Strategia błękitnego oceanu. PRZEMIANA ebook

Przedmowa do polskiego wydania

Przemiana błękitnego oceanu podsumowuje doświadczenia kilkunastu lat praktyki we wdrażaniu modelu błękitnego oceanu i stanowi praktyczny przewodnik prowadzący krok po kroku przez proces kreowania nowych możliwości i szans wzrostu dla firm.

Najnowsza książka W. Chan Kima i Renée Mauborgne trafia w sedno oczekiwań środowiska polskiego biznesu, które po ponad dwóch dekadach budowy kapitalizmu zauważa, że wyczerpują się możliwości konkurowania wyłącznie ilością i ceną, a konieczne staje się budowanie przewag strategicznych w oparciu o innowacyjność produktów i usług.

Autorzy wykazują, że firmy chcące stworzyć nowe możliwości rozwoju i rozpocząć żeglugę po błękitnych oceanach muszą zmienić perspektywę, z jakiej patrzą na rynek, strategię i – co równie ważne – muszą odpowiednio dostosować przywództwo i kulturę organizacyjną. 

Z tego punktu widzenia Przemiana błękitnego oceanu została napisana jakby specjalnie na nasze zamówienie. Wypracowana przez autorów zasada uczciwego procesu pozwala łączyć angażujące konsultacje z autorską decyzją szefa, a zasada atomizacji tworzyć mikrokorekty, które mogą przynieść makroefekty zarówno w budowaniu przewag rynkowych, jak i w relacjach w firmie.

Piszemy te słowa z perspektywy prezesa działającej w Polsce międzynarodowej firmy i przedsiębiorcy, współtwórcy pierwszych banków detalicznych, wydawnictw psychologicznych i ośrodka edukacji liderów. Jeden z nas ukończył podyplomowe studia w INSEAD, z którego wywodzą się autorzy, drugi, inspirując się ich podejściem, stworzył dobrze prosperującą, bezkonkurencyjną Akademię Psychologii Przywództwa, działającą na styku państwowej uczelni i firmy prywatnej. Dziś razem w niej wykładamy i wpisujemy książkę Przemiana błękitnego oceanu jako numer 1 na listę najpotrzebniejszych lektur dla przedsiębiorców i menedżerów tworzących wspólnotę naszych słuchaczy.

Jesteśmy głęboko przekonani, że książka Przemiana błękitnego oceanu zainspiruje wielu polskich liderów do zmiany spojrzenia na rynki, strategie i kulturę organizacyjną ich firm.

Jesteśmy pewni, że autorzy, kiedy zdecydują się odwiedzić nasz kraj, znajdą w nim źródło przykładów i inspiracji do dalszych studiów i publikacji.

Jacek Santorski, prof. hon. Szkoły Biznesu PW, dyrektor Akademii Psychologii Przywództwa, prezes firmy doradczej Values

Michał Kaźmierski, prezes międzynarodowej firmy farmaceutycznej, absolwent uczelni INSEAD, wykładowca na APP i Uniwersytecie SWPS

Przedmowa

W wierszu „Ach, ja! Ach, życie!” amerykański poeta i eseista Walt Whitman zastanawia się nad próbami i zmaganiami wypełniającymi ludzkie życie. „Życie, cóż dobrego dla mnie masz?” – pyta i odpowiada, że my wszyscy, pojedynczo i wspólnie możemy wnieść swój własny wkład w grę, jaką jest życie. I ta odpowiedź zawsze nam towarzyszy.

Życie bez wątpienia niesie ze sobą wyzwania, którym trzeba stawić czoła, ale wpływanie na jego kształt jest w zasięgu naszych możliwości. Samym istnieniem wszyscy wnosimy jakiś wkład, a przez to wpływamy na koleje życia, a być może również choć trochę na jego piękno.

Jaki będzie twój wkład? Jaki nasz? Nigdy nie przestaliśmy zadawać sobie tego pytania. Co chcemy wspierać? Jakiej narracji potrzebujemy, by skoncentrować swoje wysiłki na przekonaniu, że jesteśmy w stanie wnieść choćby niewielki wkład w tę ważną grę, jaką jest życie i przyczynić się do postępu w tym świecie?

Dla nas, badaczy i nauczycieli biznesu, świat, do którego rozwoju chcemy się przyczyniać, nie jest światem wyznaczanym przez konkurowanie i dzielenie rynków lub ziemi, w którym zyski jednych są możliwe tylko kosztem innych. Konkurencja istnieje, a scenariusze wygrany–przegrany są dość powszechne, ale to nie one rozbudzają naszą wyobraźnię i nie wydaje nam się, by świat potrzebował ich więcej. To, co nas zachwycało i inspirowało, to miejsca nazwane przez nas błękitnymi oceanami. Do tych miejsc docierały organizacje i trafiali ludzie, którzy potrafili wyjść poza ramy konkurencji i wyznaczyć nowe granice możliwości, wzrostu i miejsc pracy, gdzie sukces nie polegał na dzieleniu istniejącego i często już kurczącego się tortu, ale tworzeniu większego i bardziej ekonomicznego dla wszystkich. W błękitnych oceanach mniej mamy do czynienia z zakłóceniami i inwazją, a więcej z tworzeniem rozwiązań nieinwazyjnych, w którym zyski jednych nie pojawiają się kosztem innych.

Jak jednak przełożyć te dążenia na działania, a intencje na rzeczywistość?

Potrzebny nam będzie plan działań – nazywany czasami mapą drogową – który zmieni naszą perspektywę i uwolni wyobraźnię, umożliwiając nam porzucenie przekonania o istniejących dzisiaj ograniczeniach, dzięki czemu zobaczymy i otworzymy sobie możliwości na przyszłość. Potrzebujemy do tego inspiracji, która podsyci naszą wiarę w siebie i w naszych ludzi, gdyż – pomimo zapału i energii – w istocie większość z nas jest równocześnie ogromnie krucha i wrażliwa. Bez przekonania do działania niewielu z nas odważy się wkroczyć na nową drogę, nawet jeśli będzie ona wyraźnie widoczna na mapie. Dążymy do tego, by coś zmieniać, choć równocześnie obawiamy się, że nie damy rady. Wiara w siebie jest tą magiczną cechą umożliwiającą pozbycie się wątpliwości, które czają się gdzieś w głębi duszy. Pokazuje nam emocjonalną drogę naprzód i daje nam pewność siebie i zaufanie do procesu.

Książka, którą trzymasz w rękach, jest odpowiedzią na to wyzwanie. Bazuje na naszej niemal 30-letniej podróży badawczej nad błękitny ocean. W swoich badaniach zajmowaliśmy się różnymi organizacjami – dużymi i małymi, mającymi cel gospodarczy i nienastawionymi na zysk, instytucjami związanymi z rządzeniem – takimi, które wykroczyły poza ramy konkurencji na istniejących, zatłoczonych rynkach, nazywanych przez nas czerwonymi oceanami, i wzniosły się na nowe wyżyny wiary w siebie, kreowania rynku i wzrostu. To, czego się dowiedzieliśmy, badając przypadki nie tylko sukcesów, ale też porażek w tej przemianie, to przekonanie, że do skutecznego działania każdego procesu potrzebne jest przyznanie się do wątpliwości, wzniecenie wiary w siebie i uwolnienie potrzebnej do tego ludzkiej kreatywności, co można uczynić w kilku sprawdzonych krokach.

W książce Przemiana błękitnego oceanu zajmujemy się na równi ludźmi i ich duchem, jak też sprawdzonym procesem i narzędziami do kreowania rynku, które pomogą tobie, twojemu zespołowi i twojej organizacji opuścić czerwony ocean i wypłynąć na błękitne wody na swój własny sposób oraz postępować zgodnie z procesem prowadzącym do sukcesu. Książka jest przewodnikiem pokazującym kolejne kroki, jakie każdy może wykonać, kroki przetestowane w boju, w których sprawdziliśmy, co działa, a co nie i jak unikać potencjalnych pułapek, które pojawią się na naszej drodze.

Dokonaliśmy wyboru, jaki wkład chcemy wnieść dla świata. Jesteśmy głęboko przekonani, że potrafimy wyznaczyć nowe granice i zrobić coś sami. Jak zauważył kiedyś Nelson Mandela, „Wszystko zawsze wydaje się niemożliwe, dopóki nie zostanie zrobione”. Wierzymy, że ta książka pomoże ci to zrobić.

Część IPrzemiana błękitnego oceanu

Rozdział 1Sięgaj dalej niż najlepsi

Gdy gram, czuję się, jakbym był w pięknym i niekończącym się świecie.

W roku 2008, w samym środku wojennej zawieruchy, która dotknęła Irak, kraj doświadczający podziałów etnicznych i ogromnego cierpienia, Zuhal Sultan miała marzenie. Siedemnastoletnia iracka pianistka chciała stworzyć w swoim kraju pierwszą młodzieżową orkiestrę narodową i jeździć z nią po świecie. W Iraku niewielu było jednak muzyków z formalnym wykształceniem oraz nauczycieli muzyki, brakowało wysokiej klasy instrumentów, nie mówiąc już o pogłębiających się od stuleci przepaściach kulturalnych dzielących iracką młodzież.

Od czego zacząć? Zuhal zaczęła szukać dyrygenta przez internet. Odpowiedział jej Paul MacAlindin, szkocki dyrygent z klasycznym wykształceniem muzycznym, który podjął się poprowadzenia Narodowej Młodzieżowej Orkiestry z Iraku (ang. National Youth Orchestra of Iraq – NYOI).

Paul szybko się zorientował, że będzie musiał być nie tylko muzykiem, ale i strategiem, ponieważ orkiestra nie będzie miała żadnych szans na konkurowanie na równych warunkach z innymi młodzieżowymi orkiestrami narodowymi. Branża była bardzo konkurencyjna, zdominowana przez mające długie tradycje europejskie orkiestry narodowe z takich krajów, jak Francja, Włochy, Hiszpania czy Wielka Brytania. Orkiestry te przyciągały najlepiej wykształconych młodych muzyków z olbrzymimi umiejętnościami technicznymi i zdarzało im się grać z pojawiającymi się na gościnnych występach światowej sławy solistami i dyrygentami. W repertuarze miały doskonale wyćwiczone, mistrzowskie utwory klasyczne takich kompozytorów, jak Brahms, Beethoven czy Mahler. Paul zrozumiał, że chcąc się wyróżnić, a przy tym utrzymać koszty na niskim poziomie, NYOI będzie musiała zerwać z tradycją branży i na nowo określić pojęcie narodowej orkiestry młodzieżowej.

Zamiast skupiać się na doskonałej technice i muzycznym wyrafinowaniu, NYOI powinna koncentrować się na mocy, jaką ma muzyka – mocy uzdrawiania, łączenia ponad najgłębszymi podziałami i ukazywania ukrytej świetności bogatego irackiego dziedzictwa. Przy takim założeniu Paul odsunął na dalszy plan dbałość o perfekcję muzyczną orkiestry, zrezygnował z wyszukanego europejskiego repertuaru oraz z występów gościnnych renomowanych solistów i dyrygentów, co w istotny sposób obniżyło koszty.

Tak więc Paul i Zuhal stworzyli grupę młodych muzyków grających oryginalną muzykę iracką, zarówno kurdyjską, jak i arabską, i postawili ją na równi z utworami Haydna, Beethovena czy Schuberta, które również grali. Ku zdziwieniu wielu osób NYOI skupiała młodych muzyków obojga płci oraz różnych religii i kultur: sunnitów, szyitów, Arabów i Kurdów. W ten sposób Paul i Zuhal stworzyli orkiestrę będącą wyrazem nadziei i zaangażowania irackiej młodzieży we wspólne budowanie lepszej przyszłości mimo zniszczeń, jakie przyniosła wojna. Jak wyraził to członek NYOI[1] Mohammed Adnan Abdallah: „Muzyka jest językiem pokoju i sprawia, że ludzie się kochają. Muzycy komunikują to, gdy siadają, by wspólnie grać”.

Co z tego wynikło? NYOI stała się znana jako „Najodważniejsza orkiestra na świecie”. Tym tytułem po raz pierwszy obdarzył ją brytyjski spiker telewizji Sky News. Być może nie była to najlepsza technicznie grupa młodych muzyków, ale była chyba najbardziej natchniona. Wyłamała się ze schematu innych młodzieżowych orkiestr narodowych, dostępujących zaszczytów, zbierających owacje na stojąco i skupiających uwagę na całym globie. Przyciąg­nęła nową publiczność, która nigdy wcześniej nie chodziła na koncerty muzyki klasycznej i może się pochwalić największą wśród orkiestr młodzieżowych liczbą obserwatorów w mediach społecznościowych. Ponadto pokazała młodym ludziom w Iraku, że można stworzyć narrację dla ich kraju inną niż ta o zniszczeniach, nienawiści i wojnie – narrację pokoju, nadziei i solidarności[2].

Paul MacAlindin jest bystrym i perfekcyjnym dyrygentem. Ciężko pracuje, stara się dawać z siebie jak najwięcej i ma pasję zmieniania. Sam jednak pierwszy przyznał się, że nie jest geniuszem ani typowym przedsiębiorcą. Pod wieloma względami Paul jest po prostu taki sam jak większość z nas. Jednak mimo ograniczeń organizacyjnych – od niewielkiego budżetu po ograniczony dostęp do najlepszych talentów – razem ze swoją młodą orkiestrą stworzył strategię łączącą kreatywność z niskimi kosztami, co umożliwiło jej wyróżnienie się w środowisku zaciekłej i głęboko zakorzenionej konkurencji.

Od orkiestry po frytownice

Przyjrzyjmy się założonej w 1857 roku francuskiej międzynarodowej firmie Groupe SEB. Jak większość wielkich i mocno osadzonych na rynku firm międzynarodowych Groupe SEB jest zarządzana przez profesjonalnych menedżerów. Wielu z nich pracuje tam od lat w solidnie ugruntowanej kulturze, w której panuje niemała biurokracja i wewnętrzne politykowanie. Podobnie jak większość współczesnych producentów drobnego sprzętu AGD, firma działała w warunkach rosnącej konkurencji i znajdowała się pod coraz silniejszą presją cenową. W szczególności dotyczyło to jej elektrycznych frytownic, którym trudno było się przebić na rynku kurczącym się co roku o 10 procent.

Rozumiejąc potrzebę pokonania zaciekłej konkurencji, ówczesny szef działu elektrycznych urządzeń do gotowania Christian Grob rozpoczął wraz ze swoim zespołem poszukiwania rozwiązania tej trudnej sytuacji. Profesjonalni menedżerowie Groupe SEB byli nieco sceptyczni, bo przecież co takiego można zrobić z frytownicą, gdy jedynym czynnikiem wpływającym na sprzedaż jest cena?

Christian i jego zespół myśleli inaczej. Co się stanie, jeśli wszyscy gracze z branży będą w działaniu korzystali z tych samych założeń, a założenia te będą stanowiły jedynie ograniczenie atrakcyjności popytu na ich produkty? Co się stanie, jeśli te założenia zostaną zmienione? Christian i jego zespół postanowili tak właśnie zrobić – postanowili zidentyfikować i podważyć najbardziej podstawowe założenia, na których opierała się ich branża. I doznali przy tym prawdziwego objawienia.

Ludzie Christiana odkryli dwa fakty, które wszyscy przyjmowali za pewnik. Można powiedzieć, że te niepodważane przez nikogo fakty w zasadzie określały całą branżę. Pierwszy fakt był taki, że robienie frytek polega na smażeniu w głębokim tłuszczu, a drugi, że takie smażenie wymaga dużej ilości oleju.

Oczywiste? Tak. Jednak to właśnie te nieprzebadane założenia sprawiły, że branża przeoczyła całe mnóstwo problemów. Dwa i pół litra oleju potrzebne do smażenia to znaczący koszt. Frytownica z olejem podgrzanym do wysokiej temperatury jest niebezpieczna. Gdy frytki są już gotowe, pozbycie się użytego oleju nie jest łatwe, co sprawia, że i sprzątanie nastręcza trudności. I – co najważniejsze – cały ten olej sprawia, że frytki są niezdrowe i okropnie tuczące.

Podważenie tej przyjmowanej przez wszystkich mądrości sprawiło, że zespołowi udało się na nowo określić problem, na którym skupiała się branża. Już nie chodziło o to, jak wyprodukować najwyższej klasy frytownicę, ale jak zrobić pyszne, zdrowe i świeże frytki bez smażenia. Efektem takiego podejścia jest ActiFry – zupełnie nowy typ frytownicy, która po raz pierwszy pojawiła się w roku 2006 we Francji, a później rozpowszechniła się na całym świecie. ActiFry nie wymaga smażenia, a do przygotowania kilograma frytek wystarczy łyżka oleju. Tak przygotowane frytki są o około 40 procent mniej kaloryczne i zawierają o około 80 procent mniej tłuszczu niż podobna porcja przygotowana w sposób tradycyjny. Co więcej, urządzenie jest łatwe do umycia i nie nastręcza problemów z pozbywaniem się oleju ani z zapewnieniem bezpieczeństwa. Frytki są wspaniałe – z wierzchu chrupiące, a w środku miękkie. To doskonałe połączenie cech frytek: zdrowe, pyszne i niskokaloryczne, zainspirowało Oprah Winfrey do zatweetowania, jak bardzo podoba jej się ActiFry. „Ta maszyna… actifry odmieniła moje życie”, napisała Oprah. „I oni wcale nie płacą mi za to, że to mówię”[3]. Po tych komentarzach Oprah popyt na te frytownice w całej Europie przekroczył możliwości podaży, a cena akcji SEB podskoczyła o 5 procent – tylko z powodu jednego produktu. Konkurentom wejście na ten rynek zajęło całe pięć lat, ale nawet wtedy nie udało im się wywalczyć znaczącego udziału, ponieważ nie potrafili zaoferować tego, co dawał klientom ActiFry, gdyż wynalazek Groupe SEB był chroniony patentami. Jeszcze dziś, choć minęło już 12 lat, ActiFry pozostaje globalnym liderem na rynku. Po rozpoczęciu sprzedaży tego urządzenia cała branża urosła o niemal 40 procent i przyciągnęła na ten rynek klientów, którzy nigdy wcześniej nie kupowali frytownic.

Branże młodzieżowych orkiestr narodowych i producentów frytownic to całkiem odległe światy. Oferują zupełnie inne wartości, konkurują w zupełnie różny sposób i występują w nich zupełnie różni gracze. Różne są też same organizacje. Narodowa Orkiestra Młodzieżowa z Iraku jest nową organizacją non profit, w zasadzie start-upem, Groupe SEB jest międzynarodową organizacją gospodarczą ze 150-letnią historią.

Mimo tak wielkich różnic dzielących te organizacje i branże, w których działają, odniosły one sukces w ten sam sposób. Obie odeszły od konkurowania na zatłoczonym istniejącym rynku i stworzyły zupełne nową przestrzeń rynkową. I mimo że obie napotykały przeszkody natury organizacyjnej – która organizacja ich nie napotyka? – pokonały je dzięki temu, że ich ludzie wierzyli w siebie i współpracowali ze sobą. To właśnie nazywamy przemianą błękitnego oceanu. Przemiana błękitnego oceanu to systematyczny proces, którego celem jest przeprowadzenie organizacji z morderczych rynków, na których toczy się krwawa konkurencja – które symbolizują czerwone oceany pełne rekinów – na szerokie wody błękitnych oceanów, czyli nowe rynki pozbawione konkurencji. I chodzi tu o przejście w taki sposób, który zyska poparcie ludzi z organizacji.

Dla głębszego zrozumienia przemiany błękitnego oceanu spójrzmy na jeszcze jeden przykład, tym razem z kręgów rządowych, a więc jednego z najbardziej biurokratycznych i opornych na zmianę środowisk, które trudno by określić mianem kreatywnych lub innowacyjnych.

Dar drugiej szansy

W dzisiejszych czasach wiele krajów musi zmierzyć się z rosnącą przestępczością, przepełnionymi więzieniami i wysokim odsetkiem recydywy. Konsekwencje takiej sytuacji są poważne. Jest to kosztowne dla podatników. Zagraża bezpieczeństwu obywateli. Działa destrukcyjnie na ludzi, którzy zeszli na drogę przestępstwa i nie potrafią z niej zawrócić. To także dramat dla ich rodzin.

Większość rządów radzi sobie z przepełnionymi więzieniami w sposób konwencjonalny: buduje ich jeszcze więcej albo zwiększa poziom wykorzystania, razem osadzając skazanych za drobne wykroczenia i przestępców cięższego kalibru. Żadne z tych rozwiązań nie sprawdza się. Budowa nowych więzień jest kosztowna i czasochłonna, a wspólne osadzanie skazanych za drobne i ciężkie przestępstwa sprawia, że więzienia stają się szkołą kryminalistów.

W każdym z tych przypadków władze skupiają się przede wszystkim na tym, by móc pozbawić wolności w odpowiednio chronionym miejscu odosobnienia, a nie na resocjalizacji. Na przykład w Kalifornii od roku 1980 wybudowano 22 więzienia, a roczny budżet więzienny całego stanu wynosi obecnie około 9 miliardów dolarów. Mimo to kalifornijskie więzienia wciąż są bardzo przepełnione, a skala recydywy sięga aż 65 procent. Krótko mówiąc, aktualne strategie zarządzania więziennictwem mogą sprawdzać się w kategoriach karania, ale zupełnie nie działają tam, gdzie jest to najbardziej potrzebne – w resocjalizacji osadzonych, by mogli stać się produktywnymi członkami społeczeństwa.

Gdy w roku 2010 rząd Malezji stanął wobec dokładnie takiego samego wyzwania, zrozumiał, że jedynie zmiana strategii i skupienie się organizacji na nieco innych problemach może pomóc wyrwać się z błędnego koła, w jakie wpadło więziennictwo i walka z przestępczością. Miał temu posłużyć Szczyt Narodowej Strategii Błękitnego Oceanu (NBOS – ang. National Blue Ocean Strategy). Rząd zorganizował Szczyt NBOS w roku 2009, a jego celem było wypracowanie pionierskich, innowacyjnych strategii i nowych praktyk, dzięki którym można by osiągnąć niewielkim kosztem istotne efekty społeczne. Co miesiąc na Szczycie NBOS spotykają się krajowi przywódcy, w tym premier, wicepremier, najważniejsi ministrowie oraz urzędnicy państwowi najwyższego szczebla, w tym również funkcjonariusze krajowych służb bezpieczeństwa. W zależności od dyskutowanych problemów zmienia się skład uczestników szczytu, na który zapraszani są również ważni przedstawiciele sektora prywatnego.

Poszukując kreatywnego rozwiązania problemu więziennictwa, szczyt odszedł od odnoszenia się do najlepszych praktyk globalnych w tym zakresie i przestał się na nich wzorować. Zamiast tego, podobnie jak Paul MacAlindin w NYOI i Christian Grob w Groupe SEB, uczestnicy szczytu starali się zidentyfikować i podważyć najbardziej fundamentalne założenia branży. Wśród nich wiodącą rolę odgrywało pokutujące od dawna przekonanie, że wszyscy przestępcy powinni być osadzani w więzieniach. Czy istniała alternatywa dla drogich, rygorystycznie zabezpieczanych więzień, która mogłaby przynieść oczekiwane skutki po znacznie niższym koszcie?

Uczestnicy szczytu przemyśleli ten problem i dostrzegli możliwość, której nigdy wcześniej nie zauważyli ani ministrowie, ani osoby zawodowo związane ze służbami bezpieczeństwa. Wiele baz wojskowych w całym kraju posiadało bezużyteczne tereny. Bazy były wyposażone w solidną infrastrukturę mającą zabezpieczać te­reny przed wtarg­nięciem osób postronnych. Równie dobrze mogła ona spełniać zadanie polegające na powstrzymaniu osadzonych przed wydostaniem się na zewnątrz. Na potrzeby drobnych przestępców stanowiących największy odsetek wśród osadzonych te nieużywane tereny mogły łatwo zostać przekształcone w efektywne i tanie w utrzymaniu ośrodki odosobnienia.

Uczestnikom szczytu udało się również wytropić drugą stosowaną od dawna praktykę utrudniającą władzom dostrzeżenie możliwości resocjalizacji – ludzie mający największą wiedzę i doświadczenie w tej dziedzinie nie podlegali ministrowi odpowiedzialnemu za więziennictwo. Tradycyjnie to funkcjonariusze więzienni mieli odpowiadać za resocjalizację, ale ich kompetencje zawodowe obejmowały właśnie więzienie i jego zabezpieczenie, a nie edukację, szkolenia, zatrudnienie i potrzeby rodzinne. A przecież to one właśnie były kluczem do skutecznej resocjalizacji i potrzeby w tym zakresie mogły być znacznie lepiej zaspokojone przez inne ministerstwa.

Kwestionując i zmieniając te funkcjonujące od wielu lat założenia, szczyt dokonał przemiany błękitnego oceanu, której efektem było stworzenie programu resocjalizacyjnego o nazwie CRP (ang. Community Rehabilitation Program). Zamiast budować następne kosztowne więzienia, szczyt stworzył na opuszczonych terenach baz wojskowych pierwsze na świecie centra CRP dla drobnych przestępców. Program CRP zaoferował rozwiązanie problemu przepełnionych więzień, które było szybkie i tanie w realizacji i zapewniało odseparowanie drobnych przestępców od groźnych, aby nie ulegli ich złemu wpływowi. Ale to był tylko początek.

W centrach CRP pod okiem Ministerstwa Rolnictwa i Szkolnictwa Wyższego prowadzone były wysokiej jakości kursy zawodowe w zakresie hodowli ryb i efektywnej uprawy ziemi, której plony mogły być sprzedawane na otwartych rynkach. Osadzeni mogli zarabiać i oszczędzać pieniądze, sprzedając wytworzone przez siebie produkty. Takie kursy nie tylko pozwalały nabyć cenne umiejętności, ale również pokazywały tym drobnym przestępcom alternatywę dla występku.

CRP za pośrednictwem komisarzy do spraw praw człowieka dociera również do rodzin więźniów, zachęcając je do częstszych kontaktów, a nawet zapewniając mieszkania w pobliżu centrów, by umożliwić rodzinom odwiedzającym więźniów dłuższy pobyt.

Spotkania z odwiedzającymi w konwencjonalnym więzieniu zazwyczaj trwają 30 minut, a ich uczestnicy oglądają się przez szybę. W CRP odbywa się to zupełnie inaczej – więźniowie, ich małżonkowie i dzieci mogą nie tylko wymienić uściski i trzymać się za ręce, ale mogą też wspólnie się bawić. To leczy rany i przypomina więźniom, jak bardzo są kochani i jak ważna jest ich resocjalizacja. Po wyjściu na wolność więźniowie otrzymują wsparcie Ministerstwa Zasobów Ludzkich, które pomaga im w znalezieniu zatrudnienia, a Ministerstwo do spraw Kobiet, Rodziny i Rozwoju Społecznego oferuje pożyczki dla tych, którzy chcieliby rozwinąć własny biznes.

Rezultaty? CRP to skokowa zmiana wartości dla więźniów, ich rodzin i społeczeństwa, pomimo niewielkich kosztów dla państwa. Oto fakty: od momentu wystartowania centrów CRP w 2011 roku odsetek recydywy wśród drobnych przestępców spadł o około 90 procent i utrzymuje się na poziomie około 0,6 procent wartości tego wskaźnika dla więźniów z Kalifornii. Ich rodziny są zachwycone. Społeczeństwo jest bezpieczniejsze. A jeśli chodzi o koszty, to w porównaniu z konwencjonalnym więzieniem centrum CRP jest o 85 procent tańsze w budowie i o 58 procent tańsze w utrzymaniu. Zakładając, że poziom resocjalizacji utrzyma się na obecnym poziomie, można oczekiwać, że program CRP przez pierwszych 10 lat funkcjonowania przyniesie oszczędności kosztów i korzyści dla społeczeństwa warte łącznie ponad miliard dolarów.

Największym darem jest chyba jednak to, w jaki sposób program CRP zmienia życie byłych więźniów, dając im nadzieję, zapewniając godność i narzędzia do rozpoczęcia życia od nowa, by stali się produktywnymi członkami społeczeństwa. Jak to ujął jeden z byłych więźniów uczestniczących w CRP: „Naprawdę czuję się tak, jakbym dostał drugą szansę. Nabyłem nowe umiejętności i dzięki pieniądzom zarobionym w ramach CRP mogłem założyć własny warsztat naprawy motocykli. Teraz widzę przed sobą nową przyszłość”.

Od konkurowania na rynku do jego kreowania

Przywódcy różnych organizacji często przyjmują dwa fundamentalne założenia, na których opierają swoje działania. Pierwsze to takie, że granice rynku i warunki w branży są zadane z góry. Nie można ich zmienić. Trzeba budować strategię na ich fundamentach[4]. Drugie mówi, że aby osiągnąć sukces w warunkach takich ograniczeń środowiskowych, organizacja musi wybierać między wyróżnieniem się a niskim kosztem. Albo będzie mogła zaoferować klientom większą wartość większym kosztem, a więc po wyższej cenie, albo ograniczy się do rozsądnej wartości mniejszym kosztem. Ale nie da się zrobić obu tych rzeczy naraz. Z tego powodu za istotę strategii przyjmuje się znajdowanie kompromisu pomiędzy wartością a kosztem[5].

Czy na pewno? Czy organizacje nie mogą kształtować granic rynku i warunków branży, w których ma działać? Czy organizacje nie mogą tworzyć strategii, w których niepotrzebny jest kompromis między wartością a kosztami, gdy chce się wyróżnić i utrzymać koszty na niskim poziomie?[6]

Wróćmy do przykładu CRP. Czy Szczyt NBOS przyjmował za pewnik warunki branżowe i środowiskowe cechujące się takimi zjawiskami, jak coraz wyższe koszty utrzymania więzień, wysokie wskaźniki recydywy i wzrastająca przestępczość? Nie. Uczestnicy szczytu na nowo określili, na czym polega pozbawienie wolności i resocjalizacja przestępców. Przyjrzeli się więziennictwu, policji, wojsku i innym resortom i dokonali przemiany strategicznej i organizacyjnej, która zmieniła kształt warunków środowiskowych.

Sukces wyróżniający CRP nie polegał na znalezieniu kompromisu między wartością a kosztem. To był skokowy wzrost wartości dla drobnych przestępców, ich rodzin i społeczeństwa przy niskim koszcie dla państwa. Nie porównując się z innymi i nie podążając za najlepszymi praktykami globalnymi, twórcy CRP dokonali przemiany błękitnego oceanu, program był czymś zupełnie bezprecedensowym w więziennictwie, ale od razu zyskał zaufanie i wparcie przedstawicieli wszystkich istotnych dla sprawy ministerstw.

Na rysunku 1.1 przedstawiamy graficznie tę dynamikę. Prosta linia ciągła prezentuje granicę produktywności przedstawioną przez Michaela Portera, określającą istniejące ograniczenia w branży w ramach jej najlepszych praktyk[7]. Krzywa prezentuje najwyższy poziom wartości i koszty do poniesienia przez organizację w celu jej osiągnięcia w warunkach dostępnych aktualnie technologii i najlepszych praktyk biznesowych. To właśnie na tej granicy strategia wpływa na istniejącą przestrzeń rynkową, czyli na czerwony ocean. Na tej granicy wszyscy gracze branżowi osiągają jednakową produktywność – stosunek wartości do kosztu. Dlatego zmiany wartości dla nabywcy i koszty są skorelowane dodatnio: im więcej jednego, tym więcej drugiego. Oznacza to, że chcąc osiągnąć sukces na konkurencyjnym rynku, czyli w czerwonym oceanie, organizacja musi znaleźć kompromis między wartością a kosztem: może wygrać albo wartoś­cią, czyli wyróżnić się (pozycja 1), albo niższym kosztem (pozycja 2). Nie może jednak wyróżnić się pod względem wartości i równocześ­nie osiągnąć niskiego kosztu[8]. Jeśli organizacja plasuje się ze swoją ofertą poza granicą produktywności, z pewnością przegra z konkurentami, którzy działają na tej granicy. Dlatego strategia powinna się koncentrować na tym, jak konkurować i wygrywać w istniejącej przestrzeni rynkowej.

Ta strategiczna logika przestaje jednak działać w przypadku CRP. W kategoriach biznesowych program CRP nie uznał granic branżowych za zadane z góry ani granicy produktywności uwzględniającej aktualne najlepsze praktyki w więziennictwie. Zamiast na tym się koncentrować, dokonał przemiany błękitnego oceanu, która łamała kompromis wartościowo-kosztowy. W ramach programu stworzona została pionierska strategia otwierająca nowe granice wartościowo-kosztowe i dokonała się zmiana zarówno co do rodzaju, jak i poziomu oferowanej wartości. Tak właśnie tworzy się nową przestrzeń rynkową. Linia przerywana na rysunku 1.1 obrazuje tę alternatywną dynamikę. Ta strategia polega na dążeniu do osiągnięcia obu celów: wyróżnienia się pod względem wartości i zapewnienia niskiego poziomu kosztów. W jej wyniku powstał błękitny ocean, gdyż została otwarta nowa granica wartościowo-kosztowa, pojawił się przeskok poza dotychczasową branżową linię produktywności i konkurencja działająca na tej linii stała się już nieistotna[9].

Przemiana błękitnego oceanu może się wydawać czymś magicznym, ale nie jest. To po prostu systematyczny proces dostępny dla każdego, bez względu na to, czy się uważa za osobę wyjątkowo kreatywną, czy nie. Proces nie tylko wytycza szlak z czerwonego na błękitny ocean, ale również inspiruje i dodaje wiary w siebie, sprawiając, że ludzie od samego początku identyfikują się z nim, rozumieją go i czują się zaangażowani w tę przemianę. ActiFry opracowany przez Groupe SEB, Narodowa Młodzieżowa Orkiestra z Iraku, program CRP malezyjskiego rządu to tylko kilka przykładów przemian błękitnego oceanu dokonanych przez organizacje z różnych stron świata, które zastosowały ten proces w całości lub tylko w części.

Nasza podróż nad błękitny ocean

Nasze zrozumienie przemiany błękitnego oceanu i procesu do niej prowadzącego nie przyszło z dnia na dzień. Jest wynikiem niemal trzydziestoletniej podróży badawczej, którą wspólnie podjęliśmy, często nawet wbrew wielu przeciwnościom. Trzydzieści lat temu byliśmy świadkami niepokojącego zjawiska, które zawładnęło naszymi umysłami i sercami i doprowadziło nas na tę drogę. W połowie lat 80. XX wieku globalna konkurencja rozgrzała się na niespotykaną wcześniej skalę i po raz pierwszy w historii amerykańskie firmy zaczynały szybko tracić grunt w coraz to nowych branżach. Od motocykli po samochody, od maszyn do robót ziemnych po elektronikę domową – wszystkie te branże były zdominowane przez grupę nowych konkurentów. Japońskich.

Będąc naukowcami pracującymi wówczas w Ann Arbor w stanie Michigan, nie tylko czytaliśmy o tym, ale również widzieliśmy to na własne oczy. Samochodowa stolica Stanów Zjednoczonych, leżące tuż za miedzą Detroit, pogrążała się w kryzysie. Wykrwawiała się wielka trójka – General Motors, Ford i Chrysler. Firmy upadały. Ludzie byli przerażeni. W Michigan niektórzy nawet posuwali się do aktów wandalizmu na jeżdżących po ulicach japońskich samochodach ze strachu i obawy przed najazdem nowych, silnych konkurentów. Chyba nigdzie kryzys nie był aż tak wyraźnie widoczny, jak właśnie w Detroit, które zaczynało wyglądać jak miasto widmo. Ulica za ulicą popadały w ruinę. W tamtych czasach oboje byliśmy bez grosza i jeździliśmy starymi, zdezelowanymi gruchotami. Miasto również wyglądało jak zdezelowany gruchot – i duchowo, i ekonomicznie.

Zasadniczo gospodarka rozwiniętego świata wchodziła w nową fazę, z którą wiązały się nowe wyzwania. Sytuacja, z jaką mieliśmy do czynienia tuż po II wojnie światowej, kiedy popyt przewyższał podaż, odchodziła w przeszłość. Teraz gra była dużo trudniejsza, bo to podaż przewyższała popyt, a to oznaczało jeszcze bardziej zaciętą konkurencję. Amerykańskie firmy były chyba pierwszymi, które dotknęło to nowe wyzwanie, ale byliśmy przekonani, że to tylko kwestia czasu, zanim firmy w całym rozwiniętym świecie, nie wyłączając firm japońskich, również staną wobec tego samego problemu. Jeśli się na to nie przygotują, upadną, tak jak upadło niegdyś potężne Detroit.

Wobec takiej perspektywy, a także zniechęceni tym, co już widzieliśmy, postanowiliśmy, że musimy zrozumieć nie tylko to, jak sobie z tym radzić lub spowolnić oddziaływanie tej nowej rzeczywistości, ale również co powinniśmy zrobić, by rozkwitnąć, a nie jedynie przeżyć tę wciąż zaostrzającą się globalną konkurencję. Widząc to jaśniej i wiedząc, na czym się skupiać, potrafiliśmy stawiać pytania istotne dla naszych badań. A konkretnie: w jaki sposób firma może uwolnić się z czerwonego oceanu krwawej konkurencji i osiągnąć silny wzrost i zyski? Co trzeba zrobić, aby sięgnąć tam, dokąd nie sięgają najlepsi, i stworzyć nową przestrzeń rynkową, aby konkurencja stała się nieistotna?

Pierwszym wynikiem naszych badań był cykl artykułów na temat strategii i zarządzania opublikowanych w „Harvard Business Review”oraz czasopismach akademickich[10]. Ich zwieńczeniem była nasza pierwsza książka Strategia błękitnego oceanu. Po raz pierwszy ukazała się w roku 2005, a w roku 2015 pojawiło się jej zaktualizowane i rozszerzone wydanie. Strategia błękitnego oceanu została przetłumaczona na 44 języki i stała się bestsellerem na pięciu kontynentach. Za tą historią książki, która z dnia na dzień stała się best­sellerem, kryje się wiele lat skoncentrowanych poszukiwań, zmagań i nieustawania w wysiłkach.

Mówiąc w skrócie, Strategia błękitnego oceanu była wyrazem naszej wizji rynkowego świata składającego się z dwóch typów ocea­nów – czerwonych i niebieskich. Czerwone oceany to wszystkie aktualnie istniejące branże, w których większość organizacji zwalcza się nawzajem. Błękitne oceany to wszystkie branże, które dopiero muszą zostać stworzone, branże, w których można szukać obfitych źródeł wzrostu i zysków. Bazując na badaniach nad stu pięćdziesięcioma posunięciami strategicznymi na przestrzeni stu lat i trzydziestu branż, pokazaliśmy w książce, na czym polegają różnice pojęciowe i jakie są prawidłowości oddzielające posunięcia związane z konkurowaniem na rynku, które nazywamy strategią czerwonego oceanu, od posunięć związanych z kreowaniem rynku, które nazywamy strategią błękitnego oceanu. W książce zaprezentowaliśmy również narzędzia analityczne do kreowania błękitnych oceanów i wyjaśniliśmy, dlaczego strategia czerwonego oceanu jest teorią konkurowania na rynku, a strategia błękitnego oceanu jest teorią tworzenia rynku i sprawiania, że konkurencja staje się nieistotna. Pojęcia czerwone oceany, błękitne oceany oraz strategia błękitnego oceanu szybko przyjęły się w biznesowym żargonie.

Zupełnie się nie spodziewaliśmy, że tak szybko spłynie na nas wznosząca fala zainteresowania ze strony indywidualnych osób, instytucji rządowych, firm i organizacji non profit, które zaczęły patrzyć na swój świat przez pryzmat czerwonych i błękitnych ocea­nów. Organizacje o ugruntowanej pozycji zauważyły, że tkwią w czerwonym oceanie i powinny jak najszybciej coś zrobić, by z niego wyjść i stworzyć błękitne oceany. Przedsiębiorcy przyznali, że istnieje potrzeba poszukiwania szans na błękitny ocean i unikania czerwonego. Środek ciężkości zainteresowania i dyskusji przeniósł się na zupełnie inny poziom: od tego „Czym jest strategia błękitnego oceanu?” na „Jak faktycznie zastosować tę teorię i narzędzia, by przemienić czerwone wody w niebieskie?”.

Przedsiębiorcy zakładający nowe firmy poszukiwali konkretnych kroków i systematycznego procesu, który można by realizować, by stworzyć i opanować błękitny ocean przy minimalnym ryzyku. Firmy o ugruntowanej pozycji tkwiące w czerwonym oceanie starały się zrozumieć, jak wypłynąć na otwarte wody. Ich rozumowanie było mniej więcej takie: Nasza kultura jest biurokratyczna i oporna na zmiany. W którym miejscu powinniśmy rozpocząć proces? Jak przekonać ludzi, by zaczęli identyfikować się z tym pomysłem i poparli go, jeśli cała ich wiedza i poczucie komfortu opiera się na znajomości reguł konkurowania w branży w jej aktualnym kształcie? Wcześniejsze doświadczenia nauczyły ich, że bez względu na to, jak twórcze są ich pomysły i jak bardzo starają się wprowadzać zmiany, nic się nie zmieni, jeśli nie zostanie wzięty pod uwagę element ludzki. Jeśli chcemy, by nasza przemiana zakończyła się sukcesem, musimy wiedzieć, jak zyskać zaufanie ludzi i przekonać ich do współpracy, pomimo przeszkód organizacyjnych pojawiających się na drodze.

Chcąc sprostać temu nowemu wyzwaniu badawczemu, postanowiliśmy przeanalizować przypadki tych, którzy zastosowali naszą teorię i metodologię w swoich organizacjach, by stworzyć i zająć błękitne oceany. Były to zarówno indywidualne osoby, jak i organizacje, a wśród nich Paul MacAlindin i Narodowa Młodzieżowa Orkiestra z Iraku, Christian Grob wraz z zespołem z Groupe SEB czy malezyjski rząd i program Szczyt Narodowej Strategii Błękitnego Oceanu. Wszystkie te organizacje od czasu rozpoczęcia programu w roku 2009 opracowały i z sukcesem wprowadziły w życie ponad 100 narodowych projektów błękitnego oceanu[11]. Analizowaliśmy prawidłowości, jakie można było dostrzec w ich sukcesach, czerpaliśmy z ich doświadczeń, by zrozumieć, co zadziałało, co nie i jak unikać potencjalnych pułapek.

Wiele tych osób i organizacji zwróciło się o pomoc do nas lub do członków naszej globalnej sieci błękitnego oceanu. Wszyscy chcieli się dowiedzieć, gdzie rozpocząć podróż, jakie narzędzia stosować do poszukiwania nowych możliwości, jak oceniać szanse na powodzenie inicjatyw związanych z poszukiwaniem błękitnego oceanu i jak stworzyć właściwy zespół, który miałby moc sprawczą. Chcieli też się dowiedzieć, jak budować zaufanie ludzi i wiarę w proces, ponieważ tylko dzięki nim może się pojawić wola i zaangażowanie niezbędne do dokonania oczekiwanej przemiany. Jak zobaczymy w dalszej części książki, jedną z takich organizacji jest Kimberley-Clark w Brazylii, firma działająca w branży dóbr konsumpcyjnych, której udało się wypłynąć z krwawego, czerwonego oceanu niewyobrażalnie konkurencyjnej branży papieru toaletowego, którego ry­nek w Brazylii był szacowany na ponad półtora miliarda dolarów, i wyznaczyć nowy standard dla branży przez stworzenie błękitnego oceanu dla formatu „Compacto”.

Inni zastosowali naszą teorię i metodologię błękitnego oceanu na swój własny sposób. Dowiedzieliśmy się o tym z rozmów, kores­pondencji lub artykułów prasowych opisujących ich doświadczenia i skontaktowaliśmy się z nimi. Jedną z tych firm jest sieć przystępnych cenowo luksusowych hoteli CitizenM. Obecnie rozwija się ona globalnie poza początkową bazą zlokalizowaną w Amsterdamie i uzyskuje najwyższe oceny satysfakcji gości, utrzymując równocześnie koszty na niewysokim poziomie. Inny przykład to Health­Media, firma, która w 2006 roku zmagała się z wieloma problemami i odnotowywała jedynie 6 milionów dolarów przychodów ze sprzedaży. Pod wodzą Teda Dacki stworzyła nową przestrzeń rynkową w branży zwanej cyfrowym coachingiem zdrowotnym i w ciągu zaledwie dwóch lat została sprzedana firmie Johnson & Johnson za 185 milionów dolarów. Mamy też przykład Wawy, amerykańskiej sieci sklepów spożywczych i stacji benzynowych, jednej z największych amerykańskich firm prywatnych (36. miejsce w rankingu), która osiągnęła skokowy wzrost pod przywództwem Howarda Stoeckla, piastującego stanowisko dyrektora generalnego w poprzedniej kadencji, a w obecnej sprawującego funkcję wiceprezesa. Ta eksplozja wzrostu była możliwa dzięki zastosowaniu narzędzi i pomysłów zaczerpniętych z podejścia błękitnego oceanu. Ze swoją ofertą błękitnego oceanu Wawa wciąż rośnie, obecnie już pod kierownictwem jej aktualnego szefa Chrisa Gheysensa.

Reasumując, nasza analiza objęła przykłady zarówno ze strefy B2C (business-to-consumer, czyli relacje między przedsiębiorstwami i klientami indywidualnymi), jak i B2B (business-to-business, czyli transakcje między dwoma lub więcej podmiotami gospodarczymi), a także z sektora publicznego i non profit. Przyglądając się z bliska zastosowaniom naszego modelu oraz temu, co z tego wynikło, nie tylko poznaliśmy wspólne czynniki prowadzące do udanej realizacji przemiany błękitnego oceanu, ale również zidentyfikowaliśmy pułapki i przeszkody, które mogą się pojawić na drodze.

W celu oceny wartości i ogólnej stosowalności naszych wnios­ków na większą skalę przeanalizowaliśmy i porównaliśmy również prawidłowości związane z posunięciami strategicznymi innych organizacji, którym udało się przejść z czerwonych do błękitnych oceanów z wykorzystaniem własnych procesów. Naszym celem było dalsze poszerzanie i pogłębianie zrozumienia, w jaki sposób można uciec od skaczącej sobie do gardła konkurencji i stworzyć nowe rynki. Analiza obejmująca zarówno organizacje, które dokonały tej przemiany, bezpośrednio stosując nasze narzędzia i pomysły, jak i te, które robiły to po swojemu, ma kluczowe znaczenie dla uchwycenia pełniejszego obrazu prawidłowości i dynamiki procesu kreo­wania rynku.

W końcu, po ponad dziesięciu latach nowych badań i analiz, udało nam się głębiej zrozumieć, co jest potrzebne do osiągnięcia sukcesu w procesie przemiany błękitnego oceanu. Chodzi o trzy kluczowe elementy.

Przypisy

Rozdział 1