Złe decyzje zakupowe ebook

Książkę dedykuję Jane, Ginny i wszystkim osobom zaangażowanym w proces nabywczy (zaopatrzenie, łańcuch dostaw, logistykę) w sektorze ochrony zdrowia, a także wszystkim tym, których wspierają.

O autorze

Peter Smith ma ponad 35-letnie doświadczenie w realizacji procesów nabywczych i zarządzaniu łańcuchem dostaw, jest również konsultantem, analitykiem i autorem książek o tej tematyce. Obecnie zajmuje stanowisko dyrektora zarządzającego w Procurement Excellence Ltd, wiodącej firmie konsultingowej. Jest uznawany za jednego z najlepszych brytyjskich ekspertów w zakresie poprawy wyników organizacji w sektorze publicznym i prywatnym poprzez usprawnienia w procesie nabywczym. Wykształcenie matematyczne odebrał na Cambridge University, jest również byłym przewodniczącym i obecnym członkiem Chartered Institute of Procurement and Supply. Jego pierwsza książka, Buying Professional Sevices, ukazała się w 2010 roku nakładem wydawnictwa Profile.

Podziękowania

Po wielu latach doświadczeń zawodowych związanych z procesem nabywczym – doświadczeń zarówno dobrych, jak i złych – chciałbym podziękować wszystkim, których spotkałem na tej drodze i którzy pomogli mi lepiej zrozumieć to zagadnienie. Mam na myśli między innymi moich współpracowników, ale też akademików i autorów książek. Nie jestem w stanie wymienić tutaj ich wszystkich, z pewnością chciałbym natomiast wyróżnić moich dwóch szefów, Mike’a Allawaya i Douga Greene’a, którzy na początku mojej kariery bardzo wiele mnie nauczyli. Doktor Dick Russill inspirował mnie jako autor i jako wykładowca. Pomógł mi zrozumieć, że kompetencje komunikacyjne są równie ważne jak techniczna strona zarządzania.

Jeśli chodzi o inspirację do napisania tej książki, to chyba nietaktem byłoby dziękować wszystkim tym, którzy wykazali się opisywaną tu niekompetencją, ignorancją lub zachowaniami przestępczymi. Chciałbym natomiast szczerze podziękować brytyjskiemu National Audit Office, od którego otrzymałem znakomite analizy co „ciekawszych” opisanych tu przypadków. Dziękuję również organizacji Transparency International, której działania na rzecz walki z oszustwami i korupcją służą mieszkańcom całego świata.

Dziękuję także zespołowi z Penguin Books, w skład którego wchodzą między innymi Martina, Celia, Natalie i Mandy. Praca z Wami od początku do końca była czystą przyjemnością. Na koniec dziękuję córce i zięciowi, a w szczególności mojej żonie Jane. Wszyscy dzielnie znosiliście to, że niemal we wszystkim, co oglądaliśmy, robiliśmy i o czym rozmawialiśmy, usiłowałem dostrzec coś nadającego się do tej książki.

Wprowadzenie

Pewien amerykański naukowiec specjalizujący się w astronautyce podczas konferencji w rozmowie ze swoim rosyjskim kolegą przechwalał się, że Amerykanie poświęcili lata i zainwestowali wiele milionów dolarów w stworzenie długopisu, który pozwala astronautom sporządzać notatki w stanie nieważkości panującym wewnątrz pojazdu kosmicznego. Wynaleziono w tym celu sprytny mechanizm pompowania tuszu do końcówki piszącej, ponieważ w kosmosie nie pomaga w tym grawitacja.

– No tak – odpowiedział Rosjanin z zadumą. – To z pewnością jest problem i całkiem nieźle udało wam się go rozwiązać. My po prostu używamy ołówków.

To prosty, ale jakże dobitny przykład na to, że organizacja może marnować czas, pieniądze i inne zasoby na kupowanie czegoś, co nie jest jej potrzebne, albo co kosztuje znacznie więcej, niż powinno. W organizacjach, jednostkach administracji publicznej oraz firmach wszelkiej maści i wszelkich rozmiarów na całym świecie pieniądze się traci, marnuje, nieodpowiednio wydaje, defrauduje lub kradnie. Co jest przyczyną tej epidemii? Nazwijmy to po prostu złymi decyzjami zakupowymi, bo w gruncie rzeczy o to w tym właśnie chodzi.

Tego rodzaju problemy mają charakter globalny i opisywane tu przykłady to udowodnią. Nie ma takiej branży ani takiego kraju, które byłyby odporne na złe decyzje zakupowe, zjawisko to występuje w każdym państwie i niemal każdej organizacji. Praktyki i procesy związane ze złymi decyzjami zakupowymi widać wtedy, gdy w KFC – ku przerażeniu klientów firmy – zabraknie mięsa z kurczaków albo gdy firma taka jak Skanska wypłaca olbrzymie kwoty oszustom na podstawie złych faktur. Problemy tego rodzaju występują nawet w Singapurze[1], kraju uważanym za najmniej skorumpowany na świecie i rządzony przez najbardziej efektywne władze. W raporcie singapurskiego Głównego Urzędu Audytowego za lata 2018/19 opisano przypadki marnotrawstwa pieniędzy w związku z takimi problemami, jak poważne nieprawidłowości w przetargach, mało skuteczne techniki oceny ofert, brak kontroli nad zmianami w podpisanych umowach itd.[2] Podobne błędy ma na swoim koncie niemal każdy rząd na świecie.

Ile pieniędzy światowe organizacje wydają co roku na zakupy? Trudno takie dane znaleźć, trudno je również obliczyć. Można natomiast dotrzeć do danych z 2012 roku o łącznych przychodach wszystkich światowych firm na poziomie 64 bilionów dolarów[3]. Uważam, że można spokojnie powiększyć tę kwotę o 20 procent na poczet wzrostu i inflacji (to dość konserwatywne założenie), co da nam poziom 77 bilionów dolarów. Załóżmy – znów zachowawczo – że 50 procent tej kwoty jest przeznaczane na zakupy od innych organizacji, a to dawałoby nam około 38 bilionów dolarów wydanych na zakupy. Szacowaniem wyników skuteczniejszego i bardziej efektywnego gospodarowania tymi pieniędzmi musiałby się zająć ekonomista, ale nie ulega wątpliwości, że nawet niewielkie oszczędności na tej kwocie – takie rzędu kilku procent – przyniosłyby organizacji olbrzymie korzyści i pozytywnie wpłynęłyby na ogólną efektywność globalnej gospodarki.

Według niedawnych szacunków globalne wydatki sektora publicznego na szeroko pojęte zaopatrzenie sięgnęły 13 bilionów dolarów[4]. Wzrost efektywności wydatkowania tych pieniędzy o skromne 5 procent uwolniłby dodatkowe 650 miliardów dolarów rocznie. Rządy państw mogłyby przeznaczyć te środki na walkę z plagą głodu, leczenie chorób albo wsparcie edukacji w krajach rozwijających się. Jeśli wziąć pod uwagę skalę korupcji i oszustw w wielu krajach, a także możliwości konwencjonalnego usprawniania procesów nabywczych, wspomniane wyżej 5 procent wcale nie jest nierealistyczne. W Wielkiej Brytanii oszczędności na takim poziomie mogłyby oznaczać podwojenie budżetu na obronność albo wzrost całkowitych wydatków na szkolnictwo o 25 procent.

W sektorze prywatnym na zakup zasobów zewnętrznych przeznacza się 69 procent przychodów podmiotów komercyjnych[5]. Sposób wykorzystania tych pieniędzy ma bardzo ciekawe konsekwencje dla rentowności firm. Przyjmijmy, że firma uzyskuje 1 miliard dolarów przychodu oraz że jej zysk to 100 milionów dolarów (czyli że jej marża zysku wynosi 10 procent), a także że 60 procent jej przychodu (czyli mniej niż przeciętnie) trafia do jej dostawców. Gdyby firma mogła zwiększyć efektywność tych wydatków zaledwie o 5 procent, wydatki o wartości 600 milionów dolarów zmalałyby do 570 milionów dolarów, a zysk wzrósłby o 30 milionów dolarów. Bezpośredni wzrost zysku ze 100 milionów do 130 milionów dolarów to niebagatelna korzyść.

Skoro na zakupy u dostawców wydaje się aż tak wielkie kwoty, zapewne nie ma w tym nic dziwnego, że od czasu do czasu coś się w tym obszarze nie udaje. Czasami jednak wpadki są naprawdę duże. Niejedno­kro­tnie potrafią skutkować bankructwem firmy, a gdy chodzi o wydatki pub­liczne, to często powodują chaos polityczny, sprawy są nagłaśniane w mediach, dochodzi do rezygnacji, a czasem wręcz do rewolucji.

W tej książce postaram się wyjaśnić, dlaczego organizacje – zarówno z sektora publicznego, jak i prywatnego – marnują miliardy dolarów przez złe decyzje zakupowe. W części pierwszej opiszę tego typu przypadki wynikające ze zwykłej niekompetencji, lenistwa, niewiedzy, nieświadomości lub braku informacji, które w ostatecznym rozrachunku generują koszt dla organizacji, czasami bardzo duży koszt.

Jak przekonamy się w części drugiej, niektóre przypadki złego nabywania mają mroczniejszy, przestępczy charakter. Pracownik firmy może założyć fikcyjną firmę, uczynić z niej „dostawcę” i przelać na jej rachunek kilka tysięcy dolarów, ale zdarzają się też skandale na skalę międzynarodową, na skutek których za kratki trafiają premierzy, admirałowie i dyrektorzy generalni. Opiszę przykłady oszustw i korupcji stanowiących istotę wielu afer związanych ze złymi decyzjami zakupowymi.

W części trzeciej przedstawiam dziesięć zasad, które pomagają zminimalizować ryzyko błędów związanych z procesem zakupów. Wszyst­kie organizacje są podatne na błędy, ale dzięki tym krokom maksymalnie obniżysz ryzyko ich popełnienia.

Praktycznie we wszystkich przypadkach błędów i oszustw związanych ze złymi decyzjami zakupowymi dochodzi wcześniej do jakiejś wpadki. Błąd zawsze ma jakąś przyczynę – coś poszło nie tak w realizacji procesów, ludziom zabrakło kompetencji, operacja została źle zaplanowana, zawiodły systemy lub zarządzanie… Tego rodzaju przyczyn może być wiele i mogą być bardzo różne, ale zawsze występuje jedna przyczyna źródłowa. Oszustw nie da się zapewne wyeliminować, ale niemal we wszystkich opisanych tu przypadkach można było uniknąć problemów albo zahamować je na wczesnym etapie, gdyby zastosowano odpowiednie środki zapobiegawcze. Niestety ich nie zastosowano, ponieważ ktoś coś spieprzył.

Część pierwszaBłędy

1Zgodnie ze specyfikacją

Organizacje w związku z nabywaniem produktów i usług mogą marnować pieniądze na wiele różnych sposobów. W pierwszych rozdziałach zajmę się przypadkami związanymi z brakiem wiedzy i świadomości w zakresie tego, na czym polega efektywne wydawanie pieniędzy.

Zacznijmy od jednego z najczęściej spotykanych powodów marnowania pieniędzy w organizacjach. Ujmując rzecz najprościej, chodzi o kupowanie lub wydawanie pieniędzy na niewłaściwe rzeczy. Czy to produkt, czy usługę można kupić w sposób genialny, przeprowadzić znakomite negocjacje i podpisać dopracowaną umowę na korzystnych warunkach. Jeżeli jednak to nie jest to, czego organizacja chce lub potrzebuje, to wydane na ten cel pieniądze i tak są zmarnowane. Problem ten dotyczy zatem specyfikacji tego, co jest nabywane: sporządzonej przez nabywcę charakterystyki produktu lub usługi, na podstawie której pozyskuje się oferty od dostawców zainteresowanych zaspokojeniem tych potrzeb.

W historii każdej większej organizacji z pewnością nie brakuje przykładów marnowania pieniędzy z powodu posługiwania się niewłaściwą specyfikacją. Oczywiście, nie zawsze takie informacje są podawane do wiadomości publicznej. Organizacje działające w sektorze prywatnym nie mają obowiązku informowania akcjonariuszy ani świata zewnętrznego o każdym popełnianym błędzie, nawet jeżeli błąd wygenerował duże koszty. Nie zmienia to jednak faktu, że marnotrawstwo występuje. Czasami strata sięga stu procent wydanych środków, co oznacza, że zakupione produkty lub usługi w ogóle nie były potrzebne, jednak w większości przypadków całość wydatków nie idzie na marne. Najczęściej kupowane jest coś nieoptymalnego, gdy dostępna jest lepsza alternatywa. Zdarza się również, że organizacja płaci za dużo, ponieważ produkt lub usługa zostały zbyt ambitnie określone w specyfikacji − kupowany jest na przykład drogi sprzęt, gdy równie dobrze sprawdziłaby się tańsza alternatywa. Wówczas nie cała wydana kwota idzie na marne, ale jakaś jej część na pewno.

Przykład podany we wprowadzeniu znakomicie ilustruje znaczenie specyfikacji. Amerykański naukowiec nie powinien dążyć do zaprojektowania „długopisu działającego w stanie nieważkości”, tylko „czegoś, co pozwoli pisać w stanie nieważkości”. Takie sformułowanie specyfikacji pozwoliłoby znaleźć równie dobre, ale znacznie tańsze rozwiązanie – ołówek.

Z niewłaściwego posługiwania się specyfikacjami słyną jednostki administracji publicznej. W 2018 roku „Washington Times” doniósł, że amerykańskie powietrzne siły zbrojne wydały 330 tysięcy dolarów na kubki do kawy, które były wyposażone w funkcję podgrzewania napoju podczas lotu[6]. Możemy się zastanawiać, czy gorące napoje w trakcie lotu są aż tak istotne, ale ważniejsze wydaje się to, że ostatecznie zakupione kubki – w cenie 1280 dolarów za sztukę – nie działały tak, jak powinny. Okazało się, że ich uchwyty były bardzo kruche i często łamały się w powietrzu. Amerykańskie wojsko powinno dopracować specyfikację i jednoznacznie określić wytrzymałość materiałów użytych do produkcji kubków, ale wojskowi zaopatrzeniowcy po prostu dalej kupowali wadliwy produkt. Analizowali możliwości wykorzystania technologii druku 3D do tańszego produkowania zamiennych uchwytów, ale aż strach myśleć o tym, ile kosztowałyby drukarki 3D i związana z tym dodatkowa praca. Zdecydowanie najlepiej jest porządnie napisać specyfikację za pierwszym podejściem.

Just What I Needed, czyli dokładnie to, co jest potrzebne

To bardzo ważne, aby dokładnie wiedzieć, co chce się kupić. Następnie musi to zostać jasno zakomunikowane potencjalnym dostawcom. Służy do tego specyfikacja napisana w taki sposób, aby dawać największe szanse podjęcia najlepszej decyzji o zakupie. Trzeba ująć w niej wszystkie kluczowe aspekty. Firma zainteresowana zakupem laptopów dla swoich pracowników platform wiertniczych albo ludzi na placach budowy nie może ograniczyć się do podania parametrów karty graficznej czy pamięci operacyjnej. Potrzebna będzie również specyfikacja wytrzymałości sprzętu, żeby taki laptop mógł czasem upaść na ziemię oraz znosił inne trudne przypadki. Jeśli w specyfikacji tego elementu zabraknie, firma kupi drogi sprzęt, który nie spełnia jej faktycznych potrzeb.

Zdarza się i tak, że gdy organizacja decyduje o tym, co kupić, nie bierze pod uwagę nawet najbardziej podstawowych szczegółów. Rząd Irlandii w 2018 roku kupił najnowocześniejszą drukarkę Komori w cenie 808 tysięcy euro[7]. Można się zastanawiać, do czego potrzebna była maszyna z absolutnie górnej półki, ale nie to jest największym problemem specyfikacji tego zamówienia. Największy problem pojawił się w grudniu, gdy urządzenie zostało dostarczone. Okazało się, że mierzący 2,1 metra na 1,9 metra przedmiot fizycznie nie wchodzi do budynku, w którym miał być używany. Umowa nie przewidywała możliwości zwrotu maszyny do producenta, więc na dziesięć miesięcy trafiła ona do zewnętrznego magazynu. W tym czasie pracownicy budowlani wyburzyli kilka ścian i dodatkowo wzmocnili konstrukcję budynku, by drukarka mogła zostać umieszczona w swoim nowym domu. Dodat­kowy koszt tych działań wyniósł 236 tysięcy euro.

Potem również drukarka stała bezczynnie, ponieważ pracownicy zażądali przeszkolenia i podwyżek, zanim zaczną z niej korzystać, a ludzie z działu IT nie bardzo chcieli przyznać jej uprawnienia serwerowe. David Culliname, irlandzki parlamentarzysta, tak oto podsumował to fiasko: „Zdecydowanie zbyt często zdarza się, że brak planowania i przewidywania po stronie jednostek administracji publicznej generuje dodatkowe koszty ponoszone przez podatników”[8]. W tym konkretnym przypadku ewidentnie zabrakło przemyślanego planowania i zastanowienia się nad tym, co jest naprawdę potrzebne.

Porządna specyfikacja obejmuje wszystkie kluczowe wymagania nabywcy na odpowiednim poziomie uszczegółowienia. Potrzeby te można definiować na różne sposoby, a jedne opcje są lepsze od innych, w szczególności w przypadku bardziej skomplikowanych zakupów. Najważniejsze to umieć orientować się w różnych rodzajach specyfikacji, a następnie w możliwie jasny i precyzyjny sposób zakomunikować swoje potrzeby rynkowi. Przyjrzyjmy się zatem kilku potencjalnym specyfikacjom.

A Matter of Trust, czyli kwestia zaufania

Nie ulega wątpliwości, że gdy ludzie poszukują pewnej jakości albo firmy o ugruntowanej pozycji rynkowej, zwracają się ku znanym markom, takim jak Apple, BMW czy McKinsey. Warto mieć jednak świadomość, że tego typu szanowane marki mają często najwyższe ceny, a przecież specyfikacja nie uzasadnia korzystania z tak drogiej oferty. Wszędzie tam, gdzie to możliwe, należy unikać podawania w specyfikacji konkretnych marek czy producentów, no chyba że jest to absolutnie konieczne – przykładem może być tu oprogramowanie, które musi być kompatybilne z aplikacjami działającymi już w systemie IT firmy.

Przez wiele lat w branży technologicznej funkcjonowało popularne hasełko, zgodnie z którym „nikogo jeszcze nie wylano za zakup od IBM”[9]. Nabywcy produktów i usług darzyli tego producenta tak dużym zaufaniem, że mógł on żądać odpowiednio wysokich cen. Gdy w latach dziewięćdziesiątych dwudziestego wieku pełniłem obowiązki dyrektora do spraw zakupów, miałem twardy orzech do zgryzienia, bo Dell zaczął wtedy promować swoje komputery osobiste na europejskim rynku B2B. Potrzebowałem niemało czasu, żeby przekonać moich współpracowników, że Dell oferuje urządzenia dwukrotnie tańsze, a technicznie porównywalne z komputerami IBM i Compaq. Ostatecznie, między innymi dzięki przeprowadzeniu obiektywnych testów, moja firma jako jedna z pierwszych zdecydowała się na zakup maszyn Dell i już w pierwszym roku korzystania z nich zaoszczędziła około pół miliona funtów.

British Airways przez wiele lat nakładały wysokie ceny w ramach oferowanego przez siebie korporacyjnego programu dla stałych klientów, co było możliwe dzięki przywiązaniu klientów do marki i atrakcyjnych korzyści płynących z uczestnictwa w tym programie. Wątpliwe jest natomiast, czy te wysokie ceny – płacone w znakomitej większości przypadków przez pracodawców podróżujących osób – były uzasadnione. Co ciekawe, dla British Airways tamten złoty okres już minął. Dzisiaj za marki premium w tej branży uważa się takie linie jak Emirates czy Singapore Air, co prawdopodobnie nie jest bezpodstawne. Dzisiaj to one mogą żądać cen wyższych niż konkurencja.

Nabywcy nie powinni ograniczać się podejściem polegającym na wskazywaniu konkretnych marek, a raczej zastanowić się nad techniczną specyfikacją tego, co jest im potrzebne. W naszym poprzednim przykładzie podanie parametrów laptopa (wyświetlacz, pamięć, odporność) skutkuje powstaniem specyfikacji technicznej. Takie rozwiązanie pozwala skuteczniej otworzyć się na rynek niż podawanie konkretnej marki, ale nabywca nadal dokładnie definiuje potrzebny mu produkt lub usługę, a także ogranicza dostawcom możliwości przedstawiania własnych opcji, możliwości i pomysłów – ogólnie rzecz ujmując, jest to rzecz pożądana we wszystkich sytuacjach nabywczych.

Częstokroć lepiej jest zastanowić się nad pożądanym rezultatem, wynikiem lub osiągami, a następnie wokół nich budować tworzoną specyfikację. W ten sposób umożliwiamy różnym potencjalnym dostawcom podpisanie z nami umowy, zachęcamy ich do przedstawiania alternatywnych sposobów na zaspokojenie naszych potrzeb.

Powiedzmy, że dojdę do wniosku, że potrzebna jest mi kosiarka do trawy. Mógłbym określić, że ma to być Qualcast 41-cm Self Propelled Petrol Rotary Lawn Mower. Pewnie kilka sklepów ma ją w ofercie, ale będę miał ograniczony wybór, ponieważ podałem w specyfikacji konkretną markę i model. A przecież mógłbym się skupić na podaniu wymagań technicznych: silnik benzynowy, co najmniej 35-centymetrowe ostrze, pojemnik na ściętą trawę, 12-miesięczna gwarancja… To podejście jest o tyle lepsze, że teraz swoją ofertę mogą przedstawić mi różni sprzedawcy oraz różni producenci.

Mógłbym jednak podejść do sprawy naprawdę radykalnie i popatrzeć na problem przez pryzmat efektów. Co jest mi tak naprawdę potrzebne? Tak naprawdę zależy mi na tym, żeby mieć przystrzyżony trawnik o powierzchni 50 metrów kwadratowych, a konkretnie na tym, żeby trawa nigdy nie była dłuższa niż 7,5 centymetra. Być może zakup kosiarki ma sens, ale niewykluczone, że skorzystanie z usług ogrodnika pozwoliłoby mi uniknąć początkowego kosztu związanego z zakupem kosiarki. A może rozwiązaniem mojego problemu byłaby koza? To pewnie nie jest dobry pomysł, ale kierunek jest słuszny – w anegdocie o kosmicznym długopisie Rosjanie skupili się właśnie na efekcie, na którym im zależało, a nie na poszukiwaniu technicznego rozwiązania problemu.

You Can’t Always Get What You Want, czyli rzecz o tym, że nie zawsze ma się to, czego się chce

Nie można oczywiście zakładać, że zdefiniowanie efektów czy rezultatów jest zawsze proste. Doskonałym przykładem może być tutaj prognozowanie przyszłości, jaka czeka sztuczną inteligencję (AI). Eksperci zwracają uwagę na zagrożenia wiążące się z wyznaczaniem wszechpotężnej sztucznej inteligencji specyfikacji opartej na rezultatach, takiej jak „eliminacja wszelkich nowotworów, na które cierpią ludzie”. Brzmi jak szczytny cel i taki właśnie będzie, dopóki AI nie uzna, że w tym celu należy dokonać eksterminacji ludzkości! W tym konkretnym przypadku pożądany efekt należy bardzo uważnie zdefiniować, tak by jednocześnie ograniczyć występowanie innych rezultatów i uwzględnić dodatkowe parametry techniczne.

Co prawda w praktyce trudno o tak dramatyczne przykłady jak ten powyższy, ale wiele zakupów o charakterze technologicznym przysparza organizacjom podobnych problemów. Organizacjom często nie udaje się zdefiniować swoich potrzeb ani przez pryzmat specyfikacji technicznej, ani przez pryzmat pożądanych efektów. Nabywca, którego interesuje najnowszy system komputerowy albo zestaw do automatyzacji produkcji, powinien mieć świadomość, że są to bardzo złożone rynki, na których nieustannie powstają różne innowacje. Jeżeli nabywca nie zna danego rynku i nie zdefiniuje swoich wymagań wystarczająco precyzyjnie, może wystawić się na cel handlowcom, których bardziej interesuje osiąganie celów sprzedażowych niż oferowanie klientowi tego, czego ten faktycznie potrzebuje. Możliwy jest również scenariusz, w którym zdefiniowany zostanie pożądany rezultat, ale zostaną pominięte pewne istotne wymagania.

Zakup niewłaściwej technologii może okazać się kosztownym błędem. W skrajnych przypadkach firmy traciły w ten sposób olbrzymie kwoty w wartości rynkowej, a nawet upadały. W 2014 roku londyńska firma Brewin Dolphin, specjalizująca się w zarządzaniu aktywami, poinformowała o rezygnacji z planów wdrożenia oprogramowania Figaro i przyznała, że koszt tego nieukończonego projektu wyniósł 32 miliony funtów[10]. Była to niemała kwota jak na firmę, której zysk w poprzednim roku wyniósł 52 miliony funtów. Z tego względu konieczne było upublicznienie tych informacji, choć na szczęście w tym przypadku nie był to cios śmiertelny.

Jeśli chodzi o sektor publiczny, to w 2014 roku serwis internetowy Sveriges Radio (szwedzkie radio publiczne) poinformował o nowym systemie informatycznym szwedzkiej policji, który miał służyć do odnotowywania szczegółowych danych na temat przestępstw[11]. Zastosowane rozwiązanie, Pust Siebel, miało rzekomo sprawiać olbrzymie problemy, przez co proste zadanie, takie jak wprowadzenie danych sprawy, ciągnęło się godzinami. Z daleka trąci to błędem na etapie tworzenia specyfikacji. Czy dostawca nowego systemu wiedział i rozumiał, w jaki sposób policja będzie z niego korzystać? Jakie procesy miały być realizowane z wykorzystaniem tego systemu? Jakie dane miał wprowadzać użytkownik i jak powinien reagować na to system (o jaki rezultat chodziło z punktu widzenia użytkownika)? Wydaje się, że nie wiedział.

A Change Would Do You Good, czyli zmiana dobrze by ci zrobiła (albo nie…)

Na rynku technologicznym specyfikacja nierzadko zmienia się w połowie procesu zaopatrzeniowego, czyli już po podpisaniu kontraktu, ale jeszcze przed dostarczeniem produktu lub realizacją usługi. To dodatkowe źródło ryzyka. Implementacja dużego projektu IT może trwać dwa lata, a nawet więcej. W takim czasie świat technologii może zostać wywrócony do góry nogami. Wystarczy pomyśleć o tym, jak szybko komputery osobiste zaczęły przejmować zadania, które wcześniej wykonywały wyłącznie największe komputery typu mainframe, albo o śmierci kserokopiarek analogowych czy o błyskawicznym upowszechnieniu się rozwiązań chmurowych. Podczas dwu− lub trzyletniego procesu tworzenia oprogramowania może się zmienić cały krajobraz technologiczny.

Czasami zmiana specyfikacji w trakcie trwania procesu zaopatrzeniowego jest konieczna, zwłaszcza w realiach błyskawicznych zmian zachodzących na rynkach. Należy być świadomym zagrożeń z tym związanych oraz wpływu dokonywanych zmian na dostawcę i takie aspekty jego pracy, jak choćby harmonogram. W maju 2019 roku brytyjski National Audit Office (NAO) opublikował bardzo krytyczny raport na temat programu organizacji nowej usługi telefonii komórkowej dla policji i innych służb ratunkowych[12]. W chwili publikacji tego raportu program Emergency Services Network (ESN) przekraczał już zakładany budżet o 3,1 miliarda funtów, a bieżące prognozy mówiły, że korzyści z jego uruchomienia pojawią się siedem lat później, niż zakładano. Część specyfikacji wymagała zastosowania rozwiązań technologicznych, które nie są dostępne do dziś, a poza tym pojawiły się trudności „z ustabilizowaniem specyfikacji dotyczącej oprogramowania i obsługi użytkownika końcowego”. W tego typu programach, które są realizowane od dobrych pięciu lat, potrzeby użytkowników ewoluują, a to musi się odbić na pierwotnej specyfikacji.

W przypadku projektów technologicznych czasami trudno jest odróżnić problemy ze specyfikacją od problemów innej natury. Expe­ditionary Combat Support System (ECSS) to nieudany projekt związany z oprogramowaniem, realizowany w latach 2005−2012 przez amerykańskie siły powietrzne. Celem projektu była automatyzacja i usprawnienie procesów logistycznych, zespolenie dokumentacji administracyjnej oraz ograniczenie liczby różnych systemów wykorzystywanych do zarządzania magazynowaniem i transportem zasobów w ramach sił powietrznych – od samolotów, przez części zamienne, aż po paliwo[13].

Zainwestowawszy w ten system ponad miliard dolarów, wojsko doszło do wniosku, że „system nie wykazuje żadnego istotnego potencjału w zastosowaniach wojskowych” oraz że należałoby zainwestować w niego kolejny miliard, żeby osiągnąć choć jedną czwartą początkowego zakresu projektu. W 2012 roku program został anulowany, co dla nikogo nie powinno być zaskoczeniem.

Z raportów dotyczących tego projektu wynikało, że w siłach powietrznych nie wiedziano nawet, ile starych systemów miało zostać zastąpionych nowym rozwiązaniem. Podawane szacunki wahały się od 175 do „ponad 900”[14]. Trudno sobie wyobrazić, żeby dostawca otrzymał wystarczająco precyzyjne informacje, skoro nie były dostępne tak podstawowe dane. Być może nadmiernym optymizmem wykazali się zarówno nabywca, jak i dostawca – tego rodzaju błędy będę tu jeszcze opisywał. W przypadku katastrof technologicznych wygląda to tak, że problemy zaczynają się nawarstwiać, aż w końcu całe przedsięwzięcie się wali. Niemniej wydaje się, że specyfikacja stanowiła istotny czynnik, który przyczynił się do porażki dwóch powyższych i wielu innych technologicznych projektów rządowych.

Price Tag, czyli rzecz o cenie

Wydanie zbyt małej ilości pieniędzy raczej nie wydaje się błędem. Mimo to specyfikacja motywująca do tego typu zachowań może skutkować dodatkowymi kosztami i konsekwencjami o charakterze niefinansowym, a te mogą być równie poważne jak straty wynikające z nadmiernych wydatków. Wydanie zbyt małej ilości pieniędzy oznacza, że prawdziwe potrzeby nabywcy nie zostaną zaspokojone, a decyzja o zakupie zapadła dlatego, że w danym momencie dana oferta wydawała się tania. To trochę jak kupowanie słodyczy sprzedawanych pod marką własną sklepu, które nie smakują jak prawdziwa czekolada (bo zapewne nie są z niej zrobione); albo jak kupowanie taniej walizki na wyprzedaży, której urwie się rączka już za pierwszym razem, gdy zajmą się nią pracownicy lotniska; albo jak kupowanie tańszej polisy ubezpieczeniowej, która później okaże się nie pokrywać czegoś ważnego. Te same zasady obowiązują w świecie zamówień publicznych i zakupów dokonywanych przez przedsiębiorstwa.

W niektórych obszarach wydatków pojawia się w związku z tym problem „prawdziwej wartości”. Weźmy na przykład nakłady na marketing i fakt, że dzisiaj można znaleźć w sieci grafików, copywriterów czy ludzi specjalizujących się w podkładaniu głosu, którzy wykonają zlecenie zdalnie i skasują za to ułamek tego, ile zażądałaby agencja reklamowa w Londynie, Tokio lub Nowym Jorku. Nie zmienia to faktu, że świetny projekt graficzny, kampania bądź reklama mogą przynieść firmie wielkie korzyści i w sumie czasami nie warto oszczędzać kilkuset – a czasem wręcz kilkuset tysięcy dolarów czy funtów – ponieważ rozsądne wydanie tych pieniędzy może się bardzo opłacić.

Na początku mojej kariery zajmowałem się zakupami opakowań do słodyczy Mars, w tym do jaj wielkanocnych tej marki (to była ciężka praca, ale sama się nie zrobi). Szybko zrozumiałem, że koszt kartoników do wielkanocnych przysmaków stanowił tylko jeden z czynników. Najważniejszy był wybór takiego opakowania, które pomoże sprzedać większą ilość produktu albo sprzedać go drożej – po wyższej cenie dla sklepu, a więc także po wyższej cenie dla klienta końcowego. Załóżmy, że zestaw zawiera dwa batony Snickers i 100-gramowe jajo z czekolady. Czy supermarket będzie sprzedawał go w cenie 1,50 funta, 2 funtów czy może 2,5 funta? No i ile tych zestawów sprzeda? Pięćdziesiąt tysięcy? Sto tysięcy? Pół miliona? Końcowy zysk firmy Mars może być skrajnie różny i zależy od trzech czynników: kosztu produkcji, ceny jednostkowej i wolumenu sprzedaży.

Na tamtym rynku rzeczą oczywistą było, że o wielkości sprzedaży decyduje atrakcyjność opakowania i jego nowatorstwo. Nasza rakieta kosmiczna Milky Way cieszyła się olbrzymim zainteresowaniem sprzedawców i dzieciaków – wszystko dzięki nowatorskiemu opakowaniu w kształcie rakiety kosmicznej, wcale nie dzięki czekoladowym jajom czy batonom. Absolutnie opłacało się wydać kilka dodatkowych pensów czy centów na jedno opakowanie, bo skutkowało to podwojeniem sprzedaży lub możliwością podniesienia ceny o 20 pensów czy 20 centów.

Ten sam argument znajduje zastosowanie do takich produktów jak droga whisky, szampan, perfumy czy inne luksusowe kosmetyki – opakowanie stanowi kluczowy element oferty. Na takich rynkach poszukiwanie najtańszego możliwego opakowania to przepis na porażkę – tutaj trzeba za pomocą specyfikacji zachęcić dostawców, by zaproponowali innowacyjne, pomysłowe i świetnie wyglądające opakowania, które pomogą sprzedać więcej produktu.

W niektórych branżach konsekwencje błędów popełnionych na etapie tworzenia specyfikacji i związanych z „za małymi wydatkami” potrafią być jeszcze poważniejsze. Korzystanie z usług jakichś poślednich grafików może przełożyć się na mniejszą sprzedaż i mniejsze zyski, ale może doprowadzić też do tego, że zagrozi dalszemu istnieniu firmy i źródłu utrzymania wielu osób. Jedna z hipotez dotyczących zatonięcia Titanica głosi, że w stoczni użyto słabych jakościowo, ale za to tanich żelaznych nitów, czyli części łączących elementy kadłuba. Chodziło o oszczędności na etapie produkcji[15]. Zgodnie z tą hipotezą tamta decyzja specyfikacyjna osłabiła statek, miała uczynić go mniej odpornym i wpłynąć również na szybkość tonięcia już po zderzeniu z górą lodową.

Jeśli chodzi o bardziej aktualne zdarzenia, to w 2017 roku na bardzo stromym zjeździe kierowca ciężarówki stracił panowanie nad pojazdem. Samochód wpadł do pięknego angielskiego miasteczka Bath. Tak się tragicznie złożyło, że na jego drodze znalazło się pięć osób, które zginęły w tym wypadku. Były to między innymi czteroletnia dziewczynka i jej babcia. Dochodzenie wykazało, że przyczyną wypadku było zaniedbanie podstawowych czynności serwisowych. Właściciele firmy spedycyjnej usiłowali oszczędzać. W tym konkretnym przypadku nabywanie usług serwisowych, które nie spełniały podstawowych standardów, przerodziło się w przestępstwo. Skutki okazały się opłakane. Właściciel firmy transportowej i mechanik pracujący przy samochodzie zostali skazani na więzienie[16].

Tell Me What You Want, czyli powiedz, czego chcesz

Często występującą przyczyną problemów zakupowych jest nieskuteczna komunikacja bądź brak porozumienia między użytkownikiem wewnętrznym tego, co jest kupowane, a ludźmi odpowiedzialnymi za proces zakupów. Problem ten występuje najczęściej w dużych organizacjach. W mniejszych firmach zaopatrzeniowiec ma zwykle bliski kontakt z potencjalnym użytkownikiem, więc ryzyko wystąpienia nieporozumień na tym polu jest mniejsze. Weźmy jednak na przykład jakąś wielką firmę z sektora usług finansowych. Tutaj może dochodzić do poważnych braków zrozumienia między działem zakupów, który podpisuje umowy z dostawcami, a ludźmi, którzy mają potem z zakupionych produktów i usług korzystać.

Gdy byłem szefem działu zakupów w NatWest, grupie zajmującej się oferowaniem usług finansowych, mój zespół otrzymał zadanie stworzenia szerokiego modelu usług szkoleniowych (chodziło o listę wybranych, preferowanych dostawców tego typu usług). Opracowane zostałyby również standardowe wzory umów, dzięki którym każdy menedżer naszej firmy mógłby korzystać z usług tych dostawców bez konieczności ich poszukiwania i prowadzenia trudnych negocjacji kontraktowych. Mój zespół mocno się nad tym napracował i w ten sposób powstała lista około 50 dostawców, zaspokajających różne potrzeby szkoleniowe. Gdy po sześciu miesiącach przeanalizowaliśmy nasze wydatki na szkolenia, okazało się, że tylko niecałe 10 procent z nich trafia do firm z naszej listy preferowanych dostawców. Ewidentnie nie zrozumieliśmy w pełni wymagań formułowanych przez różnych menedżerów w naszej firmie.

Potrzeby szkoleniowe są w różnych obszarach biznesowych zróżnicowane i na dodatek zmieniają się z czasem. W jednym roku wszyscy mogą być zainteresowani szkoleniami w zakresie legalizacji związków jednopłciowych, ale już za rok potrzebne mogą być szkolenia z zaawansowanych technik analizy danych albo jakiejś najnowszej mody w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Kiedy uporaliśmy się z wyborem dostawców i przygotowaliśmy wzory umów, nasza lista nie odpowiadała już najnowszym potrzebom. Zdarza się również i tak, że problemem nie jest niewłaściwa ocena sytuacji, a zwykła arogancja – niektórzy specjaliści do spraw zakupów są przekonani, że lepiej znają faktyczne potrzeby niż finalni użytkownicy nabywanych produktów i usług.

By te zagrożenia minimalizować, należy zadbać o dobrą komunikację wewnętrzną. Chodzi o to, żeby wszyscy wewnętrzni interesariusze procesu byli zgodni i dokładnie rozumieli, co ma zostać kupione. Stan ten należy osiągnąć, jeszcze zanim proces nabywczy się rozpocznie, to znaczy zanim zostanie nawiązany kontakt z potencjalnymi dostawcami. Oczywiście należy pamiętać o zachowaniu niezbędnej równowagi między konsultacjami z użytkownikami końcowymi a zbędnym ich przeciąganiem. Chodzi o to, żeby ostatecznie nie kupić anegdotycznego wielbłąda (czyli konia zaprojektowanego kolegialnie)[17].

Pewnego razu wezwano mnie do pomocy przy rozwiązywaniu problemów w procesie zakupu dużego systemu IT. Wyglądało na to, że cały projekt zmierza ku rychłej porażce. Organizacja nabywała system informatyczny o ograniczonym stopniu skomplikowania – nie była to żadna technologia rodem z NASA, ale system ten miał kluczowe znaczenie dla działalności firmy, ponieważ między innymi umożliwiał klientom obejrzenie kupowanych produktów. Wymagania firmy spełniłby zapewne jakiś gotowy, ustandaryzowany system, może z drobnymi modyfikacjami. Kiedy zostałem w to zaangażowany, ludzie odpowiedzialni za proces nabywczy mieli trudności z oceną ofert złożonych przez wybranych potencjalnych dostawców i podjęciem ostatecznej decyzji.

Źródłem problemów okazał się sposób dokonywania oceny złożonych ofert. Oprócz kosztu przyjęto sześć innych kryteriów oceny, które na pierwszy rzut oka wydawały się całkiem w porządku. Okazało się jednak, że wyróżniono wiele kryteriów niższego rzędu, co oznaczało, że każda oferta była rozpatrywana pod kątem 42 czynników (do tego dochodziły różnego rodzaju czynniki kosztowe). Musiało się to przełożyć na dużą niejednoznaczność i brak czytelnego oznaczania ofert, a przecież wiele z tych czynników miało tak niskie wagi, że i tak niewiele wnosiły do ostatecznej oceny.

Warto podkreślić, że ten proces oceny wynikał z tego, w jaki sposób została opracowana specyfikacja. Odnosiłem wrażenie, że wpływ na proces jej powstawania miał absolutnie każdy członek organizacji. „Po­trzebuję tego, musimy więc o to poprosić i oceniać pod tym kątem złożone oferty”. Zabrakło kogoś, kto powiedziały: „No tak, fajna funkcja, ale nie jest nam niezbędna” albo nawet: „W porządku, Lauro, ty chciałabyś to, ale Jim z oddziału w Stanach chce czegoś zupełnie innego!”.

Efekt był taki, że w specyfikacji znalazło się wszystko, nie wyłączając zlewu w kuchni. Kupujący nie mogli się w tym odnaleźć, przez co wybór najlepszej oferty okazał się trudny. Ostatecznie się jednak udało, choć pojawiły się też inne problemy: nabywca w procesie wyboru dostawcy zapomniał uwzględnić demonstrację faktycznego produktu! Okazuje się, że specyfikacje mogą być za mało szczegółowe i zbyt szczegółowe.

Train in Vain, czyli jedzie pociąg z daleka

W 2018 roku australijska stacja ABC News podała, że stan Queensland popełnił olbrzymi błąd w procesie zamówień publicznych. Zamówiono 75 nowych pociągów, które nie spełniały obowiązujących przepisów w zakresie dostępności dla osób niepełnosprawnych oraz zapewnienia przystosowanych dla nich toalet. W toku przeprowadzonego dochodzenia ustalono, że w 2013 roku wstępny projekt pociągu został zatwierdzony pomimo tych uchybień i podpisano warty 4,4 miliarda dolarów australijskich kontrakt z firmą Bombardier na produkcję składów w Indiach. Raport śledczych to znakomity opis porażki w procesie nabywczym spowodowanej tym, że pracownicy administracji publicznej i ich doradcy nie wiedzieli, co tak naprawdę jest potrzebne. W rezultacie opracowali niejednoznaczne specyfikacje, które już w trakcie procesu nabywczego poddawano licznym zmianom.

Na pierwszym etapie prac nikt nie konsultował się z ekspertami w dziedzinie niepełnoprawności, choć dostęp dla osób niepełnosprawnych, w tym do odpowiednich toalet, powinien stanowić kluczowy element całego projektu. Poszczególne elementy specyfikacji wręcz się wzajemnie wykluczały: w jednym punkcie zapisano wymóg zgodności z przepisami o dostępności dla osób niepełnosprawnych, a w innym punkcie definiowano projekt składu, który z tymi przepisami zgodny nie był. Co gorsza, gdy w 2012 roku stwierdzono wystąpienie tego problemu, pracownicy odpowiedzialni za proces i nadzorujący ich przełożeni naciskali na kontynuowanie prac.

Kłopoty ze specyfikacją nie były jedynym trudnościami w przypadku tego zamówienia. Główny proces zamówienia publicznego trwał pięć lat, począwszy od roku 2008, ale pierwsze składy zostały dostarczone dopiero w roku 2017. Wynikało to głównie ze zmian źródeł finansowania zakupu oraz zmian w strukturze nadzoru nad projektem, a także z problemów specyfikacyjnych. Efekt jest taki, że stan Queensland będzie musiał przeznaczyć dodatkowe 300 milionów dolarów australijskich na montaż w pociągach drugiej toalety i powiększenie powierzchni istniejących już toalet o 10 procent. Prace te potrwają do 2024 roku.

It Ain’t Easy…, czyli łatwo nie jest…

Czasami trudno jest przewidzieć każdy aspekt wymagań w procesie nabywczym, zwłaszcza w przypadku kontraktów długoterminowych. Specyfikacja, która w momencie dokonywania zakupu wydaje się rozsądna, później w niektórych sytuacjach może się okazać mniej trafna. Specyfikacja musi być poprawna i jasno zdefiniowana, musi obejmować wszystkie wymagania, ale ich nadmiernie nie komplikować, a to wymaga znalezienia równowagi. Warto pamiętać, że potrzeby zmieniają się z upływem czasu. Specyfikacja powinna być też jasna, ale zapewniać dostawcom jakieś pole działania, by mogli przedstawić konkurencyjne oferty oparte na różnych rozwiązaniach. Jeśli to wszystko uda się osiągnąć, ryzyko porażki związanej ze specyfikacją zostanie zminimalizowane.

Gdy specyfikacja jest już gotowa, czas zacząć rozglądać się za organizacjami, które potencjalnie mogą zaspokoić nasze wymagania w najlepszy możliwy sposób. Żeby to zrobić, warto jak najlepiej poznać rynek, na którym te firmy działają. W przeciwnym razie należy liczyć się z kolejnymi kosztownymi problemami.