzyć się z coraz większymi barierami. Doznają trudności, ale nie rozumieją do końca, z czego biorą się ich problemy. Szefostwo jednych firm jest zaskoczone np. brakiem skuteczności konwencjonalnych systemów motywacyjnych czy wysoką rotacją młodych pracowników.

Kierownictwo drugich intuicyjnie czuje, że coś jest nie tak, że istnieją jakieś nowe elementy, które nie pasują do starego porządku. Już to wiedzą – ale nie wiedzą do końca, na czym polega ta różnica, a ewentualne metody i narzędzia, które stosują, należą do starego paradygmatu, choć w nowoczesnym opakowaniu. Przykładem jest stosowanie specjalnych systemów premiowych, opartych na zarządzaniu przez cele (MBO), które mają zwiększyć zaangażowanie ludzi w tworzenie innowacji… ale nie działają.

W trzeciej grupie firm menedżerowie świadomie albo mniej świadomie działają na podstawie nowego paradygmatu i zaczynają odnosić sukcesy. W tej grupie dominują niedawno powstałe organizacje oraz młodzi ludzie – przedstawiciele pokolenia, które nie zrosło się ze starym porządkiem. Dla nich rzeczywistość „tu i teraz” jest normalna i oczywista. Automatycznie działają według istniejących reguł. Organizacyjnym przykładem są tu firmy, które nie mają typowej struktury hierarchicznej i nie stosują sformalizowanych opisów stanowisk pracy, a opierają się na definicji ról ustalanych na dany czas wewnątrz zespołów powiązanych w sieci.

NA STYKU DWÓCH ŚWIATÓW

Współcześnie funkcjonujemy na granicy paradygmatów – wyczerpuje się twórcza i poznawcza rola starego porządku, ale nowy paradygmat nie obowiązuje jeszcze we wszystkich dziedzinach. Szczególnie widoczne jest to np. w szkolnictwie: oświeceniowa formuła oparta na założeniach okresu industrializacji nie nadąża za obecnymi wyzwaniami, choć spełnia, oczywiście, podstawowe potrzeby dostępu do edukacji[1].

Jednak w sferze działania organizacji pojawił się alternatywny paradygmat. Bezwzględnie dotyczy on nowoczesnych dziedzin, w których zmiany zachodzą najszybciej.

Przeciętny człowiek dostrzega, że musi się poruszać na styku tych dwóch światów, inaczej nie będzie w stanie nadążyć za zmianami.

Organizacje chcące funkcjonować na rynku, na którym działają mechanizmy nowego paradygmatu, nie mają już wyboru, a jednak wciąż wiele z nich trzyma się starego paradygmatu. Dlaczego?

Jedną z przyczyn jest zjawisko inercji. Przede wszystkim tej poznawczej: organizacje i ludzie mają swoje wyobrażenie na temat świata, a to wyobrażenie podpowiada im, że działają w sposób właściwy. Dlatego kontynuują swoje działania – nie chcą zauważyć zmian albo je ignorują.

Nawet jeżeli organizacja dostrzega zachodzące zmiany, może doświadczyć inercji motywacji i działania. Tak dzieje się wtedy, gdy zabraknie jej wystarczającej siły woli albo pomysłu, by działać według nowych zasad.

Nie ma tu potrzeby w całości opisywać nowego paradygmatu, ale wskażemy te jego elementy, które naszym zdaniem istotnie zmieniają warunki działania organizacji i wpływają na proces tworzenia wartości.

Niepewność.

Dzisiaj nie możemy już przewidywać i antycypować wielu zmian. Świat nas zaskakuje – teoria

chaosu

[2]

zmienia naszą percepcję tego, jak zdarzenia przebiegają w czasie. W nowym paradygmacie przewidywanie, planowanie i kontrola stają się iluzją i pułapką, ponieważ zmiany są wielokierunkowe, nieliniowe i wywołują turbulencje rynkowe.

Sieciowość.

Wszyscy jesteśmy dziś „podpięci do sieci”. Dawne struktury hierarchiczne zastępują heterarchie

[3]

, czyli sieci elementów na tym samym poziomie w strukturze (np. równoważne samosterujące zespoły lub sieci eksperckie).

Digitalizacja.

Współczesna technologiadigitalizuje wszelkie informacje oraz komunikuje wszystko ze wszystkim. Już nie tylko ludzie są podłączeni do sieci, dotyczy to również przedmiotów, np. samochodów czy domów (IOT –

internet of things

, czyli internet rzeczy).

Digitalizacja i sieciowość wymusiły pojawienie się nowej ekonomii (wikinomii). Zwiększyła się prędkość zmian i skrócił cykl życia produktów czy usług. Na głowie stanął cały układ władzy, wywróciły się klasyczne koncepcje marketingowe i zarządzania strategicznego.

Zmiana roli

kapitału w organizacjach.

Dotychczas typowa organizacja, w której pracują ludzie, opierała się na tzw. kapitale materialnym (fabryki, budynki, zasoby finansowe, zasoby naturalne). Dzisiaj znaczącą część rynku stanowią organizacje, w których dominują aktywa niematerialne (wiedza, motywacja, relacje z otoczeniem), gdzie odpowiednie zaangażowanie wytwarza wartość. Jak powiedział twórca Google’a, dziś częściej wygrywają pomysłodawcy bez kapitału niż kapitaliści bez pomysłu.

Nowe rozumienie

pracownika.

Coraz bardziej odpowiada ono holistycznemu opisowi człowieka, bez podziału na jego role w świecie zawodowym i prywatnym. Nowe rozumienie ludzi w organizacji to ich pełna partycypacja w zarządzaniu i zakwalifikowanie do grupy interesariuszy. To oznacza, że człowiek przestaje być zasobem, kosztem czy trybem w maszynie, a staje się podmiotem i współtwórcą organizacji jako żywego systemu.

Przyjrzyjmy się bliżej powyższym składowym.

CECHY NOWEGO ŚWIATA

Niepewność

Każdy z czytelników na pewno słyszał to pytanie: „Czy trzepot skrzydeł motyla w Brazylii może spowodować tornado w USA?”. Odpowiedź już w 1963 roku dał Edward Norton Lorenz, matematyk i meteorolog, pionier teorii chaosu, w publikacji wydanej przez „Journal of the Atmospheric Science”. Lorenz stwierdził, iż ruch skrzydeł motyla może wprowadzić drobne zakłócenie do bieżącego ruchu powietrza i całkowicie zmienić pogodę w innym obszarze geograficznym. To odkrycie zmusiło świat naukowy – ale i biznesowy – do refleksji, na ile drobne zdarzenia, z pozoru mało istotne lub niezwiązane z jakąś dziedziną, mogą powodować daleko idące zmiany. Odkryto, że podobna nieprzewidywalność towarzyszy zjawiskom w innych dziedzinach: fizyce kwantowej, biologii czy ekonomii. To doprowadziło do sformułowania teorii chaosu. Dowodów na istnienie takich powiązań jest wiele, ale zazwyczaj staje się to widoczne post factum – trudno nam dostrzec związek przyczynowo-skutkowy, gdy coś się dzieje.

Klasycznie, w teorii decyzji, pojęcie niepewności oznacza sytuacje, w których jedna decyzja może spowodować dużo różnych skutków – w zależności od tego, jaki scenariusz się zrealizuje. A prawdopodobieństwo określenia, który to będzie scenariusz, jest niezwykle trudne do ustalenia. Nie mamy pewności, ale decyzję i tak trzeba podjąć. Brak prostego powiązania przyczynowo-skutkowego (jedna przyczyna, jeden skutek) jest coraz bardziej powszechny w świecie biznesu. Coraz więcej decyzji jest podejmowanych w sytuacji niepewności – nie wiemy, które zjawiska społeczne, technologiczne, rynkowe będą miały bezpośredni i niezwykle znaczący wpływ na nasz biznes.

Nikt nie przewidział zamachu na World Trade Center ani jego wpływu nie tylko na świat biznesu, ale w ogóle na świat, na późniejsze decyzje i zachowania ludzi. Rzadkie zjawiska, które na pewno nas zaskoczą i będą miały ogromny wpływ na otoczenie, Nassim Nicholas Taleb nazywa „czarnymi łabędziami”[4]. Statystyczne prawdopodobieństwo wystąpienia takiego wydarzenia jest niezwykle niskie, podobnie jak spotkanie czarnego łabędzia – długo uważano, że wszystkie łabędzie są białe, aż do odkrycia czarnego w Australii. To odkrycie zmieniło naszą dotychczasową wiedzę o łabędziach.

Podobnie jest z niespodziewanymi zjawiskami społecznymi, ekonomicznymi lub technologicznymi – mimo że rzadkie, mają znaczenie globalne i mogą wpłynąć na wiele niepowiązanych bezpośrednio ze sobą spraw, zjawisk czy zdarzeń. W świecie zjawisk społecznych i biznesowych zwrot „czarny łabędź” opisuje każde zjawisko, które wyróżniają trzy elementy: po pierwsze jest nietypowe, po drugie wywiera drastyczny wpływ na rzeczywistość i po trzecie łatwo nam je wyjaśnić post factum.

Od czasu rewolucji przemysłowej, czyli od kiedy świat stał się bardziej skomplikowany, a zdarzenia nie następują zgodnie z logiką podpowiadaną przez wcześniejszą wiedzę i doświadczenie, wpływ „czarnych łabędzi” na rzeczywistość wzrasta. Thomas Watson, prezes IBM, powiedział: „Myślę, że rynek światowy potrzebuje nie więcej niż pięciu komputerów”. Ale to było w 1943 roku! Nie mógł przewidzieć, że za kilkadziesiąt lat powstaną komputery osobiste, a gdyby firma oparła swoje działania wyłącznie na przewidywaniach Watsona, dziś na pewno nikt nie słyszałby o IBM. Na szczęście tę firmę od początku cechowała szczególna różnorodność działalności (jeszcze jako CTR wytwarzała m.in. systemy pomiaru czasu pracy, wagi, krajalnice do mięsa i karty perforowane), kiedy więc pojawił się „czarny łabędź” w postaci komputera osobistego, IBM pięć lat po premierze komputera Apple zaprezentowała swoją wersję tego produktu.

Trwanie przy tym samym sposobie działania i myśleniu opartym na dotychczasowym doświadczeniu naraża dziś na negatywne konsekwencje nieprzewidywalnych wydarzeń. Tak było np. z wielką firmą fotograficzną Kodak, gigantem w swojej dziedzinie, gdy zbagatelizowała nową technologię, czyli fotografię cyfrową, ponieważ uznała ją za przejściową modę – a przecież to właśnie Kodak ją wynalazł!

„Czarnym łabędziem” dla wielu przedsiębiorstw okazał się powszechny dostęp do internetu. Wszystkie te firmy odczuły negatywne skutki upowszechnienia nowej technologii (np. prasa, telewizja, której użytkownicy w dużej części przenieśli się do internetu), ale dla innych zjawisko to stało się trampoliną do sukcesu (tu przykładem może być Jeff Bezos, który w 1994 roku założył Amazon).

Wbrew pozorom niewiele istotnych odkryć i technologii jest owocem dokładnych planów, projektów i harmonogramów. Skuteczni przedsiębiorcy i odkrywcy nie skupiają się na realizacji z góry założonego harmonogramu, ale na intensywnym myśleniu – np. zestawianiu różnych elementów w całość, łączeniu i zespalaniu różnych idei w nieoczywiste konfiguracje, unikaniu myślowych schematów, opędzaniu się od dotychczasowych obserwacji i skojarzeń – i odważnym wykorzystywaniu nadarzających się okazji.

Większości ludzi trudno zaakceptować ogromną liczbę potencjalnych drobnych zdarzeń, co do których nie mamy żadnej pewności: czy i kiedy wystąpią oraz jakie będą ich konsekwencje. Nie można ich przewidzieć ani się na nie uodpornić. Skoro nie można, trzeba być, jak mówi Nassim Nicholas Taleb, „antykruchym”. A gdy nadejdzie ta nieoczekiwana chwila, można zaliczyć jakiś uraz, ale nie zniknąć[5].

To jeden z ważnych wniosków. Drugi wniosek jest taki, że przewidywanie przyszłych zdarzeń na podstawie analiz przeszłości i dotychczasowych doświadczeń może okazać się złudne, a prezentujący te analizy eksperci bywają mało wiarygodni.

Innym aspektem niepewności jest skala i zasięg zmian, które wpływają na to, czego doświadczamy. Przykładem może być przełomowa technologia Gore-Tex, która powstała na potrzeby armii, ale ostatecznie zrewolucjonizowała sposób ubierania się ludzi na całym świecie: jest bielizna z Gore-Texu, buty z Gore-Texu, poduszki z Gore-Texu, a skala zastosowania tej technologii objęła wiele innych dziedzin, np. sport i turystykę.

Co wynika z życia na krawędzi chaosu? Na pewno to, że niepewność wyróżniająca nowy paradygmat będzie w naszym świecie elementem trwałym, a niewielka zmiana w jednej ze zmiennych danego rynku może wywołać drastyczne i nieprzewidywalne w skutkach zmiany na całym rynku, a także wpływać na inne rynki. Możemy tu mówić o nieprzypadkowej przypadkowości albo o przypadkowości nie bez przyczyny, która powstaje z jednoczesnego oddziaływania wielu czynników: społecznych, kulturowych, technologicznych. Wzajemne powiązania są tak liczne i silne, że nie można się bezpiecznie odizolować na własnym obszarze. Nie możemy już być neutralni wobec nowych, choć pozornie odległych od nas zjawisk. Nasze życie zmienia się niczym kręgi na wodzie po wrzuceniu do niej kamienia – istotna zmiana w jednym obszarze z czasem dotyka i zmienia inne. Oczywiście działo się tak od zawsze, od kiedy tylko istnieje ludzka cywilizacja, ale nigdy dotąd te oddziaływania nie były tak szybkie i częste. Gdy wymyślono maszynę parową, technologie z jej użyciem ukształtowały świat na kilka dziesięcioleci. Dziś zmiany oddziałują na biznes w ciągu miesięcy, tygodni, a czasem nawet godzin. Tak jak teoria względności i fizyka kwantowa zrewolucjonizowały nasze rozumienie świata, tak teoria chaosu rewolucjonizuje nasze poglądy na temat zjawisk przyczynowo-skutkowych i tego, co podlega, a co nie podlega naszej kontroli. A stąd już bliska droga do rewolucji, m.in. w naukach o zarządzaniu.

Krawędź chaosu

Klasyczna ekonomia zakłada, że zmiany na rynkach przebiegają liniowo i dążą do określonego stanu równowagi czy stabilizacji (minimalizowanie energii), w której zoptymalizowane są korzyści (dzisiaj powiemy: wartości) poszczególnych aktorów rynkowych. Konsekwencją takiego wyjaśniania rzeczywistości było m.in. założenie, że na danym rynku może działać pewna ograniczona liczba aktorów (są nimi dostawcy, producenci, klienci itd.), którzy w stosunkowo przewidywalny sposób podzielą między siebie korzyści z udziału w rynku, a wówczas dojdzie do wyrównania energii (stanu równowagi). Powiemy wtedy, że karty zostały rozdane, dany rynek się wysycił, podzielił i ustabilizował, a następnie będzie się rozwijał zgodnie ze swoim stanem. Tymczasem rzeczywistość coraz większej liczby branż pokazuje, że zmiany na ich rynkach zachodzą skokowo (naprzemiennie z liniowymi) i wielokierunkowo. Każda interakcja, każdy ruch uczestnika rynku wywołują natychmiast reakcje innych i na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływają na wszystkich pozostałych.

Do tego dochodzi przenikanie się rynków i obecnych na nich aktorów. Tak opisywane rynki przypominają żywe organizmy i ekosystemy, które pozostają w ciągłej nierównowadze i – nie dążąc do stanu równowagi – działają na zasadzie złożonych samoadaptujących się systemów. Taka rzeczywistość bardziej przypomina sytuację opisaną przez Edwarda Lorenza („efekt motyla”), który dostrzegł subtelną złożoność i wzajemną interakcję zmiennych wpływających na pogodę. Te zmienne może łatwo jest wyodrębnić, ale prawie niemożliwe jest przewidzieć, jak się zachowają względem siebie.

Przykładem może być także historia rozwoju fonografii – największym przełomem na tym rynku była możliwość zarejestrowania i ponownego odtworzenia dźwięku. Rynek fonografii rozwijał się ewolucyjnie i kolejno adaptował nowe wersje zapisu: najpierw na woskowych cylindrach fonografu Edisona, potem na dyskach wykonanych z szelaku i finalnie na płytach winylowych, aż po płytę kompaktową zapisaną cyfrowo. Rozwój polegał na polepszaniu jakości dźwięku, zmniejszaniu kosztów wytwarzania i zwiększaniu dostępności. Układ poszczególnych aktorów rynku był niezmienny od XIX wieku aż do początków XXI wieku – aż pojawił się internet i wynaleziono metodę kompresji plików (z powodu niskiej jeszcze wtedy przepustowości sieci). To zburzyło całą dotychczasową filozofię liniowego kierunku rozwoju tej branży. W ciągu ostatniej dekady stabilny dotąd rynek fonografii przeszedł szereg turbulencji, a przysłowiowym gwoździem do trumny okazała się tzw. share economy, dzięki której słuchanie, wymiana i sprzedawanie plików muzycznych mogą odbywać się za pomocą P2P (Peer to Peer). Pliki można też przechowywać i udostępniać dzięki „chmurom” – zakup, wypożyczenie czy jednorazowe wysłuchanie nagrania jest możliwe bez użycia nośnika, na którym nagrano utwór, potrzebny jest tylko dowolny komputer, smartfon, pendrive czy tablet.

Analogiczne destabilizacje w wielu innych branżach tworzą już cały ekosystem, mający cechy drgającego stanu równowagi[6]. Rynkowi aktorzy wpływają na siebie nawzajem, a konsekwencją tych inter­akcji jest niewiadoma, w którym kierunku to wszystko się rozwinie.

W przypadku firm działających na płaszczyźnie technologii ICT (teleinformatycznych) widać dodatkowo istotne zwiększenie tempa interakcji i zmian – cykl życia innowacji skrócił się do poziomu pojedynczych lat lub miesięcy. Reguła nazywana często prawem Moore’a (od nazwiska współzałożyciela firmy Intel) mówi, że zdolność obliczeniowa komputerów podwaja się co dwa lata. Dzieje się tak, ponieważ podwojenie zdolności obliczeniowych pozwala wytworzyć kolejne generacje urządzeń i rozwiązań, które pozwalają na kolejne podwojenie. Jednym słowem, z chwilą zdigitalizowania jakiejś dziedziny jej rozwój zaczyna przebiegać w sposób wykładniczy[7], czyli najpierw dochodzi do bardzo małych i niezauważalnych zmian, ale kolejne podwojenia mogą szybko zdestabilizować istniejący porządek.

Obecnie jesteśmy świadkami ogromnego postępu w dziedzinie używania silników elektrycznych w samochodach. To zapowiada kolejną rewolucję motoryzacyjną. Jej symbolem staje się firma Tesla, znajdująca się w czołówce innowatorów świata. Nowe samochody, określane mianem jeżdżących komputerów, mogą zapowiadać kolejną destabilizację na rynku.

Nie tak dawno na naszych oczach rozegrała się batalia pomiędzy systemami operacyjnymi do smartfonów. W pierwszej fazie rozwoju tego rynku sądzono, że najlepiej przyjmie się pionierski system Symbian (Nokia), który w 2008 roku był najpopularniejszym mobilnym systemem operacyjnym na świecie i miał największy udział w rynku (ponad 52%). Tymczasem dzisiaj największy udział w rynku ma Android, drugi jest iOS (Apple), a o Symbianie już powoli zapominamy. Gdy powstawał ten system, ekrany dotykowe były ciekawostką, ale już chwilę później opanowały rynek, a Nokia zbyt późno zareagowała na ten trend. W tym czasie były już iPhone’y z wygodnym, dotykowym ekranem, a za chwilę jako alternatywa pojawiły się smartfony z systemem Android, produkowane głównie przez firmę Samsung.

Klienci odwrócili się i od Symbiana, i od aparatów telefonicznych Nokii, choć firma desperacko starała się wrócić do gry. To pokazuje, jak może działać rynek drgający – zmiany w dziedzinie smartfonów charakteryzowały się brakiem liniowości i zachodziły skokowo. Gdy jedni świętowali swoją wysoką pozycję na rynku (Nokia), inni zajmowali się inwestycjami w nowe technologie i weszli w erę smartfonów dotykowych.

Jak reagują na zmiany firmy i zespoły? Z naszych obserwacji wynika, że organizacja wobec istotnej destabilizującej zmiany może przyjąć następujące warianty reakcji:

Biec jeszcze szybciej, lecz robić to samo

w ten sam sposób

(i osiągnąć efekt Czerwonej Królowej z powieści

Po drugiej stronie lustra

Lewisa Carrolla; jej bohaterka – królowa – aby utrzymać się w tym samym miejscu, musiała wciąż biec, „ile sił”). Takie firmy wzmagają wysiłki, aby robić to samo, tylko intensywniej (w przeciwieństwie do robienia inaczej).

Potraktować chaos jako zagrożenie.

Firmy ze strachu podejmują niemądre decyzje – np. pozbywają się talentów i bezmyślnie redukują inne koszty. Przyjmują pozycję defensywną i skupiają się na swoich dotychczasowych mocach (to charakterystyczna reakcja). Próbują być dobre w tym, w czym już są dobre, aby utrzymać status quo. Liczą na to, że rynek nagrodzi przywiązanie do tradycji.

Dostrzec w chaosie szansę.

Tego typu firmy poszukują możliwości i odrzucają wszystko, co stare i nieaktualne. W zamian eksperymentują z nowym. Takiej reakcji będzie towarzyszyła umiejętność uczenia się nowych rzeczy, ale i – równie szybko – oduczania się starych, nawet jeśli dotychczasowy sposób działania przynosił korzyści przez wiele lat.

Co ciekawe, gdy przyglądamy się, jak firmy ewoluują w świecie niepewności, zwykle widać, że reprezentują one dwie skrajne postawy. Jedna grupa firm próbuje uchwycić wszystkie dane w systemy informatyczne, wykorzystywać potężne bazy danych i systemy analizy tych danych (cały świat ściga się w gromadzeniu i przetwarzaniu danych na temat rynku, ludzkich zachowań itd.); druga grupa stawia na zwiększenie roli intuicji, czyli widzenia całościowego.

Sieciowość

Jesteśmy gatunkiem żyjącym w sieci relacji i nie jest to nic nowego. Ewolucyjnie jesteśmy do tego przygotowani – w sposób naturalny budujemy intensywne i złożone więzi społeczne. Dobrze to wyjaśnia Robin Dunbar[8], antropolog i psycholog ewolucyjny, opisujący plemienne poziomy sieciowości i warstwy bliskości społecznej. Graniczną liczbą osobistych relacji człowieka jest 150, co odpowiada liczbie członków pojedynczego plemienia – te osoby są dla nas swojakami, rodakami, kimś, kogo rozpoznamy, nawet jeżeli spotkamy tę osobę daleko od miejsca zamieszkania. Mamy z nimi kontakt nie rzadziej niż raz w roku i jakąś wiedzę na ich temat.

Kolejny krąg to 50 osób – mamy z nimi kontakt nie rzadziej niż raz w miesiącu, pamiętamy ich dane, znamy preferencje. Regularnie z nimi kooperujemy, łączą nas jakieś sprawy.

Osoby z kolejnego kręgu, a jest ich około 15, są dla nas ważne – martwimy się o nie, przejmujemy nimi, choć wcale nie mamy z nimi często do czynienia (mniej więcej raz na miesiąc). Wzajemne relacje z nimi traktujemy jako osobiste.

Ostatni krąg to około 5 osób z najbliższego otoczenia. Z tymi osobami łączy nas szczególna wieź, bliskość, jesteśmy zaangażowani w te relacje, a niejednokrotnie silnie współzależymy od siebie.

Tyle mówi ewolucja o tym, jak jesteśmy „zaprogramowani”. Jeżeli spojrzymy na nasze współczesne relacje, ta wyrazistość się zaciera. Prywatnie, rodzinnie, owszem, funkcjonujemy w opisanych powyżej kręgach, ale dalsze kręgi stają się nam bliższe pod pewnymi względami i nabierają innego znaczenia. Odkąd mamy dostęp do sieci internetowej, budujemy i utrzymujemy relacje również na odległość.

Co ciekawe, już w 1973 roku, kiedy jeszcze o takim wykorzystaniu i powszechności internetu nie można było marzyć, Mark Granovetter, amerykański socjolog, w swoim słynnym artykule The strength of weak ties[9] (Siła słabych więzi) jako pierwszy opisał to zjawisko i ogłosił koniec starego paradygmatu. Czyli tego paradygmatu, zgodnie z którym czerpaliśmy wiedzę i organizowaliśmy współpracę głównie z tymi, z którymi łączyły nas albo więzi rodzinne i osobiste, albo więzi społeczne – z którymi spędzaliśmy dużo czasu. To te więzi dominowały w działaniu, myśleniu i strukturach społecznych. Granovetter już w 1973 roku stwierdził, że świat się zmienia i w nowym paradygmacie funkcjonowania człowieka ważne będą sieci słabych powiązań. To właśnie one będą miały wpływ na nasze decyzje i zachowania, a nie powiązania krewniacze, osobiste, przyjacielskie. Decydujące miały być, według niego, sieci osób, które się na czymś znają lub mają powiązania z innymi, do których chcemy dotrzeć. Mark Granovetter opisywał m.in., w jaki sposób współcześni ludzie poszukują pracy albo dobrego lekarza specjalisty (a były to lata 70. XX wieku, przed internetem), i wskazywał, że coraz rzadziej korzystamy z najbliższych relacji („silnych więzi”), bo wiemy, że mogą nie być dobrym źródłem wiedzy. Szukamy raczej dostępu do osób, które mają większą wiedzę na dany temat i większą zdolność porównania. Dzisiaj jest dla nas oczywistością, że „słabe sieci”, „słabe więzi” stanowią bardzo ważne źródło wiedzy i kontaktów.

Z punktu widzenia teorii Dunbara skala kontaktów nie burzy jednak naszego świata relacji – realnie nikt z nas nie martwi się większością ludzi, z którymi ma kontakt na portalach społecznościowych albo z którymi wymienia wiedzę. To ważne, ponieważ świadczy o tym, że sieć relacji pozostaje taka, jaka była dotąd, za to sieć komunikacji i wymiany wiedzy, sieć transakcji staje się gigantyczna. I świetnie – ponieważ to inspiruje i pozwala nam się rozwijać. Natomiast w relacjach bardzo często liczy się to, z kim pracujesz biurko w biurko i jakie osoby ściśle pracują z tobą w zespole.

Podsumowując: każdy z nas ma w swoich kręgach 5 osób, z którymi jest szczególnie związany, 15 osób, na których mu zależy i które naprawdę zna, 50 – z którymi kooperuje i ma jakieś związki, i 150, z którymi czuje wspólnotę wartości, językową, kulturową, firmową itd. Powyżej liczby 150–200 grupa traci na jednorodności, na wspólnocie plemiennej. Dobrze obrazuje to przykład podawany przez Dunbara, a opisujący firmę Gore-Tex, której założyciel nie chciał utracić rodzinnego charakteru firmy, więc instynktownie ją podzielił i założył nową jednostkę, powiedzielibyśmy „drugą rodzinę” – po to, by pierwsza nie rozrosła się do wielkiej organizacji, w której plemienność przestanie istnieć.

Gildie – pierwsza ważna cecha nowej sieciowości

To, z kim jesteśmy w sieci, nie wynika z hierarchii, przynależności geograficznej czy jakiegoś innego porządku starego świata. Dzisiaj w większym stopniu decydują o tym cechy i indywidualne atrybuty konkretnych osób, stanowiące ich wspólny mianownik (np. osoby zajmujące się daną dziedziną wiedzy, uprawiające ten sam sport, grające w tę samą grę itd.). W miejscu, w którym się mieszka i pracuje, można funkcjonować zupełnie inaczej niż reszta, ale w sieci da się nawiązywać kontakty z osobami podobnymi do siebie. Można z nimi wymieniać wiedzę, współtworzyć różne idee, ale też usługi czy produkty.

Niektóre społeczności sieciowe funkcjonują jak nowoczesne wersje średniowiecznych gildii[10]– np. grupa reżyserów, która wystosowała protest do władz państwowych w sprawie niesłusznych, jej zdaniem, ataków na jeden ze znanych filmów. Ta grupa nazwała się Gildią Reżyserów Polskich.

Na czym polega bycie nowoczesną gildią? Taka grupa istnieje głównie wirtualnie – potrzeba przynależności do gildii, np. świata informatycznego, przejawia się w aktywności w sieci, w mediach społecznościowych, w różnych relacjach pozafirmowych. Jeśli należymy do gildii osób podobnych sobie, zajmujących się tym samym, możemy mieć kontakty np. ze swoim odpowiednikiem zawodowym w Japonii i nie przeszkadza w tym różnica czasu.

Z badań nad eksperckimi wspólnotami[11] w sieci wynika, że mają one wiele cech wspólnych z wewnątrzfirmowymi zespołami eksperckimi (kierunek i cel poszukiwań, animator, koordynator lub lider, parametry efektywności, odpowiedzialność). Jednak zasadnicza różnica polega na tym, że celem gildii jest również rozwój wiedzy lub określonej dziedziny, a nie tylko realizacja konkretnych zadań. Nie ma też w gildiach formalnej władzy, członkowie zespołów eksperckich są niezależni i komunikują się z innymi głównie wtedy, kiedy napotykają jakiś problem. Wspólnoty sieciowe zarządzają zarówno wiedzą znaną, jak i tą niezbadaną (wyzwania, stawianie i rozwiązywanie problemów), a ponadto czują się odpowiedzialni za rozwój dziedziny, którą się zajmują. Często tworzą swoiste think tanki.

Zjawisko tworzenia się gildii otwiera nieograniczone możliwości przed firmami i organizacjami, ponieważ dzięki temu mogą mieć rzeszę tzw. kadry na żądanie[12].

Działalność w ramach gildii nie musi się ograniczać do jednej dziedziny. Ktoś może być entuzjastą rowerów górskich i udzielać się w gildii ich użytkowników, ale z zawodu może być informatykiem zainteresowanym określonym językiem programowania, a oprócz tego działać w sieci profesjonalnych fotografów.

Dlaczego mówimy o gildiach, choć w średniowieczu to słowo oznaczało tylko stowarzyszenie rzemieślników z danej grupy zawodowej? Ponieważ w środowisku sieci społecznościowych wszyscy jesteśmy w czymś ekspertami, a zarazem klientami. Jednym słowem – prosumentami[13].

Nowa struktura organizacji i zacieranie się granic

Sieciowa struktura staje się w organizacji równie istotna co struktura formalna, funkcjonalna czy procesowa, bo to ona właśnie najbardziej zaciera granice organizacji. Tradycyjne struktury hierarchiczne zastępowane są przez heterarchie, czyli równoprawne i samosterujące się zespoły. Ktoś, kto nie zajmuje wysokiego miejsca w formalnej hierarchii, może okazać się niezastąpiony, bo bez tej osoby np. zablokowany zostaje przepływ informacji. Na jakimś etapie prac organizacja może się zorientować, że taka osoba była jedynym i najważniejszym węzłem komunikacyjnym (tzw. hubem) łączącym dwa współpracujące ze sobą podzespoły. Sieć powiązań nie jest odzwierciedlona w formalnej strukturze, ale ma coraz większy wpływ na pracę ludzi i zespołów.

Społeczna sieć powiązań jest więc elementem kapitału relacyjnego firmy i uczestniczy w procesie wytwarzania przez nią wartości. Shabnim Ismail i inni[14] wyodrębniają kilka warstw (poziomów) sieci relacji. Pierwsza to warstwa pracowników i ich sieci osobistych. Druga to warstwa klientów, użytkowników i wychowanków organizacji. Trzecia to sprzedawcy, partnerzy i fani, czyli otoczenie, które korzysta z naszego działania. Do tych trzech poziomów ogranicza się percepcja sieci relacji w klasycznej definicji organizacji i takie rozumienie rzeczywistości w dalszym ciągu jest bardzo powszechne.

Tymczasem nowy paradygmat objawia nam istnienie kolejnych warstw, które odgrywają lub mogą odegrać znaczącą rolę w procesie tworzenia i dostarczania wartości. I tak kolejna warstwa sieci relacji to wspomniana już kadra na żądanie – ludzie, którzy są gotowi pracować z nami, dla nas, przy nas – ad hoc, w każdej chwili, czasem nawet bezpłatnie, w ramach swojego wolnego czasu. Powstaje swoisty sieciowy wolontariat. Tytułem przykładu: ktoś tworzący aplikację typu open source zaprasza do współudziału ludzi w sieci. Zawsze znajdą się chętni, by przystąpić do takiego projektu. Wystarczy, że zrobi się coś, co się innym spodoba. Sami to znajdą, nawet nie trzeba ich szukać.

Najbardziej odległą warstwę w tej kategorii stanowi tłum (ang. crowd) – stąd nazwa crowdsourcing, obejmująca całe otoczenie; wszystkich, z którymi się komunikujemy. Potencjał tłumu w procesie tworzenia wartości jest praktycznie nieograniczony. Za przykład niech posłuży historia akcji „My Starbucks Idea”, która polegała na zaangażowaniu sympatyków firmy do zgłaszania pomysłów m.in. na nowe produkty. Wszystkie pomysły trafiały na specjalną stronę internetową, na której ludzie mogli dokonywać ich oceny. Najlepsze zostały wdrożone. Twórcy pomysłów stawali się także ich konsumentami.

Innym przykładem wykorzystania potencjału tłumu są serwisy typu crowdfounding, organizujące tzw. finansowanie społecznościowe, kojarzące pomysłodawców i ich projekty z potencjalnymi inwestorami lub szukające wsparcia projektów non profit.

Potencjał sieci relacji w tworzeniu wartości sprawia, że menedżerowie, właściciele i pracownicy firm nie muszą już być zdani tylko na siebie i w pojedynkę, w ciszy gabinetu rozwiązywać kolejnych węzłów gordyjskich. Może się okazać, że wszystko, co najlepsze w kwestii tego, dokąd mamy iść, przyjdzie z zewnątrz, na skutek zaangażowania tłumu.

Dostępność, transparentność, zaufanie – istotne atrybuty sieciowości

Sieciowość zmieniła radykalnie kwestię dostępu jednych ludzi do drugich i dostępu do informacji. Większości z nas znany jest eksperyment „Świat jest mały”, który w 1967 roku przeprowadził psycholog Stanley Milgram – eksperyment ten miał dowieść prawdziwości hipotezy, że każda osoba w danej społeczności (np. mieszkańcy USA) jest połączona z innymi poprzez zaledwie kilku pośredników. Rezultat badań – sześć stopni oddalenia – udowadniał, że pomiędzy dwojgiem ludzi istnieje średnio sześć osób, za pośrednictwem których jeden człowiek może się skontaktować z drugim, z którym chce się spotkać. Nie mamy realnych danych, jak dzięki sieci internetowej zmieniła się ta dostępność, ale obserwujemy, że współcześnie, gdy kontakt ułatwiają m.in. portale społecznościowe i witryny internetowe, dotarcie do osoby, z którą chcemy porozmawiać, nie wymaga typowego pośrednictwa. Dziś możemy przeważnie bezpośrednio wymienić wiadomości nawet z papieżem, który twittuje, czy prezydentem Stanów Zjednoczonych, który też twittuje. Możemy obserwować ich wpisy, możemy do nich napisać. Teoretycznie rzeczywisty, choć nieoficjalny kontakt mamy w zasięgu ręki.

Jeśli chcemy nawiązać znajomość z osobami o określonych zainteresowaniach czy celach, wcale nie musimy ich osobiście szukać. Wystarczy, że umieścimy w sieci informacje o nowej idei czy nowym przedsięwzięciu, a odpowiedni ludzie sami nas znajdą. To zjawisko można by nazwać odwróconą dostępnością.

Takie zatarcie granic, skrócenie dystansu i bycie w wielu sieciach relacji naraz oznacza też, że wszyscy potrzebujemy już innych kompetencji. Znaczącą rolę zaczyna odgrywać general trust, czyli poziom ogólnego zaufania – ufam nie tylko osobom z mojego „plemienia”, z mojej wioski, ale jestem w stanie zaufać, w imię kooperacji, osobom luźno ze mną powiązanym, których nie znam osobiście. Tylko w ten sposób jesteśmy w stanie szybko wytworzyć wspólnie jakąś ciekawą wartość. Gdyby tego zaufania nie było, nie moglibyśmy współdziałać. Mówimy zatem o nowej kulturze zaufania, budowanej na opisanych przez Granovettera słabych sieciach. Nie jest to jednak takie proste, ponieważ sieć tworzy także przestrzeń do ukrywania prawdziwej tożsamości i własnych zamiarów. Jeszcze jedna ważna rzecz, która koresponduje z kulturą zaufania – nic nie jest do ukrycia. Sieć jest przestrzenią transparentną, która tworzy nową wersję intymności. To, co robimy poza siecią, tak czy inaczej będzie w niej odwzorowane lub może stać się publiczne – czy tego chcemy czy nie.

W tej przestrzeni funkcjonują także firmy i organizacje – już nie można ukryć decyzji, które podejmują, bo zawsze może pojawić się witryna internetowa, na której anonimowi pracownicy będą zamieszczać relacje dotyczące tego, co się naprawdę dzieje w danej firmie.

Jest i pozytywny wpływ transparentności – wymusza ona autentyczność i pozwala wyrażać siebie. Jeśli tego zabraknie, prędzej czy później możemy zostać zdemaskowani.

Nowa władza

Sieciowość zaciera tradycyjną różnicę między korporacjami a małymi firmami – tak uważa m.in. socjolog Manuel Castells[15] i podkreśla, że dzięki temu kapitał oddzielił się od produkcji i usług. Sieciowość, według niego, decyduje o tym, że władza przepływów ma większą moc niż przepływ władzy.

Na paradygmat nowej władzy, wynikającej z sieciowości, w którym efekt osiąga się w inny niż dotąd sposób, zwraca uwagę Jeremy Heimans, współzałożyciel i prezes Purpose, społecznego przedsiębiorstwa, które powołuje do życia ruchy obywatelskie, a także współzałożyciel społeczności GetUp oraz Avaaz. Mówi on, że nowa władza nie jest hierarchiczna, nie sprawują jej decydenci czy wąska grupa wtajemniczonych osób mających kontrolę nad informacjami, ale że funkcjonuje ona dzięki koordynacyjnym zabiegom członków społeczności (peer coordination) i działaniom tłumu. Nowa władza ceni wartość współpracy oraz wspólną inicjatywę i nagradza dzielenie się[16].

Zwolennicy władzy niewynikającej z hierarchii wierzą, że wielkie problemy społeczne można rozwiązywać́ bez udziału państw i biurokratycznych procedur, że sieci mogą wytwarzać dobra publiczne. Użytkownik sieciowej społeczności wchodzi w rolę twórcy jej zasobów, ma dostęp do różnych usług i produktów bez pośrednictwa tradycyjnych instytucji. To jest kluczowa zmiana. Widać to w wielu dziedzinach, nawet w szkole – nauczyciel nie jest już osobą podającą wiedzę, ponieważ wiedza jest dostępna niezależnie od nauczyciela. Menedżer w firmie nie ma wyłączności na wiedzę ekspercką. Jeżeli pracownicy jej potrzebują, to szukają jej na własną rękę, niekoniecznie u szefa. Dlatego też proces decyzyjny wymaga dziś innego wykorzystania wiedzy, która jest częściowo w ludziach, w bliskim kręgu w sieci, ale i na zewnątrz. Zasady gry panujące w sieci stwarzają podwaliny nowej władzy: użytkownicy sami stawiają sobie cele, nikt im nie może niczego narzucać, nie może ich zawłaszczać. Każdy może do sieci dołączyć, zaangażować się, przewodzić; agitatorzy i idea killers są ignorowani, a pomysły innych podchwytywane i kontynuowane przez kolejnych. Doceniane są autentyczność, realny wkład i pasja tworzenia.

Dziś organizacje, które chcą realnie współtworzyć nową władzę, a nie tylko używać kamuflażu (typu: mamy kontakt z klientami, bo twittujemy nasze nowe pomysły i zatrudniliśmy dyrektora od innowacji), muszą całkowicie zmienić myślenie i funkcjonowanie, bo tu naprawdę chodzi o oddanie władzy, co może oczywiście budzić niepokój zarządzających.

Przykładem może być pewna firma, z którą współpracowaliśmy, a której prezes chciał świadomie zarządzać wiedzą. Zebrało się kilka osób planujących odgórne stworzenie sztywnej listy kategorii wiedzy, którą chciałyby zarządzać. Pomysł okazał się nietrafiony, ponieważ pracownicy z niego nie skorzystali. Prezes firmy postanowił więc zrobić odwrotnie – uruchomił platformę internetową, na której pracownicy mogli sami tworzyć kategorie wiedzy, którą chcą gromadzić i przekazywać innym według uznania. Oddolnie. I to zadziałało, ponieważ dał im narzędzie, by tworzyli sami (tak działa Wikipedia). Pracownicy stworzyli kategorie, które zaczęły się powielać, pomysły ludzi zaczęły się na siebie nakładać – w ten sposób stworzyła się pewna wspólna systematyka wiedzy należącej do pracowników, której nikt nie narzucił.

Digitalizacja

Ciekawy z punktu widzenia digitalizacji jest jej wpływ na zmiany otoczenia rynkowego. Peter H. Diamandis, założyciel i prezes X Prize Foundation, lider w dziedzinie innowacyjności, nazywa to zjawiskiem 6D[17]. To zjawisko opisuje mechanizm następujących po sobie zdarzeń, wywołanych przez digitalizację danej dziedziny życia – np. przemysłu czy biznesu itd.

Pierwsza faza to digitalizacja (1D) – czyli moment, gdy cyfryzujemy daną dziedzinę.

Po niej następuje tzw. faza deception (2D), czyli ukrytego wzrostu. Zachodzą małe zmiany, ale większość uczestników danego rynku lub sektora ich nie zauważa.

Kolejna faza to destabilizacja (3D) – tu następują zjawiska przewracające daną dziedzinę do góry nogami.

Następnie zachodzi dematerializacja (4D), czyli wyeliminowanie analogowych, klasycznych nośników i metod. Przykład z kliszami i aparatami fotograficznymi czy płytami winylowymi pokazuje, jak szybko może dojść do dematerializacji.

Następnym D jest demonetyzacja (5D), gdy kluczowe przepływy finansowe są realizowane cyfrowo.

Na końcu jest demokratyzacja (6D), umocnienie się graczy, krótkookresowa stabilizacja rynku.

Taki mechanizm działania digitalizacji możemy określić jako katalizator przeobrażeń całych rynków, różnych dziedzin działalności człowieka. Jest to wyraźny przykład zastępowania starego porządku nowym, nowego rozumienia warunków tworzenia wartości.

Wikinomia

Każda nowoczesna organizacja działa na rynku w dwóch światach: fizycznym (ang. marketplace) i cyfrowym (ang. marketspace). Don Tapscott i Anthony D. Williams, autorzy książki Wikinomia stwierdzili, że społeczności sieciowe stworzyły nowy model produkcji – masową współpracę. Świat cyfrowy to dla Tapscotta jeden wielki open source, wielki mózg rozwiązujący problemy sprawniej niż jakiekolwiek wyspecjalizowane, ale zamknięte podmioty[18], a wikinomia to sztuka i nauka wspólnego tworzenia treści przez użytkowników internetu (ang. peer production). Autorzy namawiają biznes do transparentności i otwartości – im więcej danych uwolnią firmy, tym większy pożytek dla wzmocnienia potęgi zbiorowej innowacyjności.

Tapscott wskazuje na wiele różnych form współdziałania[19] w sieci ludzi o podobnych zainteresowaniach: tworzą oni społeczności opiniotwórcze, sieci projektowania przyszłych produktów dla organizacji, sieci członków społeczności skupionych wokół platformy internetowej, tworzących przedsięwzięcia sieciowe na własny użytek. Są także pionierzy współdziałania (Linux czy Wikipedia), społeczności zbierające się po to, by razem stworzyć program lub usługę, a także sieci służące np. wspólnemu prowadzeniu badań.

Sieci wspierają skanowanie otoczenia (Global Business Network lub typu watchdog) i ułatwiają wywieranie wpływu (Avaaz). Mogą przyspieszać postęp badań naukowych innowacji lub służyć jako miejsce do networkingu, czyli kojarzenia i nawiązywania współpracy, alokacji zasobów itp.

Reasumując, wikinomia to obecnie potężne zjawisko gospodarcze, mające wpływ na większość dziedzin. Sukces organizacji działających w nowym paradygmacie – wikinomii według Tapscotta i Williamsa – pokazuje cztery zasadnicze cechy tych przedsięwzięć:

Bycie otwartym

, zarówno na

know-how

z zewnątrz, jak i na dzielenie się własnym

know-how

z otoczeniem.

Bycie partnerem

, ponieważ partnerstwo opiera się na heterarchii i samoorganizacji, a także zakłada relację typu równy z równym.

Udostępnianie i dzielenie się

, czyli inteligentne udostępnianie zasobów. Dotyczy to zarówno sfery zasobów materialnych (ang.

tangible assets

), jak i niematerialnych (ang.

intangible assets

). Udostępnianie często jest utożsamiane z oddawaniem

know-how

, naiwnym altruizmem. Tymczasem w inteligentnej formie może być ono elementem bardzo dobrze przemyślanej strategii tworzenia wartości.

Globalność

, ponieważ organizacje oparte na wikinomii definiują swoją misję i wizję na podstawie nośnego powodu, ważnego dla świata. Nie skupiają się na wąskiej grupie docelowej. Odpowiadają na globalne potrzeby. Twórca wikinomii twierdzi, że wcześniej czy później liderzy starych organizacji albo postawią na zmianę i podążą tym tropem, albo po prostu wyginą.

Kapitał intelektualny

Kiedy szukamy odpowiedzi na pytanie: „Co wytwarza wartość?”, okazuje się, że w nowym paradygmacie wartość rozumiana jako wartość organizacji, wartość dla klienta czy szerzej – dobrostan w coraz większym stopniu zależy od wartości kapitału intelektualnego, a nie finansowego. Organizacje, w których wartość aktywów niematerialnych przekracza wartość materialnych, my określamy mianem organizacji kapitału intelektualnego (dla uproszczenia stosujemy własną nazwę: firma kapitalna).

Kapitał intelektualny to różnica pomiędzy wartością rynkową a wartością księgową organizacji, czyli suma ukrytych aktywów, nieujętych w bilansie firmy. Kapitał intelektualny jest więc kapitałem niefinansowym, odzwierciedlającym ukrytą lukę pomiędzy wartością rynkową i księgową firmy.

Kapitał intelektualny można podzielić na dwie zasadnicze części. Pierwsza z nich reprezentuje niematerialne zasoby oraz procesy i tworzy kapitał organizacyjny oraz kapitał społeczny, druga zaś odzwierciedla wiedzę ludzi i tworzy kapitał ludzki. To rozróżnienie odpowiada nieświadomej oraz świadomej (myślącej) części kapitału intelektualnego[20]. Inni dodają jeszcze kapitał innowacyjny – jak procesy doskonalenia, serwis czy technologie[21].

Nie ma jednej obligatoryjnej definicji kapitału intelektualnego. Najbardziej integrującą propozycją jest ta, według której można go podzielić na trzy składowe: kapitał ludzki, kapitał organizacyjny i kapitał relacyjny.

Kapitał ludzki w naszym podejściu to potencjał tkwiący w ludziach i przejawiający się w wielu wymiarach: duchowości, tożsamości, systemie wartości, normach i przekonaniach, talentach, kompetencjach, zwyczajach i nawykach, a także w ich fizycznym wymiarze, witalności i motywacji. Zgodnie z nowym wymiarem sieciowości i wirtualizacji możemy jeszcze mówić o potencjale tkwiącym w osobistej sieci relacji, dzięki której możliwe jest np. uczenie się czy rozwiązywanie problemów.

Drugim elementem jest kapitał relacyjny, czyli powiązania grup ludzi lub organizacji z rynkiem, klientami, dostawcami, sympatykami, pracownikami na żądanie itd. W sensie statycznym będzie on obejmował aktualny stan tych relacji, przejawiający się w wartości marki, zawartych umowach z dostawcami, kontrahentami, uzyskanej liczbie zwolenników, określonej liczbie stałych i lojalnych klientów, udziale partnerów zewnętrznych w tworzeniu innowacji itd. W sensie dynamicznym możemy mówić o potencjale relacji, czyli o tym, jak relacje mogą przełożyć się na tworzenie wartości, w jakim stopniu otoczenie organizacji podziela jej wartości i się z nią utożsamia, czy chce wziąć udział w realizacji jej celu głównego, idei i misji.

Trzeci, kapitał organizacyjny, to know-how, sposób działania, sposób zorganizowania organizacji, jej wyposażenie intelektualne, czyli infrastruktura wspomagająca kapitał ludzki i relacyjny w wytwarzaniu wartości. Obejmuje technologie, systemy, strukturę i kulturę organizacyjną, metody zarządzania, procedury i firmowe know-how (w tym patenty, wiedzę organizacyjną). Ta część kapitału intelektualnego jest najbardziej zmaterializowana i w największym stopniu zostaje w firmie na koniec każdego dnia.

Aby kapitał intelektualny był źródłem wartości, ważna jest interakcja pomiędzy jego elementami. Spodziewamy się, że w nowym paradygmacie kapitału intelektualnego, w którym postrzegany on jest jako aktywa organizacji, znacząco zmieni się jego status. Aktualnie zakłada się, że poszczególne jego składniki są własnością organizacji, tymczasem proces zacierania się granic organizacji i sieciowość przesuwa te aktywa do roli aktywów wspólnych, dzierżawionych i tymczasowo zaangażowanych. Kapitał ludzki dzięki sieci relacji skupia się na przetwarzaniu i wytwarzaniu (kreowaniu) wiedzy. Krytycznym elementem kapitału relacyjnego staje się kapitał społeczny, a w ramach kapitału organizacyjnego największe znaczenie ma kapitał innowacji, który dzięki relacjom i sieciom będzie traktować świat zewnętrzny jak korporacyjny dział badań i rozwoju.

Wniosek z tego jest taki, że czas wielkich i samowystarczalnych firm już mija. Nowe firmy są otwarte i konkurują, wychodząc poza mury swoich siedzib. Sięgają po dodatkową wiedzę, zasoby i możliwości. Są magnesem dla kompetentnych i oryginalnie myślących ludzi.

Przewaga aktywów niematerialnych nad materialnymi to nie tylko kwestia wyceny wartości, to również nowe rozumienie tego, jak działa organizacja, aby wytworzyć wartość. To również zauważenie faktu, że znaczna część tych aktywów, czyli pracownicy wiedzy, codziennie pod koniec dnia opuszcza organizację i może – ale nie musi – wrócić dnia następnego.

[1] Zjawisko wyczerpywania się oświeceniowego paradygmatu w edukacji ciekawie opisuje sir Ken Robinson w książce Oblicza umysłu, Element, Gliwice 2010.

[2] Teoria chaosu, inaczej teoria złożoności, oznacza stan mieszania się porządku i nieuporządkowania, które wpływa na nieprzewidywalność zdarzeń. Przesłanką prowadzącą do sformułowania teorii chaosu były badania Edwarda Lorenza nad modelami prognozowania pogody (Wikipedia).

[3] Dobrze opisuje te struktury Frederic Laloux w książce Pracować inaczej. Nowatorski model organizacji inspirowany kolejnym etapem rozwoju ludzkiej świadomości, Studio EMKA, Warszawa 2015.

[4] N.N. Taleb, Czarny łabędź. O skutkach nieprzewidywalnych zdarzeń, Kurhaus, Warszawa 2014.

[5] N.N. Taleb, Antykruchość. O rzeczach, którym służą wstrząsy, Kurhaus, Warszawa 2013.

[6] P. Nesterowicz, Organizacja na krawędzi chaosu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2001.

[7] S. Ismail, M.S. Malone, Y. van Geest, Organizacje wykładnicze. Dlaczego nowe organizacje są dziesięciokrotnie lepsze, szybsze i tańsze niż tradycyjne (i co zrobić z tą wiedzą), POLTEXT, Warszawa 2016.

[8] R. Dunbar, Ilu przyjaciół potrzebuje człowiek, Wydawnictwo Literackie, Kraków 2010.

[9] M. Granovetter, The strength of weak ties, „American Journal of Sociology” 1973, vol. 78 (6), s. 1360–1380.

[10] Z łac. gildia oznacza bractwo. Gildie rzemieślnicze powstawały jako stowarzyszenia przedstawicieli określonych zawodów, chroniące ich interesy oraz pozwalające na przekazywanie wiedzy i uczenie się zawodu.

[11] D. Archibald, R. McDermott, Jak skutecznie wykorzystać nieformalne sieci pracowników, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2011, nr 98.

[12] W wielu branżach dzięki internetowi koszt znalezienia pracowników zewnętrznych i śledzenia ich pracy spadł niemal do zera.

[13] Konsument zaangażowany w jednoczesną produkcję oraz konsumpcję dóbr lub usług.

[14] S. Ismail, M.S. Malone, Y. van Geest, Organizacje wykładnicze, op. cit.

[15] M. Castells, Społeczeństwo sieci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013.

[16] J. Heimans, Zrozumieć nową władzę, „Harvard Business Review Polska”, maj 2015, nr 147.

[17] S. Ismail, M.S. Malone, Y. van Geest, Organizacje wykładnicze, op. cit.

[18] http://www.marketing-news.pl/theme.php?art=1409

[19] D. Tapscott, Anthony Williams, Wikinomia. O globalnej współpracy, która zmienia wszystko, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.

[20] Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny, red. M. Bratnicki, J. Strużyna, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001.

[21] J. Warschat, K. Wagner, J. Hauss, Measurement System for the Evaluation of R&D Knowledge in the Engineering Sector, Report on Workshop Intellectual Capital/Intangible Investment, Komisja Europejska, listopad 1999.