Apetyt na ryzyko - stabilność czy niestabilność? ebook

Ryzyko – zaakceptować jego towarzystwo

Projekty realizujemy często w kontrastujących ze sobą środowiskach biznesowych i społecznych. Jeżeli zastanowimy się nad tym głębiej, możemy dojść do wniosku, że to, co w największym stopniu je od siebie odróżnia, to rozmaite poziomy ryzyka podejmowanego przez zespół projektowy.

Zanim zdefiniujemy sobie wielorakie aspekty tego obszaru zarządzania, popatrzmy na poniższy obrazek i spróbujmy odpowiedzieć, sami dla siebie, jak językiem projektowym nazwiemy to, co na nim widzimy. Czy to:

a. szansa;

b. zagrożenie;

c. niepewność;

d. dwuznaczność;

e. złożoność;

f. nieprzewidywalność;

g. dwa króliki zastanawiające się, która marchewka jest lepsza?

Źródło: Opracowanie własne.

Kiedy decydujemy, którą z przedstawionych wyżej opcji odpowiedzi wybrać, zaczynamy się również zastanawiać nad charakterem sytuacji, w jakiej znalazły się nasze króliki. To ryzyko. A ryzyko to niepewność. Natomiast ryzyko zmaterializowane, czyli takie, w którym już niepewności nie ma, to zagadnienie albo problem. Co więcej: ryzyko jest tym rodzajem niepewności, który ma znaczenie dla naszego projektu. Sposób zarządzania akceptowalnym poziomem niepewności to tym samym sposób naszego zarządzania ryzykiem w projekcie. Zupełnie inaczej będzie wyglądać zarządzanie niepewnością w świecie potencjalnego zagrożenia ludzkiego życia – przy projektach medycznych albo farmaceutycznych – a inaczej przy projektowaniu strony internetowej. Uzyskanie akceptowalnego dla poszczególnych interesariuszy poziomu ryzyka w projekcie to jedno z podstawowych zadań kierownika projektu. W projekcie zatem identyfikujemy, analizujemy, oceniamy i komunikujemy wszystko to, co związane jest z różnymi poziomami niepewności.

Mówmy jednym językiem – zdefiniujmy pojęcia

Przewidujemy, oglądając się za siebie

Nie jesteśmy szczęśliwymi posiadaczami szklanej kuli, ani nie mamy zdolności przewidywania przyszłości – gdyby tak było, świat składałby się z samych zwycięzców loterii Lotto. Nasza zdolność do analizy przyszłości zawsze opiera się na ekstrapolacji wydarzeń przeszłych. Jak ujął to Steve Jobs2w mowie otwarcia na Uniwersytecie Stanforda: nie możemy połączyć punktów, patrząc w przyszłość, możemy je jedynie łączyć, patrząc wstecz. Nasza wiedza historyczna o projektach i zjawiskach społecznych, które miały miejsce, nakłada nam ograniczenia na identyfikację i analizę ryzyka. Dlatego na początku będą one dotyczyły wyłącznie ryzyka znanego, czyli tego, które ma oparcie w naszej wiedzy o przeszłości. Z kolei ryzyko nieznane (czyli to, które występuje po raz pierwszy w projekcie i nie ma dla niego w tym kontekście biznesowym precedensu) będzie identyfikowane i analizowane na bieżąco.

O doświadczeniu zbieranym z projektów powtarzalnych, doświadczeniu własnym oraz wykorzystywaniu mechanizmów logiki w projektach innowacyjnych pomówimy jeszcze w dalszej części tego rozdziału. Teraz zapamiętajmy, że ryzyko jako niepewność, która ma znaczenie dla naszego projektu, powoduje, iż dla zespołu projektowego bardzo ważna jest ocena adekwatności identyfikowanych potencjalnych zdarzeń dla tego właśnie konkretnego projektu.

Nietrudno zatem dostrzec, że identyfikacja i analiza ryzyka nie mogą być oderwane od kontekstu projektowego (cele – zakres – czas – budżet – jakość). Ocena ryzyka wymaga również umiejętnego określenia wpływu materializacji danego ryzyka na podejmowane działania..

1A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK GUIDE. Seventh Edition and The Standard for Project Management, Project Management Institute, 2021, s. 117 (tłumaczenie własne).

2 Steven Paul Jobs (1955–2011) – jeden z trzech założycieli, były prezes i przewodniczący rady dyrektorów Apple Inc. (Kalifornia, USA).