Startupowcy - jak polskie startupy podbijają świat? ebook

Copyright © by Krzysztof Domaradzki, Artur Kurasiński

Wydanie pierwsze, Warszawa 2023

Wydawca: Edukomiks sp. z o.o.

Tekst: Krzysztof Domaradzki

Redakcja: Aneta Tkaczyk

Korekta: Jolanta Stal

Projekt okładki i ilustracje: Kuba Ferenc

Projekt książki i skład: Monika Żyła-Kwiatkowska

Koordynacja: Piotr Wierzbowski / Manufaktura Książek

Opracowanie wersji elektronicznej:

Druk: Zapolex, Toruń

Dystrybucja: IMKER sp. z o.o. / imker.pl

ISBN 978-83-967013-4-3

Wszelkie prawa zastrzeżone. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu (innego niż udostępniony przez wydawnictwo) w jakiejkolwiek postaci, bez pisemnej zgody wydawnictwa, jest zabronione.

PARTNERZY

Byłem chłopakiem po polibudzie, który nie zbudował jeszcze żadnej firmy, ale chodził po inwestorach i opowiadał, że stworzy sztuczną inteligencję do diagnozowania medycznego

Piotr Orzechowski, założyciel Infermediki

•

Jeszcze kilka lat przed startem Codility nie widziałem siebie jako przedsiębiorcy. Myślałem, że to dla mnie zbyt trudne, że jestem tylko programistą, że to nie ta liga. To przekonanie zawsze wracało, kiedy coś szło nie tak

Grzegorz Jakacki, pomysłodawca Codility

•

Byliśmy blisko, aby powiedzieć: „Okej, może Polska jest wyjątkowa i tego biznesu nie da się zbudować za granicą. A może po prostu nie potrafimy tego zrobić”

Mariusz Gralewski założyciel DocPlannera

•

Słyszeliśmy od przedstawicieli różnych firm, że jesteśmy szaleni, ale jeśli się okaże, że nasza technologia działa, to chętnie ją kupią

Rafał Modrzewski współtwórca ICEYE

•

Niektórzy startupowcy po pierwszej większej rundzie idą do salonu Lamborghini. My poszliśmy do sklepu po więcej zupek chińskich

Przemysław Kowalczyk współwłaściciel Rampu

PRZEDMOWA

Jeden z bohaterów tej książki przez wiele lat nie potrafił sprzedać swojego produktu, a na dodatek oddał inwestorowi niemal połowę udziałów w spółce. Inny niedługo po starcie biznesu przeprowadził nieudaną próbę międzykontynentalnej ekspansji, a następnie pożarł się ze wspólnikami do tego stopnia, że nie mogli kontynuować współpracy. Jeszcze inny skonfliktował się – i to na odległość – z konkurentem, z którym zamierzał przeprowadzić najważniejszą transakcję w życiu. Byli też tacy, którzy budowanie biznesu okupili problemami zdrowotnymi lub rodzinnymi, wypaleniem zawodowym i lękiem – że nie znajdą klientów, że nie przekonają do siebie inwestorów, że nie zdołają zbudować działającego produktu, a nawet że nie będą w stanie ukonstytuować swojej organizacji.

A jednak każdemu z nich udało się stworzyć globalny biznes.

Wbrew pozorom Startupowcy. Jak polskie start-upy podbijają świat to nie jest opowieść o sukcesach polskich przedsiębiorców technologicznych, kroczących od jednej wielomilionowej rundy finansowania do kolejnej, od jednego modelu Lamborghini do następnego. To książka o pokonywaniu trudności. O rozwiązywaniu coraz bardziej złożonych zagadek. O wytrwałości. O sile pracy zespołowej. O kosztach uprawiania sportu ekstremalnego, jakim bez wątpienia jest tworzenie międzynarodowych firm technologicznych. A także o satysfakcji, jaką najbystrzejsi, najambitniejsi i mający najwięcej szczęścia przedsiębiorcy mogą uzyskać z tej gry.

Pisaliśmy Startupowców z myślą o osobach, które pragną pójść w ich ślady. Które wierzą, że są w stanie zbudować wielką organizację technologiczną, i chciałyby się dowiedzieć, jak dokonali tego ich poprzednicy. Ale to także praktyczny przewodnik po naszym ekosystemie innowacji, na który patrzymy przez pryzmat wyjątkowych firm, jakie powstawały między 2009 a 2020 rokiem. Trzymając się nomenklatury branżowej, nasz rynek startupowy przechodził wtedy ścieżkę od zera do jednego – rodziły się pierwsze międzynarodowe biznesy techno­logiczne, pierwsze fundusze venture capital z prawdziwego zdarzenia, pierwsze szeroko zakrojone publiczne programy wsparcia dla innowacyjnych firm. A teraz narodziła się pierwsza na rynku publikacja, która próbuje te prekursorskie czasy opisać, podsumować, zrozumieć.

Aby w pełni zilustrować tę miniepokę, postanowiliśmy wnikliwym okiem zajrzeć nie tylko do najciekawszych start-upów tworzonych przez Polaków, ale też do rezerwuaru intelektualnego organizacji, które na tym jednym wielkim placu budowy rozstawiły swoje dźwigi. Wciągnęliśmy do projektu czołowe polskie firmy inwestycyjne, globalną spółkę doradczą pracującą z biznesami technologicznymi, najważniejsze instytucje publiczne wspierające rodzimą przedsiębiorczość. Nasi partnerzy uzupełnili obraz o brakujące puzzle. A przy okazji pomogli nam sfinansować przedsięwzięcie – cóż, ta książka to również pewnego rodzaju start-up.

Zbierając materiały do Startupowców, przeprowadziliśmy ponad 200 rozmów z uczestnikami rodzimego startuplandu. Na przełomie 2022 i 2023 roku spotykaliśmy się i korespondowaliśmy z polskimi i zagranicznymi przedsiębiorcami, inwestorami, menedżerami i pracownikami start-upów, analitykami oraz ekspertami branżowymi. Podzielili się z nami wiedzą na temat poszczególnych firm, osób, branż, zjawisk ekonomicznych czy trendów technologicznych. Niektórym rozmówcom zafundowaliśmy potężne wyrwy w kalendarzach – rekordziści musieli wytrzymać z nami ponad cztery godziny. Informacje zgromadzone podczas rozmów uzupełniliśmy o dane z KRS-u, z serwisów analitycznych takich jak Dealroom, Crunchbase czy PitchBook, z polskich i zagranicznych mediów piszących o biznesie i technologiach – w tym z „Forbesa”, Business Insidera, TechCruncha czy Sifted. A gdy już zebraliśmy wszystkie potrzebne materiały, opanowaliśmy do perfekcji sztukę wycinania – z notatek liczących niemal 5 milionów znaków ze spacjami wykroiliśmy teksty o łącznej objętości około 650 tysięcy znaków. Inaczej mówiąc: zostawiliśmy samo mięso.

Najtrudniejszą pracę mieliśmy do wykonania na początku – musieliśmy wyselekcjonować start-upy do książki. Przyjęliśmy kilka założeń. Po pierwsze, uznaliśmy, że będziemy opowiadać o firmach tworzonych przez Polaków i mających bliskie związki z naszym krajem, ale niekoniecznie powstałych nad Wisłą. Po drugie, postanowiliśmy sportretować organizacje, które rzeczywiście działają międzynarodowo – nie znajdziecie w tej książce historii lokalnych czempionów w rodzaju Allegro, InPostu czy Grupy Pracuj. Po trzecie, chcieliśmy przybliżyć czytelnikom skomplikowaną sztukę budowania i sprzedawania własnych produktów technologicznych, co wyrugowało z publikacji wiele świetnych software house’ów. Po czwarte, wykluczyliśmy producentów gier i poszukiwaczy innowacyjnych terapii medycznych – mamy w Polsce zatrzęsienie ciekawych firm gamingowych i biotechnologicznych, ale jedne i drugie występują w nieco innych rozgrywkach, zdecydowanie zasługujących na odrębne publikacje. Po piąte i najważniejsze, nie sięgaliśmy po spółki, których założyciele, sposób działania lub produkty budzą uzasadnione wątpliwości etyczne. Po szóste, postawiliśmy na podmioty rywalizujące o najwyższe cele, a w związku z tym napędzające się zewnętrznym kapitałem i zweryfikowane przez rynek – najmniejszą opisywaną przez nas firmę inwestorzy wyceniają co najmniej na 240 milionów złotych. Wreszcie po siódme, zależało nam na pokazaniu mnogości metod budowania tego typu biznesów, więc wybieraliśmy start-upy z różnych sektorów, z różnymi historiami założycielskimi i powstałe w różnych latach.

Na wstępnej liście kandydatów znalazło się ponad 80 firm. Po wewnętrznej naradzie i wielu rozmowach z „branżą” ścięliśmy ją do 40. Później do 30. Ostatecznie stanęło na 12. Choć oczywiście kapitalnych start-upów zbudowanych przez Polaków jest dużo więcej. Wystarczy wspomnieć, że nie ma w tej książce historii takich firm, jak: RTB House, LiveChat Software, Cosmose AI, GetResponse, Displate, Tidio, NoMagic, Talkin’ Things, Spacelift czy Datawalk. Podobno o sile narodowych drużyn sportowych najlepiej świadczą nieobecni. Wierzymy, że ze Startupowcami jest podobnie.

Pomysł na napisanie tej książki chodził za nami od kilku lat, ale dopiero w lutym 2022 roku zaczął się materializować. To był jednocześnie najlepszy i najgorszy moment na rozpoczęcie prac nad taką publikacją. Najlepszy, ponieważ polskie start-upy właśnie miały za sobą wyjątkowo udany rok – pierwsza z naszych firm została jednorożcem, czyli prywatną spółką technologiczną wycenianą co najmniej na miliard dolarów, łączna wartość inwestycji w rodzime start-upy wyniosła rekordowe 3,6 miliarda złotych, mnóstwo biznesów kwitło na fali pocovidowych zmian. Najgorszy, ponieważ właśnie zaczynało się wszystko psuć. Wkrótce inflacja i stopy procentowe wystrzeliły, rynek handlu internetowego złapał zadyszkę, big techy zapoczątkowały falę zwolnień, w branży krypto nastała kolejna zima, a inwestorzy zaczęli ścinać wyceny start-upów i oszczędniej gospodarować kapitałem. Firmy przyzwyczajone do ofensywy nagle musiały zacząć grać w obronie. A początek 2023 roku tylko skomplikował im rozgrywkę – ChatGPT i rewolucja AI postanowiły wywrócić stolik w branży technologicznej, a Silicon Valley Bank wywrócił się sam, wlewając jeszcze jedną niepewność – bankową – na rynek, którego immanentną cechą jest brak stabilności.

I dlatego musieliśmy uwzględnić jeszcze jedno kryterium: przeżywalności. Postawiliśmy na firmy, co do których nie mieliśmy wątpliwości, że wytrwają do dnia premiery książki. To może się wydawać abstrakcyjne, wziąwszy pod uwagę, że opowiadamy o najlepszych firmach technologicznych budowanych przez obywateli 38-milionowego kraju. Ale start-up to taka organizacja, która znajduje się w permanentnym zagrożeniu. Nawet w czasie dynamicznego wzrostu bardzo niewiele dzieli ją od upadku. Czasem jakaś zmiana technologiczna, czasem jedna niewłaściwa decyzja, czasem przypadek.

W tytule nieprzypadkowo kładziemy akcent na ludzi, a nie na firmy, za którymi stoją. Patrząc wyłącznie przez pryzmat posiadanych kompetencji, bohaterowie naszych tekstów bez trudu odnaleźliby się w dziesiątkach innych ról. Mogliby na przykład zostać znakomitymi konsultantami w renomowanych firmach doradczych albo liderami zespołów technologicznych. Mogliby szefować korporacjom, nie tylko polskim. Mogliby też pozostać przedsiębiorcami, ale budować firmy prostsze, lokalne, rosnące w bezpiecznym tempie kilkunastu procent rocznie. Ale jak powiedział jeden z naszych rozmówców, decydując się na tę grę – o globalny rynek, z zagranicznymi funduszami u boku, w stresie walki o wielkie wzrosty – „musisz być człowiekiem o specyficznej osobowości, gotowym zostawić leżące na stole miliony dolarów w pogoni za miliardami”. I dlatego każdy przed rozpoczęciem tej drogi powinien odpowiedzieć sobie na pytanie, czy aby na pewno jest na to gotowy.

Nie zamierzamy nikogo zniechęcać ani zachęcać do tego typu start­upowania. Chcemy pokazać, z czym to się je. Jeśli dzięki opowiedzianym przez nas historiom pojawi się choćby jeden śmiały człowiek, który podejmie skuteczną próbę stworzenia wielkiej organizacji technologicznej – będziemy przeszczęśliwi. Ale ucieszy nas także każda osoba, która dojdzie do wniosku, że ten rodzaj przedsiębiorczości nie jest dla niej, że woli robić w życiu coś innego. Być może oszczędzimy jej kilku zmarnowanych lat.

Niezależnie od tego, czy i jak ta publikacja wpłynie na wasze decyzje zawodowe (być może nie wpłynie wcale, wszak nie jest to pozycja wyłącznie dla startupowców), postawiliśmy sobie jeszcze jeden cel. Chcemy, abyście przy tych historiach – czasem wesołych, czasem gorzkich, zawsze prawdziwych – po prostu dobrze się bawili. Przynajmniej równie dobrze jak my podczas pracy nad książką.

Satysfakcjonującej lektury!

Krzysztof Domaradzki

Artur Kurasiński

Patronat

Firma:

Docplanner

Najważniejsi ludzie:

Mariusz Gralewski

Rok powstania:

2010

Branża:

ochrona zdrowia

Ostatnia runda finansowania:

około 150 milionów dolarów

Szacunkowa wartość spółki:

około 1–1,5 miliarda dolarów1

1. Wysokość ostatniej rundy finansowania i wycenę Docplannera przedstawiliśmy na podstawie szacunków PFR Ventures.

Kiedy w 2010 roku Mariusz Gralewski kupił serwis ZnanyLekarz.pl, była to tylko strona internetowa z opiniami o lekarzach – nieszczególnie duża, nieszczególnie lubiana przez medyków. Ale to na jej fundamentach razem ze wspólnikami zdołał zbudować globalną firmę technologiczną, która łączy pacjentów ze specjalistami medycznymi. Serwisy Docplannera odwiedza około 90 milionów użytkowników miesięcznie, a z oprogramowania firmy korzysta 210 tysięcy lekarzy. To pierwszy polski start-up ze statusem jednorożca, mimo że jego twórcy wcale nie chcą się do tego przyznać…

Der Alkohol ist eine Brücke, aber kein Weg, czyli: „Alkohol jest mostem – ale nie drogą”. Autorem tej sentencji najprawdopodobniej jest Alexander Sacher-Masoch, austriacki pisarz tworzący głównie w latach 40. i 50. ubiegłego wieku, który raczej nie przypuszczał, że jego słowa staną się kiedyś jednym z najpopularniejszych alkoholowych aforyzmów. A już na pewno nie zakładał, że ponad 50 lat po jego śmierci posłużą za ilustrację historii biznesowej, jaka rozegrała się pomiędzy pewną polską firmą a jej hiszpańskim konkurentem.

– Początek naszej znajomości był fatalny. Wysłałem maila do Alberta Armengola, właściciela Doctoralii, a on odpisał, żebym się z nim więcej nie kontaktował. To było niegrzeczne i nieprzyjemne. Pomyślałem: „Skoro tak, to mam cię w nosie, znajdę inny sposób, aby wejść na hiszpański rynek” – opowiada Mariusz Gralewski, założyciel i prezes Docplannera, platformy łączącej lekarzy z pacjentami i dostarczającej oprogramowanie do zarządzania biznesem medycznym. – Ale potem wkroczył do akcji Lucek Samulowski (współtwórca Docplannera – red.), który jest niesamowitym optymistą i posiada supermoc łączenia ludzi. Odezwał się do Alberta i zaczął kruszyć lody. W pewnym momencie poczuliśmy, że otworzyło się okienko, w którym możemy podjąć rozmowy o połączeniu naszych biznesów. Zaproponowaliśmy Hiszpanom, że polecimy do Barcelony, wypijemy razem wino na plaży, porozmawiamy przez godzinę. I albo się dogadamy, albo nigdy więcej nie wrócimy do tematu.

Hiszpanie się zgodzili. Niedługo później delegacja Docplannera spotkała się z przedstawicielami Doctoralii na jednej z plaż w Barcelonie. Wypili wino. Porozmawiali. Polubili się. I mimo jakże lodowatego początku znajomości po dwóch latach trudnych negocjacji postanowili zewrzeć szyki.

– Często jest tak, że gdy komunikujesz się z kimś pisemnie albo za pośrednictwem Zooma, przypisujesz tej osobie wiele negatywnych cech. A potem się z nią spotykasz i okazuje się, że to świetny człowiek. Tak było w naszym wypadku – mówi Mariusz Gralewski. – Dzięki połączeniu sił z Doctoralią otworzyliśmy się nie tylko na Hiszpanię, ale także na kraje Ameryki Łacińskiej, takie jak Brazylia, Meksyk, Argentyna czy Chile. Sami pewnie nawet nie spróbowalibyśmy do nich wejść, ponieważ to nie są typowe kierunki rozwoju dla polskich start-upów, a już na pewno nie dla biznesów, które muszą mieć mocną lokalną reprezentację. To było jedno z najważniejszych wydarzeń w historii naszej firmy.

A na pewno najbardziej spektakularne. Przejmując w 2016 ro­ku Doctoralię, firma Gralewskiego zrealizowała prawdopodobnie największą w historii inwestycję polskiej firmy w Hiszpanii. Bezsprzecznie zaś stała się – przynajmniej pod względem liczby użytkowników – zdecydowanym liderem mocno zatłoczonego sektora platform technologicznych dla lekarzy i pacjentów. Z połączenia Docplannera i Doctoralii powstała grupa serwisów odwiedzanych przez jakieś 15 milionów osób miesięcznie. Dla porównania: amerykański ZocDoc miał wówczas około 8 milionów użytkowników, niemiecka jameda 5 milionów, indyjski Practo 4 miliony, a francuski Doctolib 3 miliony.

Dziś wszystkie te liczby są już mocno nieaktualne. Niezmienne pozostaje to, że Docplanner nadal lideruje swojemu sektorowi – w dodatku nie tylko łącząc pacjentów z lekarzami, ale również oferując tym drugim cały wachlarz narzędzi software’owych ułatwiających zarządzanie biznesem. Obecnie z narzędzi i serwisów firmy, która w Polsce występuje pod marką ZnanyLekarz, korzysta około 210 tysięcy lekarzy i 90 milionów pacjentów miesięcznie. Każdego miesiąca użytkownicy dokonują w nim około 15 milionów rezerwacji wizyt u najróżniejszych specjalistów medycznych. Spółka przekroczyła próg 100 milionów euro przychodu, regularnie rosnąc w tempie kilkudziesięciu procent rocznie, i zebrała z rynku około 300 milionów euro finansowania. W dodatku wszystko wskazuje na to, że po rundzie inwestycyjnej przeprowadzonej w drugiej połowie 2021 roku (mocno enigmatycznej, ponieważ start-up nie poinformował, ile pozyskał w niej środków ani od kogo), Docplanner został jednorożcem.

– Biorąc pod uwagę analogiczne serie finansowania, w tym szwedzkiej firmy KRY na 300 milionów dolarów i francuskiego Doctoliba na 136 milionów, szacujemy, że Docplanner zebrał w ostatniej rundzie około 150 milionów dolarów przy wycenie na poziomie miliarda do 1,5 miliarda dolarów – wylicza Radosław Kuchar, analityk inwestycyjny PFR Ventures.

Docplanner to pierwsza polska prywatna spółka techno­logiczna, która przekroczyła magiczną barierę miliarda dolarów wyceny. I choć nie da się tego obiektywnie ocenić, jest to także prawdopodobnie największy polski sukces startupowy.

Nie narodził się jednak w 2016 roku, wraz z przejęciem Doctoralii. Ani sześć lat wcześniej, kiedy raczkujący serwis Znany­Lekarz.pl zmienił właściciela. Żeby zgłębić genezę tego sukcesu, należy się cofnąć aż do 2005 roku. To wtedy pewien nieopierzony student informatyki postanowił zostać przedsiębiorcą.

Ciąg na bramkę

Latem 2005 roku Mariusz Gralewski wparował do akademika, obudził SWOJEGO współlokatora i oznajmił, że zakładają biznes. Miał wtedy 21 lat i studiował informatykę na Politechnice Warszawskiej. Nie znał się na przedsiębiorczości i tworzeniu biznesów internetowych, ale potrafił liczyć. I któregoś dnia, jadąc metrem i przyglądając się zamieszczanym w nim ofertom pracy, zaczął liczyć: ile kosztują takie ogłoszenia, ile osób w ciągu dnia ma szansę je zobaczyć, ile może się nimi zainteresować. Gdy zrozumiał, jak nieefektywna jest ta metoda poszukiwania pracowników i że o wiele korzystniejsze byłoby publikowanie ofert w serwisie internetowym z ogłoszeniami o pracę, niemal natychmiast postanowił takowy zbudować.

Był tylko jeden problem: ktoś już wpadł na ten pomysł.

– Choć wraz z kolegami zajmowaliśmy się programowaniem, byliśmy słabo zaznajomieni z internetem. Nie mieliśmy pojęcia, że jest taka firma jak Pracuj.pl, że jest już całkiem duża i że wygrała wojnę z Jobpilotem. Nigdy nie szukałem pracy, więc nie wiedziałem, że takie serwisy istnieją – wspominał Mariusz Gralewski w rozmowie z „Forbesem” w 2017 roku.

W pierwszym odruchu chciał się wycofać. W kolejnym – poszukać nowej drogi. I tak jak portal Pracuj.pl okazał się dla niego przeszkodą (z czasem Grupa Pracuj zdominowała rynek ogłoszeń o pracę w Polsce, przekształcając się w organizację wartą grubo ponad 3 miliardy złotych), tak amerykański MySpace posłużył mu za inspirację. Firma założona w 2003 roku przez Toma Andersona i Chrisa DeWolfe’a była pierwszym globalnym serwisem społecznościowym – zbudowanym wokół profili użytkowników, którzy chętnie się ze sobą komunikowali i promowali swoje różnorakie aktywności, najczęściej związane z muzyką. Sukces MySpace zachęcił Gralewskiego do piwotu biznesowego. A konkretnie do przekształcenia GoldenLine z tablicy ogłoszeniowej w serwis społecznościowy ułatwiający ludziom szukanie pracy.

Gralewski wspominał po latach, że zakładając tę firmę, popełnił niemal wszystkie możliwe błędy – strukturalne, produktowe, ludzkie. Ale także udowodnił, że potrafi szybko korygować kurs, wyciągać wnioski z niepowodzeń i dostosowywać się do szybko ewoluującej rzeczywistości. To jeden z głównych powodów, dla których w krótkim czasie GoldenLine stał się jednym z najważniejszych narzędzi pracy lokalnych rekruterów i najpopularniejszym polskim forum zawodowym – w 2009 roku dobił do pół miliona zarejestrowanych użytkowników. A przy tym całkiem rentownym biznesem, który już w 2008 roku potrafił wypracować około 3,3 miliona złotych przychodu i ponad pół miliona złotych zysku.

– Mariusz od samego początku umiał gromadzić wokół siebie ludzi, od których mógł się uczyć. Lata temu nie mogliśmy się nadziwić, jak to się dzieje, że początkujący startupowiec zaprasza na kawę wysoko postawionego menedżera takiego portalu jak Onet, a ten nie tylko się z nim umawia, ale jeszcze dzieli wiedzą. Mariusz zorganizował wiele takich spotkań. I nie próbował się na nich wymądrzać i błyszczeć, tylko słuchał i zbierał lekcje – opowiada Marcin Kurek, partner zarządzający funduszu Market One Capital i jeden z pierwszych inwestorów Docplannera. – To jeden z niewielu polskich przedsiębiorców, a może nawet jedyny, który ma wszystkie cechy niezbędne do budowy międzynarodowego biznesu. W dodatku po tylu latach dalej ekspresowo się uczy, co kwartał dokładając jakąś nową umiejętność.

Gralewski był nie tylko człowiekiem, z którym wszyscy chcieli rozmawiać. Był także osobą, z którą wielu chciało pracować.

– Dołączyłem do GoldenLine pod koniec 2008 roku, kiedy Mariusz szukał do zespołu kogoś, kto zajmie się finansami. Z naszego spotkania najbardziej zapamiętałem to, że naprzeciwko mnie usiadł człowiek, który mimo młodego wieku już wtedy był w pełni świadomym przedsiębiorcą z jasną wizją rozwoju biznesu. A przy tym bardzo sympatyczny gość. Nie miałem cienia wątpliwości, że chcę z nim pracować – wspomina Jacek Perkowski, który dziś rozwija internetową szkołę języka angielskiego Fluentbe, a dawniej zasiadał w zarządzie GoldenLine i Docplannera.

– Mariusz to otwarty i szczery facet. W pracy opiera się głównie na zaufaniu. Możesz nie zrobić czegoś, o co poprosił, ale jeśli po prostu mu powiesz, dlaczego tak się stało, on to zrozumie. Wyróżnia go to, że nie jest megalomanem. Nie koloryzuje, tylko mówi, jak jest. I bardzo szybko łączy ze sobą kropki, dzięki czemu dobrze się z nim pracuje – mówi z kolei Patryk Pawlikowski, założyciel Shoplo, który pracował w GoldenLine przez trzy lata jako product manager.

Marcin Pytel, który w 2006 roku razem z Danielem Lewczukiem zainwestował w GoldenLine, dodaje: – Marian (tak niektórzy koledzy mówią na Gralewskiego – red.) to niesamowicie miły człowiek, z dobrą ręką do ludzi, świetny w budowaniu relacji. Potrafi przyciągać do siebie najlepszych. A do tego ma niesamowity ciąg na bramkę, dzięki czemu coraz wyżej podnosi sobie poprzeczkę.

Ale nie w każdym biznesie poprzeczkę można podnosić w nieskończoność. GoldenLine był jedną z pierwszych polskich gwiazd startupowych, ale w pewnym momencie zaczęło nad nim wisieć widmo LinkedIna, ekspresowo rosnącego amerykańskiego serwisu społecznościowego dla profesjonalistów, stworzonego w 2003 roku przez Reida Hoffmana. Wiele osób zakładało, że start-up Gralewskiego czeka podobny los jak Naszą Klasę, która była lokalnym liderem, ale nie wytrzymała zderzenia z Face­bookiem. I po jakimś czasie ten scenariusz się ziścił. LinkedIn, dziś należący do Microsoftu i będący jednym z największych portali społecznościowych na świecie, wszedł do naszego kraju w 2012 ro­­ku i zaczął zagarniać polski rynek. Z badania Mediapanel wynika, że pod koniec 2022 roku miał nad Wisłą ponad 5,6 miliona realnych użytkowników i był już zdecydowanie większy od GoldenLine.

Ale to już nie jest zmartwienie Gralewskiego. Pod koniec ro­ku 2011 korporacja mediowa Agora, wydawca między innymi „Gazety Wyborczej”, wykupiła 36 procent udziałów w GoldenLine za 11,5 miliona złotych – przy wycenie start-upu na poziomie 32 milionów. W 2016 roku dokupiła kolejne 53 procent za 8,5 miliona złotych, a po kolejnych czterech latach przejęła resztę. Gralewski stery w spółce oddał już w 2014 roku, skupiając się na rozwoju innego biznesu. Pod pewnymi względami podobnego do GoldenLine, ale z nieporównywalnie większym potencjałem.

Wybór

– Nie kupuję opowieści o tym, że ktoś zbudował biznes, ponieważ chciał zmienić świat. Jeszcze nie spotkałem człowieka, który założyłby firmę z takich pobudek. Oczywiście ze ZnanymLekarzem też tak nie było – mówi Mariusz Gralewski.

A było tak.

W 2007 roku Marek Wróbel, informatyk z Wrocławia, uruchomił stronę, na której agregował opinie na temat lekarzy. Przez kilka lat całkiem nieźle się rozwijała, w 2010 roku dochodząc do około 300 tysięcy użytkowników miesięcznie. I wtedy zainteresował się nią Mariusz Gralewski. Chwilę wcześniej zmagał się z problemem zdrowotnym i próbował znaleźć dobrego specjalistę w Warszawie. Uderzyło go to, że rynek medyczny jest nietransparentny, że trudno poznać opinie o lekarzach. Pomyślał, że świetnie byłoby stworzyć w tej branży coś w stylu TripAdvisora – serwis z profilami lekarskimi i opiniami o medykach. A żeby nie budować go od zera, wykupił biznes Marka Wróbla, który akurat wybierał się na wiele lat do Chin. Dogadali się w 15 minut.

– Każdy marketplace ma do rozwiązania problem jajka i kury: jak przyciągnąć klientów, kiedy jeszcze nie masz użytkowników. W GoldenLine rozwiązaliśmy to w ten sposób, że utworzyliśmy forum dyskusyjne, na którym udało nam się wygenerować spory ruch. Natomiast w ZnanymLekarzu tego problemu nie było, ponieważ lekarze wykonują zawód zaufania publicznego, dzięki czemu można gromadzić ich profile bez pytania o zgodę. Oczywiście zamieszczając tylko wybrane informacje, takie jak imię i nazwisko, specjalizacja, adres gabinetu czy opinie pacjentów. To stanowiło idealną podstawę do zbudowania potężnej bazy profili, na którą można będzie sprowadzić ruch – mówi Mariusz Gralewski.

Co ciekawe, ZnanyLekarz nie był jedynym nowym biznesem, który miał wtedy na oku. Jak wspominają jego wspólnicy, w okolicach 2010 roku Gralewski działał jak – nie przymierzając – jednoosobowa manufaktura start-upów.

– Mariusz jest bardzo płodnym przedsiębiorcą. Oprócz ZnanegoLekarza rozważał jeszcze budowę kilku innych serwisów, w tym platformy do wymiany zdjęć między użytkownikami, która miała nieco przypominać Instagram. A to wszystko wynikało z jego głodu i ambicji biznesowych – opowiada Lucjan Samulowski, który w 2010 roku przeszedł z Unilevera do GoldenLine, potem zaczął rozkręcać ZnanegoLekarza, a dziś jest szefem HR i jedną z najważniejszych osób w Docplannerze.

Przez pewien czas Gralewski próbował rozwijać dwa projekty jednocześnie – GoldenLine i ZnanegoLekarza. Ale w końcu musiał postawić na jednego konia.

– To był najtrudniejszy czas w moim życiu zawodowym. Przez parę lat harowałem po kilkanaście godzin dziennie, w dodatku ciągle przeskakując między tematami. Takie tempo pracy było nie do utrzymania – wspomina Gralewski. – W GoldenLine szło nam naprawdę nieźle. Mieliśmy świetny zespół i mnóstwo pomysłów na rozwój biznesu. Ale pragmatyczna część mnie podpowiadała, że na koniec i tak wygra LinkedIn, że prędzej czy później to się musi tak skończyć. Dlatego postawiliśmy na ZnanegoLekarza, w którym widzieliśmy realną szansę na stworzenie międzynarodowego biznesu.

Gralewski zebrał przy tym projekcie drużynę zaufanych ludzi, a dołączyli do niego właśnie Lucjan Samulowski, współtwórca GoldenLine Jakub Skoczylas, a także Konrad Jarowski, Piotr Ziewiec i Jacek Perkowski, z którymi pracował również w poprzedniej firmie. I razem z nimi zaczął rozgryzać dwa niemałe wyzwania. Po pierwsze: jak uczynić ze ZnanegoLekarza efektywny biznes. A po drugie: jak wyjść z nim poza Polskę.

Produktowa łamigłówka

ZnanyLekarz przetarł szlak wielu polskim biznesom internetowym. Jako jeden z pierwszych podjął skuteczną próbę zbudowania międzynarodowej organizacji (pod marką Docplanner), zaczął wykorzystywać akwizycje w swojej międzynarodowej strategii, wciąg­nął na pokład plejadę międzynarodowych inwestorów i wreszcie jako jeden z pierwszych udowodnił, że można stworzyć globalną firmę z pominięciem amerykańskiego rynku. Ale prawdopodobnie nie byłoby tego wszystkiego, gdyby ZnanyLekarz nie wyspecjalizował się w pozycjonowaniu profili lekarskich w Google. Dobre SEO pozwoliło spółce stosunkowo niewielkim kosztem osiągnąć to, na co zachodnie firmy wydawały grube miliony dolarów.

– Głównym źródłem popularności ZnanegoLekarza były treści publikowane w serwisie, z jednej strony generowane przez samych lekarzy, którzy próbowali zareklamować swoje usługi w sieci, a z drugiej przez użytkowników zamieszczających opinie na temat poszczególnych specjalistów. To był fundament, który w połączeniu z mądrymi działaniami SEO pomógł zbudować rozpoznawalność serwisu – mówi Peter Bialo, dyrektor finansowy Docplannera, pracujący w spółce od 2013 roku.

A gdy już wygenerowali ruch, zaczęli się zastanawiać, jak przełożyć go na przychody.

– Jeszcze dekadę temu podstawowy sposób monetyzowania tego typu serwisów stanowiły reklamy. Dążyło się do tego, aby na stronie był jak największy ruch i jak najwięcej banerów. Robiliśmy tak między innymi w GoldenLine. Ale już wtedy nikt tego modelu nie lubił. Wiedzieliśmy, że on się kłóci z komfortem korzystania z serwisu, ponieważ z jednej strony przygotowujesz treści dla użytkowników, a z drugiej utrudniasz im obcowanie z nimi. W ZnanymLekarzu musieliśmy znaleźć inne rozwiązanie – wyjaśnia Piotr Ziewiec, wiceprezes Docplannera do spraw przychodów.

I znaleźli. Wystarczyło się dobrze wsłuchać w potrzeby użytkowników.

– Odzywało się do nas wiele osób, narzekając, że nie mogą się dodzwonić do lekarza, że ten czy tamten numer jest nieaktualny, i z pytaniem, czy moglibyśmy się skontaktować ze specjalistą w ich imieniu. Wtedy zrozumieliśmy, że posiadanie lekarskiego TripAdvisora nie wystarczy, ponieważ ludzie tak naprawdę potrzebują medycznego Booking.com. Platformy, dzięki której będą mogli się umawiać do konkretnych specjalistów. I dlatego postanowiliśmy zbudować biznes kalendarzowy – tłumaczy Mariusz Gralewski.

Aby tryby machiny zaczęły się kręcić, ZnanyLekarz musiał najpierw przekonać do siebie całą grupę zawodową. A to nie było takie proste. Gralewski i spółka wchodzili ze swoim rozwiązaniem do mocno niezdigitalizowanego środowiska, wiekowego (polski lekarz ma przeciętnie ponad 50 lat), często nieużywającego w pracy komputera, a co dopiero cyfrowego kalendarza. A do tego niegotowego na bycie ocenianym w sieci. W pierwszych latach działalności ZnanyLekarz zasypywany był prośbami o usunięcie profilu, pogróżkami telefonicznymi, niepochlebnymi opiniami w internecie, nawet pozwami sądowymi.

Ale w końcu opór świata medycznego złamało to, co na ludzi zwykle działa najlepiej – pieniądze.

– Pacjenci zaczęli korzystać ze ZnanegoLekarza, ponieważ zapewniliśmy im najłatwiejszy sposób dotarcia do specjalistów. Zbudowaliśmy system tak, aby każdy doktor dostawał esemesa z potwierdzeniem, że właśnie ktoś się do niego umówił za pośrednictwem naszego serwisu. Pierwsza kohorta lekarzy zrozumiała, że dajemy im realną wartość finansową. A potem zaczęła opowiadać o ZnanymLekarzu kolegom, promując nasz produkt – mówi Piotr Ziewiec.

Ciosy padały także z drugiej strony, czyli ze strony pacjentów. Jeszcze w 2018 roku w internecie potrafiła wybuchnąć burza, gdy jeden z użytkowników Wykopu zarzucił serwisowi, że uniemożliwia zamieszczanie negatywnych opinii o lekarzach.

„Znanylekarz to ściema. Chciałem dodać złą opinię lekarzowi na portalu znanylekarz, który okazał się kompletnym konowałem a na owym portalu posiada 100% dobrych opinii. Próbowałem kilkukrotnie dodać mu złą opinię (bez żadnych wyzwisk, pełna kultura) i za każdym razem system to odrzuca. Jestem zbyt chory żeby się tutaj rozpisać (niedowład rąk). Ale wierzcie mi że tak było. Nie polecam tego portalu gdzie konowały mają same pozytywne komentarze” – gorączkował się użytkownik z nickiem rzezbiarz_choroszczanski (pisownia oryginalna). Jego wpis został wykopany ponad dwa tysiące razy i zgromadził około 300 ko­men­tarzy.

Piotr Ziewiec: – Największą ściemą jest to, że usuwamy za pieniądze niepochlebne opinie o lekarzach. Po prostu nie możemy zamieszczać wulgarnych i obraźliwych treści ani pozwalać na łamanie prawa. Do tego sprowadza się moderacja w naszym serwisie. Zawsze tak było. Nie jesteśmy w stanie zadowolić wszystkich użytkowników serwisu, ale na poziomie etycznym nie mamy sobie nic do zarzucenia.

I chyba coś jest na rzeczy, skoro w 2022 roku ZnanegoLekarza odwiedziło 11,5 miliona użytkowników, umawiając za jego pośrednictwem niemal 7 milionów wizyt…

Stworzenie marketplace’u, w którym prosty kalendarz łączył lekarzy z pacjentami, pozwoliło Docplannerowi zdobyć polski rynek, pozyskać pierwszych inwestorów i wyjść z biznesem za granicę. Nie był to jednak koniec gruntownych zmian produktowych w spółce. Właściwie to był dopiero początek.

– Biznes kalendarzowy pomógł nam zaistnieć, ale im lepiej poznawaliśmy rynek medyczny, tym więcej widzieliśmy obszarów, które należy zmienić. Narzędzie do umawiania i planowania wizyt rozwiązywało ważny problem lekarzy, ale tylko jeden z wielu. W dodatku większość pacjentów pozyskiwali oni zwykle spoza internetu. Zrozumieliśmy, że sam kalendarz to za mało, ponieważ 85–90 procent osób odwiedzających gabinety z niego nie korzysta – opowiada Mariusz Gralewski. – Musieliśmy zaangażować lekarzy. Spowodować, aby jak najczęściej sięgali po nasze rozwiązanie. Aby stało się ich podstawowym narzędziem do zarządzania praktyką. Chcieliśmy stworzyć oprogramowanie, które będzie dostarczać im wartość i które polubią na tyle, że zaczną polecać nas swoim kolegom i pacjentom. Software miał nam służyć do zdobywania rynku. W pewnym momencie budowanie zaangażowania lekarzy stało się naszą religią.

A zatem: prosty serwis z opiniami o lekarzach przekształcił się najpierw w marketplace, a następnie w SaaS Enabled Marketplace: firmę łączącą cechy dwóch modeli biznesowych, marketplace’owego i SaaS-owego. Dziś Docplanner oferuje wszechstronną platformę do zarządzania biznesem medycznym, pozwalającą lekarzom zawiadywać kalendarzem, komunikować się z pacjentami, tworzyć strony WWW i promować swoją działalność, obsługiwać płatności, realizować telekonsultacje czy wystawiać e-recepty, e-zwolnienia i e-skierowania. Cena? W Polsce zaczyna się od 399,00 złotych. Spółka rozpycha się także w obszarze placówek medycznych, pomagając im za sprawą software’u w umawianiu wizyt, pozyskiwaniu i utrzymywaniu klientów czy monitorowaniu pracy recepcji.

Zbudowanie takiego kombajnu usług zupełnie od zera byłoby bardzo trudne. I twórcy Docplannera mieli tego świadomość. Wiele elementów układanki zebrali dzięki międzynarodowym akwizycjom, które stały się jedną z wizytówek ich firmy.

Sztuka kupowania

Plan był prosty: rozpoznanie walką. Skopiować stronę na wiele rynków, przyjrzeć się zachowaniom użytkowników, wyciągnąć wnioski. Lecz o ile same plany bywają proste, o tyle ekspansja zagraniczna nigdy taka nie jest.

– Pierwsza próba internacjonalizacji Docplannera zakończyła się porażką – przyznaje Mariusz Gralewski. – Próbowaliśmy wejść do Czech, na Słowację i Węgry. W żadnym z tych państw nie przekroczyliśmy pięciu procent wartości biznesu, jaki udało nam się zbudować w Polsce. Byliśmy blisko, aby powiedzieć: „Okej, może Polska jest wyjątkowa i tego biznesu nie da się zbudować za granicą. A może po prostu nie potrafimy tego zrobić”. W końcu skoro nie radziliśmy sobie z takimi małymi krajami, to niby jak mielibyśmy zawojować Włochy, Niemcy czy Brazylię, gdzie na pewno zderzymy się z większą konkurencją?

Na szczęście były to tylko trudne początki. Twórcy Docplannera nie poddali się i zaczęli szukać skrojonej pod siebie metody wkraczania na nowe rynki. Z czasem doszli do wniosku, że kraje z dobrze funkcjonującą publiczną służbą zdrowia, takie jak Niemcy czy Francja, raczej nie są dla nich. Te, w których ludzie zamiast zdać się na opinie w internecie, wolą posłuchać swojego lekarza pierwszego kontaktu, tak jak to robią chociażby Brytyjczycy – także nie. Przyglądali się danym demograficznym, PKB, liczbie medyków przypadających na jednego mieszkańca, poziomom korupcji czy cyfryzacji kraju. A przy tym wszystkim i tak największą wiarę pokładali w „organoleptycznych” testach.

– Bardzo trudno zrobić dogłębną analizę rynku, nie działając na nim. Ostatecznie stwierdziliśmy, że szybciej i taniej będziemy w stanie sprawdzić dany kraj, próbując się tam pojawić. Budowaliśmy małe zespoły, które skupiały się na wstępnie wyselekcjonowanych rynkach. Dzwoniliśmy do lekarzy, mówiąc, że mamy marketplace i oprogramowanie do komunikacji z pacjentami, że możemy im pomóc w tym lub innym obszarze. Przeprowadziliśmy wiele takich rozmów, aby uzyskać jak najbardziej miarodajną odpowiedź. A kiedy mieliśmy już wystarczająco dużo danych, zawężaliśmy obszar zainteresowania do najbardziej perspektywicznych krajów. W ten sposób zweryfikowaliśmy dwadzieścia cztery rynki – tłumaczy Mariusz Gralewski.

Z tego typu analiz wynikało, że najbardziej atrakcyjne dla Docplannera są kraje Ameryki Łacińskiej, Hiszpania, Włochy, Turcja oraz Stany Zjednoczone. Ostatni rynek odpuścili, uznając, że musieliby tam zaangażować potężne zasoby, porażka mogłaby ich słono kosztować, a i bez USA są w stanie zbudować spory biznes – w końcu Meksyk i Brazylia razem mają ponad 300 milionów mieszkańców. Tyle że akurat w tych dwóch krajach rządziła już Doctoralia, podobnie jak w Hiszpanii. Zostały więc Turcja i Włochy.

– Pierwsze próby ekspansji nie udały nam się w dużej mierze dlatego, że nie zbudowaliśmy prężnych lokalnych zespołów. Na szczęście odkryliśmy, że do otwierania nowych rynków potrzebni są zarówno niesamowicie ambitni ludzie z danego kraju, najlepiej dobrzy sprzedawcy rozumiejący lokalny rynek, jak i osoby z naszego zespołu, które doskonale znają nasz produkt i którym bezgranicznie ufamy. Takie połączenie zaczęło nam się świetnie sprawdzać – mówi Gralewski. – W ten sposób zdobyliśmy Włochy, które uważam za nasz największy międzynarodowy sukces i które są naszym drugim największym rynkiem, niewiele mniejszym od Brazylii. W dodatku zdobyliśmy je, nie używając SEO i nie obiecując lekarzom dopływu pacjentów, tylko pokazując, jak nasze oprogramowanie może ułatwić im życie. To by się nie udało, gdyby do Włoch nie pojechał Kuba Skoczylas, który na miejscu wykonał fenomenalną pracę z lokalnym zespołem.

Z czasem nauczyli się także tego, że nie każdy rynek trzeba budować od zera – po co, skoro można pójść na skróty. Dziś znakiem rozpoznawczym Docplannera są akwizycje. Pozycję lidera na tureckim rynku dało mu przejęcie serwisu Eniyihekim w 2014 roku. Dwa lata później zdołał zrealizować głośną fuzję z Doctoralią, dzięki której zdobył Amerykę Łacińską i stał się wyraźnym globalnym liderem pod względem liczby użytkowników. Z kolei w 2021 ro­ku przejął niemiecką jamedę, budując silną pozycję na rynku, który jeszcze kilka lat wcześniej wydawał się dla niego zamknięty.

Ale Docplanner nie kupuje rywali wyłącznie po to, by pozyskiwać kolejne miliony użytkowników. Czasem chodzi o zdobycie kompetencji software’owych czy rozszerzenie portfolio produktowego. To dlatego w 2019 roku przejął włoskie tuOtempO, dostarczające soft dla dużych placówek medycznych, w 2022 roku sięgnął po brazylijską Feegow Clinic, dysponującą oprogramowaniem do zarządzania wewnętrznymi procesami w przychodniach, klinikach i szpitalach, a w 2023 roku po raz pierwszy wybrał się na zakupy do Polski – dzięki akwizycji spółki MyDr stał się właścicielem kilku produktów software’owych, z których korzysta 47 tysięcy lekarzy, a więc prawie dwa razy więcej niż z rozwiązań ZnanegoLekarza.

– Jednym z punktów odniesienia dla Docplannera było Delivery Hero, wielka platforma do zamawiania jedzenia online, która także zdobywała rynek po rynku, bardzo efektywnie kupując firmy i włączając je w swoje struktury. Ale nie byłoby to możliwe, gdyby Mariusz wraz z zespołem nie mieli niesamowitego drajwu do eksperymentowania, chęci uczenia się nowych rzeczy i gotowości do popełniania błędów – mówi Paweł Chudziński, współtwórca funduszu Point Nine Capital, który zainwestował w Docplannera już w 2012 roku.

A skoro o wilku – a właściwie o wilkach – mowa…

Krajobraz przed burzą

Sukcesy Docplannera mogą nieco zaciemnić fakt, jak wielką rolę w rozwoju tego biznesu odegrał GoldenLine. To w swojej pierwszej firmie Mariusz Gralewski i jego kompani uczyli się podstaw przedsiębiorczości technologicznej, popełniając szereg błędów, których przy kolejnym biznesowym podejściu mogli uniknąć. GoldenLine dał jego twórcy pieniądze na inwestycje startupowe i rozkręcenie ZnanegoLekarza w pierwszej fazie rozwoju tego projektu. A to, że Gralewski zbudował już jedną firmę internetową i sprzedał ją dużemu graczowi z rynku mediów, spowodowało, że inwestorzy patrzyli na niego przychylniejszym okiem, kiedy włas­ne środki przestały mu wystarczać.

Docplanner wkroczył na ścieżkę finansowania venture capital pod koniec 2012 roku, zgarniając z rynku około miliona dolarów. Zamierzał stać się globalnym biznesem, więc i kapitał pozyskiwał międzynarodowo – wsparły go wtedy niemiecki Point Nine Capital, brytyjski Piton Capital, polski RTA Ventures oraz grupa aniołów biznesu. Rok później te same fundusze wyłożyły trzy razy więcej środków w rundzie A – Docplannera odwiedzało wtedy 4,6 miliona użytkowników miesięcznie, a jego serwisy działały w 25 krajach, w tym tak egzotycznych jak Indie, Indonezja czy RPA. W połowie 2015 roku pozyskał 10 milionów dolarów w rundzie B, a na inwestorski pokład wkroczyły gwiazdy świata technologii, takie jak współtwórca Delivery Hero Łukasz Gadowski czy współzałożyciel OLX Fabrice Grinda. Po kolejnych 12 miesiącach zebrał 20 milionów dolarów w rundzie C, za które mógł kupić Doctoralię. A w następnym roku pozyskał 15 milionów euro w serii D, aby wzmocnić się na kluczowych rynkach i rozwinąć swój biznes software’owy.

Jak się okazało, była to tylko przygrywka do wielkich rund z 2019 i 2021 roku. W pierwszej z nich, poprowadzonej przez londyński fundusz One Peak Partners oraz funduszowo-techno­logiczne ramię słynnego Goldman Sachs, zebrał 80 milionów euro. W kolejnej – jak wyliczył PFR Ventures – najpewniej około 150 milionów dolarów, które dały mu status jednorożca i pozwoliły przejąć niemiecką jamedę.

Te kwoty mogą robić wrażenie, ale bardziej imponujące jest to, że Docplanner potrafił urosnąć do obecnych rozmiarów efektywniej i taniej od swoich głównych konkurentów.

Jeszcze do niedawna za najważniejszych rywali polskiej spółki uchodziły francuski Doctolib, amerykański Zocdoc i indyjski Practo. Ale to już nieaktualne. Practo, który w 2017 roku zebrał z rynku 55 milionów dolarów przy wycenie na poziomie 620 milionów, dziś wart jest równo dwa razy mniej – ucierpiał na próbie oferowania klinikom zbyt wielu usług naraz, w tym telemedycznych, ubezpieczeniowych czy diagnostycznych. Z kolei Zocdoc już w 2015 roku został jednorożcem, zgarniając rundę w wysokości 130 milionów dolarów przy wycenie na poziomie 1,8 miliarda, ale nie przeskalował się do poziomu wielomiliardowego biznesu, nie zdołał przeprowadzić globalnej ekspansji, a jego założyciele – Nick Ganju, Oliver Kharraz i Netta Samroengraja – skłócili się i wplątali w trwający do dzisiaj spór prawny. W grze pozostał tylko wyceniany na 6,4 miliarda dolarów Doctolib, który zebrał od inwestorów już ponad pół miliarda. Firma założona i kierowana przez Stanislasa Niox-Chateau chwali się 70 milionami użytkowników i 340 tysiącami przedstawicieli służby zdrowia korzystającymi z jej oprogramowania. Doctolib zdominował rynek francuski, a teraz bije się z Docplannerem o Niemcy i Włochy.

– Rynek medyczny jest na tyle głęboki i wymaga jeszcze tak wielu usprawnień technologicznych, że w tej chwili wiele firm może działać w jednym kraju. Ale uważamy, że docelowo utrzyma się tylko jedna, która zgarnie dla siebie cały ekosystem. Dlatego toczymy z Doctolibem zażarte boje. Szczególnie istotny jest dla nas rynek włoski, na który weszliśmy jako pierwsi i na którym jesteśmy wyraźnym liderem. Fatalnie by to wyglądało, gdybyśmy przegrali tam z Doctolibem. Mogłoby to mieć bardzo niekorzystny wpływ na wycenę spółki i ograniczyć nam możliwości pozyskiwania kapitału – mówi Mariusz Gralewski.

Ale trzeba przyznać, że to dla niego jeden z niewielu poważnych powodów do zmartwień. W końcu Docplanner jest liderem na 13 rynkach, w tym kilku mocno kalorycznych, takich jak niemiecki, włoski, brazylijski, meksykański, turecki czy polski.

– Docplanner i Doctolib to dwie świetne i niesamowicie ambitne firmy, ale tylko pierwsza z nich jest w pełni międzynarodowym biznesem. Żadna inna spółka z tego sektora nie działa tak skutecznie w tak wielu krajach – mówi Paweł Chudziński.

– Dzisiaj skupiamy się przede wszystkim na trzech rzeczach. Po pierwsze, chcemy idealnie ułożyć naszą marketplace’owo-software’ową układankę, stworzyć z niej koło zamachowe, w którym jeden element będzie napędem dla drugiego. Po drugie, przez wiele lat byliśmy związani głównie z lekarzami prowadzącymi indywidualne praktyki, ale od jakiegoś czasu coraz bardziej otwieramy się na segment większych placówek medycznych. A po trzecie, konkurujemy z Doctolibem na dwóch bardzo istotnych dla nas rynkach, czyli we Włoszech i w Niemczech – wylicza Karol Traczykowski, który kilka lat temu zastąpił Mariusza Gralewskiego na stanowisku prezesa GoldenLine, a dziś jest wiceprezesem Docplannera do spraw ekspansji biznesowej. – Poza tym nieustannie eksperymentujemy z nowymi liniami biznesowymi, które mogłyby znacząco zwiększyć nasze przychody i tempo wzrostu. W grę wchodzą wyłącznie takie rozwiązania, które w ciągu trzech–pięciu lat od startu mają szansę dołożyć przynajmniej 10 procent dodatkowego przychodu na poziomie całej grupy. A to z każdym rokiem jest trudniejsze, bo stale rośnie sprzedaż naszej organizacji.

Jest się gdzie i o co bić. Jak wynika z opracowanego przez Światową Organizację Zdrowia The 2022 Global Health Expenditure Report, w 2020 roku wydatki na zdrowie sięgnęły na świecie 9 bilionów dolarów – to 10,8 procent światowego PKB. Jednak konsumpcja tego gigantycznego tortu wcale nie jest prosta.

– Czasem mówi się, że można coś zrobić dobrze, tanio albo szybko. W ochronie zdrowia tak się nie da – mówi Paweł Sieczkiewicz, współtwórca i prezes platformy telemedycznej Telemedi, w której jednym z inwestorów jest Docplanner. – To niesamowicie skomplikowany, wielowarstwowy rynek, na którym pacjenci nie zawsze są płatnikami, na którym działa mnóstwo pośredników i dystrybutorów rozwiązań medycznych, do tego ogromną rolę odgrywają na nim regulatorzy i przepisy i przeważnie musisz uczestniczyć w nieuczciwej konkurencji z podmiotami publicznymi. Start-upy bardzo często próbują rozwiązywać problemy, które z punktu widzenia branżowych decydentów w ogóle nie istnieją. Ale trafiają się również takie biznesy jak Docplanner, który znalazł dla siebie doskonały przyczółek w sektorze medycznym, umiejscawiając się pomiędzy lekarzami a prywatnymi pacjentami. Jedną z przyczyn jego międzynarodowego sukcesu jest to, że dostarcza usługę działającą na bardzo podobnych zasadach w wielu krajach i nie ma bólu głowy związanego z legislacją, zmianami w programach refundacyjnych czy problemami występującymi na styku państwowych jednostek organizacyjnych i przychodni.

Trzon

Zbudowanie biznesu tego kalibru zawsze jest sumą wielu dobrych i często niełatwych decyzji.

W wypadku Docplannera były to między innymi decyzje o transformacji produktowej: najpierw w kierunku biznesu kalendarzowego, a później wszechstronnego oprogramowania – nie tylko dla indywidualnych specjalistów, ale również dla klinik. Były to także dobre decyzje o ekspansji zagranicznej. W tym ta, aby posiłkować się w niej akwizycjami, ale nie zabijać się przy tym o rynki, na których Docplanner nie był w stanie za wiele ugrać, takie jak amerykański czy brytyjski.

Ważne było też naprawianie błędnych decyzji wynikających z niedocenienia własnego potencjału albo przeoczenia możliwości leżących na rynku.

– Z dzisiejszej perspektywy możemy stwierdzić, że przegapiliśmy dobry moment na wejście do Francji, pozwalając Doctolibowi zdominować ten rynek. Nie chcieliśmy tego błędu powtórzyć w Niemczech. Dlatego zdecydowaliśmy się na zakup jamedy, prawdopodobnie wykorzystując ostatnią okazję, aby powalczyć o najbogatszy rynek ochrony zdrowia w Europie – mówi Peter Bialo.

Takie ruchy biznesowe wymagają pewności siebie, odwagi i agresji. W końcu gospodarki Niemiec, Hiszpanii, Włoch, Brazylii, Meksyku czy Turcji są większe od naszej, a jednak to polska firma rozpycha się na tych rynkach, czerpiąc z finansowania międzynarodowych inwestorów, kupując konkurentów i budując lokalne zespoły. Biznesową agresję Docplannera świetnie widać w jego działaniach okołosprzedażowych, za które odpowiada już ponad połowa pracowników spółki – w tym około 700 handlowców i 850 osób zatrudnionych w zespole customer success. Dobrą sprzedażą Docplanner potrafił także otworzyć sobie możliwość akwizycji.

– Z Doctoralią różniliśmy się nie tylko rynkami, na których działały obie firmy, ale przede wszystkim podejściem do komercjalizacji naszych produktów. Hiszpanie prowadzili niskonakładowy biznes, w którym oferowali lekarzom lepszą widoczność w ich serwisach. Nic więcej. Sprzedażą zajmowały się cztery osoby, które nie działały proaktywnie, tylko odpowiadały na telefony od potencjalnych klientów. A my już wtedy mieliśmy silny zespół handlowy, który wyważał drzwi do gabinetów lekarskich, przekonując medyków do naszego oprogramowania – tłumaczy Piotr Radecki, który w latach 2015–2017 był szefem ekspansji międzynarodowej w Docplannerze, a od 2017 roku jest dyrektorem zarządzającym ZnanegoLekarza.

– Prowadziliśmy dwa bardzo komplementarne biznesy. Doctoralia świetnie sobie radziła z SEO, zbudowała potężny ruch w Ameryce Łacińskiej, miała tam znakomite rozpoznanie kulturowe. A za nami stały ambicja, dynamika, sprzedaż i finansowanie. Kiedy oni uderzyli w sufit i niezbyt wiedzieli, jak się dalej rozwijać, przyszliśmy do nich z gotową receptą – mówi Piotr Ziewiec.

Kolejne akwizycje – czy to realizowane z myślą o poszerzeniu zasięgu, czy o wzbogaceniu oferty produktowej – pokazują również inną ważną cechę Docplannera: pragmatyzm.

– Zawsze dążyliśmy do tego, aby z użyciem jak najmniejszych zasobów energii uzyskać odpowiedzi na nurtujące nas pytania. W myśl zasady, że najlepszym kodem jest brak kodu – wyjaśnia Mariusz Gralewski. – Kiedy w ZnanymLekarzu pracowało 30–40 osób i uznaliśmy, że spróbujemy się przestawić na biznes wspierający pacjentów w umawianiu wizyt, nie rzuciliśmy się do pisania oprogramowania. Zamiast tego narysowaliśmy w Photoshopie kalendarz i dokleiliśmy go do profili lekarzy. Jeśli ktoś w niego kliknął, udawaliśmy, że na stronie jest błąd. Była to awaria kontrolowana, dzięki której mogliśmy się dowiedzieć, czy ludzie w ogóle interesują się taką funkcjonalnością. Postawienie oprogramowania pewnie zajęłoby nam tydzień, a tak już po jednym dniu mieliśmy odpowiedź.

Marcin Kurek z Market One Capital dopowiada: – Pragmatyzm Mariusza oraz jego wspólników sprawia, że rozbierają swój biznes na części i skupiają się na rzeczach, które w danej chwili uważają za najbardziej istotne. Potrafią odcinać szum i mówić „nie”. A to przynosi świetne efekty. Spójrzmy na wskaźnik churnu, czyli rezygnacji klientów z korzystania z usługi. To największe zagrożenie dla tego typu biznesów. I dlatego w Docplannerze powstał wszechstronny zespół złożony z programistów, produktowców, marketingowców i sprzedawców, który pracuje na to, aby firma generowała jak najwięcej rezerwacji z wizyt na stronie, a tym samym stale poprawiała swoje wskaźniki finansowe. Efekt jest taki, że zdarzają się jej miesiące z negatywnym churnem, co oznacza, że powtarzalne przychody osiągane z klientów obecnych na platformie przewyższają straty ponoszone z powodu rezygnacji lekarzy z abonamentu. Przy tej skali biznesu jest to nieprawdopodobne osiągnięcie.

Żeby można było działać w ten sposób, niezbędny jest silny zespół zarządzający. Złożony z ludzi o uzupełniających się kompetencjach, którzy lubią nowe wyzwania i dążą do ciągłego samorozwoju, a najlepiej, jeśli mają przy tym zbliżony system wartości. Trzon Docplannera stanowią ludzie, którzy znają się od lat, w niektórych wypadkach od czasów GoldenLine. I którzy uchodzą za znakomitych specjalistów w swoich dziedzinach – na przykład Lucjan Samulowski w HR, Konrad Jarowski w sprzedaży, a Peter Bialo w finansach. A jeżeli czują, że coś przestaje działać, że gdzieś brakuje im umiejętności albo że coś po prostu nie sprawia im przyjemności, nie boją się wprowadzać zmian. Przykład? Od 2022 roku dyrektorem operacyjnym Docplannera – i człowiekiem numer dwa w firmie – jest Carlos Fernández Elviro, doświadczony menedżer, który spędził ponad 15 lat na wysokich stanowiskach w McKinseyu i Jobandtalent, globalnej agencji pracy w branży technologicznej. To on zdjął z Gralewskiego szereg „korporacyjnych” obowiązków, za którymi ten nie przepada, a których w organizacji tej wielkości nie da się uniknąć.

Ale jak to możliwe, że trzon firmy jest niezmienny, że twórcy Docplannera i jego kluczowi ludzie nadal chcą razem pracować?

– Wydaje mi się, że od tylu lat dobrze się dogadujemy, ponieważ w jednym miejscu zebrały się osoby bardzo ambitne, lubiące robić nowe i trudne rzeczy, będące swoistymi geekami biznesowymi, ale jednocześnie o małym ego. Nikt z nas nie interesował się tym, jakie stanowisko będzie miał wypisane na wizytówce. Nikt nie próbuje być na siłę najmądrzejszą osobą w pokoju. Nie rywalizujemy między sobą, tylko z naszymi konkurentami biznesowymi – mówi Mariusz Gralewski.

W dodatku wszyscy mają ochotę grać o najwyższą stawkę, czyli o pozycję globalnego lidera. A to niewątpliwie wymaga odwagi.

– Sukcesy takich firm jak Docplanner, Booksy czy Brainly nie byłyby możliwe, gdyby ich twórcy nie mieli dużego apetytu na ryzyko. Budują swoje biznesy, odważnie wchodząc na nowe, często egzotyczne rynki, przejmując konkurentów i rywalizując z międzynarodowymi podmiotami. Są zdeterminowanymi wizjonerami, którzy nie boją się mierzyć wysoko, a kiedy zachodzi potrzeba, nawet gruntownie zmieniać swój biznes – mówi Marcin Seniuk, dyrektor Departamentu Rozwoju Startupów w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości.

Grawitacja

Mimo tego egalitaryzmu Docplanner ma zdecydowanego lidera. Mariusz Gralewski uchodzi za jednego z najlepszych polskich przedsiębiorców, nie tylko technologicznych. Nieco skrytego i od jakiegoś czasu unikającego mediów, ale bardzo efektywnego, błys­kotliwego, zdolnego zarażać pomysłami. A przy tym, jak już wspominali nasi rozmówcy, po prostu dającego się lubić, co również ma niebagatelne znaczenie biznesowe.

– Mariusz ma mnóstwo silnych stron. Potrafi pozyskiwać dobrych ludzi do firmy i dawać im wolną rękę, jednocześnie będąc wyraźnym liderem. Jest świetnie zorganizowany i ambitny. A do tego ma równie silnie rozwinięte kompetencje technologiczne i komercyjne, dzięki czemu łączy cechy, które najczęściej w start-upach mają dwaj różni założyciele – mówi Paweł Chudziński z Point Nine Capital.

– Mariusz opanował do perfekcji storytelling. Świetnie opowiada o wizji biznesowej i o tym, w jaki sposób zamierza ją urzeczywistnić. To ma ogromne przełożenie na procesy rekrutacyjne, pozyskiwanie finansowania, ale także na akwizycje. W końcu potrafił umówić się z Hiszpanami na wino w Barcelonie i zrealizować najważniejszy zakup w historii firmy. I to nie mając jeszcze bladego pojęcia o winie – śmieje się Marcin Kurek.

– Jim Collins, autor bestsellera biznesowego Good to Great, wprowadził koncepcję the disciplined pursuit of less, która mówi o tym, że w biznesie należy się skupić na kilku najważniejszych rzeczach i robić je doskonale. Moim zdaniem Mariusz opanował to do perfekcji. To artysta budowania strategii firm, prawdziwy seryjny przedsiębiorca – stwierdza Maciej Noga, założyciel funduszu Ataraxy Ventures i współtwórca Grupy Pracuj, która niegdyś kilkukrotnie chciała kupić GoldenLine. – Nigdy nie odmówił mi pomocy: czy to biznesowej, gdy chętnie występował przed spółkami z portfela naszego funduszu albo dopytywałem go o ekspansję zagraniczną, czy też prywatnej, kiedy planowałem przenieść się z rodziną do Barcelony, a on przygotował dla mnie poradnik. Natomiast kiedy ostatnio próbowałem go włączyć do projektu, który wymagałby od niego większego zaangażowania przez dłuższy czas, Mariusz bardzo grzecznie mi odmówił, tłumacząc, że każda aktywność, która nie wiąże się z rozwojem Docplannera i jego rodziny, jest dla niego niepotrzebną dekoncentracją. Uważa, że jest na takim etapie życia, w którym woli robić mniej, ale lepiej. I ja to bardzo doceniam, ponieważ mnie tego brakuje.

Gralewski potwierdza, że zdecydowaną większość czasu pożera mu rozwój firmy. Ale o jego biznesowym talencie świadczy nie tylko skala Docplannera, lecz również start-upy, w które przed laty zainwestował – w tym Brainly (największa wirtualna szkoła świata), Preply (platforma łącząca native speakerów z uczniami), Allani (marketplace modowy), Shoplo (oprogramowanie do budowy sklepów internetowych), Unamo (narzędzie do monitorowania działań SEO), Restaumatic (system do zamawiania jedzenia online) czy wspomniane już Telemedi. Każda z tych firm osiągnęła niemały sukces, a dwie pierwsze – Brainly i Preply – mają realną szansę w niedalekiej przyszłości zostać jednorożcami.

– Mariusz to globalny przedsiębiorca i niezwykle pozytywny człowiek, którego trudno nie polubić. Wielu startupowców bardzo mocno zabiega o to, aby zainwestował w ich biznes. Chcą się znaleźć w polu jego grawitacji. Być blisko osoby, która ma w zespole najlepszych ludzi, przyciąga czołowe fundusze, buduje globalną organizację i potrafi dawać kapitalne rady. Jego słowa często brzęczą mi w głowie jeszcze długo po naszej rozmowie – dodaje Paweł Sieczkiewicz z Telemedi.

Gralewski – jak przystało na pragmatyka – ma także talent do upraszczania, jakże potrzebny w skomplikowanej rzeczywistości biznesowej. A do tego potrafi inspirować do działania, czasem w bardzo nieoczywisty sposób.

Piotr Radecki: – Kiedyś przyszedłem do Mariusza i powiedziałem, że mam problem z jedną rzeczą, drugą, trzecią. Cierpliwie mnie wysłuchał. A potem w trakcie krótkiej rozmowy wyjaśnił, jak z każdą z tych rzeczy mogę się uporać. Wyszedłem ze spotkania, mając wrażenie, że właściwie sam te problemy wymyśliłem. Oczywiście gdy ponownie zagłębiłem się w szczegóły, okazało się, że to wcale nie jest takie proste. Ale Mariusz zdążył zbudować we mnie przekonanie, że wszystko da się zrobić. Zaraził mnie optymizmem. Ustawił przede mną płotki, dał wskazówki i powiedział: „Biegnij”.

Iście jobsowa sztuka zakrzywiania rzeczywistości, prawda?

Tego typu fikołki intelektualne czasem pomagają w rozwiązywaniu codziennych problemów, ale budowanie długofalowej strategii wymaga pełnej klarowności. I choć Gralewski początkowo nie kierował się wzniosłymi pobudkami (po prostu chciał zbudować dobry biznes), tak teraz on i jego wspólnicy mają świadomość ciążącej na nich odpowiedzialności.

– Stworzyliśmy organizację, która wywiera wpływ na miliony pacjentów, tysiące lekarzy i ponad dwa i pół tysiąca osób zatrudnionych w Docplannerze. Do tego dochodzą inwestorzy, którzy nam zaufali. A także my sami, wspólnicy, ponieważ chcemy być wobec siebie fair. Dlatego nie jesteśmy już piratami podbijającymi nowe rynki, tylko ludźmi, którzy potrafią przesiedzieć pół dnia za biurkiem, analizując najróżniejsze parametry biznesowe, aby ten wehikuł funkcjonował jak należy – mówi Lucjan Samulowski.

– Przed dołączeniem do Docplannera spędziłem kilka lat w Food­pandzie, stworzonej przez Rocket Internet platformie do zamawiania jedzenia przez internet. Byłem nauczony błyskawicznego skalowania biznesu, często za wszelką cenę. I w moich docplannerowych początkach zdarzało mi się irytować, kiedy przedstawiałem różne pomysły marketingowe, a Mariusz je ubijał. Mówił: „My tak nie robimy. To biznes budowany na lata. Chcemy być Adidasem w swojej kategorii, czyli poukładaną, zdrową i etyczną firmą”. I dziś jestem dumny, że mogę rozwijać taką organizację. Dawniej kombinowałem, jak sprzedać ludziom jak najwięcej pizzy, a dziś pomagam im się umówić do właściwego specjalisty i zadbać o zdrowie. Trudno o robienie czegoś, co byłoby bardziej sexy.

Być może już niedługo biznesowy seksapil Docplannera przejdzie ostateczną weryfikację – giełdową. Mariusz Gralewski przyznaje, że IPO to najbardziej prawdopodobny scenariusz dla jego firmy, która prędzej czy później musi dać możliwość wyjścia z biznesu swoim inwestorom. Niewykluczone, że Docplanner już teraz byłby spółką publiczną, notowaną w Nowym Jorku, Londynie, Frankfurcie albo Amsterdamie, ale wybuch wojny w Ukrainie i tąpnięcie rynków kapitałowych odroczyły jego plany. Może to i dobrze. W końcu w ciszy, skupieniu, nie chwaląc się wycenami i unikając medialnego zgiełku, Gralewskiemu i spółce udaje się robić rzeczy niezwykłe.

■

OPOWIEŚĆ MUSI SIĘ KLEIĆ. JAK WYSZYKOWAĆ START-UP NA GIEŁDĘ

Start-upy raczej nie przekształcają się w wielkie firmy technologiczne dzięki giełdzie. Ale dla wielu z nich giełda jest ważnym przystankiem w drodze do tego celu. Aby zaliczyć udany debiut, muszą się do tego starannie przygotować. A przede wszystkim – nauczyć się opowiadać inwestorom swoją historię.

Jeśli nie zamienisz swojego życia w opowieść, staniesz się tylko fragmentem cudzej historii” – napisał Terry Pratchett, jeden z najbardziej znanych autorów fantasy i science fiction, w powieści Zadziwiający Maurycy i jego edukowane gryzonie. To utwór skierowany do dzieci, ale zawarta w tym aforyzmie mądrość ma zastosowanie również w świecie dorosłych, do czego regularnie przekonują inni twórcy, jak chociażby Olga Tokarczuk, Yuval Noah Harari czy Jacek Dukaj. Ale co bardziej zaskakujące, pasuje również do świata startupowego.

Nie chodzi wyłącznie o storytelling, za pomocą którego startupowcy uwodzą fundusze venture capital i aniołów biznesu, próbując przekonać ich do swoich rewolucyjnych idei biznesowych. Budowanie atrakcyjnych opowieści ma niebagatelne znaczenie także na późniejszym etapie rozwoju spółki – na przykład podczas przygotowań do wejścia na giełdę. Wówczas jednak oprócz śmiałych wizji roztaczanych przez założycieli, nie zawsze popartych faktami, częścią opowieści powinny być również twarde dane: parametry finansowe, charakterystyka klientów, udziały w rynku. Każdy z tych elementów składa się na tak zwane equity story, czyli wszechstronną prezentację zawierającą najważniejsze informacje na temat spółki szykującej się do debiutu, która może – jak pokazuje praktyka – zadecydować o sukcesie lub klęsce IPO (initial public offering).

– Zapytaliśmy inwestorów o to, które czynniki mogą w największym stopniu przesądzić o nieudanym debiucie giełdowym. Najwięcej, bo aż 84 procent ankietowanych, wskazało nieatrakcyjne equity story