Świadomy lider. Lekcje przywództwa od eks-CEO Nike Poland ebook

Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Maryla Błońska

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

Projekt okładki: Michał Duława

Ilustracja na okładce: Sakarin Sawasdinaka | Shutterstock.com

Korekta: Anna Żółcińska

Copyright © 2023 by Witold Kowalski

All rights reserved

Copyright © 2023 for the Polish edition by MT Biznes Sp. z o.o.

All rights reserved

Wydanie I

Warszawa 2023

Wszelkie nazwy, znaki i slogany reklamowe występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi lub towarowymi ich właścicieli.

Autor i Wydawnictwo dołożyli wszelkich starań, aby zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą żadnej odpowiedzialności za ich wykorzystanie oraz za związane z tym ewentualne naruszenie praw autorskich i patentowych. Nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania infor­macji zawartych w tej książce.

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegał praw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobom bliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w inter­necie. Jeśli cytujesz jej fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją, rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!

Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-390-1

e-ISBN 978-83-8231-391-8 (epub)

e-ISBN 978-83-8231-392-5 (mobi)

Światowa gospodarka przyszłości będzie potrzebowała charyzmatycznych świadomych liderów w biznesie i polityce, potrafiących zapanować nad sobą, robotami, sztuczną inteligencją, etyką i ekologią rozwoju, ego elit, firmami gigantami, rzeszą specjalistów od nowych technologii, nad problemem starzejących się społeczeństw, poczuciem sensu u zmarginalizowanych ludzi, wyrówny­waniem szans dla młodych pokoleń, redukcją dysproporcji pomiędzy krajami rozwiniętymi a biednymi zostawionymi na razie przez bogaty świat samym sobie. Trudno mówić bez goryczy o wielu „osiągnięciach” naszej cywilizacji, ale istnieje nadal jakaś nadzieja, że ludzkość zacznie kształtować swoją lokalną i globalną przyszłość lepiej niż dotychczas, dzięki prawdzi­wym liderom z misją. Tę szansę widzę w TOBIE, jeśli ty sam dostrzegasz taką możliwość.

Książkę dedykuję menedżerom,

młodym lub czującym się młodo,

którzy chcą zmienić siebie, swój biznes,

a może i świat na lepsze.

WSTĘP

Wypadek przy pracy

O 3.50 nad ranem do szpitala przywieziono nieprzytomnego mężczyznę z podejrzeniem zawału serca. Lekarz dyżurny od razu zdał sobie sprawę, że zaraz rozpocznie kolejną walkę o życie. Był już przyzwyczajony, że o tej porze, gdy u wiecznie zajętych pracą homo sapiens opada poziom adrena­liny w codziennej życiowej „walce”, z miasta zwożeni są, obok innych ludzi, zajechani pracą i życiem biznesmeni, którym organizm powiedział w końcu zdecydowane „dość”. Patrząc na ubiór pacjenta – białą koszulę od garnituru, z krawatem wyglądającym na gwałtownie poluzowany – miał prawie pewność, że tak było i w tym przypadku. Reanimacja przebiegała niby rutynowo, ale niepokojąco długo, dochodząc prawie do granicy, kiedy można było zaprzestać jej z czystym sumieniem. Przez chwilę lekarzowi mignął obraz zapłakanej córki, która przyjechała z pacjentem. Jeszcze jedna próba – uff, gość załapał i wrócił do żywych. Nad ranem biznesmen odzyskał pełną świadomość na oddziale intensywnej terapii i zaczął nerwowo ruszać głową, próbując ustalić, gdzie jest i dlaczego jego ręce są podłączone do kroplówek i sensorów zamiast do klawiatury komputera i telefonu. Do tego ta totalna słabość, która była zaprzeczeniem jego dotychczasowej niezniszczalności. Chyba z powodu hobbistycznego zainteresowania psychologią i chęci pokazania lekkiej wyższości nad „korpoludkami” na porannym obchodzie lekarz miał zwyczaj zaczepiać biznesmenów, których udało się mu odratować na nocnej zmianie. I tym razem pochylił się nad swoim pacjentem.

– Miał pan dużo szczęścia i naprawdę niewiele brakowało. A może to już czas na jakieś wnioski na przyszłość?

Biznesmen zdawał się go nie słyszeć, ale po dłuższej chwili, ciągle patrząc tępo w górę, wymamrotał, jakby to sufit zadał mu pytanie:

– Tak. Wszystko mi się spierdoliło.

O książce

Ta publikacja jest dla tych, którzy chcą zaplanować swoją drogę do przywództwa, przygotować się do założenia firmy lub ją prowadzą jako właś­ciciele i zarządzający, ale nie czują się spełnieni czy są wręcz umęczeni w poszukiwaniu sensu. Wiek nie gra tu roli, tym samym można przypuszczać, że to dość duża grupa. Przygotowanie do bycia menedżerem lub przedsiębiorcą może odbywać się w szkole i na uczelni, ale też przez pracę w korpo­racji czy firmie rodzinnej. Zastanawiające jest, dlaczego, jakby na przekór bogatej literaturze na temat przywództwa, tak niewiele osób jest w stanie zarządzać sobą i firmą jak prawdziwy lider. Opisany powyżej „Wypadek przy pracy” to prawdziwa historia zagubienia w biznesie, które dla wielu biznesmenów ma dramatyczne skutki na poziomie fizycznym i psychicznym. Chciałbym, aby jak najmniej menedżerów, włączając ciebie, znalazło się w podobnej sytuacji.

Sens prowadzenia firmy przez lidera definiuję jako radość z zarządzania nią, wypracowywanie satysfakcjonującej rentowności przy zachowaniu przyjaznej kultury organizacyjnej oraz ekologiczności firmy dla otoczenia, a także jako głębszy, wręcz filozoficzny powód zmieniania mikro- lub makroświata na lepsze. W czasach szalejącego konsumpcjonizmu, walk sprzecznych ideologii, pogoni za pieniądzem, sławą, władzą i wpływami łatwo zatracić sens życia osobistego i zawodowego, nie zachowując wartości, które są powszechnie uznawane za pozytywne. Często zachowujemy się jak stado baranów, które biegną w tłumie w stronę przepaści bez refleksji i opamiętania, aby w końcu spaść w nią wraz z innymi członkami stada. Część z nas dorabia się fortuny, która nie zawsze cieszy, inni wegetują, nie przeżywając niczego, o czym zawsze marzyli i co mogliby wspomnieć na łożu śmierci. Jeśli któryś z tych powodów jakoś bezpośrednio lub pośrednio cię dotyczy, ta książka jest dla ciebie.

Oczywiście są też tacy liderzy, którzy wiedzą, gdzie znajduje się symboliczna północ na ich moralnym kompasie w biznesie, dlatego w życiu postępują wystarczająco świadomie, ciesząc się tym, co mają, odczuwając satysfak­cję z tego, co robią dla siebie i otoczenia, ale także lepiej znosząc nieuchronne ciosy, które zadaje im życie. Pisząc tę książkę, chciałem powiększyć właśnie tę grupę, mając nadzieję, że skorzysta ona z moich przemyśleń – nawet wtedy, gdy nie będę już mógł zabierać głosu.

Moim celem nie jest napisanie uniwersalnej książki o przywództwie lub zarządzaniu, a jedynie uwypuklenie lub zebranie w jednym miejscu ważnych aspektów prowadzenia biznesu, które wydają mi się potraktowane zbyt powierzchownie lub niezbyt przekrojowo w naszym systemie edukacyjnym i różnych, rozproszonych źródłach wiedzy.

W pierwszej części książki koncentruję się na przywództwie, jego elemen­tach oraz wskazuję, na co postawić i czego unikać, aby stać się prawdziwym liderem. W końcowych rozdziałach piszę o kilkunastu strategicznych i taktycznych aspektach prowadzenia firmy, które uważam za kluczowe, a jedno­cześnie często niewystarczająco praktykowane przez współczesnych menedżerów. Poza wstawkami literacko-humorystycznymi, które są moim sposobem na zwrócenie twojej uwagi na wybrane zagadnienia, starannie ważę słowa, aby praktycy i teoretycy biznesu nie uznali mnie za osobę nie­lo­giczną, piszącą zbyt niedokładnie oraz bez oparcia się na współczesnej wiedzy o przywództwie i biznesie. Mam nadzieję, że moja książka będzie dla ciebie źródłem autorefleksjii powrócisz do niej, gdy napotkasz trudnościw zarzą­dzaniu lub prowadzeniu własnej firmy.

W różnych częściach tej publikacji jest wiele pytań, które ci zadaję, a które tak naprawdę powinieneś zadać sobie sam. Im wcześniej to zrobisz, tym lepiej dla twojej kariery i powodzenia w biznesie. Każdy z rozdziałów jest niezbędną częścią całości wiedzy, którą chcę ci przekazać. Gdy idziesz do dentysty, chcesz wyleczyć wszystkie zęby, które cię bolą, a nie tylko te z przodu, które są widoczne. Każdy rozdział, czy nawet paragraf, to osobny ząb w twojej szczęce, którego stan chcesz zbadać. Zdaję sobie sprawę, że moje marzenie o tym, aby ta książka zmieniła kogoś radykalnie, jest bardzo wygórowane. Gdyby tak się stało przynajmniej w jakimś aspekcie, daj mi znać. Będę naprawdę szczęśliwy z tego powodu.

Ta książka nie jest stricte naukowa, gdyż uzasadnieniem moich tez nie zawsze jest odwołanie do konkretnych badań naukowych. Bazuję jednak na wielu poważnych publikacjach, które czytałem przez lata, oraz na włas­nym, dwudziestoletnim doświadczeniu jako CEO[1] i dziesięciu latach prowadzenia firmy konsultingowej. Czasami więc nie jestem w stanie przypom­nieć sobie, skąd konkretnie pochodzi pierwotna inspiracja do niektórych myśli, które tu zawarłem. Piszęz pozycji praktyka biznesu, który wspiera się teorią, a nie naukowca opisującego biznes, który korzysta z wiedzy praktycznej pozyskanej od innych. Uważam, że oba podejścia są cenne i wzajemnie się uzupełniają. Część moich stwierdzeń i tez jest napisana z pozycji nauczyciela/mentora, co może sprawić, że uznasz to za styl próbujący coś ci narzucić. Proponuję zatem potraktować je jako poważneopcje do rozważenia, sprawdzić je na własną rękę wraz z innymi i wybrać najlepszy wariant – TWÓJ WARIANT.

O mnie

Ta książka bazuje na moim osobistym, bogatym doświadczeniu – jako syna, ucznia, studenta, ojca, męża, pracownika, menedżera, dyrektora, przedsiębiorcy, mentora, trenera i doradcy biznesowego. Dodałem do tego własne przemyślenia oraz inspiracje zewnętrzne od mądrych ludzi, którzy dokonali w życiu czegoś istotnego.

Od komunizmu do kapitalizmu

Dzieciństwo pamiętam jako szczęśliwe, choć urodziłem się w komunistycznym kraju, Polsce Ludowej. Gdy wspominam te lata, przychodzą mi do głowy prawie wyłącznie zdarzenia w pełnym, ciepłym słońcu. Były przecież także pochmurne dni, ale mój mózg odłożył je gdzieś w kąt. Moja ulubiona bajka z młodych lat opowiadała o szewczyku, który jako jedyny, dzięki sprytowi, pokonał groźnego smoka pustoszącego królestwo, a w podzięce król dał mu za żonę swoją córkę. Na kursie coachingu ICC[2] dowiedzia­łem się, że ulubione bajki z dzieciństwa dużo mówią o dorosłym człowieku. Sądząc po moim wyborze, powinienem być skuteczny, dzięki mądrości i sprytowi. Brzmi to trochę narcystycznie i megalomańsko, prawda?

Moje dwa skryte marzenia z młodych lat są następujące.

W rzeczywistości mój najdłuższy przebiegnięty dystans to dziesięć kilometrów, w tempie rekreacyjnym. Strzeliłem dużo bramek w życiu, ale nie miałem sił, żeby biegać po całym boisku jak rasowy piłkarz. Być może jest jednak pewna siła w abstrakcyjnie odważnych marzeniach, choć niezwykle rzadko spełniają się w stu procentach, ale dają na co dzień odwagę do tworzenia i realizacji ambitnych planów alternatywnych.

Już od dziesiątego roku życia, czyli od około 1973 roku, wiedziałem, że chcę pracować w biznesie. Zawdzięczam to panu Andrzejowi, którego moja rodzina poznała przypadkowo na wczasach. Andrzej pracował w polskim banku, który załatwiał kredyty finansujące otwarcie socjalistycznej Polski na Zachód i, w odróżnieniu od większości obywateli, miał pieniądze oraz często podróżował służbowo do Europy Zachodniej. Imponowało mi to, choć wtedy nie zdawałem sobie sprawy, że ten przywilej był dostępny tylko dla nielicznych członków partii komunistycznej PZPR. Już od ósmego roku życia uczyłem się języka angielskiego, a moją nauczycielką była ciocia Irenka. Jego znajomość zawdzięczam więc tej starej pannie, która pozornie nie miała wielkiej misji w życiu. Od drugiej klasy liceum uczyłem się hiszpańskiego, mając nadzieję, że znajomość tego mniej popularnego języka pozwoli mi pracować w państwowym przedsiębiorstwie handlu zagranicznego i wyjeżdżać służbowo na Zachód bez wstępowania do PZPR.

W 1976 roku pojechałem z mamą Danusią na pierwszą dłuższą – nie licząc jednego dnia spędzonego z tatą w Berlinie, tuż przed sprawą rozwodową rodziców – zagraniczną podróż, na Węgry. Wizyta w Budapeszcie była trochę pokazaniem nam samym, że po odejściu ojca do innej damy poradzimy sobie bez niego. Od tamtej pory podróżowanie stało się moją pasją, która znacznie pomogła mi nabrać pewności siebie oraz zrozumieć inne kultury i punkty widzenia. W latach 1980–1981, w wieku szesnastu–siedemnastu lat, pracowałem z kolegami w Anglii przy zbiorze owoców. Były to moje pierwsze samodzielne podróże na Zachód, za właściwą stronę żelaznej kurtyny. Na drugim wyjeździe, w roku 1981, w Londynie, gdy poszuki­waliśmy noclegu, pobili nas miejscowi bandyci. W ich pułapkę wpadliśmy z kolegą dobrowolnie, będąc pod presją czasu (nocleg na następną noc), naiwnie wierząc, że można spotkać na przystanku autobusowym rozwiązanie problemu, którego desperacko szukaliśmy, oraz ignorując istotne fakty, które wyraźnie zaprzeczały, że intencje potencjalnych wynajmujących są czyste. W tej książce przeczytasz wiele o naiwności, nieuzasadnionej wierze, drogach na skróty, zwodniczej intuicji i myśleniu tunelowym. W końcu przygarnął nas na noc ojciec koleżanki ze szkoły z Polski, który mieszkał tam z rodziną na tak zwanej placówce. Podczas zeznań na policji był chyba pod wrażeniem mojego angielskiego, bo zaproponował, żebym po studiach, czyli z grubsza za sześć lat, pracował w firmie handlu zagranicznego, w której był dyrektorem.

W 1981 roku dostałem się na wymarzone, elitarne wtedy studia na Wydziale Handlu Zagranicznego, który zaczynał dopiero wprowadzać nauczanie o gospodarce rynkowej. Inspiracja pana Andrzeja zaczęła się materializować. Studia rozpocząłem od strajku studenckiego przeciw władzom komunistycznym, a potem od stanu wojennego, który wprowadzili komuniści i ZSRR, aby zdusić Solidarność w Polsce. Strajkowaliśmy w solidarności ze studentami Wyższej Szkoły Inżynierskiej (WSI) w Radomiu, którzy toczyli spór z jej rektorem, niejakim Hebdą. Z perspektywy czasu był to idiotyczny powód do strajku, który trwał prawie dwa miesiące, i nawet hasło „Wyhebdalaj ze WSI” nie ruszyło owego rektora ze stanowiska. Kilka dni po zakończeniu naszego protestu ogłoszony został w Polsce stan wojenny. Zawsze interesowałem się polityką i gardziłem sprzedajną władzą w Polsce, ale nie sądziłem, jak większość Polaków, że mrok dyktatury komunistycznej kiedyś skończy się w Polsce na dobre. Uczestniczyłem w demonstracjach w stanie wojennym, ale nie jako aktywny działacz. Podziwiałem ludzi takich jak Lech Wałęsa, którzy walce o słuszną sprawę poświęcili swoje życie osobiste. Notabene pan Andrzej, który zainspirował mnie do kariery w biznesie, w stanie wojennym poprosił o azyl w USA i okazał się pracownikiem polskiego wywiadu. Dowiedziałem się o tym z audycji Wolnej Europy, antykomunistycznej rozgłośni radiowej, finansowanej przez USA, nadającej z Monachium i wściekle zagłuszanej przez komunistyczne władze. Słuchałem tego radia od początku lat siedemdziesiątych z dziadkiem, legio­nistą Piłsudskiego. Pamiętam jego spojrzenie pełne zgrozy, gdy cytowałem mu treść przysięgi, którą składałem w czwartej klasie szkoły podstawowej, w czasach zakłamanego komunizmu w Polsce – „…realizować ideały, o które walczył Marceli Nowotko [działacz komunistyczny, patron szkoły, oskarżany o współpracę z Gestapo – W.K.] i inni ludzie pracy”.

W 1984 roku w hallu mojej uczelni zauważyłem plakat, który anonsował konkurs prac na polsko-amerykańskie seminarium ze studentami Uniwer­sytetu Georgetown z Waszyngtonu. Wybrałem najtrudniejszy temat, związany z finansami, o których nie miałem pojęcia. W pisaniu inspirowałem się rozmowami z naukowcami mojej uczelni z kręgu Leszka Balcerowicza, który potem, w 1989 roku, został znanym na cały świat ojcem polskiej reformy gospodarczej. Napisałem o tym, jak widzę wyjście Polski z zadłużenia poprzez ściślejszą współpracę gospodarczą z krajami Zachodu. Moja praca wygrała w swojej kategorii i w nagrodę stałem się jednym z sześciu organizatorów seminarium, zwycięzców w konkursie. W tym samym roku gościliśmy studentów z Uniwersytetu Georgetown, którzy wygrali podobną rywalizację na swojej uczelni. Jednym z punktów wizyty było spotkanie z Leszkiem Balcerowiczem. Wkrótce potem okazało się, że w 1985 roku zostaliśmy zaproszeni na rewizytę do USA i – ku mojemu zdumieniu – pojecha­liśmy. Władze potraktowały pewnie wyjazd sześciorga studentów jako syg­nał pożądanego powrotu do normalizacji stosunków z USA na najniższym szczeblu. Chcieli tylko, abyśmy tam nie zostali. W opinii profesora, amerykańskiego opiekuna seminarium, moja praca przygotowana na ten wyjazd była najlepsza ze wszystkich. Ten trzytygodniowy pobyt był jednym z punktów zwrotnych w moim życiu. Merytoryczne dyskusje, mieszkanie wśród studentów wiodącego uniwersytetu, zwiedzanie Nowego Jorku, Waszyngtonu, Filadelfii i stanu Wirginia, spotkanie z profesorami działającymi w Voice of America czy mieszkanie z amerykańską rodziną były niezwykle inspirującymi bodźcami dla mego przyszłego myślenia. Powrót do Polski był emocjonalnie trudny, ale triumfalny. W tym samym roku pojechałem na praktykę studencką AIESEC[3] do banku w Finlandii. Tam nauczyłem się działać na arkuszu kalkulacyjnym Lotus 1-2-3, protoplasty popularnego dziś Excela. Na tym wyjeździe poznałem masę podobnych do siebie studentów z całego świata. Niektórzy odwiedzili mnie potem w Polsce, a i ja pojechałem do jednego z nich do Berlina Zachodniego, wtedy otoczo­nego jeszcze murem berlińskim. Zobaczyłem muzeum Checkpoint Charlie, które dokumentowało ucieczki Niemców z NRD do RFN. Jako młodego człowieka zza żelaznej kurtyny wpuszczono mnie tam za darmo. Rok 1985 był dla mnie naprawdę niesamowity pod każdym względem i od tego momentu zacząłem płynnie mówić po angielsku. Dowiedziałem się też kilku rzeczy, których nie powiedziano mi w szkole ani w komunistycznej telewizji polskiej: o Czerwonych Khmerach z Kambodży, o skali Holokaustu, o tym, że wbrew komunistycznej propagandzie można w miarę bezpiecznie chodzić po Manhattanie itd.

W 1987 roku skończyłem studia i po rocznej, bezsensownej służbie wojskowej zacząłem pracę w centrali handlu zagranicznego Impexmetal u wspomnianego dyrektora, taty koleżanki z Londynu. W ten sposób cios w mój nos w 1981 roku zastąpił rozmowę rekrutacyjną i dał mi pierwszą pracę. Po dwóch latach, zaraz po wygraniu przez opozycję częściowo demokratycznych wyborów po Okrągłym Stole, zostałem asystentem attaché handlowego USA w Polsce. Zgłosiłem się z ulicy, po przeczytaniu małego, niepozornego ogłoszenia. Od pierwszych dni pracy przez dwa lata organi­zowałem sektorowe misje handlowe największych firm amerykańskich, które rozważały inwestycje w Polsce. Poznałem czołówkę firm z USA i ich partnerów do rozmowy z polskich ministerstw oraz z przemysłu. W 1991 roku zostałem uznany przez American Consulting Engineers Council (ACEC), w porozumieniu z Departamentem Handlu Stanów Zjednoczonych, za najbardziej pomocnego nieamerykańskiego pracownika amerykańskich służb zagranicznych na świecie. Dopiero niedawno dowiedziałem się, że członkowie ACEC realizują rocznie projekty o wartości około stu miliardów dolarów, co na pewno czyni moją nagrodę jeszcze atrakcyjniejszą dla mojego ego.

W krótkim czasie Polska stała się w pełni demokratyczna, a Leszek Balcerowicz, po czterdziestu latach komunizmu, wprowadził w życie plan przełomowych reform rynkowych.

W 1991 roku przyszedł do mojego biura Amerykanin, wynajęty przez hiszpańską Telepizzę do otwarcia ich spółki w Polsce. Zwerbował mnie na dyrektora handlowego, przeszedłem trzymiesięczne szkolenie w Hiszpanii, a po niespodziewanym odejściu mojego „rekrutera” zostałem nagle dyrekto­rem generalnym. Było to w czasie, gdy w Polsce nie była produkowana mozzarella, nie było mąki wysokoglutenowej do pizzy, motorowerów do rozwożenia zamówień ani profesjonalnego dowozu posiłków do domów. Wszystko to musiałem załatwić. Pomogłem nawet uruchomić pierwszą w Polsce linię produkcji prawdziwej mozzarelli. Na początku łączyłem funkcje kierownika sklepu jednej z pierwszych w Polsce sieci dostawy jedzenia na telefon, zaopatrzeniowca z jedynym w firmie samochodem, dyrektora firmy, nadzorcy moich kolegów w zakresie budowy restauracji, produkcji spożywczej, pozyskiwania lokali, marketingu, nadzoru sieci, finansów itd. Gdzieś po dwóch latach pracy zacząłem powoli wyzbywać się nawyku mikrozarządzania, zatrudniłem dodatkowych menedżerów, którzy okazali się dla mnie nieocenionym wsparciem, ale do bycia perfekcyjnym liderem było mi w pewnych aspektach daleko, nawet w momencie mojego odejścia z firmy. To był bardzo ciekawy, choć niezbyt dobrze płatny okres zawodowy, który pozwolił mi wykorzystać znajomość hiszpańskiego i angielskiego, choć inaczej, niż kiedyś myślałem. Po siedmiu latach zostawiłem Telepizzę z dziesięcioma restauracjami, zyskiem w roku mojego odejścia, centralą produkcyjną do obsługi całego kraju i kadrą zarządzającą, która doprowadziła potem firmę do posiadania stu restauracji w Polsce.

Dzięki doświadczeniu z Telepizzy, które okazało się cenną inwestycją w przyszłość, zostałem zrekrutowany na stanowisko dyrektora generalnego Nike w Polsce i moje wynagrodzenie wzrosło od razu pięciokrotnie. Wraz ze wspaniałym zespołem, który stworzyłem, udało mi się rozwinąć biznes Nike od 10 do 150 milionów dolarów w 13 lat oraz do pozycji lidera rynku w Polsce, w której buty sportowe były przez dziesiątki wcześniejszych lat nazywane „adidasami”, a pozycja Adidasa była dominująca. W czasie pracy w Nike udało nam się zdobyć około dwudziestu nagród branżowych i wewnętrznych, takich jak Nike Country of the Year. Wprowadziliśmy wiele innowacyjnych rozwiązań dla Nike, ale też byliśmy pionierami w tym regionie Europy takich rozwiązań jak usługi wspólne (shared ser­vices)[4], dostawy z jedynego w Europie magazynu centralnego bezpośrednio do sklepów w Polsce. Z Nike zjeździłem cały świat, poznałem wspaniałych ludzi z kilkudziesięciu krajów oraz brałem udział w wielkich wydarzeniach sportowych.

Wraz z zespołem, dzięki organizacji biegów Nike Run Warsaw i imprez towarzyszących, udało nam się wprowadzić kulturę biegania w Polsce. Wcześ­niej przeciętny bieg gromadził 1500 osób, a w Run Warsaw stopniowo doszliśmy do 20 tysięcy. Nagrodę za najlepszą imprezę roku 2007 w Polsce odbierałem w Sali Kongresowej w Warszawie, tuż przed ogłoszeniem zwycięzcy w plebiscycie na polskiego Sportowca Roku. Transmisję oglądało wtedy na żywo pięć milionów widzów TVP. Udało mi się nawet powiedzieć dowcip porównujący Run Warsaw do bitwy pod Grunwaldem jako dwie największe imprezy biegowe w historii Polski. Jedyna różnica między nimi była tylko taka, że w Run Warsaw udało się utrzymać frekwencję do końca. Nadmieniłem, że Irena Szewińska, pięciokrotna złota medalistka olimpijska w biegach, wybrana ostatnio Sportowcem Stulecia w Polsce, powiedziała, że start 20 tysięcy osób w Warszawie do naszego biegu był najpiękniejszym widokiem w jej dotychczasowym życiu. Gdy to mówiłem, w pierwszym rzędzie gości honorowych gali widziałem jej uśmiechniętą, potakującą twarz, którą jakby cudem udało mi się wypatrzyć. Dziś bieganie w Polsce to coś powszechnego i bardzo się z tego cieszę. Do wspólnego zdjęcia lau­rea­tów plebiscytu „Przeglądu Sportowego” wychodziłem na scenę wspólnie z Leo Beenhakkerem, który odebrał nagrodę Trenera Roku. Szepnąłem mu do ucha: „Może będziemy współpracować?”, na co on odpowiedział: „Chętnie”. Jakiś czas potem, dzięki naszym usilnym staraniom, Nike stało się sponsorem reprezentacji Polski w piłce nożnej (jeszcze za czasów Leo) oraz wielu piłkarzy, w tym Roberta Lewandowskiego. Polska była jednym z trzech krajów na świecie przynoszących firmie Nike największe zyski, mierząc procent zysku do sprzedaży.

W Nike i Telepizzy udało mi się „wychować” dwudziestu czterech lide­rów, którzy teraz są dyrektorami w różnych firmach. Mam z nimi kontakt i jestem z nich bardzo dumny. Oczywiście to oni sami stali się przywódcami dzięki swoim talentom, choć z moją pomocą. Wielu z nich mówi, że nasza wspólna praca była ich najlepszym doświadczeniem w całym życiu zawodowym. Część z nich także kreuje swoich, nowych liderów tam, gdzie aktualnie się znajdują. Na zakończenie pracy w Nike moi pracownicy zorganizowali mi uroczyste przyjęcie, na które dojechałem wynajętym przez nich rolls-royce’em z kierowcą w liberii, który zatrzymywał się po drodze, każdorazowo wysiadał i częstował mnie szampanem. Poczułem się naprawdę doceniony. Od teamu z Europy dostałem koszulkę meczową FC Barce­lony, podpisaną przez wszystkich graczy w przerwie finału Ligi Mistrzów Manchester United – FC Barcelona na Wembley. Przy każdym podpisie gracza był numer, z którym grał w tym finale. Z radością rozpoznałem podpisy piłkarzy najlepszej drużyny klubowej świata, na czele z Leo Messim, a jednocześnie sześciu zawodników ówczesnego mistrza świata – Hiszpanii. Obok koszulki na planszy, do której jest przytwierdzona, widnieje napis: „Barca – Més que un club”, czyli „Barca – więcej niż klub”, i „Witek – Més que un GM”, czyli „Witek – więcej niż GM”. Podczas pożegnania mnie przez dyrektorów krajów Nike regionu CEMEA (Central and Eastern Europe, Middle East and Africa, czyli Europa Centralna, Wschodnia, Bliski Wschód i Afryka), gdy odebrałem ten prezent, część z nich żartobliwie zadeklarowała swoje natychmiastowe odejście z Nike, jeśli otrzymaliby podobną pamiątkę na zakończenie pracy.

Odszedłem z Nike po trzynastu latach, gdyż raj nigdy nie trwa wiecznie, szczególnie gdy pojawia się konflikt wartości i ambicji moich oraz dwojga pracowników centrali firmy. Założyłem firmę konsultingową, którą prowadzę do dziś. Bezpośrednim tego motywem była chęć wzięcia samochodu firmowego w leasing po zdaniu auta w Nike. Gdyby pojawiła się wspaniała oferta od firmy porównywalnej do Nike, wróciłbym pewnie do życia korporacyjnego, ale nie chciałem na nią czekać, wiedząc, że takich firm nie ma zbyt wiele. Pierwszą fakturę wystawiłem po trzech miesiącach. Obsłużyłem już ponad dziewięćdziesiąt firm, wielkich i małych. Początkowo moimi klientami byli partnerzy detaliczni Nike, ale też firmy z Europy, w których pracowali byli pracownicy Nike, moi koledzy i koleżanki. Z czasem zacząłem pozyskiwać klientów z bardzo wielu źródeł, w wyniku planowych działań lub przypadku. Działam jako mentor w innowacyjnych projektach Komisji Europejskiej i w Fundacji Liderek Biznesu. Równolegle do działalności biznesowej intensywnie podróżuję, co zaowocowało otwarciem mojego dodatkowego biznesu, portalu rekomendacji turystycznych i planowania podróży szytych na miarę. Na razie ten portal to tylko hobby. Jestem szczęśliwym mężem i ojcem, a także dziadkiem. Dostaję oferty pracy od klientów i z rynku, ale za żadne skarby nie chcę już wracać do korporacji.

Moje życie miało trudne momenty, takie jak śmierć pierwszej żony, z którą byłem trzydzieści pięć lat. Dzięki kochanej rodzinie, szczególnie mamie, żonie, dzieciom oraz znajomym harcerzom, z którymi się koleguję już czterdzieści pięć lat, udało mi się pokonać różne przeciwności.

Gdybym miał krótko podsumować moją dotychczasową karierę, to wymieniłbym następujące czynniki:

W czasie mojego życia zawsze wydawało mi się, że w różnych jego aspektach radzę sobie bardzo dobrze i wiem prawie wszystko. W skali od 1 (minimum) do 10 (maksimum) oceniłbym się zawsze na 8–10. Gdy dowiadywałem się lub doświadczałem czegoś nowego, wolałem zwiększyć skalę z 10 do np. 15 i nie zastanawiać się, czy moje wcześniejsze przeświadczenie o nieomylności było prawdziwe. Pojawiła się też dodatkowa skala, która pokazywała moją pokorę i zacząłem mierzyć się na niej, startując od poziomu 0–1. Wraz z wiekiem rosła moja samoświadomość. Także ta książka jest, między wierszami, moją walką między poczuciem bycia totalnym ekspertem a osobą, która nieustannie może czerpać z doświadczeń innych. Każdego dnia przegrywałem jakąś batalię i dodawałem nowe teksty w książce po przeczytaniu kolejnych wypowiedzi mądrych ludzi, które inspirowały mnie do myślenia.

Mam nadzieję, że moje doświadczenia życiowe były na tyle różnorodne, iż moje przemyślenia i wnioski zawarte w tej książce będą dla ciebie, czytel­niku, bardziej wiarygodne.

Moja pokrętna droga do przywództwa

To, że byłem jedynakiem, od razu, ze względu na koncentrację na sobie, pozostawiło mnie w blokach startowych do przyszłej kariery empatycznego lidera. Paradoksalnie więc do bycia liderem doprowadził mnie egoizm, który niektórzy mogą podciągnąć na siłę pod asertywność. Gdy zrozumiałem, że mikrozarządzanie to droga donikąd, delegowałem bardzo wiele kluczowych zadań swoim menedżerom, aby odjąć sobie pracy i dać więcej czasu na myślenie. Żeby podwładni wywiązywali się z zadań, w komponowaniu zespołu menedżerskiego stawiałem na właściwych, samodzielnych ludzi. Aby wykonywali pracę dobrze, dałem im dostęp do pełnej, przekrojowej i bieżącej informacji. Szukałem ich opinii, aby zminimalizować ryzyko błędnych decyzji, za które jako CEO odpowiadałem.

Gdy przeczytałem książkę Scotta Gallowaya[5], odetchnąłem z ulgą, znajdując tam definicję kapitalizmu jako przekształcania egoizmu w bogac­two i wartość dla właścicieli, które są potem pożywką dla produktywnego altruizmu. To sprawia, że nie będę wytykany palcami jako jedyny egoista, który wszedł w biznes z niecnych pobudek. Autor wspomina także, że ten najefektywniejszy jak dotąd ustrój potrafi przemienić naszą energię i ambicje w produktywność, ale brakuje mu kompasu moralnego. Może właś­nie posiadanie go sprawiło, że udało mi się odnieść jakiś tam sukces.

Byłem pod wpływem moich dwóch żon, śp. Asi i obecnej żony Anetki, oraz mamy Danusi. Złośliwie nazywałem je kombajnami altruizmu i taka jest też prawda o nich. Uczyłem się od nich okazywać serce, czasami z niecierpliwą miną Jasia Fasoli, gdyż każdy stojący przy takim kombajnie siłą rzeczy musi odbierać snopki słomy (dobre uczynki), które z niego wypadają, i przekazywać dalej, starając się w tym zachować resztki rozsądku racjonalnego jedynaka. To mnie znacząco zmieniło jako człowieka i miało wpływ na zarządzanie w firmie. Miałem też w otoczeniu inne osoby z wielkimi sercami i często poddawałem się ich sugestiom. Mój przykład pokazuje, że ćwierć altruizmu i pół empatii można się nauczyć.

Duża samodzielność moich menedżerów i ich sukcesy sprawiły, że czuli się osobami spełnionymi zawodowo. Jednocześnie zdałem sobie sprawę, że „wychowywanie” samodzielnych i radosnych liderów sprawia mi ogromną satysfakcję i z biegiem lat uznałem to za jeden z podstawowych elementów mojej misji życiowej. Po ukończeniu kursu coachingu, do którego namówiła mnie moja HR menedżerka z Nike, moja samoświadomość wzrosła na tyle, że oprócz intuicyjnego optymizmu, mówienia prawdy, unikania polityki korporacyjnej, poczucia humoru, tolerancji i doceniania wagi pracy zespo­ło­wej w zarządzaniu zacząłem świadomie towarzyszyć drodze moich menedżerów, którzy samodzielnie rośli pod moimi skrzydłami, i dalej, po ich „wypłynięciu na szerokie wody”, już poza moim bezpośrednim wpływem. Stałem się mentorem i dzielę się doświadczeniem z moimi byłymi podwładnymi, dziś samodzielnymi menedżerami, oraz nowymi, u moich klientów. Na drugą połowę życia uznałem pomoc „zagubionym” menedżerom i firmom za coś, co sprawia mi największą satysfakcję, a nawet daje poczucie szczęścia.

Na mojej drodze życiowej pojawiły się osoby, które wywarły znaczący wpływ na moje myślenie o sobie w biznesie. Drugiego dnia mojej pracy na stanowisku asystenta attaché handlowego w USA mój szef, Edgar D. Fulton, powierzył mi pełną odpowiedzialność za organizację misji handlowych dla czołowych firm amerykańskich w Polsce. W tamtych czasach była to „bardzo głęboka woda”, w której musiałem szybko pływać. Szef traktował Polskę jako kraj na drodze do kapitalizmu, na równi z krajami Zachodu, i wysyłał mnie na różne spotkania, sympozja, szkolenia, a nawet dawał mi organizować misje polskich firm do USA. Być może była to dla niego wygodna, totalna delega­cja zadań, ale przyznam, że bardzo mnie wzmocniła.

Kolejny przełożony, Leo Pujals – założyciel Telepizzy w Hiszpanii, emigrant z Kuby Fidela Castro, weteran wojny wietnamskiej – wpoił mi hasło „Naszym głównym konkurentem jest nasz własny brak kompetencji”, co wyleczyło mnie z szukania wymówek, że coś jest niemożliwe, do czego wcześ­niej miewałem tendencje. Na koniec pracy w Telepizzy dostałem od mojego podwładnego-menedżera książkę Stevena Coveya 7 nawyków skutecznego działania i zacząłem stosować wnioski z niej w nowej pracy w Nike.

Niewątpliwie moją wielką inspiracją był i jest Phil Knight, założyciel Nike, a także niektórzy przełożeni i koledzy z Nike Europe oraz mojego regionu CEMEA. W czasie pracy w Nike dostawałem wiele mikrosugestii lub informacji zwrotnych dotyczących moich działań, które cytuję poniżej:

Na podstawie tych szybkich sugestii, które do mnie skutecznie dotarły, wraz z moim zespołem organizowaliśmy cotygodniowe spotkania menedżer­skie, na których analizowaliśmy w stu procentach dokładne dane z rynku, pod każdym kątem, co było niezrównanym narzędziem do podejmowania decyzji, pokazującym mikro- i makroobraz firmy wszystkim moim menedżerom, i co znacząco przyczyniło się do ich rozwoju jako holistycznych liderów. Stałem się świadomym mentorem, co wykorzystuję do dziś. Doko­nałem korekt w zespole, które praktycznie wyeliminowały toksyczność i politykę korporacyjną w firmie. Wraz z moim zespołem stworzyliśmy unikalną grupę detalistów, półfranczyzobiorców, którzy dzięki naszym działaniom stanowili potem 35% naszego biznesu. Oddelegowałem całość funkcji HR właściwej osobie, uwalniając znaczną część mojego czasu na strategię. Wygraliśmy przetarg na sponsoring reprezentacji Polski na Euro, a kontrakt trwa do dzisiaj, w tym z Robertem Lewandowskim. Zacząłem biegać rekrea­cyjnie i schudłem osiem kilogramów. Zapoczątkowaliśmy kulturę biegania w Polsce. Podwoiliśmy, jako jedyni w Europie, nasz biznes w trzy lata od daty ogłoszenia przez Nike globalnej inicjatywy „Be Bold”. Stworzyliśmy unikalny w świecie Nike system raportowania sprzedaży detalicznej, z którego elementów korzystało wiele krajów.

Można by powiedzieć, że pojedyncze zdania, które usłyszałem we właś­ciwych momentach, w sposób drastyczny zmieniły mnie i firmy, którymi zarządzałem. Były one wypowiadane przez innych, ale z myślą o dobru firmy, były wskazówkami motywującymi moje otoczenie, przy okazji pomagając także mnie. Nie mam pewności, czy zacytowane powyżej zdania wskazują na moją nieudolność obserwacji, czy wręcz przeciwnie – na stworzenie warunków, w których miały szansę paść. Czy to ja wychowałem liderów, czy to oni rozwinęli mnie, czy była to interakcja? Tak czy inaczej, warto szukać takich zdań wokół siebie każdego dnia, gdyż nigdy nie wiadomo, w co się rozwiną. Gdy menedżer jest zagoniony bieżącą pracą, takie subtelne sygnały mogą mu bezpowrotnie umknąć, co byłoby dużą stratą.

Ostatnio duży wpływ wywarł na mnie Yuval Noah Harari, którego cenię za przekonującą teorię na temat rozwoju ludzkości i przemyślenia na temat przyszłości. Jordan B. Peterson uświadomił mi dobitnie znaczenie przypadku w życiu. Bill Gates jest dla mnie przykładem tego, jak ludzie, którzy osiągnęli sukces w biznesie, mogą myśleć o przyszłości ludzkości. U Jeffa Bezosa podoba mi się strategiczne, pionierskie podejście do biznesu e-commerce i konsekwencja w działaniu na wielką skalę. Bardzo podoba mi się podejście Eda Catmulla, twórcy Pixar Animation, do stworzenia warunków dla kreatywności w firmie, o którym przeczytałem dopiero po wydaniu pierwszej wersji tej książki. Nasze dzieła mają bardzo wiele punktów wspólnych, choć on jest uznanym, globalnym liderem, a ja tylko lokalnym „lider­kiem”. Alberta Einsteina, Stephena Hawkinga i Marię Skłodowską-Curie podziwiam za odkrycie tego, czego bym nigdy sam nie wymyślił w drodze dedukcji. Lubię czytać publikacje Harvard Business Review, które są zawsze na czasie i oparte na badaniach naukowych, oraz inspiracje od wielu mądrych ludzi, których poznałem osobiście lub dzięki portalowi LinkedIn. Tu chciałbym wyróżnić Davida Neala oraz jego partnera biznesowego Jo­na­th­­ana, byłych australijskich marines służących w Afganistanie, którzy po odejściu z armii założyli w Queensland w Australii firmę The Eighth Mile Consulting. Codziennie „strzelają ze swojej baterii rakiet” postami na LinkedIn na temat bycia dobrym człowiekiem w biznesie. Jestem z nimi w co­dzien­nym kontakcie, komentuję ich posty przy porannej kawie i inspi­rujemy się nawzajem na odległość. Bardzo skorzystałem z porządkującej mi wiele myśli wymiany e-maili z Jackiem Santorskim oraz z jego publika­cji „I”/Refleksje o przywództwie jutra. Już w samej końcówce pisania tej książki twórczo „poraził” mnie wykład online Michaela D. Yapko o depresji, o której napisałem osobny podrozdział, uznając, że jest to tak znaczący problem współczesności, że nie mogę o nim nie wspomnieć. Chcę także podziękować mojemu przyjacielowi z harcerstwa i Telepizzy, Stefanowi, który jako psycholog, doświadczony HR-owiec i coach wypunktował wiele niedomówień czy nieścisłości w tematach psychologicznych w pierwszej wersji tej książki. Dużo dała mi też konfrontacja moich wczesnych wersji tego dzieła z rodziną, szczególnie z dziećmi, które jako grupa docelowa wiedziały, co powinno ono zawierać.

Imponują mi wielcy ludzie, nieliczni politycy, sportowcy, odkrywcy, twórcy, którzy w sposób rewolucyjny wyrwali się ze standardu przeciętnego obywatela planety Ziemia. Słabo działają na mnie „celebryci nauki” lub oderwane od realnego życia autorytety, które powielają powszechnie znaną wiedzę. Podziwiam natomiast tych ludzi, którzy zaskakują mnie kompletnie oryginalną myślą albo odkrywczym uporządkowaniem myśli innych.

Moja książka jest pewnie w znacznym stopniu twórczym rozwinięciem cudzych rozważań i odkryć, ale mam nadzieję, że choć dla niektórych bę­dzie ciekawa, oryginalna i inspirująca.

PRZEPIS NA ŻYCIE DLA LIDERA

NA CO CHCESZ POSTAWIĆ

CZEGO CHCESZ UNIKNĄĆ

PRZEPIS NA DRUGĄ POŁOWĘ ŻYCIA

PRZEPIS NA ŻYCIE DLA LIDERA

Twoja filozofia na życie i pracę

Młodzi ludzie zazwyczaj nie myślą o swoim życiu w kategoriach misji do spełnienia ani o wartościach, którymi się kierują. Po prostu żyją, a przy okazji czerpią wiedzę z różnych źródeł, w tym z mediów, i obserwują zachowania w swoim otoczeniu. Ich poziom samoświadomości bywa tym samym ograniczony. Dopiero gdy stają przed poważniejszymi, samodzielnymi wyborami w życiu, zaczynają się zastanawiać, czego naprawdę chcą oraz czego nie pragną. W zależności od poziomu ich determinacji albo osią­­­gają rzeczy wielkie w skali globalnej lub lokalnej, albo przynajmniej udaje im się przeżyć życie w sposób świadomy, bez wielkich wzlotów. Bywają też i tacy, którzy do końca nie zadają sobie pytania, po co tak naprawdę żyją i co chcą osiągnąć. Bywa to spowodowane brakiem ambicji, lenistwem lub wynika z niewiary, że życie ma jakiś głębszy sens. Ta mniej refleksyjna grupa stanowi chyba większość, co nie jest zbyt budujące. W biznesie wielu mene­dżerów jest po prostu przeciętnych, co gorsza – często tego sobie nie uświadamiają i nie mają ambicji dokonywania rzeczywistych, istotnych zmian w ramach samorozwoju.

Z wiekiem wiele osób nabiera dystansu do samego siebie, a nawet dochodzi do cennych refleksji na bazie obserwacji i własnego doświadczenia. Jasne staje się dla nich, jakie wartości są ważne i czego, ewentualnie kogo decydują się unikać.

Na rysunku 1 prezentuję filozoficzny dylemat dotyczący tego, jak można zdefiniować siebie.

We współczesnym świecie wiele osób opisuje siebie przez stan posiadania, taki jak wpływy, władza, dobra materialne, konsumpcja. Inni zadają sobie bardziej dojrzałe pytania określające ich pod kątem wyznawanych wartości, cech charakteru, wiary, przekonań, czyli tego, kim są. Jest też spora grupa osób, dla których ważny jest nie stan, ale droga do kolejnych poziomów ich definiujących, bez względu na etap początkowy.

Młodzi ludzie, którzy rozważają swoją drogę zawodową, muszą zapytać samych siebie nie tylko o to, jaki typ firmy wybrać, ale też jakimi wartościami chcą się kierować w przyszłej pracy. W jednym koszyku wartości mamy do wyboru: miłość, przyjaźń, prawdę, szczerość, lojalność, empatię, tolerancję, współpracę, bezinteresowność, odpowiedzialność, wdzięczność, skromność itd. Jest też inny koszyk, w którym mogą znaleźć: chęć władzy, dominację, zdradę, egoizm, rywalizację, egocentryzm, kłamstwo, materializm, snobizm, zachłanność, konformizm itd. Tych, którzy czerpią tylko z pierwszego koszyka, chrześcijanie nazywają świętymi, choć mam podej­rzenie, że na wyrost. Do czerpania z drugiego koszyka nikt się nie przyznaje, a więc można by uznać, że ludzi posiadających takie cechy nie ma, choć przecież są. W praktyce zatem liczy się to, czy ogólnie działamy w zgodzie z pozytywnymi wartościami, czy w większym stopniu stawiamy na dojście do celu za wszelką lub za wysoką cenę.

Zgodnie z przemyśleniami Roberta Greene’a[6] możesz w życiu doświadczać niższego JA, które wynika z naszych naturalnych uwarunkowań, bazuje na emocjonalnych reakcjach, postawie obronnej, poczuciu wyższości wobec innych, maksymalizacji przyjemności, unikaniu bólu i dyskomfor­tu, idąc za wygodnym dla nas głosem większości, wybierając najłatwiejszą drogę. Możesz też skoncentrować się bardziej na wyższym JA, odróżniającym nas od zwierząt, które pozwala ci spojrzeć na siebie jakby z zewnątrz, łączyć się z innymi głębszymi więzami, myśleć nad właściwą reakcją, zamiast reagować instynktownie, świadomie wybierać własną drogę, stawiać na to, co cię wyróżnia dla dobra twojego i otoczenia. Dotarcie do własnego wyższego JA jest trudniejsze i wymaga wzmożonego wysiłku, dodatkowej energii oraz ciekawości, ale w zamian daje znacznie więcej satysfakcji.

Nazwana lub nienazwana misja życiowabądź zawodowakażdego z nas może sprowadzać się do rzeczy wielkich lub małych, co nie znaczy, że gorszych. Może to być: zmienianie świata; wychowywanie dzieci na dobrych ludzi; kreowanie przyszłych liderów; dawanie szczęścia drugiej osobie; pomoc ludziom w potrzebie; przeżycie życia w spokoju; godne życie, aby pójść do nieba; walka o pokój, równość, równouprawnienie czy wolność; zapewnienie rodzinie godnej egzystencji; wynalezienie czegoś istotnego; poznawanie świata przez podróże; dzielenie się wiedzą itd.

Muszę przyznać, że wskazanie wartości, którymi chcę się kierować, przychodziło mi znacznie łatwiej niż określenie własnej misji życiowej. Wartości to narzędzia pomocne w ustaleniu, jaką drogą iść. Misja to konkretny, wykrystalizowany cel wyższy, który trudno wyznaczyć bez zdobycia doświadczenia i głębszych przemyśleń, co w życiu jest naprawdę ważne. Dopiero po narodzeniu się mojego pierwszego dziecka doszedłem do wniosku, że cele osobiste i zawodowe oraz pasje to nie wszystko. Pojawiła się misja zapewnienia dobrej przyszłości rodzinie, szczególnie dzieciom, a z czasem, od czterdziestego piątego roku życia, kreowania nowych liderów w biznesie.

Myśląc o indywidualnej misji, każdy przedsiębiorca bądź menedżer prędzej czy później musi zadać sobie jedno lub kilka z poniższych pytań:

Szczere odpowiedzi na powyższe pytania, jakie uzyskamy od siebie i innych, podnoszą naszą świadomość menedżerską. Jeśli się okaże, że odpowiedzi otoczenia są inne, niż oczekujemy, albo sami krytycznie patrzymy na swoje dotychczasowe dokonania, nasuwają się pytania: co zmienić?, jak i kiedy?

Warto mieć swoją misję, choćby w najmniejszej skali, oraz kierować się pozytywnymi wartościami w życiu. Im szybciej sobie swoją misję uświadomimy i dojdziemy do jej ostatecznej wersji, tym łatwiej będzie nam dokonywać w trakcie życia spójnych wyborów, których nie będziemy potem żałować. Za misją stoi też dodatkowa energia, którą możesz w sobie wyzwolić podczas pokonywania drogi przez życie.

Test wąskiej uliczki dla menedżera

Wyobraź sobie, że pod koniec życia znajdujesz się w wąskiej uliczce i spotykasz tam swoich byłych podwładnych oraz współpracowników w biznesie. Nie możecie się nawzajem nie zauważyć. Każdy podwładny może przywitać się z tobą serdecznie i podziękować za wspaniałe, wspólne doświadczenie pracy albo wbić ci „nóż w plecy”, ponieważ kiedyś skrzywdzi­łeś go dogłębnie. Może też przejść obok ciebie obojętnie, nawet cię nie rozpoznając. Dzięki możliwości zaplanowania swojego życia zgodnie z misją i wartoś­ciami lub bez nich wybór reakcji twoich podwładnych i współpracowników na spotkanie z tobą w wąskiej uliczce zależy w dużej mierze od ciebie.

Jeśli dwóch twoich podwładnych nazywało się Pierre i Peter (jak na szyldzie z powyższego zdjęcia), to oni już tam na ciebie czekają – albo z kawą wdzięczności z ekspresu ze swojej knajpki, albo z nożami kuchennymi, które przyniosą z zaplecza.

Twój realny wkład w rozwój ludzkości

Jesteś jednym z przedstawicieli ludzkości na Ziemi. W teorii ten rozdział mógłbyś pominąć jako niemający dla ciebie żadnego znaczenia. Być może tak myśli większość osób i dlatego nasza dotychczasowa historia nie napawa optymizmem. Możesz go jednak przeczytać, wyobrażając sobie mnie jako księdza z prawdziwym powołaniem, który chce zadbać o swoich parafian, wygłaszając kazanie z ambony. A może pomyśl o mnie przez chwilę jak o ateiście, któremu po prostu zależy?

Dzieje ludzkości to z jednej strony wielki rozwój homo sapiens, a z drugiej – koszt z tym związany w postaci degradacji środowiska naturalnego oraz wyginięcia większości gatunków roślin i zwierząt. Dominacja ludzi na Ziemi jest ewidentna, ale ich wewnętrzna solidarność pozostawia wiele do życzenia. Narastają wśród nas nierówności i niesprawiedliwości, gdy jedni często bogacą się kosztem innych lub zdecydowanie szybciej niż inni. Świadoma współpraca grup ludzi w zgodzie z ideami to coś, co odróżnia nas od świata zwierząt. Paradoksem jest to, że mimo tej świadomości nigdy w historii nie patrzyliśmy na ludzkość jako jedność, poza takimi wydarze­niami jak lądowanie Apollo 11 na Księżycu. Plemiona i państwa łączyły się czasami w sojusze, ale zawsze przeciw innym plemionom i państwom. Największym wrogiem pojedynczego narodu były zazwyczaj narody z nim sąsiadujące, które bezpośrednio i ze względu na geograficzną bliskość rywalizowały między sobą o ziemie, wpływy i bogactwa.

Dla odmiany sprzymierzeńcami danego państwa były często kraje, z którymi miało ono wspólnych wrogów. Religie zawsze walczyły o wyznawców, których odbierały innym religiom, często eliminując innowierców w sposób dosłowny, wznosząc jednocześnie sztandary miłosierdzia i miłości bliźniego. Tym, co trawi ludzkość, narody, firmy i jednostki od lat, są:

Patrząc w przyszłość, myślę, że ludzkość ma przed sobą dwa skrajne scenariusze.

Scenariusz optymistyczny

Scenariusz pesymistyczny (kontynuacja obecnego stanu)

Są także scenariusze pośrednie, które ktoś może nazywać podejściem pragmatycznym bądź realistycznym, a ktoś inny zgniłym kompromisem. Kontynuacja obecnych, negatywnych trendów, które obserwujemy na świecie, to jednak droga donikąd, a zmiany połowiczne, szczególnie dotyczące przeciwdziałania efektowi cieplarnianemu, mogą okazać się niewystarczające.

Moim zdaniem realizacja wariantu optymistycznego stanie się możliwa wtedy, gdy widmo katastrofy w najważniejszych krajach świata będzie bardzo realne lub zaraz po tym, jak taka katastrofa nastąpi, o ile nie okaże się za późno. Indywidualizm kapitalizmu, niski poziom edukacji i odrębności narodowe są obecnie zbyt silne, aby prawdziwa współpraca globalna była teraz możliwa. Nasza ludzka natura[7] zawiera sporo ciemnych stron, takich jak agresja, egoizm, nadmierne ego, chęć wyróżnienia się, konformizm, zazdrość, które utrudniają nam współpracę na różnych poziomach społecznych. Sądzę raczej, że dopiero tragiczne zjawiska losowe, takie jak uderzenie meteorytu, które radykalnie zmieni klimat, katastrofa klimatyczna spowo­dowana efektem cieplarnianym czy śmiertelna zaraza, znacznie groźniejsza niż COVID-19, mogą skłonić głównych decydentów tego świata do prawdziwej, ponadnarodowej współpracy. Jak pokazuje historia, samo obserwowanie biedy i ciężkiego losu innych ludzi na ekranie telewizora, kiedy siedzi się w wygodnym fotelu lub w domu z basenem, nie wystarczy, aby zmienić świat na lepsze.

Każdy młody, jak i dojrzały wiekowo człowiek musi wybrać, który z tych dwóch skrajnych scenariuszy chce aktywnie wspierać i na jaką skalę. Z jednej strony może działać lokalnie w firmie i bezpośrednim otoczeniu, aby suma takich lokalnych inicjatyw dała regionalny czy globalny skutek. Z drugiej strony nieliczni przedstawiciele ludzkości mogą chcieć zbudować coś na skalę światową, zarówno na poziomie firm, jak i pomiędzy państwami.

Mamy więcej ze zwierząt, niż nam się wydaje. W zdobywaniu dóbr doczesnych często jesteśmy jak lwy, a w walce o słuszne sprawy wielu wybiera bycie szarymi myszkami, strachliwie ukrytymi w swoich norkach. Niewątpliwie ludzkość potrzebuje młodych liderów, którzy zmienią świat na wszystkich poziomach, opierając się na obiektywnych osiągnięciach nauki i pozy­tywnych wartościach.

Ćwiczenie „chcę, nie chcę; mam, nie mam”

W znalezieniu własnej misji życiowej oraz celów małych i dużych bardzo przydatne jest znane narzędzie coachingowe, polegające na wypełnieniu poniższej tabeli 1.

Wpisy w tabeli powinny dotyczyć zarówno życia zawodowego, jak i prywatnego. Warto spojrzeć na sprawę „tu i teraz”, ale też w perspektywie pięciu lat w przód, czy nawet analizując całe życie przed sobą.

Warto zauważyć, że to, czego chcemy unikać lub pozbyć się, nie daje nam automatycznie tego, co chcemy mieć, choć pozwala zawęzić opcje wyboru. Unikanie krokodyli w Nilu nie sprawi, że będziemy prawdziwymi liderami biznesu. Opis pól może skłaniać cię do wpisywania spraw materialnych (np. dom, samochód), ale też relacji z innymi ludźmi (np. miłości czy przyjaźni).

Jeżeli wolisz definiować się przez to, kim jesteś i kim chcesz być, to warto wypełnić tabelę 2, w której MAM/NIE MAM jest zastąpione JESTEM/NIE JESTEM. Wymaga to większej samoświadomości z twojej strony i w dużym stopniu bazuje na wartościach, które wyznajesz, oraz misji, którą masz lub chcesz określić.

Pola „nie jestem – nie chcę” i „nie chcę – nie mam” są zazwyczaj trudniej­sze do wypełnienia, gdyż zmuszają do refleksji nad tym, czego jeszcze się nie doświadczyło, ale co może się przydarzyć lub z czym zetkniesz się w przyszłości. Może moje przemyślenia pomogą ci lepiej sobie to teraz uświadomić. Jest prawdopodobne, że właśnie dlatego studenci biznesu z trudem wyobrażają sobie, jak teoria, której uczą się na studiach, przekłada się na realne życie w firmie. Podobnie młodzi ludzie mają inne wyobrażenie o miłości, rodzinie, wychowywaniu dzieci, niż wtedy, gdy już w to na dobre wejdą. To zadanie może być niełatwe, ale spróbuj.

Rekomenduję ci wypełnienie obu tabelek po przeczytaniu tej książki. Być może wpiszesz coś inaczej, niż gdybyś to zrobił w tym momencie.

Zauważyłem, że moja publikacja odnosi się do „mieć” tylko w kontekś­cie umiejętności liderskich, otoczenia, w którym chcesz przebywać, i kompetencji biznesowych lidera. Jednak chyba bardziej zależy mi na sprawach, które określają, kim chcesz „być” i kim „się stać”, czym mam zamiar wyraźnie zdystansować się od niektórych współczesnych trendów w zakresie konsumpcjo­nizmu. Zainspirowany tekstem Roberta Greene’a[8] rozróżniam prawdziwe cele, które cię ciągle wznoszą w górę, w bardziej ludzką stronę naszego życia, oraz fałszywe cele, które prowadzą bardziej w kierunku zwierzęcej części naszej natury, objawiającej się chęcią posiadania, pogonią za natychmiastową przyjemnością (w tym nałogami), egoizmem, konformiz­mem czy spadającą zdolnością do racjonalnego myślenia. Prawdziwe cele najczęściej pochodzą z naszego wnętrza, po krytycznym przefiltrowaniu dostępnych wokół nas opcji, a fałszywe bezrefleksyjnie „kupujemy” od otoczenia jako pozornie jedynie słuszne.

Celem tego rozdziału oraz całej książki jest pobudzenie do auto­refleksji, która zostanie przekuta na działanie i realną zmianę, co ukazuję na rysunku 2.

Gdyby czytanie biznesowej literatury fachowej zmieniało diametralnie sytuację czytającego, to jego firmy, doradcy, mentorzy i konsultanci nie byliby potrzebni. Niestety, czytelnicy, wchłaniając treść wartościowych pozycji, uznają, że dana książka jest ciekawa, ale niewiele z tego przekłada się na praktykę. Z czasem zapominają szczegóły, a często zostają im w głowach tylko jedna lub dwie ogólne konkluzje. Bywa, że wdrażają je w życie, ale częściej nie albo nie są w stanie obiektywnie ocenić rezultatów działania. Jest to prawdziwy dramat autorów (także mój), którzy często podchodzą do tematów kompleksowo i nie chcą, aby czytelnik rozumiał oraz interpreto­wał je wyrywkowo. Dlatego w przypadku mojej książki rozważ następujący wariant postępowania:

Podobny skutek niewystarczającej autorefleksji odbiorcy można zaobserwować w przypadku korzystania z innych źródeł informacji, które są wokół ciebie. Mamy więc często do czynienia z osobami:

Mam nadzieję, że ty podejdziesz do tej książki jak do źródła prawdziwej refleksji, którą przekujesz na odczuwalną zmianę w sobie i swoim życiu zawodowym.