Zasady strategii. Pięć ponadczasowych lekcji. Bill Gates, Andy Grove i Steve Jobs ebook

David chciałby zade­dy­ko­wać tę książkę Andy’emu Grove’owi – men­to­rowi, kry­ty­kowi, przy­ja­cie­lowi i lide­rowi, który mu wpoił, żeby ni­gdy się nie pod­da­wać i zawsze bar­dziej się sta­rać.

Michael chciałby zade­dy­ko­wać tę książkę Xia­ohui i Pico, któ­rzy poma­gają mu sku­piać się na przy­szło­ści.

PRZED­MOWA

Od ponad trzy­dzie­stu lat wykła­damy stra­te­gię na Uni­wer­sy­te­cie Harvarda i w Mas­sa­chu­setts Insti­tute of Tech­no­logy. W tym cza­sie w dzie­dzi­nie stra­te­gii poczy­niono ogromne postępy w zakre­sie zapew­nie­nia rygo­ry­stycz­nych ram ana­li­tycz­nych, naj­czę­ściej zako­rze­nio­nych w takich dzie­dzi­nach, jak mikro­eko­no­mia, teo­ria gier i socjo­lo­gia. Lecz choć dostar­czamy stu­den­tom licz­nych narzę­dzi, rzadko mówimy o wspa­nia­łych stra­te­gach pod kątem tego, jak myślą, uczą się i łączą teo­rię z prak­tyką. Wiele nam bra­kuje do zro­zu­mie­nia, co spra­wia, że ktoś staje się naprawdę wiel­kim stra­te­giem. Naukowcy czę­sto badają firmy i ich lide­rów jako całość, nato­miast mniej chęt­nie zagłę­biają się w cha­rak­te­ry­stykę samych przy­wód­ców oraz podej­mo­wa­nych przez nich decy­zji, które zde­ter­mi­no­wały losy ich karier i firm.

Na początku tego pro­jektu poczy­ni­li­śmy kilka waż­nych zało­żeń. Pierw­szym z nich było to, że mene­dże­ro­wie i przed­się­biorcy mogą bar­dzo dużo się nauczyć od Billa Gatesa, Andy’ego Grove’a i Steve’a Jobsa pomimo ich wyjąt­ko­wo­ści i nie­tu­zin­ko­wych oso­bo­wo­ści. Oczy­wi­ście nie usi­łu­jemy nikomu wma­wiać, że pod wzglę­dem zdol­no­ści i osią­gnięć ta trójka przy­po­mina typo­wych pre­ze­sów firm lub przed­się­bior­ców. Nie­wąt­pli­wie byli to giganci w swo­ich bran­żach. Nie­mniej doszli­śmy do wnio­sku, że ich przy­kład może pomóc mene­dże­rom i przed­się­bior­com w bar­dziej prze­my­śla­nym two­rze­niu stra­te­gii oraz ich reali­za­cji, bo wszy­scy trzej podob­nie trak­to­wali naj­waż­niej­sze pro­blemy.

Po dru­gie, zało­ży­li­śmy, że choć wszy­scy nasi trzej boha­te­ro­wie dzia­łali w dzie­dzi­nie zaawan­so­wa­nych tech­no­lo­gii, to ich doświad­cze­nia sta­no­wią dosko­nałą lek­cję poglą­dową na temat zna­cze­nia stra­te­gii i jej reali­za­cji dla przed­się­bior­ców z roz­ma­itych branż. My sami dla­tego w tak dużym stop­niu sku­pi­li­śmy się na bada­niu firm high-tech, że przy tem­pie zmian w tej dzie­dzi­nie ogromne zna­cze­nie ma tu two­rze­nie wła­ści­wych stra­te­gii we wła­ści­wym cza­sie i dba­łość o szcze­góły ich reali­za­cji. Ponadto obec­nie szybko roz­wi­ja­jące się tech­no­lo­gie są nie­od­łączną czę­ścią każ­dej dzia­łal­no­ści. W ciągu naj­bliż­szych kil­ku­dzie­się­ciu lat więk­szość firm odczuje wpływ gwał­tow­nych zmian w mediach spo­łecz­nych, prze­twa­rza­niu w chmu­rze, urzą­dze­niach mobil­nych, a nawet gadże­tach elek­tro­nicz­nych noszo­nych na sobie. W rezul­ta­cie zro­zu­mie­nie, jak powstają stra­te­gie w dzie­dzi­nie zaawan­so­wa­nych tech­no­lo­gii, stało się czę­ścią codzien­no­ści w całym biz­ne­so­wym świe­cie.

Nasze trze­cie zało­że­nie głosi, że stra­te­gia i reali­za­cja są nie­ro­ze­rwal­nie ze sobą zwią­zane. Nasi stu­denci czę­sto pytają: „Co jest waż­niej­sze: stra­te­gia czy reali­za­cja?”. Wów­czas przez chwilę mil­czymy, po czym odpo­wia­damy rów­nież pyta­niem: „A co wy byście woleli – wspa­niałą stra­te­gię, która zostaje źle wpro­wa­dzona w życie, czy marną stra­te­gię, ide­al­nie zre­ali­zo­waną?”. Oczy­wi­ście obie te opcje są bez­war­to­ściowe. Nic nikomu nie przyj­dzie ze wspa­nia­łej stra­te­gii, któ­rej nie można zre­ali­zo­wać, ani z dosko­na­łej reali­za­cji pro­wa­dzą­cej w złym kie­runku. Dobry pre­zes musi zręcz­nie wpro­wa­dzić firmę na wła­ściwą drogę, a następ­nie tak nią kie­ro­wać, żeby osią­gnąć pożą­dane rezul­taty. Jak powie­dział Bill Gates: „Zła stra­te­gia zawie­dzie, nawet jeśli masz naj­lep­sze infor­ma­cje, a kiep­ska reali­za­cja uda­remni dobrą stra­te­gię. Jeśli dosta­tecz­nie dużo rze­czy zro­bisz źle, splaj­tu­jesz”1.

I na koniec jeste­śmy prze­ko­nani, że wspa­nia­łym stra­te­giem wcale nie trzeba się uro­dzić. Więk­szość odno­szą­cych suk­cesy mene­dże­rów z cza­sem się uczy, jak bar­dziej stra­te­gicz­nie myśleć i sku­tecz­niej wdra­żać stra­te­gie na pozio­mach tak­tycz­nym i orga­ni­za­cyj­nym. Wró­cimy do tej kwe­stii w roz­dziale koń­czą­cym tę książkę, a przed­tem poka­żemy, że Bill Gates, Andy Grove i Steve Jobs wcale nie byli rewe­la­cyj­nymi stra­te­gami z natury. Jobs nie­mal dopro­wa­dził Apple’a do ban­kruc­twa pod­czas swo­jego pierw­szego okresu pre­ze­sury, pierw­sza publi­ka­cja Grove’a na temat pro­wa­dze­nia firmy, High Out­put Mana­ge­ment, była w zasa­dzie porad­ni­kiem, jak stać się śred­niej klasy mene­dże­rem sku­pio­nym na ope­ra­cjach, a Gates nie miał wiel­kiego poję­cia o zarzą­dza­niu i stra­te­gii biz­ne­so­wej, kiedy zre­zy­gno­wał ze stu­diów na Harvar­dzie. Nato­miast wszy­scy trzej mieli nie­sa­mo­witą zdol­ność ucze­nia się – o stra­te­gii, o reali­za­cji, o nowo­ściach w swo­ich bran­żach – dzięki czemu potra­fili być tak sku­tecz­nymi lide­rami przez tak długi czas. Zakła­damy, że inni przed­się­biorcy i człon­ko­wie wyż­szej kadry kie­row­ni­czej też mogą opa­no­wać te umie­jęt­no­ści.

Bada­nia wyko­rzy­stane w tej książce w dużej mie­rze zapo­cząt­ko­wa­li­śmy w poło­wie lat osiem­dzie­sią­tych dwu­dzie­stego wieku, kiedy to zaczę­li­śmy stu­dio­wać, pra­co­wać w bran­żach opro­gra­mo­wa­nia, kom­pu­te­rów i pół­prze­wod­ni­ków lub o nich pisać. Włą­czy­li­śmy tu wywiady prze­pro­wa­dzane w fir­mach tych trzech pre­ze­sów od roku 1987. W sumie wyko­rzy­sta­li­śmy około stu wywia­dów, które sami prze­pro­wa­dzi­li­śmy w róż­nych latach, oraz książki, arty­kuły i stu­dia przy­pad­ków napi­sane przez nas i innych auto­rów. Spę­dzi­li­śmy też mniej wię­cej rok, spo­ty­ka­jąc się kilka razy w mie­siącu, żeby porów­ny­wać poglądy na temat naszych trzech bada­nych i usta­lić układ książki, zanim zaczniemy pisać. Już po kilku dniach dys­ku­sji zde­cy­do­wa­li­śmy się na obecną kon­struk­cję pole­ga­jącą na podziale na pięć „zasad” oraz zestawy umie­jęt­no­ści, któ­rymi naszym zda­niem dys­po­no­wali wszy­scy trzej pre­zesi. Przy oka­zji utwier­dzi­li­śmy się w prze­ko­na­niu, że Gates, Grove i Jobs mieli ze sobą bar­dzo wiele wspól­nego, jeśli cho­dzi o podej­ście do wyzwań stra­te­gicz­nych.

Dzię­ko­wa­li­śmy już wielu oso­bom, które poma­gały nam w bada­niach przez minio­nych dwa­dzie­ścia lat, ale tym razem pra­gniemy wyra­zić naszą wdzięcz­ność mene­dże­rom, któ­rzy poświę­cili nam czas i podzie­lili się z nami swo­imi opi­niami jesie­nią 2013 roku, kiedy zbie­ra­li­śmy naj­now­sze mate­riały. Przede wszyst­kim bar­dzo dzię­ku­jemy Andy’emu Grove’owi, który spo­tkał się z nami kil­ka­krot­nie pomię­dzy wrze­śniem 2013 roku a lip­cem 2014 roku. Ponadto prze­czy­tał pewne czę­ści brud­no­pisu i przed­sta­wił nam swoje uwagi, a także odpo­wia­dał na nasze liczne e-maile. Z prośbą o roz­mowę zwró­ci­li­śmy się też do Billa Gatesa, ale ten późną jesie­nią 2013 roku prze­pro­sił, że nie dys­po­nuje cza­sem.

Poza dwoma wyjąt­kami wybra­li­śmy na roz­mów­ców mene­dże­rów, któ­rzy bli­sko współ­pra­co­wali z Gate­sem, Grove’em lub Job­sem, ale nie byli już zatrud­nieni w ich fir­mach. Zale­żało nam, żeby nie sta­wiać nikogo w kło­po­tli­wej sytu­acji. Wspo­mnia­nymi wyjąt­kami byli: Renée James, która przez pięć lat pra­co­wała jako asy­stentka tech­niczna Grove’a, ale gdy się spo­tka­li­śmy, peł­niła już funk­cję nowego pre­zy­denta Intela, oraz Joel Podolny, szef działu per­so­nal­nego Apple’a, który pra­co­wał z Davi­dem w Harvard Busi­ness School przed przej­ściem do Yale, a potem do Apple’a. Oprócz spo­tkań z Grove’em, James i Podol­nym jesie­nią 2013 roku prze­pro­wa­dzi­li­śmy jesz­cze dwa­na­ście innych wywia­dów i pra­gniemy podzię­ko­wać: Fre­dowi Ander­so­nowi, Den­ni­sowi Car­te­rowi, Tomowi Dun­la­powi, Car­lowi Eve­ret­towi, Patowi Gel­sin­ge­rowi, Fran­kowi Gil­lowi, Ronowi John­so­nowi, Pau­lowi Marit­zowi, Jonowi Rubin­ste­inowi, Rus­sowi Sie­gel­ma­nowi, Aviemu Teva­nia­nowi i Lesowi Vada­szowi.

Bar­dzo dużo zawdzię­czamy też licz­nym czy­tel­ni­kom naszego manu­skryptu oraz oso­bom, które dostar­czyły nam pisemne opi­nie o naszych semi­na­riach. Należą do nich: nasz agent, James Levine, wydawca, Hol­lis Heim­bo­uch, a także Juan Alca­cer, Debo­rah Ancona, Ankur Cha­vda, Scott Cook, Donna Dubin­sky, Kathy Eisen­hardt, Andreas Goeldi, Mel Hor­witch, Reed Hundt, Renée James, Carol Kauf­f­man, Karim Lakhani, Doug Mela­med, San­jiv Mir­chan­dani, Tim Ott, Joel Podolny, Alec Ram­say, Ste­ven Sino­fsky, Brad Smith, Michael Scott-Mor­ton, Ben Sli­vka, Richard Tedlow i Eric Van den Stein. Dzię­ku­jemy też uczest­ni­kom semi­na­riów pro­wa­dzo­nych w Stan­ford Engi­ne­ering’s Depart­ment of Mana­ge­ment Science and Engi­ne­ering, Lon­don Busi­ness School, Impe­rial Col­lege Busi­ness School, Oxford’s Saïd Busi­ness School, Harvard Busi­ness School (kon­fe­ren­cja i semi­na­rium na temat stra­te­gii) oraz semi­na­rium MIT Sloan na temat inno­wa­cji tech­no­lo­gicz­nych, przed­się­bior­czo­ści i stra­te­gii.

Kilka osób było dosłow­nie nie­za­stą­pio­nych: Eric Bal­dwin, asy­stent Davida w dzie­dzi­nie zbie­ra­nia mate­ria­łów, nie­zmor­do­wa­nie szu­kał nowych przy­kła­dów, spo­strze­żeń, źró­deł i punk­tów widze­nia, poma­ga­jąc nam przy każ­dym roz­dziale książki. Jeste­śmy też głę­boko wdzięczni naszej redak­torce, Mary Kwak, która naci­skała, żeby­śmy pre­cy­zyj­niej for­mu­ło­wali myśli i pisali w spo­sób przy­stępny dla szer­szego grona czy­tel­ni­ków. Cathy­jean Gusta­fson, asy­stentka Davida, była nie­sa­mo­wi­cie pomocna pod­czas wszyst­kich faz powsta­wa­nia tej książki.

Oczy­wi­ście nasze żony, Terry Yof­fie i Xia­ohua Yang, czy­tały liczne wer­sje i były naszymi naj­ostrzej­szymi kry­ty­kami, naj­lep­szymi prze­wod­nicz­kami i naj­za­go­rzal­szymi kibic­kami.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki