Toksyczne miejsce pracy. Jak skutecznie walczyć z uprzedzeniami, stereotypami, tyranią czy mobbingiem ebook i audiobook

Tytuł oryginalny: JUST WORK. Get Sh*t Done, Fast & Fair

Przekład: Marcin Kowalczyk

Redakcja: Ilona Kisiel

Korekta: Maria Żółcińska

Projekt okładki: Urszula Szkuta-Kruk

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

First published in the United States by St. Martin’s Press,

an imprint of St. Martin’s Publishing Group.

JUST WORK. Copyright © 2021 by Kim Scott.

Published by arrangement with St. Martin’s Publishing Group.

All rights reserved.

Copyright © 2023 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Copyright © 2023 for the Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Warszawa 2023

Ten ebook jest materiałem chronionym prawem autorskim i nie może być kopiowany, reprodukowany, przenoszony, rozpowszechniany, wypożyczany, licencjonowany, wykonywany publicznie ani używany w jakikolwiek sposób, z wyjątkiem przypadków wyraźnie dozwolonych na piśmie przez wydawcę, zgodnie z warunkami, na jakich został zakupiony lub ściśle dozwolonym przez obowiązujące prawo autorskie. Jakiekolwiek nieautoryzowane rozpowszechnianie lub wykorzystywanie tego tekstu może stanowić bezpośrednie naruszenie praw autora i wydawcy, a osoby odpowiedzialne mogą ponosić odpowiedzialność prawną.

Zezwalamy na udostępnianie okładki książki w internecie.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-331-4 (format epub)

ISBN 978-83-8231-332-1 (format mobi)

KIM SCOTT jest także autorką książki

Szef wymagający i wyrozumiały

Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza

Dla Andy’ego Scotta – mojej bratniej duszy, miłości i partnera we wszystkim. W czasie kwarantanny, podczas pandemii COVID-19,wziąłeś na siebie całe to zdalne nauczanie, dzięki czemu ja mogłam zaszyć się w szopie na podwórku i… po prostu pracować. Teraz, kiedy książka jest już skończona, nadeszła moja kolej na przygoto­wywanie posiłków, pomoc dzieciom w odrabianiu lekcji i przeję­cie większej części z miliona rzeczy, które sprawiają, że nasza miłość wciąż trwa i jest dla nas radością.

I naszym dzieciom: Battle’owi i Margaret. Odziedziczycie zepsuty świat. Wasz ojciec i ja ciężko pracowaliśmy, by go naprawić, ale jeszcze dużo zostało do zrobienia. Mam nadzieję, że ta książka da Wam kilka potrzebnych narzędzi, abyście mogli kontynuować naszą pracę.

Różnica nie może być jedynie tolerowana – należy ją uznać za podstawę niezbędnych polaryzacji, wśród których rozbłys­nąć może kreatywność (…) Tylko wtedy konieczność istnienia sieci wzajemnych zależności przestaje wydawać się groźna.

Audre Lorde

WprowadzenieNie można rozwiązać problemów, których nie chcemy dostrzec

Nigdy nie chciałam myśleć o sobie jako o osobie pokrzywdzo­nej lub ofierze przemocy w miejscu pracy. Ale jeszcze mniej chciałam myśleć o sobie jako o ewentualnym sprawcy – kimś, kto wyrządza krzywdę lub przyczynia się do jakiegokolwiek przejawu toksyczności. Tak naprawdę w ogóle się nad tym nie zastanawiałam. Rozwijałam swoją karierę, ignorując wszelkie niesprawiedliwości, a także moje wady i zalety oraz sposoby, w jakie byłam niejako z automatu niedoceniana czy przeceniana.

Gdyby ktoś pięć lat temu zapytał mnie, czy fakt, że jestem białą kobietą, miał jakiś wpływ na moją pracę, wzruszyłabym tylko ramionami i powiedziałabym: „Nie za bardzo”.

Jako autorce, która w swojej poprzedniej książce głosiła ideę radykalnej szczerości[1], trudno mi się do tego przyznać, ale tak, stosowałam mechanizm zaprzeczenia. Pracowałam w: Memphis, Bostonie, Nowym Jorku, Dolinie Krzemowej, Paryżu, Mos­k­wie, Jerozolimie, Prisztinie i wielu innych miejscach. Zarządzałam zespołami, które obejmowały cały świat, od Japonii, przez Chiny, Australię, Indie, Irlandię, Brazylię, aż po Meksyk. Jednak gdzie by się człowiek nie znalazł, tam zawsze będzie tylko sobą. A ja jestem kobietą i wszędzie towarzyszyła mi nierówność ze względu na płeć. Cieszyłam się też wieloma przywi­lejami[2], które ułatwiały mi życie – zwykle w sposób, o którym nie chciałam zbyt wiele myśleć. Zawsze miałam biały kolor skóry, a niesprawiedliwe traktowanie ze względu na rasę jest zjawiskiem powszechnym – występuje wszędzie. Nigdy nie byłam biedna, a niesprawiedliwość ekonomiczna występuje wszędzie. Zawsze miałam orientację heteroseksualną, a homofobia występuje wszędzie.

Pozwólcie, że opowiem wam o mojej pierwszej pracy po studiach, aby pokazać głębię mojego zaprzeczenia i niechęci do stawienia czoła prawdzie. Działo się to w 1991 r. Miałam wówczas 23 lata i od niedawna pracowałam w firmie typu private equity[3].

Wszystko zaczęło się od pewnej anegdoty. Prezes firmy, Robert (imię nie jest prawdziwe)[4], uwielbiał opowiadać historię o wyjściu z rosyjskimi partnerami naszej firmy na występ baletu Teatru Bolszoj. Pierwszy raz usłyszałam tę historię na zakończe­nie pewnego spotkania strategicznego. Robert opowiadał:

Robert spoglądał na nas znacząco. Jego widownię stanowiło trzech młodych mężczyzn i ja. Mężczyźni wybuchli śmiechem – po części niedowierzając, a po części z zazdrości. Mnie zaś ścisnęło w żołądku. Naprawdę ich to bawiło?

– Skorzystałeś z tej propozycji? – spytał któryś z moich kolegów. – Myślisz, że naprawdę dałby radę to zrobić?

Robert zerknął w moim kierunku i skierował na pytającego spojrzenie mające świadczyć o jego wyższości moralnej.

– Nie. Oczywiście, że nie. Ja nie jestem tego typu człowiekiem. Odpowiadając na twoje drugie pytanie, to tak. Myślę, że mógłby to załatwić.

Mężczyźni byli pod wrażeniem. Ja natomiast byłam wstrząś­nięta.

Robert najwyraźniej był zdania, że w tej sytuacji zrobił wystarczająco dużo. Nie skorzystał z oferty. Mój szef nie jest boha­terem tej historii, ale wiem, że zarówno on, jak i inni mężczyźni z zespołu podzielali moje przekonanie, że handel ludźmi jest niemoralny. Jednak kiedy pracowaliśmy z partnerem, który twierdził, że jest w stanie załatwić Robertowi dowolną tancerkę, nikt nie zareagował i nie powiedział na ten temat ani słowa. Nikt, łącznie ze mną. Robert obrócił wszystko w zabawną anegdotę, tak jakby tę poważną sytuację dało się zbyć śmiechem. Klasyczny mechanizm zaprzeczenia.

Niedługo potem dowiedziałam się, że moje wynagrodzenie jest znacznie niższe od średniej rynkowej. Koleżanka na adek­watnym stanowisku do mojego powiedziała mi, że zarabia cztery razy więcej niż ja. Wyjaśniła, że to stawka rynkowa – taką pensję dostają faceci. Kiedy podzieliłam się tą informacją z moim bezpośrednim przełożonym, Thomasem, wykrzyknął:

– Ona na pewno sypia ze swoim przełożonym!

To była bzdura i powiedziałam mu to wprost. Kiedy poprosi­łam Thomasa o podwyżkę, zachowywał się tak, jakbym stawiała go w niezwykle trudnym położeniu względem Roberta, dyrektora generalnego naszej firmy. Robert – prawdziwa legenda naszej branży – w równym stopniu słynął ze swoich sukcesów i z wybuchowej osobowości. Podejrzewałam, że Thomas nie wierzył, iż zdecyduję się na bezpośrednią rozmowę z Robertem.

Ja jednak przy pierwszej okazji poprosiłam Roberta o spot­kanie i wkrótce stanęłam naprzeciwko niego w sali konferencyjnej. Rozsiadł się wygodnie w fotelu. Jego wielki brzuch i niesforne białe włosy nadawały mu dobrotliwy wygląd, jakby był Świętym Mikołajem. Dłonią wskazał mi niewielkie drewniane krzesło naprzeciwko. Na początku był uprzejmy, choć protekcjonalny.

– Wiesz, że nasi rosyjscy partnerzy nazywają cię moją tajną bronią?

Roześmiał się w głos, a ja zawtórowałam mu niepewnie, nie bardzo wiedząc, co w tym jest zabawnego. Kiedy poruszyłam kwestię mojego wynagrodzenia, natychmiast się zmienił. Święty Mikołaj zniknął w okamgnieniu. Teraz Robert przypominał drapieżnego ptaka. Jego przeszywające spojrzenie i zmarszczone szare brwi dawały jasno do zrozumienia, że nie jest przyzwy­czajony do tego, by ktokolwiek rzucał mu wyzwania, a zwłaszcza takie osoby jak ja. Wpatrywał się we mnie, nie mrugając przez długą chwilę, która zdawała się trwać wieczność.

– Nie wiem, dlaczego sądzisz, że twoje wynagrodzenie jest zbyt niskie, ale mogę cię zapewnić, że nie byłoby to sprawied­liwe wobec innych, gdybyś otrzymywała więcej – stwierdził i położył ręce na podłokietnikach, jakby miał zamiar wstać.

Ja jednak przyszłam na to spotkanie przygotowana. Miałam dane dotyczące średnich zarobków na moim stanowisku w naszej branży. Zacisnęłam więc zęby i przedstawiłam mu swoje argumenty. Wkurzył się.

– Gdybym ci tyle płacił, zarabiałabyś więcej niż moja córka. A jestem pewien, że nie chcesz wchodzić między mnie a moją córkę.

To był tak niedorzeczny argument, że nawet nie zadałam sobie trudu, by zwrócić mu uwagę, że jego córka jest nauczycielką i że zaniżanie pensji kobietom pracującym w finansach nie jest rozwiązaniem problemu niedostatecznego wynagradza­nia nauczycieli. Nie odważyłam się tego powiedzieć, bo Robert był naprawdę wściekły. Miałam wrażenie, że jest na granicy niekontrolowanego wybuchu. Rozmowa zakończyła się natychmiast.

Dziś, 30 lat później, wiem, że odpowiedź Roberta była klasyczną formą gaslightingu[5]. Jednak wtedy miałam zaledwie 23 lata i jego irracjonalne słowa i odrzucenie moich rozsądnych argumentów sprawiło, że zaczęłam się zastanawiać, czy nie popełniłam jakiegoś błędu i nie zrobiłam czegoś złego. Czyżbym czegoś w tym wszystkim nie rozumiała? Niestety gaslighting jest skuteczny, chyba że się wie, jak mu się przeciwstawić, a ja tego wówczas nie wiedziałam. Zaczęłam starać się już więcej nie myśleć o kwestii niesprawiedliwego wynagrodzenia.

Nasz zespół spędzał większość czasu w Związku Radzieckim, współpracując z tamtejszymi partnerami. W Moskwie mieszkaliśmy i pracowaliśmy razem w dużym domu udostępnio­nym przez rosyjskie ministerstwo obrony specjalnie na potrzeby tego projektu. Mój szef Thomas i ja często wspólnie podróżowaliśmy po Związku Radzieckim, szczególnie po Ukrai­nie. Przemierzaliśmy ją wzdłuż i wszerz i zwykle wspólnie jedliśmy posiłki. Kiedy Thomas wyznał mi, że cierpi na poważną chorobę i obawia się, że może nie dożyć czterdziestki, zaczęłam się o niego naprawdę martwić.

Pewnego razu, gdy pracowaliśmy do późna nad planami finansowymi, nieoczekiwanie pocałował mnie i zaraz po tym zalał się łzami. Wyjaśnił, że jest prawiczkiem i boi się, że umrze, nie zaznawszy miłości cielesnej. Zadbałam o to, by tak się nie stało. Dopiero później dowiedziałam się od wspólnych znajomych, że to była tylko jego gra. Możliwe. Tak czy inaczej cieszę się, że Thomas żyje i ma się dobrze. Nie życzę mu źle, ale chciałabym, żeby poniósł jakieś konsekwencje swoich czynów.

Przespanie się z szefem było wielkim błędem. Przyznaję się do tego, choć wina chyba tylko w połowie leży po mojej stronie. Problem w tym, że tylko ja zapłaciłam za ten błąd. Kiedy Robert dowiedział się o naszej relacji, kazał Thomasowi poinformować mnie, że muszę się wyprowadzić z naszego moskiewskiego lokum. Thomas się nie sprzeciwiał. Wiedząc, że nie będzie zbyt dobrym adwokatem w mojej sprawie, postanowiłam osobiście porozmawiać z Robertem.

– Związek Radziecki to taki seksistowski kraj – usłyszałam. – Obawiam się, że jeśli będą tu mieszkać młode kobiety, rosyjski rząd może dojść do wniosku, że korzystamy z tego domu w nieodpowiedni sposób.

Aż zaniemówiłam ze złości. Robert narażał mnie na spore niebezpieczeństwo, każąc mi samodzielnie wynajmować mieszkanie. Nie tylko było to w tamtym czasie i przy moim statusie nielegalne, ale w dodatku ambasada USA wydała wcześniej oficjalne ostrzeżenie, uznając moskiewskie metro za niebezpieczne miejsce dla swoich obywateli. Ponieważ w Moskwie nie było godnych zaufania firm taksówkarskich, pozostawało mi zatrzymywanie samochodów na ulicy i okazyjne zabieranie się z nieznajomymi – jakiś czas wcześniej moja znajoma musiała wyskakiwać z jadącego pojazdu, kiedy kierowca postanowił zrobić objazd przez opuszczony park.

A jednak wynajęłam nielegalnie mieszkanie, ryzykowałam życie, dojeżdżając do pracy, i starałam się nie myśleć o tym, jak chora była ta sytuacja i niebezpieczna dla mnie. I jeszcze przez kilka miesięcy nadal spotykałam się z Thomasem, dopóki nie powiedział mi – znów zalany łzami – że kobieta, którą naprawdę kocha, nie odwzajemnia jego uczuć. Wydawało się, że oczekuje, że go przytulę i powiem, że to nie ma znaczenia, bo ja bardzo go kocham. W końcu dotarł do granicy między moją himpatią[6] a godnością. Zerwałam z nim. Niestety, on nadal był moim szefem.

Relacje – nawet te konsensualne (oparte na zgodzie obu stron) – w których jedna osoba ma formalną władzę nad drugą (np. jest jej przełożoną), często stają się niezdrowe i przybierają formę nadużycia. Zwłaszcza po ich zakończeniu. Tak też stało się w naszym przypadku. Pewnego wieczoru, podczas jednej z podróży służbowych, siedziałam w hotelowym lobby i czyta­łam gazetę. Thomas, który właśnie przechodził obok, wyrwał mi ją z rąk, mówiąc:

– Dyrektorzy czytają przed analitykami.

Bez przerwy tak się zachowywał. Fred, bezpośredni przełożony Thomasa, który był z nami w tej podróży służbowej, widział całą sytuację. Wsiadł ze mną do windy. Wiedział o całej sprawie i zabiegał o przeniesienie mnie pod skrzydła innego kierownika. Rozmawialiśmy też o wysokości mojego wynagrodzenia i udało mu się wywalczyć dla mnie niewielką podwyżkę. Stał się dla mnie kimś w rodzaju zaufanego mentora.

– Thomas naprawdę zachowuje się paskudnie – stwierdził ze współczuciem.

To wystarczyło, by do oczu napłynęły mi łzy. Skinęłam głową, a winda ruszyła w górę. Żeby zapanować nad swoimi emocjami, zaczęłam odliczać w myślach liczby pierwsze – sztuczka, którą poznałam dzięki mojemu nauczycielowi matematyki w szkole średniej. Fred wyciągnął ręce. Chciał mnie przytulić. Po części dlatego, że mu ufałam, a po części dlatego, że uścisk pozwoliłby mi ukryć moje łzy, zanurzyłam się w jego ramionach. Poczułam, jak ociera o mnie penisem w erekcji. Na szczęście w tym momencie winda zatrzymała się na moim piętrze. Wykręciłam się więc z jego uścisku i uciekłam na korytarz. Chyba nigdy nie czułam się tak samotna i atakowana z każdej strony. Szybko jednak wyrzuciłam to wszystko z głowy[7]. Chciałabym myśleć, że w dzisiejszych czasach – czasach po akcji #MeToo – każda młoda kobieta miałaby dość odwagi, by w podobnej sytuacji zareagować inaczej. Nie wydaje mi się jednak, aby można było uznać to za pewnik. Takie sytuacje wciąż mają miejsce i wciąż trudno jest nam właściwie na nie zareagować.

Kilka tygodni później Robert przyleciał do Moskwy z Pete­rem, swoim zaufanym sekretarzem, oraz Emmettem, partnerem w firmie. Zauważyłam, że Emmett czyta podniszczony już egzemplarz książki Duma i uprzedzenie. To jedna z moich ulubionych powieści i zapewne ten fakt sprawił, że postanowi­łam z nim porozmawiać i się przed nim otworzyć. Zaczęliśmy od książek, ale później przeszliśmy do rzeczywistości. Emmett przyznał, że moja pensja – połowa tego, co powinnam zarabiać na tym stanowisku – była niesprawiedliwa. Powiedział mi również, że z zaskoczeniem przyjął informację o wyrzuceniu mnie z firmowego domu.

– Wydaje się, że to raczej Thomas powinien był odejść – mruknął.

Ponoć poruszył już ten temat z Robertem, ale bez żadnych rezultatów. Chociaż jego interwencja w żaden sposób nie wpłynęła na poprawę mojej sytuacji – czy to pod względem zarobków, czy mieszkania – wiele to dla mnie znaczyło. Emmett potwierdził, że moje poczucie niesprawiedliwości jest uzasadnione. To było dla mnie prawdziwe koło ratunkowe. Przed tą rozmową obudziłam się o trzeciej w nocy, przepełniona myślami i gniewem, które tłumiłam w sobie przez cały poprzedni dzień. Czy to ja zachowywałam się irracjonalnie, czy może jednak coś było nie tak z tymi wszystkimi mężczyznami, z którymi pracowałam? Świadomość, że ktoś postrzega tę sytuację tak samo jak ja, pomogła mi spokojniej przespać całą noc.

Emmett zasugerował, że powinnam porozmawiać z Peterem, który był w naszej firmie bardzo wpływowym człowiekiem. Posłuchałam jego rady. Peter okazał mi współczucie i zapropo­nował, żebyśmy omówili szczegóły przy kolacji. Zgodziłam się, czując przypływ nadziei. Może jednak wszystko się jeszcze jakoś ułoży? Kilka godzin później poinformował mnie, że nie udało mu się zarezerwować stolika w restauracji, do której chciał mnie zabrać, dlatego po prostu wpadnie z jedzeniem do mojego mieszkania. Ten pomysł wydał mi się dziwny, ale nie wiedziałam, jak mu odmówić.

Usiedliśmy przy stole i Peter zaczął rozmowę od ponownego wyrażenia współczucia dla mojej sytuacji. Powiedział, że pracu­jemy w stresującej branży. A stres jest trudny do zniesienia dla kobiet. Nie chciałby, aby jego siostra kiedykolwiek znalazła się w moim położeniu. Wyjaśniłam, że ja wcale nie czuję się zestre­sowana pracą, ale jestem po prostu zła z powodu zaniżonego wynagrodzenia. Peter przytaknął, ale jego ton zaczął się zmieniać, gdy wyjaśniał, że on sam dorastał w kraju, w którym praktycznie wszyscy byli niedostatecznie opłacani i to w sposób, jakiego żaden Amerykanin nie byłby w stanie sobie nawet wyobrazić. Zdawałam sobie świetnie sprawę z tego, co próbuje zrobić – chciał wzbudzić we mnie poczucie winy z tego powodu, że proszę o więcej pieniędzy, podczas gdy tak wiele osób na świecie jest w o wiele gorszej sytuacji. Wiedziałam też, że to z jego strony hipokryzja, bo sam zarabiał zapewne jakieś dwadzieścia razy więcej ode mnie. Mężczyźni na stanowiskach podobnych do mojego zarabiali dwukrotnie więcej ode mnie, ale on nigdy nie próbowałby wzbudzić w nich poczucia winy z tego powodu. I chociaż zdawałam sobie z tego wszystkiego sprawę, jego plan zadziałał. Zaczęłam mieć wyrzuty sumienia, uznając, że jestem zbyt chciwa i nachalna.

Zanim zorientowałam się, co się dzieje, przeszedł na moją stronę stołu i zaczął masować moje ramiona. Siedziałam jak sparaliżowana – cała napięta i przerażona.

Ludzie często krytykują kobiety za to, że nie reagują natychmiast w takich sytuacjach. Ale to nie takie proste. To była jedna z najważniejszych osób w firmie. Miałam wrażenie, że ma nade mną nieograniczoną władzę. I to on był w moim mieszkaniu. Gdzie miałam pójść?

Sięgnięcie do moich piersi zajęło mu jedynie 30 sekund – dla mnie to było niezwykle długie i nieprzyjemne pół minuty. I dopiero ten gest pobudził mnie do działania. Poderwałam się z krzesła, otworzyłam drzwi i zbiegłam po schodach prosto na ulicę. Obejrzałam się przez ramię, sprawdzając, czy za mną nie biegnie. Idąc przed siebie i oddychając głęboko zimnym powietrzem, śmiałam się sama do siebie, myśląc o tym, jak głupio musi się teraz czuć, tkwiąc tak sam w moim mieszkaniu. Zastanawiałam się, jak to się stało, że nagle czuję się bezpieczniej, będąc sama na moskiewskiej ulicy, niż w moim mieszkaniu z dyrektorem firmy, w której pracowałam.

Nie muszę chyba dodawać, że podwyżki nie otrzymałam.

Czy zgłosiłam któryś z tych incydentów do działu HR? Nie. Powodów ku temu było wiele, ale najważniejszy był chyba ten, że bałam się konsekwencji romansu z Thomasem. Ludzie na pewno doszliby do wniosku, że Fred i Peter wiedzieli o moim związku z Thomasem, a skoro spotykałam się z Thomasem, to zapewne byłam też otwarta na relacje z innymi współ­pracowni­kami. Wiedziałam, że to bzdura. Fakt, że spotykałam się z Thoma­sem, nie dawał Fredowi prawa do ocierania się[8] o mnie w windzie i Peterowi do łapania mnie za piersi. Wiedzia­łam jednak, że te absurdalne insynuacje okażą się skuteczne, podobnie jak stosowanie gaslightingu przez Roberta, gdy poprosiłam go o podwyżkę. To była bitwa, której raczej bym nie wygrała.

Zaczęto by kwestionować nie tylko moją moralność, ale także moje kompetencje. Jedną z pierwszych rzeczy, które ludzie mówią kobietom zgłaszającym niewłaściwe zachowania seksualne, jest: „Upewnij się, że twoje wyniki w pracy są absolutnie bez zarzutu”. Pomimo tego, jak mnie traktowano, ja wykonywałam swoją pracę dobrze, ale powiedzmy to sobie jasno, nikt nie jest w stanie wzbić się na wyżyny swoich możliwości, gdy jest traktowany w ten sposób. Tak samo było ze mną – dopiero w następnej pracy mogłam dać z siebie naprawdę wszystko. Zbudowałam firmę, która zaledwie po dwóch latach zaczęła przynosić 100 milionów dolarów rocznie. Jestem przekonana, że kluczowe znaczenie dla osiągnięcia tego sukcesu miały lepsze warunki pracy. Gdyby Robert płacił mi uczciwie, wprowadził takie mechanizmy, które zniechęcałyby Petera, Freda i im podobnych do przejawiania niewłaściwych zachowań, mogłaby to być jedna z najlepszych inwestycji, jakie kiedykolwiek poczynił. To chyba najbardziej bezpośredni sposób wyjaśnienia, dlaczego zróżnicowane i dobrze funkcjonujące zespoły są dobre dla biznesu.

A teraz wróćmy do przyczyn, dla których nie zgłosiłam niewłaściwego zachowania Roberta i nie zwróciłam się o pomoc do działu HR. Miałam wówczas 23 lata i byłam dopiero na początku mojej kariery zawodowej. Robert był założycielem firmy, jej dyrektorem naczelnym i większościowym udziałowcem. Miał absolutną władzę.

Doszłam więc do wniosku, że najlepszym rozwiązaniem jest znalezienie sobie nowej pracy. Emmett, ten sam partner, który interweniował u Roberta w sprawie mojego wynagrodzenia, skontaktował mnie z inną firmą. Dostałam ofertę z wynagrodzeniem na poziomie rynkowym.

Ku mojemu zaskoczeniu, kiedy Robert dowiedział się, że odchodzę, chciał ze mną porozmawiać. I tym razem zareagował gniewem, zarzucając mi nielojalność. A mnie po raz kolejny odebrało mowę. Chciałam wygarnąć mu całą prawdę. Chciałam powiedzieć: „Z jakiego powodu, do jasnej chole*y, mam być lojalna? Czy zadbałeś o to w jakikolwiek sposób? Traktujesz handel ludźmi jako temat do żartów, płacisz mniej, niż się należy, wydzierasz się na mnie, gdy proszę o podwyżkę, i budujesz w tej firmie taką atmosferę, w której dyrektorzy nie boją się łapać mnie za piersi czy ocierać się o mnie penisem w windzie, a ja boję się to zgłosić!”.

Niestety, niczego takiego nie powiedziałam – po części chyba dlatego, że musiałabym wtedy dokładnie opisać te sytua­cje. A podejrzewałam, że gdybym to zrobiła, to ja byłabym zawstydzona, a Fred i Peter i tak nie zostaliby pociągnięci do odpowiedzialności. Dlatego po prostu stwierdziłam fakt:

– Robert, oni oferują mi dwa razy tyle, co ty mi płacisz.

– A więc tobie chodzi wyłącznie o kasę? – dopytywał Robert z wyraźną krytyką w głosie.

Jakby jego kariera w branży finansowej nie była podyktowana pragnieniem zarabiania pieniędzy. I jakby kobieta nie miała prawa oczekiwać sprawiedliwego wynagrodzenia.

To była moja pierwsza praca po studiach i przyznaję, że wywo­łała ona we mnie spore rozczarowanie. Byłam wręcz załamana. Wszystko, co mnie tam spotkało, wydawało się pewną całością, ale poszczególne doświadczenia były na swój sposób odrębne. Nie mogłam sobie tego wszystkiego poukładać w głowie. Znacznie łatwiej było mi zrozumieć, co jest nie tak w Związku Radzieckim, niż przyznać, że coś jest nie tak w moim własnym środowisku pracy. Łatwiej było mi dostrzec toksyczność i niewydolność systemu sowieckiego, bo nie miały ze mną nic wspólnego. Wyraźnie widziałam, że przejawy przemocy – więzienie dysydentów i handel baletnicami – stanowią ewidentnie część tego, co niebawem doprowadziło do upadku całego systemu. Fakt, że ten system zwyczajnie nie działał – nawet w Moskwie trudno było o papier toaletowy i chleb – również miał tu znaczenie. Komunizm (tak jak faszyzm) był równie nieefektywny, co toksyczny.

Byłam zarówno zafascynowana, jak i zdziwiona tym, jak tak skorumpowany i dysfunkcyjny reżim funkcjonował aż tak długo. I częściowo właśnie taka ciekawość pchnęła mnie na studia biznesowe. A jednak przez długie lata nie zdawałam sobie sprawy, że moje życiowe zainteresowanie budowaniem takich środowisk, które pozwalają ludziom wznosić się na wyżyny swoich możliwości w pracy i czerpać z niej przyjemność, było również zakorzenione w moim osobistym doświadczeniu pracy w tamtej firmie private equity (która rozpadła się wraz z upadkiem reżimu sowieckiego).

Tamta pierwsza praca wzbudziła we mnie tak wielką dezorientację, że 30 lat zajęło mi zbudowanie teorii, która połączyła moje intelektualne pytania o to, jak budować przyjazne środowiska pracy, z moimi osobistymi doświadczeniami złego traktowania. Ta książka jest efektem owego wysiłku.

Dziś jestem już w stanie na chłodno przeanalizować problem, którego doświadczyłam w tamtej firmie, rozłożyć go na czynniki pierwsze i zidentyfikować skuteczne rozwiązania i odpo­wie­dzi. Toksyczność w miejscu pracy, której doświadczy­łam, wy­da­wała się monolityczna, ale z perspektywy czasu dostrzegam, że tak nie było. W gruncie rzeczy miałam do czynienia z sześ­cioma różnymi problemami: uprzedzeniami, stronniczoś­cią, mobbingiem, dyskryminacją, molestowaniem i przemocą fizyczną[9]. W książce przeanalizuję wszystkie te postawy i zachowania, aby określić, w jaki sposób szefowie, osoby poszkodowane, wspierające, a nawet sami sprawcy mogą reagować, by przybliżyć nas do czegoś, co nazywam nietoksycznym, przyjaznym środowiskiem pracy – miejscem, w którym każdy może współpracować z każdym i wszyscy szanujemy wzajemnie swoją indywidualność. Zbadam także dynamikę pomiędzy poszczególnymi postawami i zachowaniami a systemami tworzonymi przez szefów, które wzmacniają lub osłabiają te niewłaściwe zachowania.

Nierówność ze względu na płeć nie dzieje się w próżni. Ma wpływ na inne formy toksyczności w miejscu pracy i poza nim. Uprzedzenia, stronniczość, mobbing, dyskryminacja, molestowanie i przemoc fizyczna dla mnie łączą się inaczej niż dla kogoś innego. Jedynym sposobem na skuteczną walkę z tymi przejawami przemocy w miejscu pracy jest wspólne działanie. Ograniczenie się wyłącznie do problemów napotykanych przez heteroseksualne białe kobiety z dyplomami Ivy League[10] i zarabiającymi powyżej średniej wcale nie ułatwiłoby mi zadania – przeciwnie, takie podejście raczej uniemożliwiłoby rozwiąza­nie problemu[11].

Pisząc tę książkę, odkryłam, że najwięcej dowiedziałam się o właściwym podejściu do przejawów toksyczności w miejscu pracy w tych miejscach, które Kimberlé Crenshaw nazywa intersekcjonalnością[12], czyli punktami przecięcia, w których niesprawiedliwość ze względu na płeć spotyka się z niesprawiedliwoś­cią rasową, gdzie niesprawiedliwość ze względu na płeć spotyka się z niesprawiedliwością ekonomiczną, gdzie walka o prawa kobiet spotyka się z walką o prawa osób homo­sek­sualnych, gdzie zrozumienie, w jaki sposób język tworzy uprze­dze­nia wobec osób niepełnosprawnych, spotyka się ze zro­zumie­niem, w jaki sposób język tworzy uprzedzenia wobec kobiet[13].

Analiza tych punktów przecięcia była dla mnie nieprzyjemnym doświadczeniem, jako że w każdym z nich byłam zarówno ofiarą, jak i sprawcą. A nie chciałam być ani jednym, ani drugim. Nie można jednak rozwiązać problemów, których nie chcemy dostrzec. Dopiero w momencie, w którym dostrzeżemy, że nasze uprzywilejowanie wpływa negatywnie na inne osoby, można świadomie zacząć coś z tym robić. Punkty przecięcia kilku rodzajów dyskryminacji wywoływały mój dyskomfort, ale były jednocześnie miejscami, w których najintensywniej toczył się proces uzdrowienia. To były punkty, w których znalazłam najwięcej mądrości, które pozwoliły mi swobodnie oddychać i dostrzec rzeczy takimi, jakimi naprawdę są. Kiedy udało mi się przebić przez to poczucie dyskomfortu, poczułam, jak całe napięcie rozpływa się i znika z moich ramion. W tych punktach przecięć znalazłam zarówno praktyczne, jak i mentalne lekcje, które można zastosować w miejscu pracy.

Wszelkie dyskryminacje w korporacjach i instytucjach są nie tylko toksyczne, ale prowadzą też do braku efektywności. Według badania przeprowadzonego przez McKinsey „firmy znajdujące się w dolnym kwartylu, zarówno pod względem różnorodności płci, jak i różnorodności etnicznej/kulturowej, mają o 29 procent mniejsze szanse na osiągnięcie ponadprzeciętnej rentowności niż inne firmy. Krótko mówiąc, nie tylko nie znajdują się na czele, ale pozostają daleko w tyle”[14]. Wniosek jest taki, że zespoły homogeniczne osiągają gorsze rezultaty.

Co więcej, zespoły jednorodne mają skłonność do coraz większej homogeniczności, co wynika z faktu, że tak wiele osób ma homogeniczne sieci. Komisje rekrutacyjne stawiają na osoby o niższych kwalifikacjach, ale mające powiązania. Nawet dla wysoko wykwalifikowanej osoby dostanie się do takiej firmy bez znajomości może okazać się niezwykle trudne[15]. A osoby niedostatecznie reprezentowane, które zostaną zatrudnione, nie będą w stanie osiągnąć swojego pełnego potencjału, jeśli środowisko nie będzie sprzyjać integracji.

Po wszystkich tych doświadczeniach również nie byłam w stanie wzbić się na wyżyny swoich umiejętności. Problem w tym, że ten fakt jedynie wzmacnia uprzedzenia i utrwala opinię w firmie, że takie osoby nie radzą sobie najlepiej w pracy, co przekłada się na kolejne decyzje o zatrudnieniu. W ten oto sposób firmy opanowują homogeniczne zespoły, które – jak wynika z badań – średnio osiągają gorsze wyniki niż zespoły zróżnicowane. Cierpi na tym innowacyjność i produktywność[16]. Trudno tęsknić za czymś, czego się nie ma, ale kiedy się okazuje, że konkurencja to ma, problemy zaczynają być widoczne w wynikach finansowych.

Zarówno z powodów etycznych, jak i praktycznych wszyscy mamy do odegrania rolę w tworzeniu przyjaznego środowiska pracy. Proponuję odpowiednie strategie dla osób będących ofiarami toksyczności z uwzględnieniem faktu, że nie można oczekiwać, by to one wzięły na siebie ten ciężar. Zaproponuję także odpowiednie strategie dla osób, które dostrzegają przejawy toksyczności w swoim miejscu pracy – tak, by przestały być jedynie biernymi obserwatorami, a stały się osobami wspierającymi i mogły zrobiły coś, by poprawić sytuację. Proponuję także strategie dla sprawców (osób krzywdzących), aby zrozumieli, w jaki sposób ich zachowania zatruwają zdolność zespołu do współpracy, oraz dla szefów, aby nauczyli się nie tylko rea­go­wać, kiedy pojawiają się takie problemy, ale również skutecznie zapobiegać toksyczności.

Ta książka jest o rzeczach, które tu i teraz możemy zrobić, aby stworzyć nietoksyczne, efektywne i przyjazne środowisko pracy. Nie znam odpowiedzi i rozwiązań na wszystkie problemy tego świata. Ale fakt, że nie możemy naprawić wszystkiego, nie jest powodem, by nie robić nic. Jeśli nie zaczniemy działać, to jedynie wzmocnimy błędne koło, w którym toksyczność z czasem się potęguje. Przejawy niesprawiedliwości i nierówności, choć bardzo powszechne, nie są nieuniknione. Jesteśmy w stanie nauczyć się dostrzegać niewłaściwe postawy i zachowania, które wywołują rzeczywiste szkody. Możemy zrozumieć, w jaki sposób stworzone przez nas systemy utrwalają toksyczność, i naprawdę jesteśmy w stanie je zmienić. A kiedy zaczniemy podejmować proaktywne działania w celu stworzenia takiego środowiska pracy, w którym wszyscy szanują wzajemnie swoją indywidualność i współpracują bardziej efektywnie, to wszyscy zaczniemy bardziej lubić naszą pracę i naszych kolegów, będziemy podejmować lepsze decyzje i odniesiemy większe sukcesy[17].

To, w jaki sposób można zbudować przyjazne, nietoksyczne środowisko pracy, wyjaśnię, przedstawiając historie z mojej własnej kariery zawodowej – opowiem, jak czasami udawało mi się zareagować właściwie, a czasami nie robiłam tego, co sama, moim zdaniem, zrobić powinnam. Ta książka jest próbą nadania sensu moim osobistym doświadczeniom w sposób, który – mam nadzieję – pomoże innym nadać sens ich doświadczeniom i pomoże nam wszystkim budować bardziej przyjazne środowiska pracy. Kat Holmes, projektantka i autorka, napisała: „Znajdź rozwiązanie problemu dla jednej osoby i rozszerz je na wiele osób”[18].

Ponieważ poznasz tu wiele historii z mojego życia, pozwolę sobie na początek napisać więcej o sobie. Pomimo wspomnianego niezbyt udanego startu w życiu zawodowym zostałam obdarzona przez los satysfakcjonującą i pełną sukcesów karierą. Zawdzięczam to nie tylko swojej ciężkiej pracy, ale także temu, że byłam automatycznie doceniana i przeceniana na wielu polach i w wielu wymiarach. To, że urodziłam się jako biała, heteroseksualna obywatelka Stanów Zjednoczonych Ameryki, w dodatku ciesząca się dobrym zdrowiem i żyjąca w komforto­wych warunkach ekonomicznych, nie czyni mnie automatycznie winną czegokolwiek. Jednak odmowa dostrzeżenia (a tym bardziej brak zajęcia się tym problemem) niesprawiedliwości, jakiej doświadczają ludzie, którzy nie mają tych przywilejów, byłaby błędem. Podobnie bycie kobietą nie czyni mnie automa­tycznie ofiarą, ale zaprzeczanie krzywdom, które zostały mi wyrządzone w miejscu pracy jako kobiecie, sprawiłoby, że ja i inne kobiety byłybyśmy jeszcze bardziej narażone na kolejne krzywdy. Ta książka jest dla mnie początkiem długiego procesu radzenia sobie z wyparciem i naprawiania tego błędu.

Dorastałam w Memphis, w stanie Tennessee, jako córka prawnika i gospodyni domowej. Wszyscy w rodzinach obojga moich rodziców poszli na studia – przynajmniej sięgając tak daleko wstecz, jak jestem w stanie. Wszyscy w mojej rodzinie mają białą skórę, co zawdzięczają pochodzeniu z Anglii lub Irlandii. Wychowana jako chrześcijańska scjentystka[19], chodziłam do prywatnej episkopalnej szkoły dla dziewcząt od przedszkola do ukończenia szkoły średniej. Od momentu, w którym skończyłam pięć lat, byłam przygotowywana do nauki w college’u. Dzięki wielu zachętom ze strony oddanych nauczycieli, wielu zajęciom przygotowującym do egzaminów SAT i ciężkiej pracy – niezbędnej, gdyż moje IQ nie jest ponadprzeciętne – dostałam się na Princeton, gdzie studiowałam literaturę rosyjską. Rodzice i dziadkowie płacili za moje studia, więc ukończyłam je bez długów, co dało mi swobodę i pozwoliło podjąć ryzyko na polu za­wodo­wym. To się opłaciło. Przywileje pomogły.

W latach 1990–1994 mieszkałam i pracowałam w Moskwie. Tam zdobyłam swoje pierwsze doświadczenia w zarządzaniu, otwierając fabrykę szlifowania diamentów. I to właśnie tam zaczęła się moja życiowa obsesja na punkcie dobrego zarządzania. Niektóre środowiska pracy prowadziły do powstawania nieprzyjemnych sytuacji skutkujących nieoptymalnymi wynikami, podczas gdy inne dawały radość i pozwalały na efektywną pracę. Dlaczego? Moja droga do zrozumienia tego fenomenu była długa: od podstaw teoretycznych w szkole zarządzania Harvard Business School, poprzez pełnienie funkcji dyrektora generalnego dwóch start-upów technologicznych, do stanowisk kierowniczych w Google i Apple oraz pracy coacha wyższej kadry zarządzającej takich firm jak Dropbox, Qualtrics czy Twitter. W końcu napisałam książkę o tym, czego się we wszystkich tych miejscach nauczyłam: Szef wymagający i wyrozumiały. Jak skutecznie zarządzać, nie tracąc ludzkiego oblicza[20].

Kiedy książka ukazała się drukiem, żartowałam, że to czysty manifest feministyczny – nawet jeśli feminizm jest w nim zawarty jedynie między wierszami. Przyznaję ze wstydem, że nie od razu dostrzegłam ironię: w książce, w której opiewałam zalety szczerości, zakodowałam ukrytą wiadomość o przyjaznych środowiskach pracy. Oznacza to, że sama nie żyłam zgodnie z własną filozofią.

Książka Szef wymagający i wyrozumiały dobrze spełniła swoją podstawową funkcję: przedstawiła obraz idealnego miejsca pracy – takiego, w którym osiągamy więcej i lubimy się nawzajem bardziej, jeśli wykazujemy się szczerą troską i konfrontujemy ze sobą bezpośrednio. Nie potrafiłabym jednak stworzyć „stref czystych od syfu”, jeśli sama żyłabym w zaprzeczeniu rzeczywistej natury tego syfu. To było coś, do czego nie chciałam się przyznać, nawet przed samą sobą. Zalecana przeze mnie radykalna szczerość, stanowiąca podstawę działań wymagającego i wyrozumiałego szefa, sprawdzała się w praktyce. Problem w tym, że nie w przypadku wszystkich działało to tak samo dobrze.

Wiele kobiet mówiło mi, że koncepcja radykalnej szczerości wydaje im się ryzykowna. Jedna z nich, pracująca w dużej międzynarodowej firmie naftowej, podczas spotkania ze mną podniosła rękę i powiedziała, że radykalna szczerość była dla niej czymś naturalnym, ale sądzi, że to przez nią nie dostała awansu. Przyznałam, że to możliwe. Kiedy kobieta jest radykalnie szczera, często zostaje określona takimi epitetami jak: „sukowata”, „ostra”, „apodyktyczna” itd. Co więcej, związek między kompetencjami i lubieniem oraz związane z tym uprzedzenia są jak najbardziej realne.

Radykalna szczerość pomaga być bardziej kompetentnym w pracy. Jednak w przypadku kobiet wiąże się to z pewnym problemem: im bardziej są kompetentne, tym mniej lubiane przez innych, w tym także przez szefa. A kiedy szef cię nie lubi, to trudno o awans. Czy to jest powód, by być mniej kompetentnym? Nie. Oczywiście, że nie. To jednak wpędza kobiety w syndrom paragrafu 22[21], czyli w typowy i toksyczny paradoks. Nigdy nie zapomnę wyrazu ulgi i wdzięczności na twarzy tej uczestniczki, gdy przyznałam jej rację. Nie dość, że uznałam jej rzeczywistość, to jeszcze przekazałam coś ważnego mężczyz­nom siedzącym na sali.

Tego typu uprzedzenia wpływają na zdolność różnych osób do zastosowania zalecanej przeze mnie radykalnej szczerości. James, uczestnik jednego z moich seminariów, zwrócił uwagę na to, że ludzie zupełnie inaczej reagują na jego szczerość, a inaczej na moją. Miał rację. Ja jestem niską białą kobietą. On wysokim, czarnoskórym mężczyzną. Łączy nas wspólny problem: ludzie często mają błędne wyobrażenia na podstawie tego, kim jesteśmy. Swoje przekonania opierają na takich cechach jak wzrost, płeć i rasa. Rezultat jednak zawsze jest taki sam: czasem jesteśmy źle przyjmowani i niedoceniani. Oboje doświadczyliśmy uprzedzeń, stronniczości, mobbingu, molestowania, dyskryminacji i przemocy fizycznej, ale w bardzo różnych formach i na różne sposoby. Ignorancją z mojej strony byłoby stwierdzenie, że sposób, w jaki ja poradziłam sobie z moją wersją problemu, jest dokładnie tym samym sposobem, w jaki on powinien poradzić sobie ze swoją. Jednocześnie, słuchając jego historii, nauczyłam się kilku nowych podejść i mam nadzieję, że moje opowieści pomogły również jemu.

Czarnoskóre kobiety mówiły mi, że czuły, iż radykalna szczerość jest dla nich bardziej ryzykowną strategią niż dla ich biało­skórych koleżanek. Kiedy prowadziłam szkolenie w firmie, na czele której stała czarnoskóra Michelle, powiedziała mi, że musi być niezwykle ostrożna, kiedy stosuje radykalną szczerość.

– Jeśli wydam się komuś choć odrobinę poirytowana, ludzie natychmiast zarzucają mi, że jestem wściekłą czarną kobietą – wyjaśniła. – To utrwalony w naszym społeczeństwie stereotyp[22].

Dopiero w tym momencie uświadomiłam sobie, że znam ją od ponad dziesięciu lat i nigdy – ale to absolutnie nigdy – nie widziałam, żeby była poirytowana czy rozgniewana. Zawsze się musiała bardzo hamować i kontrolować. Pytanie, ile ją to kosztowało? Dlaczego ja nigdy nie zauważyłam tego obciążenia?

Radykalna szczerość działała, ale jej stosowanie w praktyce było najłatwiejsze dla białych, heteroseksualnych mężczyzn. Co więcej, nawet przedstawiciele tej grupy zgłaszali pewne uwagi – oni też czuli się niepewnie. W trakcie wielu wykładów, warsztatów i rozmów mężczyźni mówili mi, że praktykowanie radykalnej szczerości wobec koleżanek z pracy także wydaje się dość ryzykowne. Heteroseksualni mężczyźni obawiali się, że okazywanie osobistej troski może zostać zinterpretowane jako próba poderwania lub wręcz napaści o podłożu seksualnym. Inni mężczyźni zwracali uwagę na to, że ich szczerość i bezpośredniość może być potraktowana jako mansplaining, czyli protekcjonalne objaśnianie kobiecie rzeczywistości przez mężczyznę. Oczywiście taki sposób rozmowy z kobietami rzadko jest używany jako wymówka dla odmowy awansu mężczyźnie, podczas gdy ostrość w zachowaniu kobiety bywa argumentem za brakiem awansu dla kobiety. Niemniej jednak wszystkie te obawy są realne i należy się nimi zająć, jeśli mamy faktycznie rozwiązać problem toksyczności w miejscu pracy.

Pewien mężczyzna, John, opowiedział mi o spotkaniu, na którym szefowa działu marketingu, Susan, poinformowała zespół o wymyślonej przez siebie nazwie głównego programu marketingowego zespołu: Rolling Thunder. Nazwa zdawała się pasować do planowanej szeroko zakrojonej kampanii medialnej, ale John obawiał się, że Susan nie zdaje sobie sprawy z jej pewnych konotacji historycznych. Rolling Thunder było bowiem kryptonimem masowych bombardowań w ramach amerykańsko-wietnamskiej operacji powietrznej nad Wietnamem Północnym, która doprowadziła do dziesiątek tysięcy ofiar cywilnych. W obawie, by nie zostać posądzonym o protekcjonalizm, John zatrzymał ten fakt dla siebie.

Tak się składa, że znałam Susan na tyle dobrze, że byłam pewna, iż byłaby wdzięczna za tę informację. Wiedziałam również, że John dba o zapewnianie równych możliwości dla wszystkich swoich współpracowników, niezależnie od płci. Mówiąc wprost, nie próbował swoim milczeniem w żaden sposób ukarać Susan czy nią manipulować. Nie chciał zabierać głosu, żeby nie wydać się paternalistycznym. Niestety, takie obawy i brak zaufania negatywnie odbijają się na całym zespole. Jest to złe dla wyników, dla relacji i dla morale.

Ta książka jest w równym stopniu dla Johna i dla Susan, dla Jamesa i dla Michelle, jak i dla mojego syna i mojej córki. I choć wiele z przedstawionych tu historii będzie związanych z kwestią nierówności pod względem płci i rasy, mam nadzieję, że zaproponowane rozwiązania pozwalają walczyć z toksycznoś­cią w miejscu pracy we wszystkich jej przejawach. Kiedy nauczymy się rozpoznawać uprzedzenia jednego rodzaju i się ich pozbywać, łatwiej będzie nam zmienić często nieświadome wzorce myślowe, które mogą prowadzić do innych rodzajów uprzedzeń. Jestem przekonana, że kiedy pozbędziemy się tych błędnych przekonań i związanych z nimi zachowań, będziemy w stanie zbudować szczęśliwsze, bardziej produktywne miejsca pracy.

PRZYJAZNE ŚRODOWISKO PRACY W ROKU 2020

Pisanie tej książki zaczęłam latem 2017 r. Kolejne lata okazały się wyjątkowo burzliwym okresem na świecie, ciągle ujawniając nowe formy toksyczności, które mają negatywny wpływ nie tylko na nasze biura i zakłady pracy, ale także na całe szerzej pojmowane społeczeństwo. Coraz trudniej było nam żyć w ciąg­łym zaprzeczeniu. Ruch #MeToo uwypuklił problem molestowania i dyskryminacji ze względu na płeć. Pandemia COVID-19 ujawniła pełną skalę nierówności pod względem ekonomicznym i rasowym. Zabójstwa Breonny Taylor i George’a Floyda[23] wywołały ogromne poruszenie i po tych zdarzeniach nie można było już dłużej ignorować przemocy wobec Afroamerykanów w Stanach Zjednoczonych.

Kiedy mój mąż opiekował się naszymi dziećmi, które za pośrednictwem Zooma brały udział w zajęciach zdalnych, ja musiałam na pewien czas wycofać się z życia rodzinnego i za­mknąć w szopie na podwórku. Oto wielka „trójca kwarantanny”: mąż chętny do wzięcia na siebie lwiej części domowych obowiązków, własne podwórko i szopa na podwórku, w której można mieszkać. W moim przypadku kwarantanna okazała się swoi­stym przywilejem, pozwalającym mi dalej pracować nad książką. Bezrobocie osiągnęło poziom pamiętany z czasów wielkiego kryzysu, a Kongres zrobił sobie przerwę w pracy, nie myśląc o zapewnieniu stosownych zasiłków dla wielu potrzebujących. Następnie fala pożarów objęła Kalifornię. Dym wygonił mnie z szopy z powrotem do domu, gdzie już trudniej było mi pracować.

To właśnie wtedy natknęłam się na zdanie, które napisałam zaledwie pół roku wcześniej: „Ze względu na skalę i możliwości egzekwowania określonych norm postępowania firmy mają potencjał do zmiany kultury w miejscu, w którym większość z nas spędza najwięcej czasu, czyli w pracy”. W tamtym momencie była to usprawiedliwiona teza. Jednak teraz to zdanie wydało mi się doskonałym przykładem na to, co w tej książce będę nazywała nieświadomym wykluczeniem. Czy w sytuacji, gdy tak wiele osób nie ma pracy – a ci, którzy ją mają, zastanawiają się, jak ją wykonywać w obecnych realiach – sprawiedliwość w pracy czy w ogóle praca nie stały się kolejnym przywilejem niedostęp­nym dla większości?

Otóż nie. To, o czym piszę, jest dziś istotniejsze niż kiedykol­wiek przedtem. Dlaczego? Wysokie standardy etyczne są ważne w dobrych i złych czasach, ale tworzenie bardziej przyjaznych miejsc pracy w momencie, gdy pracy jest za mało dla wszystkich, jest szczególnie ważne, ponieważ ci szczęśliwcy, którzy ją mają, stają się szczególnie narażeni na wszelkiego rodzaju nadużycia i przejawy toksyczności. A my jako społeczeństwo w obliczu kryzysu gospodarczego, społecznego i środowiskowego mamy wiele do zrobienia. Nie możemy sobie pozwolić na żaden błąd. Proponowana przeze mnie metoda uczynienia środowiska pracy nietoksycznym, a tym samym przyjaznym, jest nie tylko dobra, ale i efektywna. Toksyczność jest zarówno szkod­liwa, jak i nieefektywna.

W chwili, gdy kończę pisać tę książkę, nie sposób przewidzieć, w jakim świecie będziemy i w jakich okolicznościach będziecie ją czytać. Czy gospodarka odbije gwałtownie, tak jak stało się to po wielkim kryzysie, zmuszając szefów do tworzenia lepszych środowisk pracy, jeśli nie będą chcieli ryzykować przegrania wojny o najlepszych pracowników? A może powszechne bezrobocie sprawi, że już samo podnoszenie przez pracowników kwestii niesprawiedliwości i toksyczności stanie się dla nich zbyt ryzykowne? Czy więcej osób będzie pracować w domu, a jeśli tak, to czy mężczyźni staną na wysokości zadania na froncie domowym, czy też wrócimy do podziału obowiązków z lat 50., który uniemożliwiał kobietom efektywną pracę zawodową?

Mam nadzieję, że wydarzy się raczej to pierwsze, ale sygnały świadczą raczej o czymś innym. Raport Women in the Workplace 2020 (Kobiety na rynku pracy2020)[24] wskazuje, że w wyniku pandemii COVID-19 jedna kobieta na cztery rozważa ogranicze­nie swojej aktywności zawodowej lub całkowite odejście z pracy. Jest jednak zbyt wcześnie, by dostrzec ostateczne skutki.

Wiem jedno: żyjemy w czasach przepełnionych smutkiem, ale jest sporo powodów do optymizmu. Ruch Black Lives Matter[25], wciąż silny i według danych największy ruch w całej historii Stanów Zjednoczonych, zrzeszający od 15 do 26 milio­nów protestujących, przypomniał ludziom na całym świecie, że mamy moc jednoczenia się i walki o przeformułowanie naszych instytucji, w tym także miejsc pracy. Występujące dziś niesprawiedliwości i nierówności społeczne nie są nowe, ale teraz są bardziej widoczne i oczywiste. A kiedy zauważamy i nazywamy problemy, rosną szanse na ich rozwiązanie[26]. Rok 2020 obnażył je tak bardzo, że nie możemy już dłużej udawać, że ich nie dostrzegamy. Daje nam to niepowtarzalną okazję, by się zjednoczyć i nauczyć żyć zgodnie z naszymi ideałami.

Niesprawiedliwość w miejscu pracy to problem ogólnoludzki, który musimy rozwiązać wspólnie, a nie kwestia, która nastawia jedną grupę ludzi przeciwko drugiej. Jeśli chodzi o wojnę kulturową w miejscu pracy, to toczy się ona między ludźmi, którzy są zaangażowani w działania mające na celu stworzenie przyjaznego środowiska pracy, a tymi, którzy tego nie robią. Niezależnie od tego, kim jesteśmy, jaką rolę pełnimy, gdzie jesteśmy, chodzi o świadomy wybór włączenia się w tę walkę. Jest tu miejsce dla nas wszystkich. Wszyscy jesteśmy potrzebni.

Wiele milionów ludzi jest teraz bardziej świadomych, że mamy tendencję do niedoceniania jednych ludzi i przeceniania innych. Jednych nie doceniamy i tym samym nie wykorzystujemy w pełni ich potencjału, a innych przeceniamy i awansujemy powyżej ich rzeczywistego poziomu kompetencji. To nieefektywne i niesprawiedliwe. Naszym wspólnym celem powinno być umożliwienie wszystkim wykonywania takiej pracy, którą będziemy kochać i która pozwoli nam czerpać radość ze współpracy, wolnej od nieefektywności i niechęci, które rodzą niesprawiedliwe traktowanie. To wzniosły cel, ale najlepszym znanym mi sposobem na osiągnięcie postępu jest wyznaczanie ambitnych celów, nieustanne śledzenie, ile nas od tego celu dzieli, i praca dzień po dniu, aby tę odległość zmniejszać.

Podstawowym założeniem książki jest to, że każdy – absolutnie każdy – może zrobić coś, by wyeliminować niesprawiedliwość z miejsca pracy. Powodów, dla których ludzie mogą sięgnąć po tę książkę, jest mnóstwo. Co było nim w twoim przypadku? Może zostałeś zatrudniony właśnie po to, by zbudować bardziej zróżnicowaną i inkluzywną kulturę pracy? Może niepokoi cię sposób, w jaki traktowana jest jedyna transpłciowa osoba w twoim zespole? A może rozejrzałeś się wokół, uświado­miłeś sobie, że twój zespół składa się wyłącznie z osób o białym kolorze skóry, i dotarło do ciebie – po raz pierwszy – że to jest problem, który należy rozwiązać z korzyścią dla wszystkich?

Niezależnie od tego, z jakiego powodu sięgnąłeś po tę książkę, moim celem jest, abyś zakończył ją z umiejętnością analizo­wania problemów, z którymi się spotykasz, oraz ze znajomością kilku strategii ich rozwiązania, po to, abyście ty i ludzie wokół ciebie mogli spokojnie pracować. I to już od dzisiaj.

Zasadnicze przyczyny toksyczności w miejscu pracyUprzedzenia, stronniczość i mobbingJak skutecznie stawić im czoła

Co stoi na przeszkodzie zachowania zasady podstawowej sprawiedliwości[1] w miejscu pracy? Z mojego doświadczenia wynika, że toksyczność w pracy wynika z trzech głównych przyczyn: uprzedzeń, stronniczości i mobbingu. Te przyczyny różnią się od siebie i wymagają oddzielnego rozpatrzenia. Kiedy do tego dochodzi nierównowaga sił, wynikająca choćby z podległości służbowej i hierarchii, sprawy szybko się pogarszają – pojawia się dyskryminacja, molestowanie i przemoc fizyczna. Tym problemom przyjrzymy się bliżej w drugiej części książki. Najpierw trzeba jednak zbadać sposoby wykorzenienia przyczyn zasadniczych.

Problemy

Zanim zaczniemy, zaproponuję kilka krótkich definicji i nakreślę ramy, które pomogą nam zorientować się w problemie, który potrafi być bardzo dezorientujący.

Z uprzedzeniami[2] mamy do czynienia wtedy, gdy robimy coś niechcący. Uprzedzenia są nieświadome – pochodzą z tej części umysłu, która wyciąga pochopne wnioski, a my nawet nie zdaje­my sobie z tego sprawy[3]. Te wnioski i założenia często – choć nie zawsze – są błędne. Nie musimy jednak być bezradnymi ofiarami naszych mózgów. Możemy nauczyć się spowolnić nieco proces myślenia i zacząć kwestionować nasze uprzedzenia.

Pisząc o stronniczości, mam na myśli takie sytuacje, w których robimy coś celowo. Niestety, nawet gdy zatrzymamy się i chwilę pomyślimy, to też nie zawsze znajdujemy najlepsze rozwiązanie. Czasami racjonalizujemy nasze nieświadome uprzedzenia i wtedy przechodzą one w stronniczość[4]. Usprawiedliwiamy nasz sposób myślenia, zamiast kwestionować błędne założenia i stereotypy.

Mobbing (nękanie, tyranizowanie) to już działanie w pełni świadome – bycie wrednym w sposób celowy i powtarzający się, to też wykorzystywanie swojego statusu lub władzy po to, by komuś zaszkodzić lub kogoś poniżyć i upokorzyć. Może za tym nie stać żadna głębsza myśl czy ideologia. Może to być działanie zaplano­wane lub po prostu zwierzęcy instynkt dominacji, przymuszania innych do podporządkowania się naszej woli.

Reakcje

Najskuteczniejsze reakcje to te, które są dopasowane do źródła problemu. Aby wykorzenić uprzedzenia, stronniczość i mobbing, musimy odpowiednio zareagować.

Z mojego doświadczenia wynika, że kiedy wskazuje się ludziom jasno i uprzejmie ich uprzedzenia, z reguły korygują swoje zacho­wanie i przepraszają. Z kolei to, co nazywam stronniczością, jest świadomym i zakorzenionym przekonaniem. Ludzie nie przestają być wobec kogoś stronniczy tylko dlatego, że ktoś zwróci im na to uwagę. Podstawienie lustra przed taką osobą nie pomaga, ponieważ jej podoba się to, co widzi. Ważne jest, aby wyznaczyć wyraźną granicę między prawem ludzi do wierzenia w to, w co chcą wierzyć, a ich swobodą narzucania innym swoich przekonań.

W przypadku mobbingu jest jeszcze trudniej – by go wykorzenić, sprawca musi ponieść realne konsekwencje swojego zachowania. Gdyby dręczycieli dało się powstrzymać jedynie przez uświadomienie im krzywdy, jaką wyrządzają swoim ofiarom, to z całą pewnością nigdy by ich nie zaczęli prześladować. Oni przecież świadomie starają się zranić swoje ofiary. Wskazanie bólu, który zadają, na pewno ich nie powstrzyma, a może nawet zachęcić do eskalacji.

Stopień wolności i odpowiedzialności w zderzeniu z uprzedze­nia­mi, stronniczością i mobbingiem zależy od roli, jaką w tym wszystkim pełnimy. Ról może być kilka i przedstawię je w rozdziale 1. Kolejne cztery rozdziały poświęcę opisowi konkretnych rzeczy, które możemy zrobić – w zależności od naszej roli – by się przeciwstawić i przeciwdziałać poszczególnym postawom i zachowaniom. Niezależnie jednak od tego, jaką odgrywamy rolę, ważne jest, aby zrozumieć perspektywy osób pełniących inne role. Im lepiej zrozumiemy każdą z ról, tym większa będzie świa­do­mość i umiejętności, gdy kiedyś znajdziemy się (celowo lub przypad­kowo) w danej roli. Wspólnym celem jest zbudowanie środowiska, w którym każdy będzie mógł w pełni wykorzystać swoje możliwości, wykonując swoją pracę lepiej i być przy tym szczęśliwszym.

1Role i obowiązkiKto jest odpowiedzialny za rozwiązanie tych problemów? Wszyscy

W każdym przypadku toksyczności, jaką napotkasz w pracy, odgrywasz przynajmniej jedną z czterech ról: pokrzywdzonego, wspierającego, sprawcy lub szefa. Z każdą z tych ról związane są określone obowiązki.

Pamiętaj, że poszczególne role nie są stałe i przydzielone raz na zawsze. To tylko role tymczasowe. Możliwe, że w różnych momentach odegrałeś już wszystkie. A czasem, co może wywo­ływać jeszcze większy chaos, możesz znaleźć się jednocześnie w dwóch lub więcej rolach.

Świadomość, że w pewnym momencie odgrywamy jedną lub kilka ról, przypomina nam, że te role nie są ani statyczne, ani – co za tym idzie – dane raz na zawsze. Kiedy rozumiemy perspektywy osób odgrywających inne role, jesteśmy w stanie znaleźć lepsze strategie reagowania – czyli takie, które tworzą prawdziwą zmianę. Powinniśmy szerzej spojrzeć na siebie i innych jako na ludzi, którzy zawsze mogą się uczyć i doskonalić. To rozróżnienie jest niezwykle ważne, ponieważ pozwala nam rozwijać się i zmieniać nawet po przykrych i bolesnych incydentach z naszym udziałem, a nie czuć, że będziemy przez nie zdefiniowani już na zawsze.

W historiach, które opowiem w tej książce, czasami jestem osobą pokrzywdzoną, czasami tą, która wyrządza krzywdę, nieraz obserwatorem krzywdy wyrządzanej innym albo szefem, którego zadaniem jest zapobieganie krzywdzie. W niektórych z przytoczonych sytuacji reaguję niewłaściwie lub wcale. W innych wydaje mi się, że nie da się wykonać mojej pracy. I tylko z rzadka jestem naprawdę zadowolona z własnej reakcji.

Zasadniczym celem tej książki jest budowanie zrozumienia dla własnych działań we wszystkich rolach i rozwijanie strate­gii skuteczniejszego reagowania na toksyczność w miejscu pracy, niezależnie od tego, w jakiej roli się znajdziemy.

ROLA: OFIARA WYBIERZ SWOJĄ REAKCJĘ

Jeśli jesteś ofiarą toksyczności w miejscu pracy, to jesteś odpowiedzialny przede wszystkim za siebie i swój dobrostan. To oznacza pamiętanie, że masz możliwość wyboru sposobu, w jaki zareagujesz, nawet jeśli twoje wybory są trudne lub ograniczone. Dostrzeżenie tych dostępnych opcji, ocena ich kosztów i korzyści oraz wybór jednej z nich może pomóc przywrócić poczucie sprawstwa. Nawet jeśli stałeś się ofiarą, masz wybór. I kiedy go dokonujesz, postawisz siebie na pierwszym miejscu. Masz prawo do samoobrony.

Z mojego doświadczenia wynika, że nikt, kto zaznał toksycznego traktowania, nie chce o tym milczeć. Pierwszym i naturalnym odruchem człowieka jest zabranie głosu, wypowiedzenie się. Jednak ten odruch może zostać stłumiony na tysiąc różnych sposobów. Badania psycholożki Jennifer Freyd wskazują, że gdy jesteśmy w stanie zależności (np. potrzebujemy wypłaty), nasz mózg ma większe trudności z zakodowaniem samego faktu zaistnienia toksycznego traktowania, a co dopiero z mówieniem o tym głośno[1]. Właśnie to automatyczne samoograniczanie się, ta rezygnacja z możliwości wypowiedzenia się, jest najgroźniejsza. Czasem jest nawet bardziej szkod­liwa niż samo doświadczenie. Jak możemy nauczyć się dostrzegać przejawy niesprawiedliwości, aby móc reagować na nie w sposób, który przywróci nam poczucie wolności i sprawstwa?

Chociaż w tej książce przedstawię kilka sugestii, dla mnie najważniejsza jest kwestia wyboru – nie chcę wywierać żadnych dodatkowych presji. W niektórych przypadkach dręczenia w miejscu pracy może istnieć znaczna presja na ofiarę, aby się ujawniła i otwarcie poinformowała o tym problemie – nawet jeśli ryzyko jest oczywiste i znaczne. Nie chciałabym zachęcać osób skrzywdzonych do podejmowania jakichkolwiek wyborów, które spowodują, że będą dalej krzywdzone. Jedyne, co proponuję, to mój własny pogląd na tę kwestię.

Każda konfrontacja pociąga za sobą oczywiste koszty i ukryte korzyści. Tak samo jak milczenie pociąga za sobą ukryte koszty i oczywiste korzyści. Im bardziej jesteśmy świadomi zarówno oczywistych kosztów, jak i ukrytych korzyści, tym większe mamy szanse na podjęcie lepszej decyzji. Jeśli weźmiesz pod uwagę wszystkie konsekwencje i zdecydujesz się stawić czoła toksyczności, dam ci konkretne sugestie, jak to zrobić, i to w sposób, który nie zniszczy twojej kariery. Zaznaczam jednocześnie, że dostrzegam mądrość tkwiącą w świadomym wybieraniu bitew. Brak reakcji też jest uzasadnionym wyborem i nikt – a ja w najmniejszym stopniu – nie powinien osądzać cię za jego dokona­nie. Tak czy inaczej, dokonanie świadomego wyboru pozwala odzyskać poczucie sprawstwa.

Jeśli w pewnym momencie zaczniesz żałować którejkolwiek z podjętych wcześniej decyzji, wyluzuj. Wyrzucanie sobie braku właściwej reakcji tylko pogłębi ból. Nie zapominaj, że to ty zostałeś skrzywdzony! Po co przyprawiać samego siebie o jeszcze większy ból głowy? Umiejętność wybaczenia sobie nie jest jednoznaczna z ignorowaniem żalu. Chodzi tylko o uznanie faktu, że stawienie czoła toksyczności w miejscu pracy jest zadaniem trudnym i nie wszystkie okazje do walki można i należy wykorzystywać. Najważniejsze, by wyciągać wnioski i następnym razem podjąć lepszą decyzję.

ROLA: OBSERWATOR WSPIERAJĄCY INTERWENIUJ. NIE STÓJ Z BOKU I NIE PRZYGLĄDAJ SIĘ BIERNIE

Słowa „obserwator” i „świadek” sugerują bierność. Jeśli widzisz jakiś przejaw niesprawiedliwości i chcesz pomóc w walce z nim, musisz przyjąć rolę wspierającego, który aktywnie pomaga w śledztwie i rozwiązaniu sprawy. Nie możesz jedynie stać z boku i biernie przyglądać się wyrządzanej krzywdzie.

Kiedy zauważasz toksyczność, czy to małą, czy dużą, masz obowiązek podjąć stosowne działania. Masz też obowiązek to zauważyć: nieświadomość nie daje rozgrzeszenia. Owszem, nie zawsze możesz rozwiązać problem, ale zawsze możesz okazać solidarność z osobą, która jest krzywdzona. Właśnie to dostrzeżenie i potwierdzenie, że „coś tu nie tak”, jest bezcenne.

ROLA: SPRAWCA SŁUCHAJ I REAGUJ

Może wcale nie chciałeś wyrządzić nikomu krzywdy, może nie byłeś świadomy, jak twoje słowa lub czyny mogą wpłynąć na daną osobę. A może faktycznie chciałeś sprawić komuś przykrość, ale liczyłeś na to, że nikt tego nie zauważy. Może po prostu sam byłeś tego dnia zły lub czułeś się z jakiegoś powodu zagrożony i zareagowałeś tak, jak zareagowałbyś w samoobronie. Może później żałowałeś swojego zachowania.

Fakt pozostaje faktem – wyrządziłeś krzywdę innej osobie i teraz ona zwraca ci na to uwagę. Jak zareagujesz? Czy wybuchniesz obronną, agresywną furią? Zachowasz chłodne lekceważenie i zbędziesz zarzuty? A może weźmiesz sobie tę uwagę do serca?

Nie jest miło, kiedy ktoś mówi ci, że byłeś wobec niego okrutny i skrzywdziłeś go w jakiś sposób – szczególnie jeśli nie to było twoim zamiarem. Właściwe zachowanie? Potraktuj to jak każdą informację zwrotną – jako dar. Informacje zwrotne na temat twojego zachowania mogą pomóc ci nauczyć się bardziej rozważnego zachowania, unikać krzywdzenia innych ludzi oraz (to absolutne minimum) skorygować swoje postępowanie, zanim dojdzie do eskalacji, wyrządzi większe szkody i wpędzi cię w poważne tarapaty. Posłuchaj uwag pod swoim adresem i podejmij odpowiednie działania korygujące.

ROLA: SZEF ZAPOBIEGAJ I NAPRAWIAJ

Jedną z wielkich radości bycia szefem jest możliwość stworzenia środowiska pracy opartego na współpracy i szacunku. Zdrowo funkcjonująca firma to nie tylko brak nieprzyjemnych objawów. Budowa przyjaznego środowiska pracy polega na elimino­waniu złych zachowań oraz wzmacnianiu zachowań opartych na współpracy i szacunku. Oznacza to uczenie ludzi, by nie ulegali uprzedzeniom i nie pozwalali, by zaciemniały im one osąd sytuacji, by nie pozwalali na narzucanie innym swojej stronniczości. Oznacza to wyciąganie odpowiednich konsek­wencji wobec osób przejawiających niewłaściwe zachowania i zapobieganie dyskryminacji i mobbingowi w zespole. Toksyczność w miejscu pracy nie jest nieunikniona. Można podjąć konkretne działania, które sprawią, że ty i twój zespół będziecie kochać pracę i waszą współpracę tak, abyście wszyscy mogli wykonać swoje zadania sprawnie, szybko i w przyjaznej atmosferze. Wystarczy zacząć, by uruchomić pętlę pozytywnego sprzężenia zwrotnego.

ROLE

OBOWIĄZKI

OSOBA SKRZYWDZONA

Wybierz swoją reakcję

WSPIERAJĄCY

Interweniuj

SPRAWCA

Wysłuchaj i zajmij się swoim problemem

SZEF

Zapobiegaj i naprawiaj

Jak to wygląda, gdy każdy właściwie spełnia swoją rolę

Emelia Holden, kelnerka pracująca w pizzerii w Savannah (Geor­gia), właśnie drukowała potwierdzenie rachunku, gdy poczuła, że ktoś łapie ją za tyłek. Odwróciła się, złapała mężczyznę za koszulę i powaliła go na ziemię, mówiąc:

– Nie masz prawa mnie dotykać![2].

Kierownik zmiany, widząc całą sytuację, natychmiast wez­wał policję. Pozostali pracownicy – kelnerki i kucharze – przyszli Emelii na pomoc, otaczając sprawcę, nie pozwalając mu uciec. Policja aresztowała mężczyznę pod zarzutem molestowania seksualnego.

Przyjrzyjmy się wszystkim okolicznościom, które pozwoliły Emelii się obronić. Kobieta miała zarówno wolę, jak i siłę fizyczną, by zareagować w sposób, w jaki zareagowała. Jednak jej zdolność do samoobrony nie była jedynym powodem, dla którego ta historia zakończyła się wymierzeniem sprawiedliwości.

Nietrudno wyobrazić sobie miejsce pracy, w którym szef oskarżyłby Emelię o przesadną reakcję wobec klienta i ją zwolnił, albo takie, w którym kierownik zmiany nie byłby świadkiem incydentu lub nie stanąłby po stronie pracownika. Współpracownicy mogliby obawiać się utraty pracy i zamiast pospieszyć z pomocą, odwróciliby głowy i udawali, że niczego nie widzą. A policja mogła zakuć w kajdanki Emelię, oskarżając ją o napaść fizyczną.

Na szczęście w tej sytuacji wszyscy stanęli na wysokości zadania i zareagowali tak, jak powinni. Emelia miała wolę i siłę, by się obronić. Jej przełożony miał na uwadze dobro swoich podwładnych i wolę chronienia ludzi przed niewłaściwymi zachowaniami ze strony klientów. Przejawem tej troski było (wcześniejsze) zainstalowanie w lokalu kamery, z której zapis mógł później posłużyć w sądzie jako dowód. Współpracownicy Emelii stanęli w jej obronie. Policjanci uznali prawo kobiety do samoobrony, rozpoznali rzeczywistego sprawcę i potraktowali go sprawiedliwie. Przed aresztowaniem mężczyzny zebrali odpowiednie dowody, a podczas aresztowania nie użyli niewspółmiernych środków i na przykład nie zastosowali nadmiernej siły. Wszyscy jednak wiemy, że ta historia mogłaby skończyć się zupełnie inaczej i doprowadzić do tragedii, gdyby Emelia lub sprawca byli Afroamerykanami.

Wszyscy musimy zaangażować się na rzecz budowy lepszego, bardziej sprawiedliwego systemu policyjnego i prawnego. Moje wezwanie, by uczynić pracę miejscem przyjaznym dla wszystkich, sprowadza się do tego, by każdy z nas dobrze rozumiał swoją rolę i związany z tym zakres obowiązków i odpowiedzialności.

Pasek nawigacyjny

Zauważyłam już, że toksyczność w miejscu pracy nie jest proble­mem monolitycznym. Jego elementami składowymi są: uprzedzenia, stronniczość, mobbing, dyskryminacja, molestowanie, przemoc fizyczna. Osoby, które mogą (i powinny) zająć się tymi problemami, to szefowie, osoby pokrzywdzone, wspierające oraz sami sprawcy. To sporo zmiennych. W tej książce zastanowimy się, co możesz i powinieneś zrobić z każdą problematyczną postawą lub zachowaniem w zależności od tego, jaką rolę pełnisz. Aby ułatwić orientację w treści, na dole stron o numerach nieparzystych umieściłam pasek nawigacyjny. Pasek zawiera informację o roli, której dotyczy dany fragment, oraz o omawianym zachowaniu lub postawie. Na przykład, gdy w danej sekcji wyjaśniam, co szefowie mogą zrobić w przypadku mobbingu, zobaczysz pasek:

Natomiast tam, gdzie piszę, w jaki sposób ofiara może ziden­tyfikować uprzedzenia, stronniczość i mobbing, zobaczysz:

2Dla ofiarCo powiedzieć, gdy nie wiesz, co powiedzieć

Poetka Claudia Rankine wyraża dezorientację i dyskomfort związany z uświadomieniem sobie, że ktoś błędnie zakłada coś na nasz temat, kierując się stereotypami:

Trudność z reagowaniem w takich momentach wynika po części z niepewności dotyczącej motywów, jakimi kieruje się dana osoba. Dlaczego zachowuje się w ten sposób? Czy do głosu doszły u niej nieświadome uprzedzenia? A może mówi to celowo, naprawdę w to wierząc? (stronniczość). Może wypowiedziana przez nią uwaga jest pewnego rodzaju grą i formą manipulacji? (mobbing).

W duchu „lepiej pokazać, niż opowiadać” przedstawię trzy historie, które dobrze ilustrują, jak skomplikowane mogą być nawet najkrótsze interakcje międzyludzkie. W pewnym sensie wszystkie trzy były mało istotne, gdyż trwały mniej niż 60 sekund.

Ale z drugiej strony te sytuacje mówią bardzo wiele.

Pan Agrafka

Pewnego razu miałam wygłosić wykład na temat radykalnej szczerości dla założycieli i kadry kierowniczej kilku najprężniejszych start-upów z Doliny Krzemowej. W konferencji uczestniczyło kilkuset mężczyzn. Nas, kobiet, była zaledwie garstka. Już przygotowywałam się do wejścia na scenę, kiedy podszedł do mnie jeden z uczestników. Usta miał zaciśnięte z frustracji.

– Potrzebuję agrafki! – wysyczał.

Dłonią zasłaniał sobie fragment koszuli, z której najwidoczniej oderwał się guzik. Było oczywiste, że uznał mnie za członkinię grupy obsługującej imprezę. Organizatorzy przewidzieli to i wszyscy pracownicy obsługi mieli na sobie jaskrawożółte T-shirty. Jednak ten mężczyzna był tak skoncentrowany na swoim problemie, że jedyne, na co zwrócił uwagę, była moja płeć.

Nie wiedziałam, co odpowiedzieć. Mężczyzna był obcesowy i wyglądał na spanikowanego faktem, że ma odsłonięty brzuch. Bardziej uderzająca od jego nieuprzejmości była jednak jego absolutna pewność, że moim zadaniem jest rozwiązanie jego problemu. Stres związany ze zbliżającym się wystąpieniem publicznym sprawił, że ja również byłam nieco podenerwowana. Zatrzymajmy się na chwilę i zastanówmy wspólnie, dlaczego w tej sytuacji tak trudno było mi znaleźć odpowiednie słowa.

Chciałam wierzyć, że zachowanie Pana Agrafki było przejawem jego nieświadomych uprzedzeń płciowych, które kazały mu sądzić, że skoro jestem kobietą, to znaczy, że jestem kimś z obsługi. No cóż, nie jest to przestępstwo ani nawet wykroczenie. Większości z nas zdarzyło się kiedyś popełnić błąd polegający na przypisaniu komuś innej roli, niż ta osoba rzeczywiście pełniła, w oparciu o jakiś jej atrybut. To równie bolesne momenty, co powszechne. W takich sytuacjach najlepszą taktyką jest zwykle grzeczne wyprowadzenie rozmówcy z błędu za pomocą klasycznej formułki: „Przykro mi, ale ja tu nie pracuję”.

Możliwe jednak, że zachowanie tego mężczyzny nie wynikało wcale ze stereotypowego postrzegania ról męskich i żeńskich, a więc z uprzedzeń, lecz raczej ze świadomej stronniczości. Niewykluczone, że wierzył on, iż kobiety powinny pełnić jedynie role pomocnicze, a nie zajmować się pisaniem książek na temat przywództwa. Być może gdybym powiedziała mu: „Przykro mi, ale nie mogę teraz panu pomóc, gdyż muszę przygotować się do mojego wystąpienia”, odpowiedziałby: „Och! A więc to pani jest od tej całej radykalnej szczerości. Muszę pani powiedzieć, że ja nie wierzę w te bzdury o miękkim, kobiecym przywództwie”. Może to i mało prawdopodobne, ale na pewno nie niemożliwe. Spotkałam się z taką reakcją i to więcej niż jeden raz. Gdyby moja próba uprzejmej odpowiedzi skłoniła go do ujawnienia jego świadomych poglądów na temat kobiet (stronniczości), zdenerwowałoby mnie to i utrudniło skupienie się na czekającym mnie wystąpieniu. Nie chciałam podejmować takiego ryzyka.

No i była jeszcze trzecia możliwość – że był to przykład mobbingu. Co by było, gdyby na moją próbę wyprowadzenia go z błędu powiedział coś w stylu: „Hej, laleczko, naprawdę nie ma co się tak pieklić”? Nie wiem, czy byłabym w stanie oprzeć się pokusie, by nie odpowiedzieć mu ostro: „Jestem tu po to, by nauczyć cię bycia dobrym szefem, a nie po to, by nosić za tobą agrafki!”. Wtedy jednak wyszłabym na scenę, kipiąc z wściekłości na niego i na samą siebie za to, że straciłam panowanie nad sobą. Dałabym mu się wyprowadzić z równowagi i straciłabym całą koncentrację.

W tej sytuacji nie chodziło tylko o płeć. Innym czynnikiem, który musimy wziąć pod uwagę, jest poczucie władzy i domina­cji. Tamten mężczyzna zakładał, że ma prawo być nieuprzejmy wobec pracowników obsługi. Być może, gdyby domyślił się, że jestem jednym z zaproszonych gości, a więc że mam zbliżoną pozycję pod względem ekonomicznym i towarzyskim, przepro­siłby mnie i przyjął grzeczniejszy ton. Jednak sposób, w jaki rozmawiał ze mną, jest nie do przyjęcia w rozmowie z kimkolwiek.

Skala wyzwania w tamtym momencie – na pięć minut przed wejściem na scenę – była dla mnie zbyt duża. Dlatego nie powie­działam nic, a on odszedł, zapewne zastanawiając się, dlaczego nie wywiązuję się ze swoich obowiązków i mrucząc coś o poskarżeniu się organizatorom imprezy na niepomocny personel.

Analizując tę sytuację z perspektywy czasu, dochodzę do wniosku, że mój brak reakcji wynikał z dwóch problemów. Pierwszym, tym, który przedstawiłam przed chwilą, była moja niepewność co do faktycznych źródeł (powodów) zachowania tego mężczyzny: czy stały za tym uprzedzenia, stronniczość, czy był to przejaw nękania. Drugi problem polegał na tym, że nie byłam pewna swojej własnej roli w tym zdarzeniu. Czy byłam ofiarą, szefem czy świadkiem? A jeśli nie wywiązałam się ze swoich obowiązków spoczywających na mnie w związku z którąś z tych ról, to czy nie obsadziło mnie to w roli osoby winnej?

Patrząc na to z jednej perspektywy, byłam ofiarą. To on zachowywał się wobec mnie niegrzecznie, a ja martwiłam się, że może mnie to rozproszyć przed ważnym wystąpieniem. Korygo­wanie jego błędu w tamtej chwili nie powinno być moim zadaniem. Ale byłam też potencjalnym świadkiem niewłaściwego zachowania i mój brak reakcji (fakt, że nie stałam się osobą wspierającą pokrzywdzonego) – niewyprowadzenie sprawcy z błędu – mógł doprowadzić do tego, że mężczyzna złoży skargę na pracowników obsługi, a więc osoby o znacznie słabszej pozycji niż moja. Najważniejsze jednak jest chyba to, że jako mówca byłam tam w roli przywódcy, a to oznacza, że miałam wręcz obowiązek się wypowiedzieć.

Dziś uważam, że moje milczenie było złe dla wszystkich: dla personelu, dla mnie – ponieważ nie zareagowałam w sposób zgodny z własnymi przekonaniami – i złe dla Pana Agrafki. Dlaczego? Bo nie wskazując mu, że właśnie padł ofiarą uprzedze­nia (jeśli to właśnie stało za jego zachowaniem), zwiększałam prawdopodobieństwo, że kiedyś powtórzy swój błąd.

Żółwik

Tą historią podzielił się ze mną mój kolega Derek. Brał udział w konferencji poświęconej budowaniu bardziej włączających miejsc pracy dla kobiet. Jak można się domyślić, około 90 procent uczestników stanowiły kobiety. A cała sytuacja wyglądała tak.

Derek nie jest wielkim fanem tradycyjnych form powitań – uścisków, podawania dłoni i tym podobnych – przede wszystkim ze względu na ryzyko przenoszenia zarazków związane z kontaktem fizycznym. Zdecydowanie woli on „żółwiki” niż podawanie ręki[2]. Od czasów pandemii COVID-19 ta niechęć wydaje się bardziej zrozumiała, ale wtedy była… dość kontrowersyjna.

Derek był bardzo zadowolony z udziału w konferencji – dowiedział się wielu interesujących go rzeczy i był w pełni zaangażowany. W pewnym momencie podszedł do głównej gościni i zarazem mówczyni, autorytetu i naukowczyni zajmującej się kwestiami różnorodności i włączania. Chciał zadać pytanie związane z jej wystąpieniem. Kiedy się przedstawił, usłyszał:

– Ach tak, wiem, gość od żółwików.

Zaskoczony zaczął drążyć temat i dowiedział się, że uczestnicy konferencji plotkują między sobą o jego skłonności do robienia żółwików, przypisując to zachowanie kumplowskiej postawie „ej, bracie”. Nikt oczywiście nie powiedział mu tego w twarz. Wszyscy rozprawiali o tym za jego plecami podczas… konferencji poświęconej włączaniu, a więc zachowaniom, które akceptują różnorodność i jej sprzyjają.

W pierwszym odruchu Derek poczuł się niesłusznie oskarżony. Uważał za niesprawiedliwe, że wszyscy wyciągnęli błędny wniosek na jego temat. On sam z całą pewnością nie postrzegał siebie jako przedstawiciela takiej fraternalizacyjnej postawy. Ludzie, którzy go dobrze znali, również nigdy by go tak nie okreś­lili. Kiedy jednak już poradził sobie z pierwszym poczuciem zranienia, cała ta sytuacja rozbudziła jego ciekawość. Czy to był efekt nieuświadomionych uprzedzeń, rzeczywistych przekonań (stronniczości) czy celowego mobbingu? Najprawdopodobniej chodziło jedynie o uprzedzenia. Ale może te kobiety naprawdę sądziły, że wszyscy mężczyźni z branży technicznej przejawiają takie stereotypowe zachowania? A może to był jednak przejaw mobbingu? Może te kobiety robiły dokładnie to, co mężczyźni tak często robią wobec nich – odnosiły się do niego inaczej i dyskryminowały go, ponieważ był przedstawicielem mniejszości, w tym przypadku niedostatecznie reprezentowanej płci.

Te przemyślenia doprowadziły go do wniosku, że każda grupa większościowa, bez względu na jej charakter i skład, jest w stanie stworzyć środowisko wyłączające. Bo jeśli nawet tamta grupa – ludzi uważanych za liderów w zakresie głoszenia potrzeb różnorodności i inkluzywności – była w stanie stworzyć środowisko wyłączające, to znaczy, że każda grupa może to zrobić. I to jest fakt: w każdym zespole, a już szczególnie takim, w którym występuje duża przewaga liczebna przedstawicieli jednej grupy nad drugą, mogą powstać warunki będące pożywką dla uprzedzeń, stronniczości i mobbingu. Zazwyczaj dochodzi do tego przypadkowo, czasem jednak celowo. To z kolei prowadzi do powstania środowiska wykluczającego lub wrogiego wobec grupy niedostatecznie reprezentowanej.