Strategia, portfele, programy, projekty - z góry na dół czy z dołu do góry? ebook

Projekty nie funkcjonują w próżni: zawsze mają własny kontekst organizacyjny i ludzki. Takie samo z pozoru wdrożenie systemu ERP1 w kilku różnych przedsiębiorstwach może mieć rozmaite cele i inne podejścia do realizacji, rozbieżne zakresy i odmiennie zaangażowane zasoby. Kontekst organizacyjny określają inne inicjatywy, które toczą się równolegle, ambicje i pragnienia kadry zarządzającej, refleksje dotyczące tego, jak można pracować łatwiej, pracować lepiej i dostarczać coraz to wyższą jakość. Obrazek ten złożony jest z bardzo wielu elementów. Tworzą go puzzle, których układ – a czasem i kształt, i liczba – non stop się zmienia. Michael Porter2 powiedział kiedyś: Istotą strategii jest decyzja o tym, czego nie robić3 – i dokładnie o tym jest ten rozdział.

Mamy zatem regularnie do czynienia z walką kilku sił: przewidywania z reagowaniem, usprawniania z innowacyjnością. Każda z nich ma swoje ograniczenia, ale jednocześnie stwarza ogromne szanse. Przewidywanie opiera się zawsze na danych historycznych – rokujemy, że coś się stanie na bazie analizy trendów, zakładając, że skoro historia jest nauczycielką życia4, to w przyszłości będą się wydarzać rzeczy analogiczne do tego, co się wydarzyło w przeszłości. Nie jesteśmy jednak, niestety, właścicielami wróżbiarskiej szklanej kuli. Nie potrafimy przewidywać przyszłości skutecznie – dlatego tak często się mylimy. Możemy określać przyszłość tylko z pewnym prawdopodobieństwem. Udać się to może nam zazwyczaj w dwóch przypadkach – jeśli procesy, które analizujemy, są w okresie poddanym analizie stabilne, lub w przypadku gdy mamy do czynienia z powtarzalnymi zdarzeniami masowymi bez zdarzeń zmieniających je w przełomowy sposób. Nasze plany w większości przypadków są i muszą być więc modyfikowane w reakcji na zdarzenia i informacje zwrotne. I nie ma znaczenia, czy rozmawiamy tutaj o strategii fuzji dwóch wielkich koncernów, czy o pojedynczym sprincie zespołu deweloperskiego. Skala jest inna, ale każdorazowo mamy jakąś wizję końca, uzgodnioną między kluczowymi interesariuszami, a także mamy do wykonania działania, które tę wizję realizują. Mamy również – zarówno w skali makro, jak i w skali mikro – zagrożenia i zmiany, na które napotykamy, i sposoby reagowania na nie. I naprawdę nie ma znaczenia, czy mówimy tu o szeregu wyzwań prawnych w ramach konsolidacji spółek, czy też o trudności w zrealizowaniu danej historyjki użytkownika w sprincie.

Od tego, jak jest – do tego, jak być powinno

Zmianie od modelu aktualnego do docelowego będzie towarzyszyć tymczasowość i niepewność. Nawet strategie czy projekty rozpisywane na lata mają swoją datę ważności (czy nasi Drodzy Czytelnicy zastanawiali się kiedyś, ile czasu zajęło zaprojektowanie np. myśliwca F-35 – od koncepcji do wersji produkcyjnej?). Wyzwania są więc podobne na każdym poziomie zarządzania inicjatywami i zmianą w organizacji, nawet jeśli poszczególne cztery elementy, o których tu rozmawiamy, różnią się od siebie.

Projekt, czyli to, co ma początek i koniec

Mówimy tu o zrealizowaniu zmiany, która będzie niosła wartość dla interesariuszy – ktoś zawsze będzie zainteresowany sukcesem projektu i osiągnięciem pewnych celów. Mechanizm ten działa niezależnie od tego, czy mówimy o wdrożeniu nowego udoskonalonego produktu na nowy rynek, czy też o rezultacie w organizacji polegającym na zmianie postaw w obszarze współpracy zespołowej. Zawsze ktoś czegoś od projektu i tej zmiany będzie chciał. I będzie widział jakąś wartość w poszczególnych elementach lub całości przedsięwzięcia.

Program, czyli ułatwienie życia projektom

Czasem kilka projektów albo działań innego typu jest tak ze sobą powiązanych, że można nimi zarządzać w skoordynowany sposób. Dla osiągnięcia efektu synergii6 warto wówczas przemyśleć, czy można je koordynować w grupie, którą nazywamy programem:

Metody zarządzania programem skupiają się przede wszystkim na dostarczaniu wartości w zadanych okresach oraz na zwiększaniu efektu synergii pomiędzy poszczególnymi komponentami programu. Jeśli kończą się korzyści ze wspólnej koordynacji, program rozwiązujemy i kontynuujemy działania osobno.

1 System ERP – z ang. Enterprise Resource Planning – to oprogramowanie do kompleksowego zarządzania przedsiębiorstwem, które obejmuje kontrolę i zarządzanie najważniejszymi zasobami i procesami w niemal każdym obszarze biznesowym firmy: sprzedaży, finansów, księgowości, magazynu, zasobów ludzkich, zaopatrzenia, produkcji itd.

2 Michael E. Porter – amerykański ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencyjności na Harvard Business School, światowej sławy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji.

3 Tłumaczenie własne. W oryginale (ang.): The essence of strategy is choosing what not to do. Cyt. za: J.P. Kotter, M. Porter, E.O.Teisberg, Leadership, Strategy, and Innovation: Health Care Collection (8 Items), „Harvard Business Review” 2015, s. 1721.

4 Autorem tych słów jest Tytus Liwiusz (żyjący w latach 59 p.n.e.–17 n.e.) – historyk rzymski, autor monumentalnego dzieła o historii Rzymu. Więcej na: https://ownetic.com/cytaty/tytus-liwiusz-historia-jest-nauczycielka (dostęp: maj 2023).

5A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK® GUIDE. Seventh Edition and The Standard for Project Management, Project Management Institute, 2021, s. 4 (tłumaczenie własne).

6 Synergizm to współdziałanie różnych czynników, skuteczniejsze niż suma ich oddzielnych działań.

7A Guide to the Project…, op. cit., s. 4 (tłumaczenie własne).