Wskazówki, jak radzić sobie z sytuacjami trudnymi w Kościele Ewangelicko-Augsburskim w RP ebook

 Wskazówki, jak radzić sobie z sytuacjami trudnymi w Kościele Ewangelicko-Augsburskim w RP 

konflikty 

mobbing 

naruszanie granic 

pedofilia 

alkoholizm 

wypalenie zawodowe

Warszawa 2021

Zespół redakcyjny Bożena Giemza, ks. dr Grzegorz Giemza 

Konsultacja prawna dr hab. Anna Kalisz radca prawny Ewa Śliwka, prawnik, dyrektor kancelarii Konsystorza 

Konsultacja psychologiczna i pedagogiczna Patrycja Staniszewska, psycholog, psychoterapeuta, superwizor Joanna Anuszewska, psycholog, oligofrenopedagog 

Konsultacja w zakresie specjalistycznej pracy z rodziną Magdalena Fornal, specjalista pracy z rodziną, psychoterapeuta uzależnień 

Konsultacja w zakresie terapii uzależnień Ewa Duda, terapeuta, specjalista psychoterapii uzależnień w procesie certyfikacji Piotr Styks, terapeuta, certyfikowany specjalista psychoterapii uzależnień, mediator 

Korekta Dominika Dziarmaga

Skład i projekt okładki Karolina Kluska 

Przygotowanie e-bookaRobert Kołak

Copyright © by Kościół Ewangelicko-Augsburski w RP 

ISBN 978-83-959472-1-6 

Wydanie pierwsze, Warszawa 2021, na podstawie „Handreichung zum Umgang mit Konflikten, Mobbing, Grenzverletzungen und sexualisierter Gewalt” [EKHN] w tłumaczeniu Marty Brudny 

Drukarnia „Augustana” www.augustana.com.pl 

Wszystkie podane przykłady sytuacyjne w tej publikacji są wymyślone, stanowią jedynie ilustrację danego problemu i pomoc w jego rozpoznaniu i nazwaniu.

Na rzecz sprawiedliwego i pełnego szacunku zachowania w Kościele

WPROWADZENIE 

Sprawiedliwe i pełne szacunku zachowanie w miejscu pracy to podstawa udanych i satysfakcjonujących relacji. Dlatego jako Kościół kładziemy szczególny nacisk na konstruktywne podejście do konfliktów i potępiamy wszelkie zachowania, które poprzez mobbing, seksizm, molestowanie seksualne czy dyskryminację narażają na szwank osobistą godność wszystkich naszych pracowników, wolontariuszy oraz osób powierzonych ich opiece. 

Poprzez swoje zachowania i działania wszystkie osoby, które są zatrudnione w Kościele lub wolontariacko angażują się w jego działalność, przyczyniają się do tworzenia w tym miejscu atmosfery i dobrego współdziałania. Należy powstrzymać się od jakichkolwiek zachowań, które ranią lub poniżają drugą osobę, nie można ich także tolerować u osób trzecich. Mobbing i jakiejkolwiek formy naruszania granic nie powinny mieć miejsca. Przełożeni kościelnych jednostek organizacyjnych ponoszą w tym względzie szczególną odpowiedzialność i powinni dołożyć wszelkich starań, aby być dobrym przykładem dla współpracowników. 

Skorzystanie ze wsparcia w trudnych chwilach nie jest znakiem słabości czy porażki, wręcz przeciwnie, świadczy o profesjonalnym podejściu do sytuacji stanowiących wyzwanie. Wierzę, że dialog o przykrych doświadczeniach w Kościele oraz skorzystanie z proponowanego systemu pomocy nie będą skutkowały dyskryminacją osobistą lub zawodową. 

ks. Jerzy Samiec, biskup Kościoła

KONFLIKTY

Konflikty polegają na zetknięciu się rozbieżnych bądź sprzecznych celów, interesów lub poglądów. Dotyczą zarówno wartości i emocji. Są częścią relacji z innymi ludźmi i same w sobie stanowią normalne zjawisko społeczne. Niosą jednak ryzyko usztywnienia stanowisk każdej ze stron i eskalacji, a wtedy działają destruktywnie. Jeżeli natomiast zostaną konstruktywnie przepracowane, staną się kołem napędowym zmian na lepsze – w relacji czy w organizacji (tzw. „organizacji uczącej się”). Z tego względu konflikty należy nazywać po imieniu, diagnozować i przepracowywać, zamiast przemilczać czy tuszować. 

Konflikty – w zależności od stron i stopnia sformalizowania – mogą mieć charakter interpersonalny, grupowy lub organizacyjny. Konflikty w organizacjach, a zatem również w Kościele Ewangelicko-Augsburskim (KEA) nie są niczym niezwykłym, mogą wręcz stanowić impuls dla niego – właśnie jako „organizacji uczącej się”. Często jednak ujawnia się destrukcyjny potencjał polaryzacji stanowisk. Konflikty w miejscu pracy odbijają się na samopoczuciu pracownic, pracowników, wolontariuszek i wolontariuszy, wpływają na atmosferę pracy i w ten sposób uniemożliwiają osiąganie celów czy realizację zadań. W szczególnie rażących przypadkach powodują nawet choroby i niezdolność do pracy. Podobnie sytuacja wygląda w społecznościach kościelnych. Sztuka radzenia sobie z konfliktami polega na tym, by dostrzec i wykorzystać ich konstruktywny i rozwojowy potencjał, w każdym konflikcie zawarta jest bowiem większa lub mniejsza szansa, by spowodować zmianę na lepsze. 12 

Diagnoza konfliktu – będąca pierwszym etapem uporania się nim – polega na rozpoznaniu, czy podłożem konfliktu są interesy i/lub zasoby, czy też (co czyni go trudniej negocjowalnym) emocje i wartości. Wspólne priorytety, wspólne kierunki lub innowacyjne idee często nie pojawiają się w harmonijnych rozmowach, ale w rzeczowych konfrontacjach oraz owocnym przepracowywaniu różnic. Jednocześnie napięcia i niemożliwe do rozwiązania sprzeczności trzeba wytrzymać i wyważyć. Konstruktywne radzenie sobie z konfliktami oraz ich skuteczne przepracowywanie wytwarza produktywną energię do dalszej współpracy. W każdym konflikcie tkwi jednak niebezpieczeństwo zniszczenia relacji społecznych oraz owoców pracy i dorobku wypracowywanych przez wiele lat. 

Rozumienie konfliktów w Kościele może kierować się definicją konfliktu według Friedricha Glasla. Zgodnie z nią konflikt występuje wtedy, gdy nie da się ze sobą pogodzić sposobu myślenia, odczuwania, wyobrażeń, postrzegania, woli i działania co najmniej dwóch (lub większej liczby) osób będących w interakcji. Wystarczy przy tym, że chociaż jedna ze stron postrzega niemożność pogodzenia jako taką. Owa niemożność musi również utrudniać lub uniemożliwiać realizację własnych celów, zainteresowań, uczuć lub wyobrażeń. Cecha szczególna tej definicji polega na tym, że wystarczy, by jedna z osób lub stron postrzegała sytuację jako konflikt, a wtedy sytuację należy uznać za konflikt i zająć się nią tak szybko, jak to możliwe. Przeczekanie lub ignorowanie drugiej strony zgodnie z takim rozumieniem jest niedopuszczalne. 

WEDŁUG PRAWA POWSZECHNIE OBOWIĄZUJĄCEGO

Ustawodawstwo reguluje spory prawne wynikające z czynów zabronionych (sprawy karne i postępowanie wobec nieletnich), sporów między obywatelami a organami państwa (sprawy administracyjne) oraz spraw cywilnych (dotyczących własności i praw rzeczowych, ochrony dóbr osobistych, spadków, zobowiązań i czynów niedozwolonych, prawa rodzinnego i opiekuńczego, prawa handlowego, prawa pracy i ubezpieczeń społecznych oraz regulacji o ochronie zdrowia psychicznego). Spory te można rozwiązywać na drodze polubownej (mediacje, ugoda) lub procesowej (postępowanie przed sądami lub organami administracji). 

PRZYKŁADY

Konflikty związane z pracą kościelną mogą mieć różnorodny charakter. Można na przykład rozróżniać pomiędzy konfliktami strukturalnymi, konfliktami wartości, konfliktami interpersonalnymi czy konfliktami merytorycznymi. Różne rodzaje konfliktów wymagają różnych sposobów ich przepracowania. 

Pracownice i pracownicy, wolontariuszki i wolontariusze, w tym parafianki i parafianie, członkowie gremiów kościelnych, pracują na różnych warunkach i działają według różnej logiki działania. Wolontariuszek i wolontariuszy nie wiążą umowy o pracę (rzadko umowy o wolontariacie), opisy stanowisk, przełożeni czy kwestie wynagrodzenia. Angażują się ze względu na własną motywację i chcą dobrowolnie wnosić osobiste czy uzyskane w innych dziedzinach umiejętności, kierując się swoimi uzdolnieniami. Pomiędzy pracownicami/pracownikami i a wolontariuszkami/ wolontariuszami często pojawiają się spory na gruncie wiążącego charakteru i jakości pracy. Jednocześnie rosną wymagania koncepcyjne i finansowe, które raz za razem prowadzą do przepychanek kompetencyjnych i konfliktów merytorycznych. 

▷ Osoba prowadząca szkółkę niedzielną i ksiądz kłócą się ze sobą. Chodzi o najbliższą wycieczkę parafialną z okazji zakończenia roku szkolnego. Ksiądz zaplanował, że prowadząca weźmie w niej udział i zajmie się wszystkimi jej szczegółami, programem itd., bo jeżeli pracuje z dziećmi, to po prostu musi pojechać. Tymczasem osoby prowadzące szkółki nie są w żaden sposób umocowane w parafii, ich praca jest dobrowolna, najczęściej ich zadania nie są też w ogóle spisane, a czasem nawet nie do końca ustalone, tylko dzieją się spontanicznie. 

▷ W grupie osób najbardziej zaangażowanej w działania parafialne od jakiegoś czasu zdają się istnieć dwa obozy: jeden, a w nim osoby odpowiedzialne za koło odwiedzinowe, chce zrobić coś konkretnego w kierunku szkolenia się do rozmów z innymi i wziąć udział bądź zorganizować w parafii jakiś kurs, zaś pozostali – drugi obóz – mówią: „Przecież mamy już tyle spotkań na parafii, ciągle coś robimy. Dajcie sobie spokój z robieniem czegoś nowego!”. 

Zmiany w życiu społecznym, a co za tym idzie również w Kościele, poszukiwanie nowych sposobów dotarcia do innych lub wręcz niechęć do czegokolwiek nowego i innego, stanowią ogromne wyzwanie dla osób zaangażowanych w parafiach. Wielu męczy się, a może i nawet cierpi ze względu na różnorodność i ambiwalencję. Podczas gdy jedni życzą sobie, aby znane zwyczaje i tradycja zostały nienaruszone i chcą tylko jasnych odpowiedzi i stanowisk, drudzy liczą na większą wrażliwość wobec inności, zmian i eksperymentów. Na tym tle obrazy: Boga, Kościoła, księdza i parafii zderzają się ze sobą i prowadzą do konfrontacji. 

Można w tym miejscu zastanowić się nad pytaniami: Czy parafianie są klientami czy członkami Kościoła, a może ani jednym, ani drugim? Czy mogą oczekiwać oferty usług ukierunkowanych na klienta? Czy należy realizować specjalne życzenia, jeżeli chodzi o chrzty, śluby i pogrzeby? Czy Kościoły powinny bardziej skupiać się na życzeniach klientów? Czy w ten sposób duchowni zostaną zredukowani do mistrzów i mistrzyń ceremonii, czy może do ich zadań należy stawanie u boku ludzi w przełomowych momentach ich życia, według popytu? W tej kwestii oczekiwania są bardzo zróżnicowane i prowadzą do wielu napięć. 

PROFESJONALNE PODEJŚCIE

Konflikty same w sobie są zjawiskiem normalnym i neutralnym, mogą też przyczyniać się do rozwoju relacji lub organizacji. A zatem pytanie nie brzmi, czy konflikty istnieją ani jak można ich unikać, ale jak należy je traktować. Konflikty są po to, by je nazywać po imieniu i przepracowywać. Doświadczenie wskazuje, że im wcześniej konflikt zostanie poddany diagnozie i próbie rozwiązania, tym większe są szanse na wykorzystanie kryjącego się w nim potencjału rozwoju i ograniczenie elementu destruktywnego i negatywnych konsekwencji konfliktu.

Konstruktywne podejście do konfliktów wymaga przede wszystkim gotowości i umiejętności wszystkich jego uczestników, by rzeczowo rozmawiać o konflikcie i obchodzić się z nim w sposób zrozumiały dla wszystkich. Ważne jest wyjaśnienie, o co właściwie chodzi, kto i w jaki sposób uczestniczy w konflikcie i jakie mogą być jego przyczyny. 

Dzięki pełnemu szacunkowi i pozbawionemu negatywnych emocji opisowi konfliktu można określić różne punkty widzenia i stanowiska, które na początku dają jasny obraz aktualnej sytuacji. Taki opis konfliktu stanowi pierwszy krok do jego przezwyciężenia. Szczególne znaczenie mają tutaj niekwestionowane fakty oraz wspólne cele wyższego rzędu. Tworzą one wspólną bazę, nawias wokół punktów spornych i pomagają stronom konfliktu pozostać ze sobą w dobrych kontaktach lub je odbudowywać.

Wiele konfliktów można przepracować i rozwiązać przy pomocy zdrowego rozsądku oraz dobrej woli poprzez wyjaśniające rozmowy pomiędzy uczestnikami. Jeżeli wystąpią trudności, często pomaga dobra rada z bezpośredniego otoczenia. Zdarzają się jednak sytuacje, w których warto sprowadzić pomoc z zewnątrz. Takie działanie nie jest znakiem słabości czy porażki, a wręcz przeciwnie: świadczy o profesjonalnym podejściu do trudnych sytuacji. Wprowadzenie osoby pośredniczącej w komunikacji konfliktowej nazywa się mediacją. Osoba prowadząca mediację pomaga wykonać pierwszy krok, zdefiniować problem i wyjaśnić swoje stanowiska. Poprzez prowadzenie rozmowy zapewnia jasne i bezpieczne ramy komunikacji. Gwarantuje na przykład wyrównaną długość wypowiedzi, dba o przestrzeganie zasad prowadzenia rozmowy oraz przeprowadza uzgodnioną procedurę. Dysponuje umiejętnością zadawania właściwych pytań we właściwym momencie, podsumowywania kwestii oraz oferowania metod przywrócenia elastyczności w omawianych sytuacjach. Chroni tym samym osoby uczestniczące w mediacji również przed nimi samymi. 

WEDŁUG PRAWA KOŚCIELNEGO

Zasadnicze Prawo Wewnętrzne § 21 ust. 3

„Konflikty powstałe pomiędzy Władzami Kościelnymi lub duchownymi lub świeckimi mogą być rozstrzygane poprzez mediację. Szczegółowe zasady i tryb postępowania mediacyjnego określa Regulamin Postępowania Mediacyjnego uchwalony przez Radę Synodalną, uwzględniający w szczególności obowiązek zachowania w tajemnicy faktów, ujawnionych w trakcie postępowania mediacyjnego oraz wyjątki od tego obowiązku”.  

LITERATURA

Bargiel-Matusiewicz K., Negocjacje i mediacje, Warszawa 2007 

Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów. Praktyka radzenia sobie ze sporami, Warszawa 2004 

Dorton M., Coleman P. (red.), Rozwiązywanie konfliktów. Teoria i praktyka, Kraków 2005 

Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do „tak”. Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 2004 

Gmurzyńska E., Morek R. (red.), Mediacja. Teoria i praktyka, Warszawa 2014 

Kamiński J., Negocjowanie, Techniki rozwiązywania konfliktów, Warszawa 2003 

Nordhelle G., Mediacja. Sztuka rozwiązywania konfliktów, Gdańsk 2010 

Rollnick S., Miller W. R., Dialog motywacyjny, Kraków 2014

MOBBING 

Pojęcie mobbingu wywodzi się z języka angielskiego i pochodzi od czasownika to mob (napastować kogoś, zaczepiać, atakować, terroryzować czy wręcz manipulować) i rzeczownika the mob (tłum, dzicz, motłoch, ale także i mafia). Pierwotnie było stosowane przez naukowców do opisywania agresywnych zachowań dzikich zwierząt, a na początku lat 80. XX wieku użył go psycholog Heinz Leymann, który zajmował się problemem przemocy psychicznej w miejscu pracy. 

Potocznie słowo mobbing bywa używane (niestety mylnie) na określenie konfliktów w miejscu pracy i wszystkiego, co się w nim nie podoba. Jednak różnice zdań, podniesiony głos lub szepty za plecami, surowa krytyka ze strony przełożonych, spięcia czy też tworzenie się grupek interesów, są wpisane w sytuacje codzienne w pracy i nie stanowią niczego niezwykłego, nawet jeżeli nie są przyjemne. Pojęcie mobbingu bywa zatem nadużywane. Tym niemniej u podstaw mobbingu zwykle leżą konflikty, które są rozwiązywane albo źle, albo wcale. Stąd tak ważne jest wczesne rozpoznanie i umiejętne obchodzenie się z sytuacjami konfliktowymi. 

W odróżnieniu od typowych sytuacji konfliktowych, mobbing jest trwającym przez długi czas i powtarzalnym działaniem, polegającym na nękaniu lub zastraszaniu. Celem mobbingu jest intencjonalne poniżenie lub ośmieszenie danej osoby, jej izolowanie lub wykluczenie z grupy. Mobbing wywołuje zaniżoną ocenę przydatności zawodowej i wpływa negatywnie na samopoczucie 20 i zdrowie ofiary. Dotyka on tym samym fundamentów psychicznych, fizycznych i społecznych człowieka. Aby dane działanie uznane zostało za mobbing, wszystkie powyższe cechy muszą występować łącznie i powinny być wykazane przez osobę doświadczającą mobbingu.