Trylogia Lean. Dyrektor firmy jako Lean menadżer, nowe wydanie. Powieść o transformacji przedsiębiorstwa ebook

Po­zo­stałe książki au­tor­stwa Mi­che­ala i Freddy’ego Ballé

Ko­pal­nia złota Po­wieść o za­rzą­dza­niu firmą w opar­ciu o Lean Ma­na­ge­me­nent

Prze­wo­dzić z sza­cun­kiem Po­wieść o wy­ko­rzy­sta­niu Lean w kie­ro­wa­niu ludźmi

Dla Ro­mana i Ale­xan­dre

PRZED­MOWA DO NO­WEGO WY­DA­NIA

Mia­łem szczę­ście spo­tkać na swo­jej dro­dze wspa­niałe osoby, które mnie in­spi­ro­wały. Jedna z nich wrę­czyła mi książkę, z którą roz­po­czą­łem piękną przy­godę, jaką jest Lean Ma­na­ge­ment. Dy­rek­tor firmy jako Lean me­na­dżer Mi­cha­ela i Freddy’ego Ballé to jedna z naj­lep­szych ksią­żek spe­cja­li­stycz­nych, ja­kie prze­czy­ta­łem, obok Ko­palni złota tych sa­mych au­to­rów. Sta­wia­łem wciąż pierw­sze kroki na ścieżce Lean Ma­na­ge­ment, a zdo­by­wa­nie do­świad­cze­nia nie było ła­twe. Wszystko to w cza­sach, gdy Lean nie bu­dził po­zy­tyw­nych sko­ja­rzeń i pa­no­wało dość po­wszechne prze­ko­na­nie, które można stre­ścić sło­wami: „Lean w branży spo­żyw­czej? Nieee, to się nie spraw­dzi... Spo­żywka to prze­cież nie mo­to­ry­za­cja”. Choć dziś trudno w to uwie­rzyć, wtedy na­wet me­na­dże­ro­wie wyż­szego szcze­bla my­śleli w ten spo­sób. Obec­nie, czy to z wła­snej woli, czy pod pre­sją ro­sną­cej kon­ku­ren­cji i ko­lej­nych kry­zy­sów, więk­szość po­waż­nych or­ga­ni­za­cji pró­buje po­dą­żać drogą To­yoty. Nie­stety wciąż po­wszechne jest po­dej­ście typu ko­piuj i wklej, zo­rien­to­wane tylko na na­rzę­dzia, me­tody i tech­niki. W dłuż­szej per­spek­ty­wie po­dej­ście to się nie spraw­dza. Z cza­sem co­raz więk­szą rolę od­gry­wają ta­kie czyn­niki, jak kul­tura or­ga­ni­za­cyjna, a przede wszyst­kim lu­dzie, któ­rzy ją two­rzą. I tu po­mocą służą Mi­chael i Freddy Ballé, któ­rzy w bar­dzo przy­stępny spo­sób po­ru­szają te kwe­stie w ni­niej­szej książce.

Hi­sto­ria Andy’ego Warda i jego fran­cu­skiej fa­bryki do złu­dze­nia przy­po­mina mi moje pierw­sze do­świad­cze­nia me­na­dżer­skie w nie­wiel­kim za­kła­dzie koło Kra­kowa. Spa­da­jący wo­lu­men, brak dłu­go­fa­lo­wej per­spek­tywy, sta­rze­jący się asor­ty­ment, ro­snące wy­ma­ga­nia klien­tów oraz nie­mal mar­gi­nalna rola fa­bryki w ca­łym łań­cu­chu do­staw. Klu­czem do suk­cesu w tej sy­tu­acji było za­an­ga­żo­wa­nie ze­społu, zdo­by­cie jego za­ufa­nia dzięki grze w otwarte karty i ja­sne po­sta­wie­nie sprawy: albo coś wspól­nie wy­my­ślimy, albo ktoś wy­my­śli to za nas. Od pew­nej mą­drej osoby usły­sza­łem wów­czas, że Lean to stra­te­gie typu „Grow or GO!” (roz­wi­jaj albo odejdź!). Było to nie­sa­mo­wi­cie mo­ty­wu­jące i inne niż pa­nu­jąca wtedy opi­nia o Lean Ma­na­ge­ment. Prze­cież Lean to zwol­nie­nia gru­powe i owiane złą sławą re­struk­tu­ry­za­cje. Jak więc to moż­liwe, że Lean ozna­cza roz­wój? A jed­nak. Od­po­wied­nie na­sta­wie­nie po­trafi zdzia­łać cuda. Istota tego fe­no­menu tkwi w zro­zu­mie­niu, że naj­waż­niejsi są lu­dzie, a nie na­rzę­dzia; pod­stawą jest kul­tura, a nie me­tody. Po la­tach prak­tyki wiem, że ci, któ­rzy osią­gają prak­tyczne suk­cesy, wy­ko­rzy­stu­jąc Lean Ma­na­ge­ment, pra­cują z ludźmi i dla lu­dzi, bu­du­jąc współ­pracę na sza­cunku, za­ufa­niu i cią­głej chęci roz­woju. Co cie­kawe, to wszystko może spra­wiać dużą frajdę, je­śli po­tra­fimy się dzie­lić suk­ce­sami i wspól­nie je ce­le­bro­wać. Tak wła­śnie po­wstała kon­cep­cja ogra­ni­cze­nia klu­czo­wych za­so­bów fa­bryki (np. zaj­mo­wa­nej po­wierzchni, za­pa­sów) przy jed­no­cze­snym wzro­ście wo­lu­menu fa­bryki. Na po­zór sprzeczne, a jed­nak stało się moż­liwe. To do­świad­cze­nie zo­sta­nie ze mną na za­wsze i – szcze­rze mó­wiąc – bar­dzo po­maga mi w co­dzien­nej pracy i po­ko­ny­wa­niu co­raz to now­szych prze­szkód. Kie­dyś na­wet żar­to­wa­li­śmy z ze­spo­łem, że mu­simy o tym na­pi­sać w książce!

Bahl­sen Pol­ska to już po­nad 30-let­nia hi­sto­ria suk­cesu i cią­głego do­sko­na­le­nia. Nie bę­dzie prze­sadą, je­śli po­wiem, że dzięki od­po­wied­niemu po­dej­ściu ze­społu fa­bryki Bahl­sen w Pol­sce prze­szły praw­dziwą trans­for­ma­cję. Od „czer­wo­nej la­tarni” ni­czym fa­bryka Warda we Fran­cji do naj­lep­szej w gru­pie. A jak to się za­częło? Pa­mię­tam swoje pierw­sze warsz­taty ka­izen, jakby to było wczo­raj. Go­ście z Ja­po­nii i to­wa­rzy­szący ich wi­zy­cie szok kul­tu­rowy wy­wo­łały nie­małe za­mie­sza­nie, ale dały nam też dużo do my­śle­nia. Warsz­taty dały nam tyle ener­gii, że po­szli­śmy za cio­sem i po kilku mie­sią­cach wy­bra­li­śmy się w kil­ku­na­sto­oso­bo­wej gru­pie na tzw. Bahl­sen Ja­pan Tour. Wi­zyty w Toy­ocie, Hi­ta­chi i wielu in­nych ja­poń­skich or­ga­ni­za­cjach prze­ko­nały naj­bar­dziej opor­nych, że jed­nak można „być lean”. Było to prze­ło­mowe do­świad­cze­nie, a dla mnie oso­bi­ście fan­ta­styczna za­chęta, by się­gnąć po ko­lejne po­zy­cje z Wy­daw­nic­twa Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska, a na­stęp­nie prze­ło­żyć zdo­bytą wie­dzę na rze­czy­wi­stość biz­ne­sową.

W ten spo­sób roz­po­częła się w na­szej fir­mie dłu­go­let­nia po­dróż Lean, która dziś od­bywa się pod wiele mó­wiącą na­zwą „B. Excel­lent”. Jest to dłu­go­fa­lowy pro­ces cią­głego do­sko­na­le­nia, zo­rien­to­wany na klienta, pra­cow­ni­ków i wy­niki biz­ne­sowe. Wtedy też po­sta­no­wi­li­śmy roz­po­cząć ścieżkę cer­ty­fi­ka­cyjną TPM Excel­lence, re­ali­zo­waną przez JIPM (Ja­pan In­sti­tute of Plant Ma­in­te­nance). Dzia­ła­nia naj­pierw ob­jęły pro­duk­cję, na­stęp­nie roz­sze­rzyły się na ta­kie ob­szary, jak np. pla­no­wa­nie, lo­gi­styka i R&D. Nasz pro­gram ce­chuje przede wszyst­kim zin­te­gro­wane po­dej­ście. Kła­dziemy na­cisk na współ­pracę in­ter­dy­scy­pli­narną, a nie tzw. si­losy. Klu­czowe są dla nas ta­kie za­gad­nie­nia, jak po­prawa bez­pie­czeń­stwa, ja­ko­ści i efek­tyw­no­ści, dla­tego za­leży nam na mak­sy­mal­nym za­an­ga­żo­wa­niu wszyst­kich dzia­łów firmy. Po­ma­gają nam w tym cztery war­to­ści bę­dące pod­stawą kul­tury or­ga­ni­za­cyj­nej w Bahl­sen, a jed­no­cze­śnie kwin­te­sen­cją „B. Excel­lent”: cie­ka­wość, od­waga i am­bi­cja – które są siłą na­pę­dową cią­głego do­sko­na­le­nia, oraz wspar­cie – które po­maga nam sta­wiać czoła wy­zwa­niom, two­rzy kul­turę ucze­nia się na błę­dach oraz bu­duje za­ufa­nie i du­cha współ­pracy.

Wdro­że­nie pro­gramu „B. Excel­lent” do­pro­wa­dziło przede wszyst­kim do wzro­stu za­an­ga­żo­wa­nia pra­cow­ni­ków, które prze­kłada się na po­prawę klu­czo­wych wskaź­ni­ków, m.in. w ta­kich ob­sza­rach, jak ja­kość czy efek­tyw­ność. Na uwagę za­słu­guje rów­nież wzrost świa­do­mo­ści pra­cow­ni­ków w za­kre­sie bez­pie­czeń­stwa pracy, a także kul­tury ja­ko­ści i bez­pie­czeń­stwa pro­duk­tów. To i wiele in­nych suk­ce­sów nie by­łoby moż­li­wych, gdyby nie ro­snące za­an­ga­żo­wa­nie pra­cow­ni­ków w co­dzienną re­ali­za­cję pro­gramu „B. Excel­lent”. Kil­ka­set osób wpro­wa­dza­ją­cych sys­te­ma­tycz­nie mniej­sze i więk­sze uspraw­nie­nia to wielka siła i do­bry pro­gno­styk na przy­szłość. Po­nadto wej­ście or­ga­ni­za­cji na drogę do­sko­na­ło­ści ope­ra­cyj­nej po­maga sta­wiać czoła co­raz bar­dziej zmie­nia­ją­cemu się i nie­prze­wi­dy­wal­nemu oto­cze­niu. Owa go­to­wość do zmian, a także umie­jęt­ność szyb­kiego przy­sto­so­wa­nia się do no­wych wa­run­ków oto­cze­nia są naj­waż­niej­szymi kom­pe­ten­cjami na­szego ze­społu.

Czy mimo tych pro­gra­mów w na­szych za­kła­dach ist­nieją ob­szary wciąż wy­ma­ga­jące po­prawy? Oczy­wi­ście! Droga do do­sko­na­ło­ści ni­gdy się nie koń­czy, a ro­snące wy­ma­ga­nia klien­tów oraz co­raz więk­sza zmien­ność i nie­prze­wi­dy­wal­ność rynku cią­gle sta­wiają przed nami nowe wy­zwa­nia. Ro­snące koszty wy­twa­rza­nia zmu­szają do po­szu­ki­wa­nia roz­wią­zań w za­kre­sie pro­ce­sów pro­duk­cji, lo­gi­styki czy pla­no­wa­nia. Po la­tach re­ali­za­cji pro­gramu na­dal wi­dzimy duży po­ten­cjał, nie tylko w re­duk­cji mar­no­traw­stwa, ale przede wszyst­kim w za­kre­sie lep­szego za­po­bie­ga­nia stra­tom. Tak zwane wcze­sne za­rzą­dza­nie po­zwoli nam jesz­cze le­piej re­ali­zo­wać pro­jekty in­we­sty­cyjne w ra­mach no­wych pro­ce­sów i pro­duk­tów. Na­sze dłu­go­fa­lowe cele są bar­dzo am­bitne, wciąż mamy dużo do zro­bie­nia.

Można się za­tem za­sta­no­wić, jak bę­dzie wy­glą­dał za­kład Bahl­sen w Ska­wi­nie za kilka lat, bio­rąc pod uwagę wspo­mnianą drogę do do­sko­na­ło­ści. Dzięki współ­pracy z LEI Pol­ska w ostat­nich mie­sią­cach wy­pra­co­wa­li­śmy wi­zję na rok 2030. Zgod­nie z jej za­ło­że­niami bę­dziemy na­dal kon­se­kwent­nie po­dą­żać drogą cią­głego do­sko­na­le­nia. Sta­niemy się jesz­cze bar­dziej no­wo­cze­sną, bez­pieczną i efek­tywną fa­bryką, w któ­rej po­wstają pro­dukty o naj­wyż­szej ja­ko­ści i z dba­ło­ścią o śro­do­wi­sko na­tu­ralne.

Aby ta am­bitna wi­zja stała się fak­tem, mu­simy jesz­cze le­piej zin­te­gro­wać na­sze dzia­ła­nia we wszyst­kich ob­sza­rach. Klu­czowe ele­menty na­szej stra­te­gii obej­mują cztery kwe­stie, w któ­rych nie idziemy na kom­pro­mis, a są to: czło­wiek, kul­tura ja­ko­ści i bez­pie­czeń­stwa żyw­no­ści, efek­tyw­ność i od­po­wie­dzial­ność. Tak jak bo­ha­te­ro­wie książki, którą wła­śnie za­czy­nasz czy­tać, dą­żymy więc do po­prawy za­an­ga­żo­wa­nia pra­cow­ni­ków, do­sko­na­łej ja­ko­ści przy cią­głej po­pra­wie klu­czo­wych wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści, a także do co­raz więk­szej od­po­wie­dzial­no­ści za śro­do­wi­sko, w któ­rym funk­cjo­nu­jemy. W opra­co­wa­nie stra­te­gii za­an­ga­żo­wa­li­śmy naj­waż­niej­sze osoby z ca­łego łań­cu­cha do­staw, bo tylko w ten spo­sób zy­skamy pew­ność, że bę­dzie ona re­ali­zo­wana przez za­an­ga­żo­wane i kom­pe­tentne ze­społy. Nie do prze­ce­nia­nia są tu roz­mowy, cza­sem trudne, i otwarty dia­log. Tylko pod ta­kim wa­run­kiem to, co do­bre, może stać się jesz­cze lep­sze.

Ak­tu­al­nie je­ste­śmy też świad­kami co­raz więk­szej cy­fry­za­cji i au­to­ma­ty­za­cji na wielu płasz­czy­znach ży­cia i funk­cjo­no­wa­nia or­ga­ni­za­cji. Cy­fry­za­cja z jed­nej strony sta­nowi po­stęp i po­zwala na wzrost efek­tyw­no­ści, z dru­giej jed­nak staje się po­kusą, by za­nie­chać pod­sta­wo­wych obo­wiąz­ków li­dera – by za­po­mnieć o gemba. Teo­re­tycz­nie dzięki urzą­dze­niom mo­bil­nym mo­żemy prze­cież zo­ba­czyć wszystko. Ale to tylko po­zory. W prak­tyce na ekra­nie trudno bo­wiem do­strzec za­an­ga­żo­wa­nie, mo­ty­wa­cję i sza­cu­nek czy od­wrot­nie – złość i fru­stra­cję. A do­strze­że­nie tego wszyst­kiego jest nie­zbędne, by fi­lo­zo­fia Lean Ma­na­ge­ment mo­gła za­dzia­łać.

Drogi Czy­tel­niku, droga do do­sko­na­ło­ści ni­gdy się nie koń­czy, a Ty bę­dziesz zmu­szony sta­wiać czoła co­raz więk­szym wy­zwa­niom! Po­dob­nie jak mój ze­spół i ja bę­dziesz co­dzien­nie mie­rzyć się z pro­ble­mami i – po pro­stu – szu­kać in­spi­ra­cji. W każ­dej sy­tu­acji po­mocna okaże się ta po­wieść. To po­nad­cza­sowa hi­sto­ria o lu­dziach ta­kich jak my i wy­zwa­niach ta­kich jak te, które przy­nosi nam każdy dzień. Za­parz mocną kawę, otwórz paczkę pysz­nych cia­stek i za­nurz się w hi­sto­rii skre­ślo­nej pió­rem du­etu Ballé, na pewno spoj­rzysz na swoją pracę w nowy spo­sób i do­strze­żesz wiele no­wych moż­li­wo­ści.

Piotr Pi­tala

Di­rec­tor Sup­ply Chain CEE and Head of Group Ope­ra­tio­nal Excel­lence Pro­gram

The Bahl­sen Fa­mily

PRZED­MOWA DO WY­DA­NIA POL­SKIEGO

Freddy i Mi­chael Ballé do­ko­nali rze­czy nie­zwy­kłej. Opo­wie­dzieli fa­scy­nu­jącą hi­sto­rię o za­rzą­dza­niu firmą. Na do­da­tek zro­bili to w spo­sób nie­by­wale eks­cy­tu­jący i przy­stępny. Książka ich au­tor­stwa, którą od­da­jemy do Wa­szych rąk, wpi­suje się w rzadko upra­wiany nurt li­te­racki, okre­ślany mia­nem po­wie­ści biz­ne­so­wej.

Dy­rek­tor firmy jako Lean me­na­dżer to po­wieść o Lean Ma­na­ge­ment, któ­rej fa­buła roz­grywa się nie w Toy­ocie, ale w fir­mie na fran­cu­skiej pro­win­cji, ze sta­rymi przy­zwy­cza­je­niami, ro­snącą kon­ku­ren­cją, związ­kami za­wo­do­wymi, spad­kiem za­mó­wień i wszel­kimi in­nymi kwe­stiami z oto­cze­nia go­spo­dar­czego, cha­rak­te­ry­stycz­nymi dla świata Za­chodu. Książka sta­nowi bar­dzo wierne uję­cie rze­czy­wi­sto­ści pro­duk­cyj­nej i prze­my­sło­wej. Re­alizm opisu spra­wia, że w fa­bule po­wie­ści od­naj­du­jemy sze­reg zna­nych nam z ży­cia co­dzien­nego zda­rzeń, jej bo­ha­te­ro­wie ja­wią się jako po­sta­cie, któ­rych pier­wo­wzo­rem zdają się nasi zna­jomi z firmy, zaś więk­szość scen wy­daje się za­czerp­nięta wprost z na­szych oso­bi­stych do­świad­czeń i kon­fron­ta­cji za­wo­do­wych. Prawda, że nie do wiary? Wierz­cie lub nie, ale ta książka jest na­prawdę wy­jąt­kowa.

Lek­tura tej po­wie­ści jest ła­twa i za­ra­zem przy­jemna. Książka, uka­zu­jąc nie­zmier­nie bo­gaty kon­tekst aspek­tów zwią­za­nych z za­rzą­dza­niem, do­wo­dzi, że sku­teczne za­rzą­dza­nie to nie tylko me­tody, ale też lu­dzie i emo­cje. A może przede wszyst­kim lu­dzie i emo­cje. No wła­śnie: chcia­łoby się rzec, że sku­tecz­ność Lean Ma­na­ge­ment jest wprost pro­por­cjo­nalna do liczby za­an­ga­żo­wa­nych umy­słów w fir­mie, co nie za­wsze chcemy albo po­tra­fimy zro­zu­mieć. Ale na­wet je­śli się już z tym zga­dzamy, trudno jest nam czę­sto prze­ło­żyć tę wie­dzę na wy­miar prak­tyczny. Za­sta­na­wiamy się więc: „jak to zro­bić?”, a pró­bom od­po­wie­dzi na to py­ta­nie nie­rzadko to­wa­rzy­szy fru­stra­cja. Dla wszyst­kich roz­ża­lo­nych spe­cja­li­stów od pro­ce­sów i za­rzą­dza­nia, twier­dzą­cych, że „lu­dzie się nie an­ga­żują”, mamy do­brą wia­do­mość: znaj­dzie­cie w tej po­wie­ści re­cepty na swoje roz­go­ry­cze­nie. Bo to po­wieść o tym, jak za­rzą­dzać przez an­ga­żo­wa­nie. Jaką po­stawę przy­jąć, aby uczy­nić zmianę sku­teczną (przy oka­zji po­le­camy ją też wszyst­kim spe­cja­li­stom od za­rzą­dza­nia zmianą). Jak się za­cho­wy­wać, czego ocze­ki­wać, jak słu­chać, jak roz­ma­wiać, jak po­zwa­lać de­cy­do­wać fak­tom za­miast opi­niom i wła­snym ugrun­to­wa­nym prze­ko­na­niom oraz jak sta­wiać wy­zwa­nia.

Ale uwaga, ta po­wieść to nie tylko re­cepta, jak wpły­nąć na in­nych, ale przede wszyst­kim, jak zmie­nić sa­mego sie­bie – swoją wła­sną po­stawę oraz swój wła­sny spo­sób my­śle­nia, po­dej­mo­wa­nia de­cy­zji, ucze­nia in­nych oraz dzia­ła­nia. Po lek­tu­rze tej książki chyba ja­sne sta­nie się dla wszyst­kich, że zwy­czajne de­le­go­wa­nie dzia­łań naj­czę­ściej nie ma prawa dzia­łać. Nie da się stwo­rzyć kul­tury bez wła­ści­wego, oso­bi­stego za­an­ga­żo­wa­nia i szcze­gó­ło­wego zro­zu­mie­nia istoty wielu pro­ble­mów. Ko­niec, kropka. A dia­beł nie­stety – jak za­wsze – tkwi w szcze­gó­łach.

Książka w nie­by­wale cie­kawy spo­sób spina klamrą cały sys­tem biz­ne­sowy Lean Ma­na­ge­ment. Mi­chael i Freddy Ballé usys­te­ma­ty­zo­wali w swo­jej po­wie­ści znane nam wszyst­kim na­rzę­dzia lean i po­ka­zali, jak kul­tura or­ga­ni­za­cji po­winna utrzy­my­wać i wspie­rać ich wła­ściwe sto­so­wa­nie. Za­cho­dząca w po­wie­ści trans­for­ma­cja uj­muje wszyst­kie aspekty kul­tu­rowo-or­ga­ni­za­cyjne, które trzeba wziąć pod uwagę, aby Lean Ma­na­ge­ment stał się ca­ło­ścio­wym sys­te­mem biz­ne­so­wym z praw­dzi­wego zda­rze­nia. Po raz pierw­szy za­leż­no­ści sys­te­mowe zo­stały opi­sane w tak przy­stępny, zro­zu­miały, przej­rzy­sty i prze­ko­nu­jący spo­sób.

Cała po­wieść to nie­spo­ty­kane po­łą­cze­nie ol­brzy­miego, kil­ku­dzie­się­cio­let­niego do­świad­cze­nia Freddy’ego Ballé oraz rzadko spo­ty­ka­nego w tego typu li­te­ra­tu­rze ta­lentu Mi­che­ala Ballé w kre­śle­niu jakże rze­czy­wi­stych por­tre­tów po­staw ludz­kich na ba­zie warsz­tatu psy­cho­loga. A wszytko to w otoczce nie­by­wa­łego ta­lentu pi­sar­skiego obu na­szych przy­ja­ciół.

Au­to­rzy w spo­sób nie­zmier­nie su­ge­stywny uwy­pu­klili róż­nicę mię­dzy tzw. sys­te­mami za­rzą­dza­nia po­wszech­nie wdra­ża­nymi w fir­mach (ta­kimi jak sys­tem za­rzą­dza­nia ja­ko­ścią, ERP itp.) a za­rzą­dza­niem po­le­ga­ją­cym na ucze­niu lu­dzi roz­wią­zy­wa­nia rze­czy­wi­stych pro­ble­mów, ich an­ga­żo­wa­nia i co­dzien­nego zma­ga­nia się z od­stęp­stwami od stan­dar­dów. Dla­tego je­den z cie­kaw­szych wnio­sków po lek­tu­rze tej książki to taki, że aby być do­brym li­de­rem i osią­gać po­nad­prze­ciętne wy­niki, trzeba trak­to­wać przy­cho­dze­nie lu­dzi z pro­ble­mami jako do­bro­dziej­stwo. Na­wet je­śli ich wy­po­wie­dzi na­ła­do­wane są zło­ścią i gnie­wem, to do­brze – spra­wiają, że prawda wy­cho­dzi na wierzch. Prze­miana głów­nego bo­ha­tera po­wie­ści do­wo­dzi wy­raź­nie, że każdy, kto za­rzą­dza ludźmi, po­wi­nien być do­brym psy­cho­lo­giem. I oto ko­lejny wa­lor tej książki: be­le­try­styczne opisy psy­cho­lo­gicz­nych po­staw i za­cho­wań lu­dzi oraz wska­zówki, jak je wła­ści­wie kształ­to­wać. W tej książce znaj­du­jemy bo­wiem nie­zmier­nie cie­kawe i jed­no­cze­śnie ła­two przy­swa­jalne stu­dium ludz­kich za­cho­wań.

Dy­rek­tor firmy jako Lean me­na­dżer to po­wieść, która wy­cho­dzi na­prze­ciw po­trze­bom spo­łecz­no­ści biz­ne­so­wej na­szego kraju. Mamy na­dzieję, że dzięki niej pol­scy me­na­dże­ro­wie za­rzą­dza­jący przed­się­bior­stwami zro­zu­mieją, co to zna­czy być praw­dzi­wymi Lean me­na­dże­rami i już wkrótce się nimi staną. Czego so­bie oraz Wam ży­czymy.

Książkę tę warto po­le­cić także ka­drze spe­cja­li­stów oraz me­na­dże­rom z sek­tora usłu­go­wego i ad­mi­ni­stra­cyj­nego; szcze­gól­nie tym, któ­rzy szu­kają in­spi­ra­cji do dzia­ła­nia, ucze­nia się i cią­głego do­sko­na­le­nia wła­snych or­ga­ni­za­cji.

Po­wieść przy­nio­sła Mi­cha­elowi Ballé mię­dzy­na­ro­dową sławę i roz­głos. Jej po­kło­siem jest m.in. blog Mi­strza Gemba, pu­bli­ko­wany w ję­zyku pol­skim od 2010 roku na stro­nach Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska www.lean.org.pl.

Je­żeli książka wyda Wam się na tyle prze­ko­nu­jąca, że sami za­pra­gnie­cie zmie­nić swoje firmy, z po­mocą z całą pew­no­ścią przyjdą Wam rów­nież inne pod­ręcz­niki z se­rii Wy­daw­nic­twa Lean En­ter­prise In­sti­tute Pol­ska. Se­ria ta w uzna­niu za­sług za wkład w roz­wój kon­cep­cji Lean Ma­na­ge­ment na grun­cie kra­jo­wym zo­stała w 2011 roku od­zna­czona Me­da­lem Eu­ro­pej­skim. Re­dak­to­rzy pol­skiego wy­da­nia Dy­rek­tora firmy jako Lean me­na­dżera sta­rali się w miej­scach, w któ­rych mowa o tech­nicz­nych aspek­tach szczu­płego sys­temu pro­duk­cyj­nego, wsta­wić przy­pisy kie­ru­jące wprost do fa­cho­wej li­te­ra­tury au­tor­stwa prak­ty­ków Lean Ma­na­ge­ment.

Książka, którą od­da­jemy do Wa­szych rąk, to cie­kawe dia­logi, barwni żywi bo­ha­te­ro­wie, do­sko­nała fa­buła, zwroty ak­cji, pe­łen swady ję­zyk i eks­cy­tu­jący kon­tekst (dzięki tym ce­chom książka ma szansę stać się na­wet do­sko­nałą lek­turą wa­ka­cyjną). Wszystko to spra­wia, że Dy­rek­tor firmy jako Lean me­na­dżer jest jedną z naj­lep­szych po­wie­ści biz­ne­so­wych, ja­kie kie­dy­kol­wiek na­pi­sano.

Ży­czymy przy­jem­nej i re­flek­syj­nej lek­tury.

Prof. To­masz Koch

Dr To­masz Sob­czyk

Lean En­te­prise In­sti­tute Pol­ska

Roz­dział 1

KLIENCI SĄ NAJ­WAŻ­NIEJSI

„Za­myka za­kład!”

Za­mknię­cie za­kładu ozna­czało, że Ward straci pracę. Strata pracy ozna­czała utratę Ma­lan­co­urt. Myśl o utra­cie Ma­lan­co­urt była nie do znie­sie­nia.

Ja­dąc na oślep w ulew­nym wio­sen­nym desz­czu, An­drew Ward ćwi­czył, jak prze­każe tę wia­do­mość żo­nie. Oba­wiał się tej chwili od czasu, gdy ob­jął swoje sta­no­wi­sko trzy lata temu, ale po upły­wie mie­sięcy, a po­tem lat, strach znik­nął. Te­raz po­twór na­gle wy­sko­czył, po­ka­zu­jąc mu, ja­kim był nie­udacz­ni­kiem.

Kie­dyś dawno temu od­no­sił suk­cesy jako kon­sul­tant. Przez parę ład­nych lat, za­raz po skoń­cze­niu stu­diów, żył jak lord. Ra­zem z kil­koma in­nymi yup­pie wy­naj­mo­wał dro­gie miesz­ka­nie w cen­trum Lon­dynu, za­ra­biał grube pie­nią­dze, la­ta­jąc po świe­cie na au­dyty do klien­tów i re­ko­men­du­jąc im spo­soby po­prawy efek­tyw­no­ści łań­cu­cha do­staw. Azja wła­śnie się bu­dziła. Kor­po­ra­cje glo­ba­li­zo­wały się jak osza­lałe. Ropa była ta­nia, koszty trans­portu pra­wie bez zna­cze­nia. Za­wsze w gar­ni­tu­rze, z uśmie­chem na twa­rzy i bły­skiem w oczach, pe­łen chło­pię­cego wdzięku, Ward czuł się tak samo pew­nie w roz­rzu­co­nych od Pragi po Sin­ga­pur biu­row­cach ze stali i szkła, jak w po­nu­rych ma­ga­zy­nach w naj­od­le­glej­szych okrę­gach prze­my­sło­wych. Za­dzi­wiał za­rząd swo­imi pre­zen­ta­cjami. Kum­plo­wał się z ma­ga­zy­nie­rami w za­py­lo­nych cen­trach dys­try­bu­cji i sta­wiał piwo fa­ce­tom w śród­miej­skich ba­rach, gdzie­kol­wiek się zna­lazł. Ward uro­dził się i wy­cho­wał w Rich­mond, za­moż­nym przed­mie­ściu Lon­dynu, gdzie ban­kie­rzy i sze­fo­wie z branży mu­zycz­nej spo­ty­kali się w pu­bach nad Ta­mizą. Do­ra­stał w mia­stach, miesz­kał w mia­stach i po­dró­żo­wał po ca­łym świe­cie, prze­miesz­cza­jąc się z jed­nej me­tro­po­lii do dru­giej. Uwiel­biał ostre świa­tła i tłumy, ulice w cen­trum, bary, co­dzienną pracę i wie­czorną za­bawę.

Zo­stał dy­rek­to­rem za­kładu we fran­cu­skiej fa­bryce w po­bliżu nie­miec­kiej gra­nicy, na skraju Szam­pa­nii z naj­prost­szej i naj­bar­dziej za­dzi­wia­ją­cej przy­czyny: praw­dzi­wej mi­ło­ści. Za­ko­chał się po uszy w dziew­czy­nie, któ­rej ma­rze­nia były zwią­zane z końmi: jazdą konną, oprzą­ta­niem koni, han­dlem końmi, ho­dowlą koni. Pra­co­wała w ele­ganc­kim lon­dyń­skim klu­bie jeź­dziec­kim i do­ra­biała jako tłu­macz fran­cu­skiego. Po­nie­waż Ward jako dziecko spę­dzał wa­ka­cje w domku let­ni­sko­wym swo­ich ro­dzi­ców w Pro­wan­sji i przy oka­zji do­sko­nale po­znał ję­zyk fran­cu­ski, zo­stał wy­zna­czony do nad­zo­ro­wa­nia jej pracy, kiedy do­stała zle­ce­nie prze­tłu­ma­cze­nia kor­po­ra­cyj­nej bro­szury na po­trzeby prak­tyki w Pa­ryżu. Trach! Za­iskrzyło. Wkrótce prze­pro­wa­dzili się do po­sęp­nego miesz­kanka w Earl’s Co­urt. Byli mło­dzi, piękni i za­ko­chani w Lon­dy­nie. Ży­cie było jak bajka.

Oj­ciec Cla­ire był wła­ści­cie­lem i za­rządcą Ośrodka Jeź­dziec­kiego Ma­lan­co­urt, skrom­nego klubu nie­da­leko Metzu, gdzie za­ko­chała się w tych wiel­kich głu­pich be­stiach, z któ­rymi do­ra­stała. Czę­sto żar­to­wał, że uro­dziła się w żło­bie. Kiedy jej oj­ciec miał po­ważny wy­pa­dek, po któ­rym długo nie mógł od­zy­skać sił, Cla­ire do­szła do wnio­sku, że dal­sze za­nie­dby­wa­nie ośrodka by­łoby jak wy­ma­zy­wa­nie z pa­mięci swo­jego dzie­ciń­stwa, i po­sta­no­wiła go prze­jąć. Cho­ciaż za­wsze li­czyła się z taką moż­li­wo­ścią, była zu­peł­nie nie­przy­go­to­wana, kiedy sta­nęła przed po­waż­nym wy­bo­rem mię­dzy na­tych­mia­sto­wym za­an­ga­żo­wa­niem się w pro­wa­dze­nie Ma­lan­co­urt a jego sprze­dażą lub za­mknię­ciem. Co gor­sza, kiedy w końcu udało jej się szcze­rze po­roz­ma­wiać z oj­cem, od­kryła, że cały biz­nes był mocno za­dłu­żony, co wię­cej, ni­gdy nie przy­no­sił do­chodu, a ro­dzice za­wsze utrzy­my­wali się z pen­sji matki, która była dy­rek­torką szkoły w po­bli­skim mia­steczku. Po­mimo to po­sta­no­wiła oca­lić Ma­lan­co­urt. Ward mógł prze­nieść się ra­zem z nią, je­śli miał ochotę, ale ona po­sta­no­wiła, że już nie wróci do Lon­dynu.

Można to przy­pi­sać mi­ło­ści. Sko­ło­wany na­głą zmianą sy­tu­acji, dwa mie­siące po wy­pro­wadzce Cla­ire, Ward uświa­do­mił so­bie dwie pod­sta­wowe sprawy. Po pierw­sze, nie mógł bez niej żyć. Może brzmi to okrop­nie me­lo­dra­ma­tycz­nie, ale czuł, że jest to fakt oczy­wi­sty. Po dru­gie, w swo­jej do­tych­cza­so­wej bły­sko­tli­wej ka­rie­rze kon­sul­tanta nie zdo­był żad­nych kwa­li­fi­ka­cji przy­dat­nych przy szu­ka­niu po­sady na fran­cu­skiej wsi. Przez kilka fru­stru­ją­cych mie­sięcy pró­bo­wał krą­żyć mię­dzy Lon­dy­nem a za­pa­dłą wsią Ma­lan­co­urt, w któ­rej Cla­ire się uczyła, na czym po­lega róż­nica mię­dzy pracą w ośrodku jeź­dziec­kim a jego sa­mo­dziel­nym pro­wa­dze­niem. Jako ty­powy miesz­czuch jak ognia bał się pej­cza, ale czło­wiek musi zro­bić to, co do niego na­leży. W tym cza­sie Ward na­le­żał do ze­społu re­ali­zu­ją­cego dłu­go­ter­mi­nowe za­da­nie dla dy­wi­zji mo­to­ry­za­cyj­nej kor­po­ra­cji Al­next. Jego sze­fem był Lo­well Co­le­man, wi­ce­pre­zes do spraw lo­gi­styki. Co­le­ma­nowi zle­cono ra­cjo­na­li­za­cję prze­pływu czę­ści w dy­wi­zji, w któ­rej zda­rzało się, że je­den kom­po­nent dwa razy okrą­żał świat, za­nim do­tarł do klienta. Przy ana­li­zie jed­nego z te­ma­tów, nad któ­rym pra­co­wał Ward, ze­spół od­krył, że pewna część była mon­to­wana w dwu­dzie­stu je­den eta­pach, na te­re­nie osiem­na­stu kra­jów (je­żeli weź­mie się pod uwagę kom­po­nenty wy­twa­rzane przez do­staw­ców). Wcze­śniej Co­le­man kil­ka­krot­nie wspo­mi­nał, że chciałby za­trud­nić Warda w swoim biu­rze ds. łań­cu­cha do­staw, ale Ward nie miał mo­ty­wa­cji, żeby zde­cy­do­wać się na zmianę. W końcu jed­nak Ward zwie­rzył się ze swo­ich roz­te­rek, a Co­le­man za­pro­po­no­wał roz­wią­za­nie. Dy­wi­zja mo­to­ry­za­cyjna firmy Al­next miała je­den ze swo­ich za­kła­dów pro­duk­cyj­nych we wschod­niej Fran­cji, a jego dy­rek­tor wkrótce od­cho­dził na eme­ry­turę. Po­nie­waż Ward prze­szedł szko­le­nie w za­kre­sie lean/six sigma, mógł na kilka mie­sięcy ob­jąć sta­no­wi­sko spe­cja­li­sty do spraw cią­głego do­sko­na­le­nia i, po po­zna­niu za­kładu od pod­szewki, za­stą­pić od­cho­dzą­cego na eme­ry­turę dy­rek­tora. Vau­don dzie­liło od Ma­lan­co­urt 40 mi­nut jazdy sa­mo­cho­dem. Skoń­czy­łyby się po­dróże z kraju do kraju. Był to układ ide­alny.

Wszy­scy spo­dzie­wali się, że bę­dzie to roz­wią­za­nie tym­cza­sowe. Co­le­man są­dził, że Warda znu­dzi praca zwią­zana z pro­duk­cją i w końcu wróci do kor­po­ra­cyj­nego ze­społu zaj­mu­ją­cego się łań­cu­chem do­staw. Ward oba­wiał się, że nie po­doła pro­wa­dze­niu cze­goś tak skom­pli­ko­wa­nego, jak za­kład pro­duk­cyjny, ale zy­ski­wał czas po­trzebny na zna­le­zie­nie in­nej pracy w tym re­gio­nie. Są­dził, że kiedy już za­do­mowi się we Fran­cji, na miej­scu ła­twiej bę­dzie mu zna­leźć pracę.

Osta­tecz­nie to, co miało być tylko tym­cza­so­wym roz­wią­za­niem, roz­wi­nęło się w coś znacz­nie trwal­szego i bar­dziej sa­tys­fak­cjo­nu­ją­cego. Jean Blan­chet, od­cho­dzący na eme­ry­turę dy­rek­tor za­kładu, stary spec od for­mo­wa­nia wtry­sko­wego, nie­ocze­ki­wa­nie za­pa­łał sym­pa­tią do wy­lu­zo­wa­nego, pra­co­wi­tego, mło­dego An­glika. Tech­niczne wy­kształ­ce­nie Warda oka­zało się przy­datne, gdy ku swo­jemu zdu­mie­niu od­krył, że lubi się zaj­mo­wać ma­szy­nami i pro­ce­sami tech­no­lo­gicz­nymi. W ciągu pierw­szego roku pracy w za­kła­dzie do­brze so­bie ra­dził z róż­nymi pro­jek­tami six sigma. Poza tym, ze względu na szybką ro­ta­cję wśród kie­row­ni­ków, więk­szość ze­społu kie­row­ni­czego sta­no­wili lu­dzie sto­sun­kowo mło­dzi. Przy­jęli oni no­mi­na­cję Warda z tą samą dozą sto­ic­kiego spo­koju, co cy­ni­zmu, nie ko­men­tu­jąc na­zbyt gło­śno jego „spadku z cen­trali”. Prze­cież prak­tyka mięk­kiego lą­do­wa­nia wscho­dzą­cych gwiazd z cen­trali w lo­kal­nych od­dzia­łach, które do­pro­wa­dzali do kom­plet­nej ru­iny, była po­wszechna za­równo we fran­cu­skim prze­my­śle, jak i po­li­tyce. A szcze­rze mó­wiąc, Ward oka­zał się cał­kiem przy­zwo­itym dy­rek­to­rem.

Wtedy cho­lerny Phi­lip Jen­kin­son prze­jął biz­nes i wszystko znisz­czył, bez zbęd­nych ce­re­mo­nii de­cy­du­jąc o za­mknię­ciu za­kładu w Vau­don. Że­gnaj po­sado. Że­gnaj pen­sjo. I że­gnaj Ma­lan­co­urt – la­men­to­wał Ward. Ni­gdy nie znaj­dzie pracy z tak wy­soką pen­sją w tej za­pa­dłej dziu­rze we Fran­cji i nie ma mowy, żeby Cla­ire udało się w naj­bliż­szych la­tach osią­gnąć to, że staj­nia bę­dzie ren­towna. Ja­koś to prze­żyją, ale Cla­ire bę­dzie zdru­zgo­tana.