Zrozumienie zakresu projektu - rzemiosło czy sztuka? ebook

Zrozumienie zakresu projektu – rzemiosło czy sztuka?

Czas czytania:

55 min

Zagadnienia:

☑Definiowanie zakresu projektu

☑Wybór metodyki i poziomy zarządzania projektem

☑Wymagania funkcjonalne, nieoczywiste oraz innowacyjne dla rozpoznania techniki pracy z zarządzaniem zakresem

Praca z zakresem jest kwintesencją projektu.

Dlaczego? A to dlatego, że zakres odpowiada na takie pytania jak:

•Dlaczego podejmujemy realizację danego projektu?

•Po czym poznajemy, że zrealizowaliśmy to, co założyliśmy, czyli w jaki sposób dowiadujemy się, czy się udało (co miało być, a co jest faktycznie gotowe)?

•Po których zrealizowanych elementach poznajemy, że odpowiedzieliśmy trafnie na określone motywacje i oczekiwania związane z wykonaniem założeń projektu?

•Jakie będą kryteria akceptacji projektu na zakończenie?

•Co dokładnie zostanie zrealizowane?

•Jakie zadania i produkty cząstkowe należy dostarczyć, żeby te kryteria zostały spełnione?

Przyglądając się poszczególnym obszarom wiedzy dotyczącej zarządzania projektami, dostrzeżemy, że zakres jest esencją, a pozostałe elementy, takie jak budżet, harmonogram, ryzyka oraz wszystkie miękkie elementy, to mechanizmy zarządzania określonym zakresem w sposób, który gwarantuje satysfakcję klienta i przynosi mu wartość.

Zakres projektu – jak rozumieć to pojęcie?

Jesteśmy zgodni, że zrozumienie zakresu projektu jest kluczowe dla powodzenia i uzyskania odpowiednich efektów jego realizacji. Bez względu na to, jakie podejście metodyczne stosujemy, zawsze powinniśmy potrafić zdefiniować logiczną całość produktów, pakietów roboczych i zadań, którą jest projekt.

Zakres jest sumą produktów, usług i rezultatów, które są dostarczane jako projekt. Zdefiniowanie zakresu projektu przynosi potrzebę identyfikacji większej liczby wymagań. Z tego powodu – tak jak wymagania – zakres może zostać dobrze zdefiniowany na samym początku, może ewoluować w czasie lub może zostać odkryty1.

Kiedy zrozumiemy zakres pracy do zrealizowania, możemy rozruszać machinę planowania, przeprowadzając tzw. proces dekompozycji zakresu. W tym celu możemy wykorzystać zasady tworzenia struktury podziału pracy (ang. work breakdown structure, WBS) lub techniki zwinne, za pomocą których zbudujemy ścieżkę dojścia do określonych wymagań produktu, współtworzoną z klientem – tak aby z jednej strony sprostać wymaganiom, a z drugiej: zrealizować proces twórczy charakteryzujący się złożonością i zmiennością w trakcie realizacji. Tworzenie różnorodnych projektów i zarządzanie nimi może być oparte na metodykach waterfall (modele tradycyjne, kaskadowe) lub agile (modele zwinne lub adaptacyjne).

Waterfall

W podejściu kaskadowym planujemy całe przedsięwzięcie z wyprzedzeniem. Podobnie jak w wodospadzie woda rwie w jednym kierunku, etapami pokonując kolejne, stałe kaskady, tak i w tej metodologii polegamy na wykonywaniu czynności projektowych jako określonych faz występujących kolejno po sobie. Czynności, dzięki którym projekt przeprowadzany jest od kontrolowanego startu do kontrolowanego zamknięcia, są w prosty sposób chronologicznie poukładane: 

•przygotowanie projektu;

•inicjowanie projektu;

•realizacja projektu;

•zamknięcie projektu.

Agile

Termin „agile” w kontekście metodyk projektowych utrwalił się po roku 2001, kiedy to opublikowano Manifest Agile2, który zawiera cztery podstawowe wartości agile i dwanaście zasad zwinności. Opublikowane w nim zwinne wartości to:

•osoby i interakcje zamiast procesów i narzędzi;

•działające oprogramowanie zamiast kompleksowej dokumentacji;

•współpraca z klientem zamiast negocjacji umowy;

•reagowanie na zmiany po wykonaniu planu.

Za pomocą wymienionych tutaj też manifestu zaproponowano wówczas praktykom tworzącym oprogramowanie alternatywę dla tradycyjnego modelu kaskadowego. Z perspektywy naszej codzienności realizacyjnej projektów bazujących na rozwiązaniach technologicznych brzmi dzisiaj to dość idyllicznie, chociażby kiedy pomyślimy o frameworkach tworzonych w ramach tej metodyki (np. The Scrum Guide3), de facto definiujących procesy i narzędzia w metodykach zwinnych.

Manifest Agile opisuje także kluczowe fazy procesu projektowego:

•planowanie: na tym etapie klienci i kluczowi interesariusze wspólnie opracowują koncepcję i założenia produktu, definiują priorytety, ustalają zasoby i budżet projektu;

•prace projektowe: specjaliści pod kierownictwem scrum mastera współpracują z klientem, zespołem produktowym i innymi interesariuszami, aby określić kluczowe komponenty produktu;

•prace rozwojowe: w tej fazie zespół produktowy przygotowuje kolejne iteracje produktu w ramach krótkich etapów, zwanych sprintami;

•faza testowa: moment, w którym sprawdzana jest zgodność produktu z wymaganiami. W razie wykrycia błędów lub niedociągnięć produkt wraca do fazy rozwojowej, a po usunięciu problemów – jest ponownie testowany. Cykl powtarza się do momentu osiągnięcia pożądanego skutku, tj., gdy produkt jest w pełni zgodny ze specyfikacją klienta;

•faza wdrożeniowa: dopracowany produkt przekazywany jest klientowi;

•informacja zwrotna: etap obejmujący analizę procesu rozwojowego umożliwiającą zespołowi poprawę jakości pracy nad kolejnymi produktami lub ogólnej efektywności zespołu projektowego.

Elastyczność wyboru

Nietrudno dostrzec, że ustalenie zakresu projektu stanowi fundament, który daje możliwość definiowania aktywności projektowych i zadań dla zespołu. W podejściu tradycyjnym zakres pracy do wykonania musi być bardzo dobrze znany już na samym początku projektu. Kluczami wyboru spośród możliwych metodyk realizacji są:

•z jednej strony: rozumienie projektu oraz wymagań klienta (także gdy jest to klient wewnętrzny w organizacji);

•a z drugiej: poziom ryzyka i niepewności związane z daną realizacją.

Obecnie – głównie w związku z rozwijającą się specjalizacją projektową (np. projekty technologiczne vs projekty inżynieryjno-techniczne), odrębną ścieżką certyfikacji oraz różnicami w sposobach podejścia do planowania prac projektowych – staramy się budzić świadomość dotyczącą możliwości dokonywania wyboru modelu dochodzenia do zakładanego efektu końcowego i poszukiwania elastyczności przez tworzenie rozwiązań hybrydowych. To oznacza przede wszystkim palącą dziś potrzebę wykształcenia umiejętności rozumienia różnic między odmiennymi możliwościami podejścia do procesu planowania, tworzenia organizacji zwinnych, umiejętnego zarządzania celami, priorytetami, rewizją i zatwierdzaniem wykonanej pracy zarówno w warstwie merytorycznej, jak i formalno-prawnej, a także do procesu zarządzania zmianą.

Definiujemy zasady

Podchodząc do tematu bardzo praktycznie, chcielibyśmy zwrócić szczególną uwagę naszych Drogich Czytelników na trzy podstawowe elementy, którymi przede wszystkim różnią się metodyki zarządzania projektem:

•zasady planowania komunikacji;

•zasady zarządzania zakresem projektu;

•zasady zarządzania zmianą w projekcie.

Przyjrzyjmy się rysunkowi poniżej – przedstawia on działania podejmowane w projekcie napędzane planem w modelach waterfall w zestawieniu z działaniami zorientowanymi na tworzenie wartości (dla klienta) oraz idącą za tym elastycznością zakresu (w domyśle: także założeniem częstych i akceptowalnych zmian).

Wybór właściwej metodyki zarządzania projektem

Źródło: Opracowanie własne.

Naszym zadaniem jest...

Podsumujmy

☑podstawą naszej wiedzy powinny być rozpoznane elementy zakresu, które dzielimy na wymagania funkcjonalne (po co robimy ten projekt?), produkty procesów zarządczych (dokumentacja, bezpieczeństwo, regulacje) i wymagania pozafunkcjonalne, nieujawnione (władza i polityka wewnątrz organizacji);

☑wymagania funkcjonalne dzielimy na:...