Heroiczne życie ebook

Tytuł oryginału:Heroic Living. Discover Your Purpose and Change the WorldCopyright © 2003 Loyola Press All rights reserved Published under arrangement with Loyola Press, Chicago, IL, U.S.A. Polish translation Copyright © 2019 by Wydawnictwo WAMWydanie trzecie, 2019Opieka redakcyjna: Kama HawryszkówKorekta: Dariusz Godoś, Katarzyna StokłosaSkład i opracowanie graficzne: Lucyna SterczewskaProjekt okładki: Bogna Hamryszczak-GłowaczISBN 978-83-277-2144-0WYDAWNICTWO WAMul. Kopernika 26 • 31-501 Krakówtel. 12 62 93 200 e-mail: [email protected]Ł HANDLOWYtel. 12 62 93 254-255 e-mail: [email protected]ĘGARNIA WYSYŁKOWAtel. 12 62 93 260www.wydawnictwowam.plDruk: ABEDIK • Poznań

Dla Mamy i Taty

Osiąganie wielkiego celu

Urodziłeś się, by zmienić świat.

Skorzystasz z tej okazji w możliwie najlepszy sposób, opanowując trzy istotne umiejętności:

1. Sformułuj cel wart reszty twojego życia.

2. W tym zmieniającym się i niepewnym świecie dokonuj mądrych wyborów związanych z karierą i relacjami międzyludzkimi.

3. Spraw, by każdy dzień był ważny, zwracając uwagę na swoje myśli, czyny i osiągane wyniki.

Moja niewiarygodna kariera jezuickiego kleryka, a później bankowca inwestycyjnego pokazuje, dlaczego te konkretne umiejętności są niezbędne do sensownego życia w XXI wieku. Miałem szczęście pracować na trzech kontynentach jako dyrektor zarządzający w spółce J.P. Morgan, która osiągnęła nieprawdopodobnie ambitny cel – całkowitą zmianę rodzaju działalności, co przyniosło w tym samym czasie fenomenalne wyniki. (Czytelnicy niezaznajomieni ze światem biznesu mogą sobie to przedstawić w sposób następujący: udało się nam przeprowadzić kapitalny remont naszego samolotu, w pełni go wyposażając, a wszystko to zrobiliśmy w trakcie lotu i na dodatek pod ostrzałem wroga). Codzienne życie stawia podobne wyzwania, gdy my – nauczyciele, prawnicy, osoby prowadzące dom – musimy żonglować pracą, domem oraz naszymi relacjami, próbując przystosować się do niemiłych niespodzianek, jakie niesie z sobą każdy dzień. Ci najbardziej skuteczni z nas są mistrzami tych właśnie umiejętności, których przykład daje J.P. Morgan: zrozumienia swoich mocnych i słabych stron, kontrolowania własnego życia, dokonywania trudnych wyborów oraz przystosowywania się do ­zmieniających się warunków.

Współczesna psychologia mówi, że zdrowe, szczęśliwe jednostki mają również głębokie poczucie celu. To znaczy opowiadają się za wyznawanymi wartościami, odczuwają więzi z innymi ludźmi oraz służą celom większym od nich samych i ich własnego „ja”. Szczerze mówiąc, większość z nas nie czuje, by te życiodajne wartości powstawały w miejscu pracy. Wręcz przeciwnie, korporacje to stresujące i bezduszne miejsca, gdzie pozbawieni charakteru menedżerowie wygłaszają komunały o szacunku, a podwładnych traktują jak narzędzia, których można użyć, a potem odrzucić. Osoby na stanowiskach kierowniczych snują porywające wizje, ale brak im odwagi i oddania, by się dla nich poświęcić. Nawet najgorsze firmy dają zarobek, ale są duchowymi bankrutami, kompletnie niezdolnymi do zapewnienia radości, spełnienia oraz pokoju, które znajdujemy na przykład w naszych rodzinach lub które czerpiemy z tradycji.

Wielu z nas zwraca się ku religii i duchowości, szukając tego, czego brakuje w miejscu pracy. I choć często znajdujemy pociechę i inspirację w kościele, synagodze czy meczecie, niejednokrotnie wychodzimy z nabożeństw bez wyraźnych wskazówek, które pomogłyby nam w skomplikowanych wyborach niesionych przez tydzień pracy. Nasze tradycje religijne niejednokrotnie dostarczają nam niezrównanej mądrości, ale żadnych prostych metod umożliwiających wplecenie jej w codzienne życie. Moja tysiącstronicowa Biblia – mimo swego bogactwa – nie jest strategią. Nasze duchowe tradycje dostarczają odpowiedzi, ale pozostawiają nam nieustannie dręczące pytanie: W jaki sposób mam połączyć swoje najgłębsze przekonania z tym, co robię przez cały tydzień w pracy i w domu?

A zatem wyzwaniem dla nas jest stworzenie strategii na całe życie, strategii z gruntu duchowej, lecz przydatnej również w sferze doczesnej. Właśnie takiej, ponieważ musimy podejmować trudne decyzje, załatwiać różne sprawy oraz adaptować się do nieustannie zmieniającego się świata – tak jak robią to najlepsze korporacje. Równocześnie musimy znaleźć spokój i spełnienie przez osiągnięcie tej wielkości, do której jesteśmy powołani jako istoty ludzkie. Jesteśmy tu, na ziemi, po to, by żyć dla jakiegoś wielkiego celu, który nas uwzniośli i który podda nas próbie. Jesteśmy tu po to, by stać się wizjonerami dostrzegającymi coś więcej niż tylko własną korzyść, wizjonerami spoglądającymi w perspektywie dłuższej niż własne życie, ponieważ nasze serca i dusze są większe od jakiejkolwiek pracy czy pieniędzy. Przemieniając siebie w to, kim powinniśmy być, uczynimy naszą cywilizację tym, czym być powinna: nie małoduszną ludzkością pochłoniętą tylko sobą, lecz wielkoduszną cywilizacją, która kocha życie, innych ludzi i cały świat.

Niniejsza książka zawiera praktyczne wskazówki, jak być człowiekiem, lecz odrzuca konwencjonalne poradnikowe myślenie. Większość poradników „sztuki życia” daje nam gwarancję zauważalnych rezultatów, które mają być skutkiem samej lektury. Niniejsza książka nie gwarantuje żadnego rezultatu, jeśli nie zrobimy niczego więcej oprócz jej przeczytania. Wszelkie inne tego typu poradniki rozbijają nasze życie na fragmenty, skupiając się wyłącznie na danym problemie i obiecując go rozwiązać: jak zostać milionerem, jak znaleźć partnera, jak zdać egzaminy na studia lub dostać pracę. Niniejsza książka stawia przed nami wyzwanie polegające na przemianie swojej pracy, domu, przekonań i działań, duszy i ciała w jedną zintegrowaną całość. Inne książki omawiają proste, prowadzące do celu kroki. Ta książka wytycza niełatwą ścieżkę wymagającą ćwiczeń rozłożonych na całe życie.

Skończył się czas łatwych rozwiązań, ponieważ łatwe rozwiązania zawiodły. Zbyt wielu z nas ciężko pracuje, znajdując niewiele zadowolenia w pracy (lub co gorsza będąc nią znudzonymi). Czujemy, że prowadzimy rozszczepione życie, rozdarte pomiędzy ścierającymi się potrzebami pracy i rodziny. Szybko zmieniający się świat bombarduje nas wyborami, a my zbyt często wybieramy kiepsko, jeśli chodzi o związki, karierę, styl życia. Martwimy się, czy jutro będziemy mieć pracę, jaki świat odziedziczą po nas nasze dzieci i wreszcie – po głębszym namyśle – czy nasza ciężka praca ma jakiekolwiek znaczenie w tym wielkim i skomplikowanym świecie. Z roku na rok, w kolejnych ankietach, rosnąca liczba Amerykanów stwierdza, że są nieufni, nieszczęśliwi i niespełnieni. Połowa z nas mówi, że jest gorzej, niż było dwa pokolenia wstecz, a 60% wierzy, że naszym dzieciom będzie jeszcze gorzej niż nam1.

Odrzucam powyższą prognozę, a książkę tę napisałem z pełnym nadziei przekonaniem, że możemy przezwyciężyć owe trudności, mieć dobre samopoczucie, być „lepszymi wersjami” samych siebie oraz inspirować nasze rodziny i współpracowników, by także oni zdecydowali się na swoje „lepsze wersje”. Wiem, że jest to możliwe, ponieważ sam tego doświadczyłem. Na kolejnych stronach odwiedzimy domy rodzinne, slumsy Caracas, sale konferencyjne korporacji oraz wysypiska śmieci w Manili, gdzie zobaczymy sylwetki kilkorga zwykłych ludzi, jakich wielu – ludzi, którym udało się być „lepszymi wersjami” samych siebie, ponieważ znaleźli cel, dla którego warto żyć, wizję, o którą warto walczyć, oraz wartości, za którymi warto się opowiedzieć.

Wiem również, że strategia przedstawiona w niniejszej książce jest skuteczna, ponieważ jej kluczowe metody potwierdzają swą skuteczność od prawie pięciu wieków. Na strategiczny szkielet tej książki wpływ miała spółka J.P. Morgan (oraz inne wielkie korporacje), ale jej serce wypełnia inspiracja żyjącego w XVI wieku Ignacego Loyoli, założyciela zakonu jezuitów – wspólnoty kapłanów i braci. Ignacy opracował nieocenione techniki radzenia sobie z fundamentalnymi w życiu pytaniami, które służą wytyczaniu dróg prowadzących do odpowiedzi. Przez umieszczenie jego spostrzeżeń w solidnych ramach strategii stworzymy wyjątkowo potężne w swej skuteczności podejście do najważniejszej dla nas kwestii: bycia przywódcą własnego życia.

W wielu miejscach (ale bynajmniej nie we wszystkich) język niniejszej książki czerpie z tradycji chrześcijańskiej, którą dzielę z Ignacym Loyolą. Nie oznacza to jednak, że nakłaniam muzułmanina, żyda, świeckiego humanistę czy czytelnika o jakichkolwiek innych przekonaniach, by przyjął moje wierzenia. Raczej proszę, by rozważył w trakcie lektury życiodajne zasoby własnej tradycji, a jestem pewien, że wkrótce będziemy kroczyć jedną drogą. Ideały tu przedstawione są zakorzenione w pewnym pojęciu ludzkiego celu podzielanym przez wiele duchowych i humanistycznych tradycji. Tak naprawdę to nie moja chrześcijańska tradycja, lecz buddyzm tybetański Dalajlamy najlepiej oddaje ­„argumentację” niniejszej książki:

Jeśli szukasz oświecenia dla siebie, chcąc po prostu podnieść swój status i wzmocnić swoją pozycję, mijasz się z celem; jeśli szukasz oświecenia dla siebie, byś mógł służyć innym, jesteś u celu2.

Obecny wiek potrzebuje rzesz ludzi, którzy chcieliby zintensyfikować swoje działania i żyć dla wielkiego celu, którzy wiedzą, jak dokonywać mądrych wyborów, i którzy sprawią, że każdy dzień będzie ważny.

Część pierwsza

Stwórz nową strategię na nowe czasy

Rozdział I

I. Nasz dylemat

Znajdź drogę w złożonym i szybko zmieniającym się świecie

My, współcześnie żyjący ludzie, przyswajamy więcej informacji i podejmujemy więcej decyzji w ciągu przeciętnego dnia niż nasi przodkowie w ciągu miesiąca. Z pozoru dobrze adaptujemy się do tego szalonego tempa. Bez trudu zmieniamy telefon na telefon komórkowy, następnie na komunikator internetowy, oczekując kolejnej nowinki. Nikt nie odczuwa nieodpartej potrzeby powrotu do korzystania z gołębi ­pocztowych lub telefonów z obrotową tarczą.

Jednak wewnętrznie sprawy mają się dużo gorzej. Liczne ścierające się potrzeby życia codziennego rozrywają nas na kawałki. Godzinami pracujemy, by zaspokoić potrzeby naszych rodzin, ale jak na ironię ostatecznie spędzamy z nimi za mało czasu. Podejmujemy ogromną liczbę decyzji, ale gdy to robimy, czujemy się coraz bardziej zestresowani. Pracujemy wydajnie w wysoce stechnicyzowanych zawodach w gigantycznych międzynarodowych korporacjach, ale wracamy do domu i zastanawiamy się, czy nasza praca ma w ogóle jakikolwiek sens.

W czasie gdy czytasz tę stronę, cztery istotne czynniki w sposób radykalny modyfikują środowisko, w którym nam wszystkim przyszło żyć i pracować. Tymi czynnikami są: zmiana, zderzenie kultur, rosnąca skala i złożoność. Zaraz opowiem, jak mój niegdysiejszy pracodawca usiłował zapanować nad zmianą i złożonością. Ta historia, związana z wielkim biznesem, jest również przypowieścią o twoim i moim życiu. Okoliczności, które zatrzęsły środowiskiem biznesu, wstrząsnęły również naszym światem. Faktycznie, często odczuwamy wstrząsy boleśniej od naszych pracodawców, ponieważ niejednokrotnie radzą sobie oni ze zmianą, zrzucając jej skutki uboczne na nasze barki.

Zmiana, zderzenie kultur, rosnąca skala oraz złożoność nie znikną; wręcz przeciwnie – nabiorą tempa. Stąd dobrze prosperujące korporacje musiały wreszcie zrozumieć, że podejście „wszystko po staremu” już się nie sprawdza. Musimy zdać sobie sprawę, że nie sprawdzi się ono również w naszym przypadku.

Twórcza destrukcja oraz kryzys tożsamości

Ekonomista Joseph Schumpeter (1883–1950) ukuł termin twórcza destrukcja na określenie procesu zastępowania istniejących technologii przez nowe. Telewizory, komputery, telefony komórkowe oraz samochody to tylko kilka z niezliczonych innowacji XX wieku, które dały początek nowym branżom, zmieniły nasz styl życia i podniosły poziom dobrobytu. Jednak nowinki techniczne przyczyniają się do powstawania jednej działalności handlowej kosztem innej. Dlatego też Schumpeter pisał raczej o destrukcji niż o ewolucji czy procesach zmian.

Od momentu, w którym zapisał on na papierze swoją tezę, twórcza destrukcja znacznie przybrała na sile. Wystarczy porównać wiek XIX z końcem wieku XX. Gdy w 1879 roku Thomas Edison po raz pierwszy pokazał światu prototyp żarówki, dla producentów świec i lamp naftowych – że się tak wyrażę – zgasło światło. Minęły jednak dziesiątki lat, nim Ameryka została pokryta siecią energetyczną. Producenci lamp naftowych mieli zatem czas, by obmyślić kolejne posunięcia, podczas gdy ich znikająca za horyzontem branża powoli osuwała się w ciemną noc przestarzałości.

W niecałą dekadę od debiutu żarówki Edisona George Eastman opatentował pierwszy aparat Kodaka. Przez kolejne dziesięciolecia Kodak bez wahania kontrolował 60% światowego rynku filmów do aparatów. Firmowe reklamy pokazywały uśmiechnięte dzieci przypominające nam, by utrwalać nasze „chwile z Kodakiem”. Jednak nikt z kadry kierowniczej firmy się nie uśmiechał, gdy dla samego Kodaka nastał moment prawdy wraz z nadejściem ery aparatów cyfrowych. Nowa technologia nie wymagała ani filmu, ani odczynników chemicznych do wywoływania zdjęć; główny obszar działalności biznesowej Kodaka nagle okazał się przestarzały. Sprzedaż filmów gwałtownie spadła, a Kodak stanął w obliczu likwidacji. Producenci świeczek mieli dziesięciolecia, by poradzić sobie z elektryfikacją (i wielu z nich poradziło sobie, sądząc po znacznym handlu świecami o różnych kształtach, rozmiarach i zapachach), ale kierownictwo Kodaka miało miesiące, by wymyślić swoją firmę na nowo. Twórcza destrukcja zebrała straszliwe żniwo w firmie, która dwadzieścia lat wcześniej szczyciła się zatrudnieniem na poziomie stu pięćdziesięciu tysięcy pracowników, a teraz liczyła zaledwie trzydzieści tysięcy. Jeden z komentatorów świata biznesu podsumował los Kodaka w następujący sposób: „Byli na tyle błyskotliwi, by dokonać przemiany w branży, ale nieposkromiona pycha kazała im wierzyć, że wraz z nimi ewolucja osiągnęła swój szczyt”3.

Kodak jest typowym przykładem głębokich zmian zachodzących w dzisiejszych czasach zarówno w realiach biznesu, jak i codziennego życia. Przez znaczną część swej historii menedżerowie Kodaka znali swoją tożsamość: stanowili kierownictwo czołowej firmy produkującej i przetwarzającej materiały fotograficzne. Dzisiejszych menedżerów cechuje mniejsza jasność zrozumienia sytuacji, pozbawieni są również długofalowej pewności; konkurencja, klienci, a nawet linie podstawowych produktów mogą się zasadniczo zmienić w ciągu zaledwie kilku lat. Wskutek tego spółki i ich kadra kierownicza muszą sobie zadawać pytania, które niegdyś wydawałyby się niewiarygodnie głupie: Kim jesteśmy? Co staramy się osiągnąć?

Kolejny przykład to J.P. Morgan, mój poprzedni pracodawca. W 1983 roku my, odbywający praktyki menedżerskie, wiedzieliśmy, że podstawą naszej działalności biznesowej było pożyczanie pieniędzy dużym firmom oraz inwestowanie środków z ich funduszy emerytalnych. Wiedzieliśmy również, czym się nie zajmowaliśmy: zarządzaniem siecią punktów detalicznych oferujących kredyty hipoteczne i prowadzenie rachunków bieżących dla „zwykłych” ludzi, takich jak ty i ja (miałem na tyle szczęścia, by znaleźć zatrudnienie u J.P. Morgana, ale nie byłem wystarczająco bogaty, by zostać jego klientem).

Co prawda Morgan od zawsze zajmował w rankingach pozycję „banku cieszącego się największym uznaniem”, jednak nawet my, stażyści 1983 roku, wiedzieliśmy, że nad naszym czcigodnym i wzorowym modelem bankowości zawisła ręka przeznaczenia. Marże się kurczyły, a banki prześcigały się w pożyczaniu pieniędzy dużym firmom, które w ten sposób korzystały z mnóstwa alternatywnych sposobów na pozyskiwanie funduszy. Bankierzy są często przedstawiani jako nudni, ociężali i oporni na zmiany; ale przecież nawet drwal może nauczyć się stepować, gdy zmiana staje się koniecznością.

Stojąc w obliczu marnych perspektyw dla naszej podstawowej działalności biznesowej, zarząd Morgana uruchomił strategiczną machinę, by przeszczepić rentowne i rozrastające się finansowe gałęzie ­działalności na korzenie „starego” Morgana.

Mówiąc wprost: wymyślaliśmy siebie na nowo, nieustannie; nasza działalność ulegała zmianom, a wraz z nią zmieniała się obsada pierwszo- i drugoplanowych aktorów. Morgan nie mógł w nieskończoność zaciągać nowych zobowiązań wobec firm, a zatem nie mógł też w nieskończoność zaciągać nowych zobowiązań wobec pracowników. I działania, i ­pracownicy musieli albo przynosić korzyści, albo zniknąć.

Niektórzy pracownicy kulili się ze strachu, pracowali ciężko i starali się być dobrej myśli. Jednak inni zaczęli już myśleć o sobie jako autonomicznych jednostkach, wypatrując atrakcyjnych ofert pracy i postanawiając nigdy nie dać się wykosić w okresowych żniwach zwolnień (w wyniku restrukturyzacji, reorganizacji, outsourcingu czy też – jak to ostatnio określono w jednej z większych amerykańskich spółek nowo ukutym niedorzecznym eufemizmem – redukcji naboru). Spółka J.P. Morgan roku 1983, w której wielu korporacyjnych weteranów długimi latami pracowało ramię w ramię, pod koniec lat dziewięćdziesiątych XX wieku zamieniła się w miejsce pracy, przez które w wyniku szybkiej rotacji przewijało się mnóstwo ludzi. Z około pięćdziesięciu osób, które razem ze mną przyszły do Morgana na praktyki menedżerskie, dwadzieścia lat później nie było w firmie już ani jednej.

Nie tylko pracownicy przemijają w szybko zmieniających się korporacjach, przemijają również całe korporacje. Dzisiejsza spółka JPMorgan Chase jest zlepkiem, który został sklecony na przestrzeni ponad dwóch dekad i który raczej powinien nosić nazwę „JPMorgan-ChaseManhattan-ManufacturersHanover-ChemicalBank-BankOne-BearStearns” itd. Pominąłem parę nazw, ale jest chyba jasne, o co mi chodzi. Guru marketingu doszli do całkiem mądrego wniosku, że łatwiej zmieścić na wizytówkach JPMorgan Chase. Jednak jak wszyscy jego konkurenciJPMorgan Chase pozostaje dziełem niedokończonym, które, co wielce prawdopodobne, nim niniejsza książka zostanie wydrukowana, ­pochłonie nowe korporacyjne DNA.

Spółki składające się dzisiaj na JPMorgan Chase same były niegdyś wielkimi firmami; teraz tworzą jedno kolosalne przedsiębiorstwo. W 1983 roku dołączyłem do szeregów spółki liczącej jakieś dwadzieścia tysięcy pracowników. Liczba ta wydawała się wówczas oszałamiająco wielka, ale to nic w porównaniu ze stu siedemdziesięcioma tysiącami pracującymi w JPMorgan Chase. Dzisiejsze największe korporacje można by porównać do sporych miast: Wal-Mart zatrudnia około dwóch milionów ludzi, co przekracza liczbę ludności takich miast jak Filadelfia, Detroit czy Dallas4.

Łatwiej jest określić wspólną kulturę i wspólne wartości w małej wiosce niż w kosmopolitycznym mieście. Z tego samego powodu łatwiej było wpajać pracownikom właściwe praktyki J.P. Morgana, gdy firma była mniejsza, a jej kultura tak namacalna, że całkiem dosłownie mogliśmy ją zobaczyć i dotknąć. Siedziałem w tej samej sali operacji bankowych, w której niegdyś pracował sam znamienity J.P. Morgan Junior. Ten sam bogato zdobiony żyrandol, który kiedyś oświetlał surowe oblicze tytana, teraz świecił nad moim biurkiem. Jednak w dzisiejszych czasach tysiące nowo przyjmowanych każdego roku pracowników nie mają szans dostąpić oświecenia w kwestii korporacyjnej kultury, medytując pod żyrandolem staruszka i łącząc się z jego duchem; historyczne bankowe piętro J.P. Morgana zostało sprzedane deweloperom i dzisiaj jest holem budynku mieszkalnego.

Powodem, dla którego przywołuję tę historię, nie jest nostalgia czy rozgoryczenie. Menedżerowie J.P. Morgana doszli do słusznego wniosku, że nasz stary model już się nie sprawdzał, a ja odegrałem niewielką, acz określoną rolę w procesie wyrzucania praktyk dawnych dni do korporacyjnego lamusa. Firma mogła się rozwijać nadal tylko dzięki temu, że zaczęła inaczej prowadzić swoje interesy. Możemy z sentymentem wspominać minione czasy, w których w naszym odczuciu świat biznesu był mniejszy, bardziej przewidywalny i łatwiejszy w zarządzaniu. Nie możemy jednak dłużej tkwić w tamtych czasach, jeśli mamy przeżyć. Przytoczone historie twórczej destrukcji służą jako przypowieści znajdujące zastosowanie w naszym życiu wykraczającym poza salę operacji bankowych czy hipermarket. Nami wszystkimi miotają te same sztormy, które przetaczają się przez korporacje, niezależnie od tego, czy pracujemy w banku, czy w szpitalu, mieszkamy w dużym mieście czy na wsi, rozpoczynamy karierę czy też przechodzimy na emeryturę.

My również musimy zmagać się z tymi samymi pytaniami, od których zależy dziś przyszłość dużych przedsiębiorstw: Kim jesteśmy? Dlaczego jesteśmy właśnie tutaj? Co staramy się osiągnąć? Zmiana, złożoność, zderzenie kultur oraz rosnąca skala zmuszają nas do odpowiedzi na te fundamentalne pytania o nas samych. Odpowiadając na nie, stworzymy solidne fundamenty trwałej strategii na całe życie.

Przez ostatnią dekadę nasze życie było pod wpływem ogromnych zmian. Jakie zmiany – w pracy, kulturze lub technologiach – miały wpływ na twoje życie? W jaki sposób twoje dzisiejsze życie różni się od tego sprzed dwóch dekad?

Zmiana zmusza mnie do odkrycia, kim jestem

Dawniej firmy takie jak Kodak i J.P. Morgan utożsamiano z konkretnymi produktami (Kodak był producentem filmów fotograficznych, a J.P. Morgan był pożyczkodawcą). Tego typu firmy często pozostawały stabilne przez dziesięciolecia. W dzisiejszych czasach spółki i ­organizacje muszą wciąż i na nowo obmyślać siebie i swoją działalność.

Dawniej również poszczególne osoby utożsamiały się z konkretnym „produktem” lub pracą, którą wykonywały. W istocie, tożsamość naszych przodków niejednokrotnie dosłownie pochodziła od ich zawodów: wystarczy pomyśleć o takich nazwiskach jak Stolarz czy Piekarz. Pan Piekarz był – co zrozumiałe – miejskim piekarzem (wykonywał zawód, który najprawdopodobniej wykonywać mieli również jego syn i wnuk).

Jednak postęp techniczny, konkurencja korporacyjna oraz nieustanne zwiększanie wydajności wyparły tradycyjne pojęcie kariery definiowanej przez Webster’s New World Dictionary jako „zawód lub zajęcie, do którego człowiek przyucza się i który wykonuje w swoim życiu”. Dla znacznej większości z nas to przyjemne pojęcie jest z gruntu przestarzałe. W dzisiejszych czasach niewiele osób przyucza się w szkołach do zawodu, który będą wykonywać w jednej firmie przez całe swoje życie zawodowe. Przewiduje się, że dzisiejsi absolwenci wyższych uczelni będą raczej pracować dla siedmiu do dziesięciu różnych pracodawców w ciągu swojej kariery. Znam ludzi, którzy jeszcze przed trzydziestką zdążyli przewinąć się przez dziesięć różnych firm.

Większość z nas będzie żyła dziesiątki lat dłużej niż nasi pradziadowie i zestarzeje się w świecie diametralnie odmiennym od tego, w którym się urodziła. Wielu dorosłych doświadczyło już w swoim życiu pojawienia się telewizji, telefonów komórkowych, komputerów osobistych oraz podróży samolotami odrzutowymi. I ktokolwiek próbowałby przewidzieć krajobraz technologiczny 2050 roku, byłby równie daleko od prawdy co Charles H. Duell, komisarz amerykańskiego Biura Patentów z XIX wieku, który miał przewidująco powiedzieć, że ­„wszystko, co ­mogło zostać wynalezione, już zostało wynalezione”5.

Nieustannie rozwijający się świat zmusza nas nie tylko do adaptowania się i bycia elastycznymi, lecz także do zmierzenia się z fundamentalnymi pytaniami o naszą tożsamość. Może któryś z naszych pradziadków mówił: „Jestem pan Piekarz, piekarz miejski”. Jednak zawód nigdy nie był w stanie uchwycić pełni tożsamości osoby. I jest to prawdziwe szczególnie dzisiaj, gdy większość z nas wykonuje wiele różnych zawodów oraz znajduje radość, będąc aktywnymi przez całe lata po zakończeniu swoich karier. Opieranie swojej tożsamości na pracy zawodowej nie tylko nie ma większego sensu, lecz także nie jest już możliwe, wziąwszy pod uwagę wszystkie zmiany wpływające na nasze życie zawodowe.

W czasach gdy kariery były jeszcze bardziej stabilne, kluczowym pytaniem życia zdawało się: Jaką pracę mam wykonywać? Dzisiaj kluczowe pytania są głębsze i stanowią większe wyzwanie: Kim jestem? Po co jestem tu, na ziemi? Jaką osobą będę? W swojej karierze mogę wykonywać wiele zawodów, ale co pozostaje, gdy zmieniam pracę, firmę lub zawód? Ja pozostaję. Kim jest ta osoba, co jest – oprócz następnej wypłaty – celem jej życia? Jeśli nie jestem w stanie świadomie sformułować jakiegoś nadrzędnego sensu spajającego moje życie, to staje się ono szeregiem bezładnych epizodów, a ja dryfuję pomiędzy różnymi miejscami pracy, różnymi związkami, aż w końcu ląduję na emeryturze.

Zderzenie kultur zmusza mnie do odkrycia, za czym się opowiadam

Podczas gdy spółki i jednostki starają się podołać zmianom, rodzą się konflikty o to, jak powinno się wykonywać pracę oraz jak należy przeżyć życie. Dane mi było mieszkać i pracować na trzech kontynentach, dzięki czemu doświadczyłem zarówno błahych, jak i głębokich przypadków zderzenia kultur. Nam, Amerykanom, wydawało się, że wiemy, jak prowadzić interesy: wewnętrzne spotkania w Nowym Jorku odbywały się na totalnym luzie; każdy, od najniżej postawionych stażystów aż po dyrektorów zarządzających, szczerze i bez zahamowań podawał w wątpliwość zalety przedstawianych propozycji. Na spotkaniach z klientami błyskawicznie przechodziliśmy do rzeczy i prawie zmuszaliśmy ich do zawarcia umowy.

Gdy jednak wysiadaliśmy z samolotów w Japonii, jakoś traciliśmy rezon. Nie mieliśmy pojęcia, czy kłaniać się naszym japońskim kolegom, czy ściskać im prawice, czy też może i jedno, i drugie. Na spotkaniach biznesowych agresywnie nawijaliśmy o transakcjach, wprawiając naszych japońskich kolegów i klientów w lekkie zażenowanie, a także przerażając ich naszą bezczelnością i jawnym brakiem wyczucia w kwestii budowania długotrwałych relacji.

Życie w erze globalizmu zanurzyło nas w cudownie orzeźwiającej, acz oszałamiająco zróżnicowanej kulturowo kąpieli. Mówimy wieloma językami, a podstawę naszej diety stanowią rozmaite kuchnie. Wielu z nas wierzy w Boga, ale wielu też nie wierzy. Niektórzy z nas wytrzymają bez seksu do ślubu, inni „pójdą na całość”, wymieniwszy zaledwie kilka e-maili. Moi dziadkowie spędzili praktycznie całe swoje życie w jednym mieście, mieszkając wśród dobrze znanych im sąsiadów, którzy podzielali jeden i ten sam światopogląd i takie same wartości. Ja natomiast często spotykam w ciągu jednego dnia tylu ludzi, ilu oni spotkali w ciągu całego życia. Wspólny światopogląd ich małej wioski ustąpił mojej kosmopolitycznej kakofonii rozmaitych religijnych, etnicznych i pokoleniowych kultur.

Zmiana zmusiła nas do zadania sobie pytania: Kim jestem? Dlaczego jestem tu, na ziemi? Różnorodność kulturowa dodaje kolejne fundamentalne pytania do naszej coraz dłuższej listy: Jak powinienem się zachowywać i jak traktować innych ludzi? Jakie wartości są ważne i podstawowe zarówno dla biznesu, jak i dla życia prywatnego?

W jednorodnej, stabilnej kulturze często nasiąkaliśmy odpowiedziami na powyższe pytania w domu, szkole i sąsiedztwie. Zazwyczaj przyjmowaliśmy je jako oczywiste. Teraz musimy jeszcze raz i świadomie zadać te pytania sami i sami na nie odpowiedzieć.

Skala zmusza mnie do rozważenia, dlaczego jestem ważny

Stajemy w obliczu pytań będących osnową życia dzięki jeszcze innemu współczesnemu zjawisku: spółkom rozrastającym się do gigantycznych rozmiarów w kurczącym się świecie.

Współczesne media bombardują nas wiadomościami i obrazami przedstawiającymi coraz mniejszy świat: w czasie rzeczywistym oglądamy, jak Brytyjczycy uciekają z autobusów rozrywanych przez bomby podłożone przez terrorystów. W tym samym czasie wysyłamy naszym znajomym z pracy SMS-y z pytaniem, czy wszystko u nich w porządku. Im mniejszy staje się świat, tym mniejsi się czujemy. Każdego wieczoru oglądamy wydarzenia z odległych zakątków ziemi, które zmieniają jej oblicze i mogą mieć wpływ na nasze bezpieczeństwo oraz środki do życia; czujemy, że nie mamy żadnej władzy pozwalającej nam cokolwiek w tej sprawie zrobić; bywa, że po prostu przełączamy na inny kanał serwujący nieco lżejszą strawę i w ten sposób przypominamy sobie, że nasza monotonna egzystencja rozciągnięta pomiędzy wyjściami do pracy i powrotami do domu blednie w porównaniu z bogatym i kolorowym życiem celebrytów.

Galopujący gigant współczesnej komercji jeszcze bardziej pogłębia wrażenie, w którym jesteśmy relatywnie niewiele znaczącymi trybikami w olbrzymiej światowej machinie. Mój dziadek, rolnik żyjący od pierwszego do pierwszego, mógł bezpośrednio oglądać swoje osiągnięcia. Mieszkał wraz z dorastającymi dziećmi, które żywił; pomagał przy ­budowie domu, pod którego dachem znaleźli schronienie.

Ja również pomagałem przy zapewnieniu ludziom pożywienia i dachu nad głową. J.P. Morgan finansowo wspierał i doradzał sieciom supermarketów, przedsiębiorcom budującym domy oraz producentom żywności; nasza firma zatrudniała tysiące ludzi, umożliwiając im utrzymanie swoich rodzin na godnym poziomie; zarządzaliśmy planami emerytalnymi zapewniającymi niezliczonym emerytom stabilny i wygodny schyłek życia. Ja i moi koledzy z J.P. Morgana pomagaliśmy wyżywić i zapewnić dach nad głową większej liczbie ludzi niż mój świętej pamięci dziadek lub ja moglibyśmy sobie wyobrazić.

I tu właśnie leży sedno problemu: nie mógłbym sobie nawet wyobrazić. Duże może być piękne, jeśli chodzi o wydajność i fachowość wynikające z połączonych sił ludzkich, zjednoczonych wokół wspólnych celów i działających na wielką skalę. Jednak duże może być również demoralizujące, gdy bankierzy, księgowi, pracownicy administracyjni i specjaliści od zasobów ludzkich szukają sensu w naszej pracy. Ludzie z pokolenia mojego dziadka, z których większość pracowała na własny rachunek w niewielkich sklepach lub gospodarstwach rolnych, znali i mieli bezpośredni kontakt z tymi, których żywili. Zatrudnieni z mojego pokolenia, często zakotwiczeni na swoich stanowiskach pracy w morzu boksów, mają kontakt wzrokowy z liczbami w arkuszach kalkulacyjnych, a nie rodzinami spożywającymi żywność, którą produkujemy. I dlatego możemy czuć się wyobcowani, oderwani od produktów wytworzonych przez naszych pracodawców oraz od ludzi, którym służymy. Obsługujemy pożyczki finansujące zakłady, których nigdy nie odwiedzamy; zakłady pieką chleby dla bezimiennych miast rozsypanych po całym kontynencie.

Wiemy, że nasza praca musi przynosić owoce, ale czasami niemożliwe jest dostrzeżenie, jakie te owoce są. Jeślibym nawet heroicznie przyjął na swoje barki pracę dwóch osób (co niekiedy czyniłem), ani nie obniżyłoby to kosztów usług J.P. Morgana nawet o jednego centa, ani nie podniosło zysków spółki z akcji o tę samą kwotę. I to jest zniechęcające! Gdy odszedłem z Morgana, ktoś mnie po prostu zastąpił, a biznes kręcił się jak dotychczas. Istotnie, tylu kolegów przychodziło i odchodziło, że trudno było znaleźć w pracy poczucie wspólnoty; jeździliśmy windami w towarzystwie prawie anonimowych osób, które każdego dnia przechodziły przez obrotowe drzwi firmy, a wszyscy byli przyporządkowani do wyspecjalizowanych działów rozrzuconych po światowej sieci J.P. Morgana.

Skala i jej produkty uboczne, takie jak wysoce wyspecjalizowane zawody, mogą powodować w nas poczucie wyobcowania, brak większego znaczenia i wyizolowanie. W 1800 roku cztery na pięć osób były samozatrudnione, a przez to dobrze powiązane z tymi, na których wywierały wpływ swoją pracą6. Nasza dzisiejsza więź z pracą różni się diametralnie. I dlatego na naszej liście przybywa kolejnych pytań: Dlaczego jestem ważny? Co nadaje znaczenie memu życiu?

Ujmując to innymi słowy, w gigantycznych spółkach można znaleźć zarobek, ale nie poczucie sensu. Stąd w coraz większym stopniu poczucie sensu musimy znajdować dla siebie sami.

Na jakich zasadach opierasz swoje postępowanie z innymi ludźmi? Czy są to reguły, których nauczyłeś się w okresie dorastania, w kościele, w życiu zawodowym?Co sprawia, że twoje życie ma głęboki sens? Dlaczego jest to ważne, że jesteś tutaj, w tym świecie liczącym sześć miliardów ludzi?

Złożoność zmusza mnie do odkrycia sposobu na dokonywanie dobrych wyborów

Trzy wyżej omówione trendy – zmiana, zderzenie kultur oraz skala – współdziałają z całym mnóstwem innych czynników, wskutek czego nasze współczesne życie staje się niewiarygodnie złożone. To naprawdę pocieszające, że mamy bez porównania większe możliwości wyborów związanych z miejscem pracy i stylem życia, ale większa liczba opcji przekłada się na większą liczbę decyzji do podjęcia. Zastanawiamy się, czy iść, czy nie iść na studia, które studia wybrać, jaki zawód wykonywać, gdzie mieszkać, kogo poślubić, kiedy zmienić pracę oraz jak dużo zaoszczędzić na czas emerytury. Jak się okazuje, niektórych z tych wyborów będziemy dokonywać kilkakrotnie w życiu zawodowym, nim przejdziemy na emeryturę. A nie zapominajmy także o bardziej prozaicznych życiowych wyborach takich jak, na przykład, które z około stu rodzajów płatków śniadaniowych kupić.

Można by pomyśleć, że dzięki tylu dokonanym wyborom z czasem staniemy się fachowcami w podejmowaniu decyzji. Jednak praktyka pokazuje zupełnie coś przeciwnego. Badacze odkryli, że niezależnie od tego, czy chodzi o decyzję inwestycyjną związaną z wyborem planu emerytalnego, czy wybór rodzaju dżemu w supermarkecie, ludzie dokonują najmądrzejszych i najbardziej sumiennych wyborów tylko wówczas, gdy rozważają ograniczoną liczbę zmiennych. Olbrzymi wachlarz możliwości wprawia nas w stan oszołomienia, a konieczność skomplikowanego ich przesiewania budzi w nas lęk. I dlatego wolimy zdać się na przeczucia, te same wybory, których dokonali nasi przyjaciele, lub po prostu „ene due rike fake”.

Innymi słowy, sama liczba wyborów, jakich musimy dokonać – wraz z ich złożonością – nadwerężyła naszą umiejętność ich trafnego dokonywania. Dlatego czasami „ene due rike fake” wydaje się taktyką równie dobrą jak każda inna, biorąc pod uwagę trudność wyborów, przed którymi stoimy. A stoimy w obliczu pozornie niedających się pogodzić kompromisów, takich jak na przykład konieczność podjęcia decyzji (pod presją czasu oczywiście) związanej z przeniesieniem miejsca pracy, które pomoże nam w karierze, ale które może zaszkodzić naszemu życiu rodzinnemu. Lub, co gorsza, nie mamy poczucia wystarczającej kontroli nad okolicznościami wpływającymi na podejmowanie dobrych decyzji, jak niezliczone rzesze ludzi, którzy trzymają się kurczowo niedających satysfakcji posad tylko po to, by nie utracić świadczeń, na których im zależy7.

Podejście rodem z nowego świata do realiów nowego świata

W rozdziale tym rozrosła się nam lista niewygodnych pytań:

W starym świecie, powiedzmy, sprzed dwudziestu lat, mogliśmy pominąć te filozoficzne pytania i przejść do namacalnych konkretów, takich jak: gdzie mieszkać i gdzie pracować. Jednak zmiana, zderzenie kultur, skala i złożoność nie pozwalają nam dłużej działać w ten staroświecki sposób. Najpierw jesteśmy ludźmi, a dopiero potem bankierami, księżmi, astronautami lub producentami filmowymi. A zatem pierwsze i najbardziej strategiczne pytanie, które musimy zadać, to: Co to znaczy być spełnionym, nastawionym na konkretne cele ­człowiekiem sukcesu?

Jeśli nie poradzimy sobie z pytaniem o to, co sprawia, że życie ludzkie ma sens, możemy skończyć, zdobywając fachową wiedzę lub odnosząc sukces w sposób, który – co zbyt późno w życiu odkryjemy – w ogóle nie miał sensu. Nim zaczniemy się martwić o to, w jaki sposób mamy zarabiać na życie, musimy odkryć, po co mamy żyć, ponieważ nasza „kariera” w środowisku nowego świata nie jest pracą. Jest całym naszym życiem.

A zatem jak poradzić sobie z odpowiedziami na te ważne pytania? I jak przełożyć nasze odpowiedzi na dobre życiowe wybory oraz skuteczne działanie każdego dnia? Można to zrobić przez nawiązanie z tym złożonym światem relacji bardziej przemyślanej, aktywnej i ukierunkowanej na konkretne cele. I dlatego potrzebujemy nowego podejścia do tej ­działalności, którą określamy mianem życia. Potrzebujemy strategii.

Rozdział II

II. Droga naprzód

Stwórz strategię na całe swoje życie

W 2001 roku Gerald Levin, dyrektor naczelny gigantycznego konglomeratu, w skład którego wchodziło czasopismo i telewizja kablowa należące do Time Warner, przeprowadził fuzję ze spółką AOL. Ten mariaż mediów tradycyjnych z nowymi mediami internetowymi mocno wstrząsnął światem biznesu. Inwestorzy krytykowali to posunięcie, ale nie ulegało wątpliwości, że wyznaczyło ono śmiały kierunek dla Time Warner. Wraz z gwałtownym rozwojem handlu internetowego rozwijały się biznesowe założenia i modele, na których od dłuższego czasu opierały się takie korporacje jak Time Warner. Odpowiedzią Levina i jego kolegów z zarządu na tę sytuację było nakreślenie całkiem nowej strategii.

Jak na ironię, chociaż pan Levin zajmował się tworzeniem strategii dla działalności Time Warner, brakowało mu strategii dla jego najważniejszej działalności: własnego życia. Kilka lat po fuzji opisał siebie w sposób następujący: „Obudziłem się pewnego dnia w wieku sześćdziesięciu trzech lat i nie miałem pojęcia, jak odpowiedzieć na fundamentalne życiowe pytania”. Wynikiem tej osobistej epifanii było postanowienie: „Wybieram się w podróż. Zamierzam odnaleźć siebie samego”8.

Jaki jest morał tej historii? Ani nasze firmy, ani my jako jednostki nie możemy improwizować na naszej drodze przez życie. Nie możemy też poruszać się po krajobrazie XXI wieku za pomocą dziewiętnastowiecznych kompasów. Potrzebujemy specjalnie w tym celu przygotowanego szlaku wiodącego naprzód – strategii. Bez niej ryzykujemy, że tak jak Levin możemy obudzić się pewnego dnia, stanąć twarzą w twarz z „fundamentalnymi pytaniami” i zastanawiać się, dlaczego dotychczas żyliśmy tak, jak żyliśmy.

Strategia to wymyślnie brzmiące słowo, określające jakże prosty koncept, a zastosowana przez Levina metafora podróży pomaga nam uchwycić istotę dobrej strategii. Bo faktycznie jesteśmy w podróży życia. Tylko głupcy będą wędrować bez celu lub podążać w jednym kierunku, nie wiedząc, gdzie próbują dotrzeć, albo co rusz zmieniać kurs, by przyłączyć się do przechodzącego tłumu, albo zaczną swoją podróż, nie zebrawszy sprzętu i zasobów, których będą potrzebować podczas drogi. Mądrzy ludzie odkrywają, gdzie chcą dotrzeć, i gromadzą potrzebne narzędzia, by tego dokonać.

Metafora ta wydawać się może zbyt prosta, gdyż tak wyszukane pojęcie jak strategia musi przecież pociągać za sobą znacznie bardziej złożony proces. A jednak profesor Michael Porter z Harvard Business School, czołowy amerykański nauczyciel akademicki w dziedzinie strategii korporacyjnej, określa w bardzo prosty sposób strategię jako „kombinację celów, do których firma zmierza, i środków (zasad postępowania), za pomocą których stara się do nich dojść”9. Ujmując to jeszcze prościej: odkryj, gdzie chcesz dojść, a następnie ustal, jakich narzędzi i środków będziesz potrzebował, by się tam dostać.

Nasza droga naprzód przez rozdziały

A zatem każda dobra strategia wiąże się przede wszystkim z punktami dojścia (celem lub życiowym kierunkiem), a następnie ze środkami (narzędziami, taktyką i zasobami). Mając na uwadze to właśnie pojęcie strategii, w następnych rozdziałach będziemy się intensywnie zastanawiać nad naszym ludzkim celem, po czym opracujemy dwa narzędzia niezbędne do jego osiągnięcia. W części drugiej zastanowimy się nad celem przez rozważenie kilku fundamentalnych pytań. Zrobimy bilans świata, jaki odziedziczyliśmy (rozdział trzeci), i zadecydujemy, jaki świat chcemy pomóc stworzyć (rozdział czwarty). Sformułujemy „nasz wielki cel” (rozdział piąty) i określimy, za jakimi wartościami będziemy się opowiadać w trakcie naszej ziemskiej wędrówki (rozdział szósty). Równolegle zaczniemy tworzyć strategię wystarczająco wielką i odpowiednio przepełnioną sensem, by wystarczyła na całe życie. Przyjdzie nam również zmierzyć się z rzeczywistością, w której strategia nie jest tylko jałową łamigłówką (rozdział siódmy); potrzeba bowiem serca i duszy, by w strategię tchnąć życie.

W części trzeciej zaczniemy skupiać się na środkach do osiągnięcia wielkiego celu: nauczymy się, jak podejmować ważne decyzje. Odkrycie, co jest celem naszego życia, to jedno; inną sprawą jest, w jaki sposób żyć dla tego celu – czy jako ksiądz lub dentysta; a może wstąpić w związek małżeński, a jeśli tak, to z kim; jaki styl życia wybrać w latach szkolnych, robiąc karierę, na emeryturze. Nasz cel nabiera życia, gdy podejmujemy decyzje, więc jednym z kluczowych czynników naszej strategii musi być proces podejmowania ważnych życiowych decyzji.

W części czwartej przystąpimy do realizacji, ponieważ dokonawszy wyborów, musimy z nimi żyć, dzień po dniu. Dodamy kilka niezbędnych narzędzi – praktycznych i przydatnych przy ocenianiu postępu każdego dnia, ponieważ każdy dzień jest ważny. Jeden z bestsellerowych przewodników po biznesie określił powyższe mianem „realizacji – zasad wprowadzania planów w życie”10.

Odkryj swój wielki cel… Wybieraj mądrze… Spraw, by każdy dzień był ważny… Nasza strategia obejmie zarówno bardzo szerokie spojrzenie (Dlaczego my, ludzie, jesteśmy tu, na ziemi?), jak i wąski horyzont widzenia (Jak to zrobić, bym dzisiejszego popołudnia był bardziej produktywny niż rano?). To zapierające dech w piersiach spektrum, obejmujące wszystko – od powodów mej egzystencji przez to, dlaczego powinienem zostać lekarzem, aż po sposoby skuteczniejszej pracy z pacjentami w dniu dzisiejszym. Jednak dobra strategia musi zakreślić zapierającą dech w piersiach perspektywę: gdy rozczłonkowujemy życie, na przykład przez oddzielanie pracy od życia domowego lub tego, w co wierzymy, od tego, co robimy, pozostaje nam jedynie bezładna plątanina niestanowiąca zintegrowanej całości.

Nasza strategia nie będzie planem, który zapiszemy na papierze, ale sposobem życia. Nie chodzi w niej o wypełnianie kwestionariuszy i żonglowanie arkuszami kalkulacyjnymi w celu przygotowania imponującego dokumentu, który potem będzie tylko zbierał kurz na półce. Chodzi raczej o rozwój umiejętności, takich jak podejmowanie decyzji i codzienne przeprowadzanie aktualizacji. To właśnie będziemy praktykować przez resztę naszego życia i udoskonalać na każdym kroku.

Strategia ta będzie równie użyteczna dla osoby w wieku sześćdziesięciu trzech lat, jak i osiemnastu, niezależnie od tego, czy będzie u progu pierwszej kariery, czy czwartej. Jednak niektórzy czytelnicy mogą do takiej strategii podejść w nieco odmienny sposób. Wiedzie im się dobrze, mają dobrą pracę, z powodzeniem wychowują swoje dzieci; albo są po prostu szczęśliwi, dobrze radzą sobie w szkole, cieszą się na obiecujące perspektywy zawodowe. No cóż, Gerald Levin mógł również pochwalić się tego typu osiągnięciami, ale takie sukcesy, jakkolwiek ważne, są jedynie elementami większej układanki. Znalezienie dobrze płatnej pracy to nie to samo co zmierzenie się z „fundamentalnymi życiowymi pytaniami”, jak określił to Levin. Jego kariera to dowód rzeczowy numer jeden.

Wspiął się na sam szczyt amerykańskiego handlu. Później przyszło mu się zmierzyć z pytaniami, które najwyraźniej pominął w czasie wspinaczki. Być może maksymalnie wykorzystał swoją karierę, ale nie był pewien, czy maksymalnie wykorzystał swoje życie. Jak to ujął grecki mędrzec Arystoteles: „Czyż więc poznanie tego celu nie jest rzeczą wielkiej wagi także dla życia i czyż [dzięki niemu] nie jest nam łatwiej utrafić w to, co należy, tak jak łucznikom, którzy mają cel przed oczyma?”11. Arystoteles nie miał na myśli krótkoterminowych celów, takich jak zdobycie świetnej pracy lub zostanie milionerem, lecz raczej bardziej fundamentalne pytanie o to, co jest konieczne dla życia dobrze przeżytego i skupionego na konkretnym celu. To fundamentalne pytanie ma pierwszeństwo.

Ponad dwa tysiące lat później inny wielki mędrzec ostrzegał nas, zwracając naszą uwagę na to, że chyba zapominamy o mądrości Arystotelesa. Był nim Albert Einstein, a swoją przestrogę ujął w sposób następujący: „Doskonałość środków i mętlik celów zdają się charakteryzować nasz wiek”12. Innymi słowy, jako społeczeństwo pędzimy za nowymi technologiami, bronią, gadżetami i przemijającymi modami, ani przez chwilę nie zastanawiając się, czy na dłuższą metę będą nam one dobrze służyły. Jako jednostki jesteśmy zafiksowani na tym, jak dostać pracę, znaleźć partnera i wzbogacić się, przy czym zapominamy rozważyć, co jest naszym ludzkim celem (w sensie zaproponowanym przez Arystotelesa) czy też fundamentalnym życiowym pytaniem (używając słów Levina).

Musimy ominąć tę pułapkę, którą Einstein tak trafnie wskazał. Nie ulega wątpliwości, że wszyscy chcemy rozwiązać najbardziej palącą kwestię dnia dzisiejszego – czy poślubić daną osobę lub jak dostać lepiej płatną pracę. Jednak nie jesteśmy w stanie właściwie zmierzyć się z tymi kwestiami dnia codziennego, dopóki nie podejmiemy kwestii istotnych z perspektywy całego życia; nie możemy się skupiać na ­środkach, ­zaniedbując cele.

Jak pokazuje historia Levina, wpadamy w pułapkę, gdy podświadomie zaczynamy stawiać znak równości pomiędzy życiowym celem a pracą lub jakimkolwiek działaniem, które wypełnia nasze dni. Takie pojęcie celu jest bardzo ubogie. Nie sprzedawajmy się tak tanio – przerastamy naszą pracę! W następnych rozdziałach postaramy się sformułować pojęcie celu na tyle potężne, by mogło nas unieść ponad troski życia codziennego, oraz na tyle obszerne, by wystarczyło na całe życie. Wskutek tego nasza strategia sięgnie głęboko do pytań, które są pomijane w wielu poradnikach – tych samych pytań, które nagromadziły się w poprzednim rozdziale: Co jest moim celem? Co sprawia, że moje życie ma sens? Jak mam traktować innych ludzi? Wreszcie do tego najbardziej drażliwego z pytań: Czy mogę w jakiś sposób połączyć moje najgłębsze przekonania dotyczące sensu i celu z codziennymi wyborami, których dokonuję w życiu i pracy zawodowej?

Wejście Ćwiczeń duchowych Ignacego Loyoli

Ignacy Loyola założył Towarzystwo Jezusowe (zakon jezuitów) w XVI wieku. Na pierwszy rzut oka jego arcydzieło – Ćwiczenia duchowe – raczej nie przypomina strategicznego poradnika. Ćwiczenia te są cyklem medytacji nad życiem i posłannictwem Jezusa Chrystusa. Zawierają na przykład rozmyślanie o piekle lub kontemplację dla uzyskania miłości – czyli coś, czego biznesowy guru raczej by się nie spodziewał w jakimkolwiek dokumencie nakreślającym strategię.

Jednak od niemal pięciu stuleci ćwiczenia te zaliczają się do najbardziej potężnych narzędzi służących ludziom do zmierzenia się z fundamentalnymi życiowymi pytaniami i wypracowania własnej ścieżki w formie odpowiedzi. Ukończywszy je, jeden z najbardziej błyskotliwych intelektualistów europejskich epoki renesansu stwierdził: „Jestem pełen życia i wydaje mi się, że stałem się zupełnie nowym człowiekiem”. A dzisiaj, wieki później, tysiące osób na kierowniczych stanowiskach w korporacjach, emeryci, uczniowie szkół średnich, alkoholicy i wielu innych na całym świecie podejmują ignacjańskie ćwiczenia, uzyskując w równym stopniu niebotyczne wyniki.

Jak tylko przebrniemy przez ich hermetyczny język, staje się oczywiste, że ćwiczenia te traktują o tych samych kwestiach, które dotychczas zostały zarysowane w niniejszej książce. Jeśli na przykład jesteśmy zainteresowani opracowaniem technik dokonywania dobrych wyborów, Ignacy oferuje frapujące metody, które mogą być uzupełnieniem zestawu narzędzi do podejmowania decyzji, służącym każdemu rodzicowi i biznesmenowi. Jeśli zainteresowani jesteśmy skutecznym i codziennym wprowadzaniem w życie podjętych decyzji, Ignacy proponuje ­niezawodną procedurę.

Dopiero przez połączenie duchowych spostrzeżeń Ignacego ze współczesnymi koncepcjami strategicznymi stworzymy coś wyjątkowego i niezwykle potężnego. I nie chodzi tu ani o same Ćwiczenia duchowe, ani o stereotypową strategię biznesową, lecz o podejście do życia, które czerpie ze spostrzeżeń obydwu. Wytyczymy drogę życia i pracy, która odpowiada na potrzeby zarówno doczesne, jak i duchowe, która pomoże nam połączyć nasze najgłębsze przekonania z tym, co robimy każdego dnia. Zamiast zastawiać na siebie pułapkę w postaci rozszczepionego życia opartego na rozczłonkowanym myśleniu, podarujemy sobie ­wolność, realizując strategię całościowego podejścia do życia.

Niewątpliwie łatwiej będzie ją przedstawić niż przyswoić, gdyż nasza kultura natychmiastowej gratyfikacji zwodzi nas wyobrażeniami o czymś zgoła przeciwnym – że możemy osiągnąć głęboką osobistą przemianę, na przykład podczas krótkiego lotu samolotem, w trakcie którego przekartkujemy sobie poradnik życiowy, tak jak przesłuchujemy utwory muzyczne w osobistym odtwarzaczu.

Żadna wielka tradycja duchowa nie pozwala nam zapomnieć, że jeśli chcemy osiągnąć wyniki, musimy poczynić pewne inwestycje. Buddyści z prawdziwego zdarzenia poświęcają niezliczone godziny na praktyki medytacyjne, ponieważ dobrze wiedzą, że nie ma drogi na skróty. Wielkie tradycje humanistyczne głoszą to samo: członkowie grup Anonimowych Alkoholików mówią często o „przepracowaniu kroków”, czyli o zainwestowaniu sporej ilości czasu spędzonego na refleksji, a niezbędnego, by przejść dwanaście introspektywnych kroków ­programu AA.

Dlatego Ignacy radzi każdemu, kto „chce we wszystkim w miarę możliwości robić postępy”, by oddalił się „od przyjaciół i znajomych i od wszelkich trosk ziemskich, zmieniając np. dom, w którym mieszka, i wybierając inny dom lub pokój – aby zamieszkać w nim w jak ­największym odosobnieniu”13.

Była to dosyć radykalna propozycja, nawet jak na XVI wiek; a dzisiaj jeszcze bardziej stawia do pionu. Po całodniowym stresującym surfowaniu na falach e-maili, rozmów telefonicznych, spotkań, rozmaitych zakłóceń relaksujemy się, uwiązując się do telefonów komórkowych, przenośnych odtwarzaczy CD lub innych gadżetów, które izolują nas od naszego wnętrza. Nabywamy coraz większej biegłości w obsługiwaniu pilotów, przerzucając setki kanałów, a coraz gorzej wychodzi nam wsłuchiwanie się w nas samych. Jako jednostki – lecz również zbiorowo, tworząc określoną kulturę – zaniedbujemy introspektywne skupienie; nie poświęcamy na to czasu, marnujemy skłonności ku owemu ­skupianiu oraz wszelkie umiejętności, jakie w tym zakresie posiadamy.

Większość strategii dokonywania zmian (zarówno recept na osobisty wzrost, jak i formuł służących zmianom w zakresie organizacyjnym iw przywództwie) po prostu nie działa, ponieważ są jałowymi łamigłówkami lub doraźnymi środkami opartymi na listach kontrolnych i „niezawodnych” rozwiązaniach. Zamiast zapamiętywać poręczne listy kontrolne, należy spędzić trochę czasu z samym sobą, stanąć w prawdzie o sobie samym, porównać swoją obecną sytuację z najgłębszymi przekonaniami i aspiracjami związanymi z tym, kim powinniśmy być i czym chcemy, by był nasz świat.

W kolejnych rozdziałach przedstawiono sylwetki kilkorga ludzi, którzy tego właśnie dokonali i którzy odkryli wielki cel w swych zwyczajnych rolach nauczycieli, rodziców, pracowników działu technicznego, prawników itd. Żadna z tych osób nie jest sławna. I właśnie o to chodzi. W naszej kulturze wielki cel kojarzy się tylko z tworzącymi historię potentatami i luminarzami dumnie kroczącymi przez światową scenę. Pomyliliśmy wielki cel z wielkimi czynami, a heroizm powiązaliśmy ze sławą: jakże mój ojciec, szef, nauczyciel lub córka może być bohaterem, skoro ani gazety, ani telewizja o nich nie mówią?

Odkryjmy prawdziwe znaczenie i naturę heroizmu. Słowniki definiują bohatera nie przez to, jak szeroko opiewana jest dana osoba, ale przez to, jakie ma cechy, na przykład: siłę, odwagę, szlachetność.

Bohaterowie przedstawieni w następnych rozdziałach pasują do powyższej definicji, opierając się tym samym stereotypowi bohatera celebryty. Nie są znani z imienia i nazwiska, ale niewątpliwie ucieleśniają siłę, odwagę oraz szlachetność – cechy, które czynią z nich godne wzorce człowieczeństwa. Ich heroizm nie wynika z udanych baseballowych przyłożeń prowadzących do wygranej ani ze zwycięstw wojennych, ale zasadza się na pokornych i prostych czynnościach, takich jak zmiana pieluchy, polerowanie podłogi lub dopracowywanie arkusza kalkulacyjnego. Ci pokorniejsi bohaterowie rzucają nam wyzwanie, byśmy spoglądali z podziwem nie na nich, lecz na siebie, i postarali się znaleźć podobnie wielki cel i sens w swoim życiu i pracy. Czy potrafimy dostrzec, że nasze codzienne prozaiczne obowiązki są okazją, by dać wyraz ponadczasowym wartościom? Czy jesteśmy w stanie uwierzyć, że nawet gdy martwimy się o to, czy w przyszłym tygodniu będziemy w stanie dotrzymać jakiegoś terminu, możemy wciąż realizować wizję, która przekracza całe nasze życie? Czy znajdziemy w sobie na tyle śmiałości, by uwierzyć, że dokonujemy niezwykłych rzeczy nawet w najzwyklejszych gestach naszego życia jako rodzice, nauczyciele i bankierzy?

Kolejne rozdziały zachęcają nas nie tylko do sformułowania tej większej wizji nas samych, lecz także do odkrycia punktu zwrotnego, który mógłby przynieść odwagę i oddanie – niezbędne, by wcielić w życie tę większą wizję siebie samego. Niektórzy mogą dojść do wniosku, że życie dla wielkiego celu będzie wymagało fundamentalnej zmiany stylu życia lub sposobu zarabiania na życie. Lecz wielu – podejrzewam, że większość z nas – zda sobie sprawę, że po cichu, w skrytości serca i od dłuższego czasu żyje jakimś przemożnym celem. Brakowało nam tylko wizji umożliwiającej dostrzeżenie głębokiego sensu tego, co robimy każdego dnia, słów pozwalających uchwycić szlachetne wartości kierujące naszym życiem oraz odwagi własnych przekonań, by śmiało bronić tych wartości w świecie, który może nas uznać za głupich lub naiwnych.

Następny rozdział jest początkiem podróży do jaśniej określonego celu. Lecz nim rozpoczniemy jakąkolwiek podróż, musimy zrozumieć kwestię podstawową: Z jakiego punktu startujemy oraz jak się tam ­znaleźliśmy? Tymi pytaniami zajmiemy się najpierw.

Co uważasz za fundamentalne życiowe pytania? Czy zadałeś je sobie i znalazłeś na nie odpowiedzi?Jakie narzędzia lub techniki wykorzystujesz zazwyczaj, gdy stoisz przed ważną decyzją, na przykład zmianą w karierze? Czy stosujesz jakieś konsekwentne podejście, czy też może podejmujesz każdą ­decyzję w przelocie?

Część druga

Odkryj swój wielki cel

Rozdział III

III. W jakim miejscu jesteś?

Oceń świat, który odziedziczyłeś

Ćwiczenia duchowe Ignacego Loyoli zachęcają nas, by popatrzeć na świat oczami Boga i zobaczyć „okrąg całej ziemi pełnej ludzi […], [gdzie] taka ich różnorodność zarówno w sposobie ubierania się, jak i w postępowaniu: jedni są biali, a drudzy czarni, jedni [żyją] w pokoju, inni [w stanie] wojny, jedni płaczą, drudzy się śmieją, jedni są zdrowi, drudzy chorzy, jedni się rodzą, drudzy umierają” (Ćd 102, 106). Co by Bóg pomyślał o stanie świata? Co ty myślisz?

Dlaczego to ćwiczenie jest ważne? Ponieważ zmierzenie się z rzeczywistością świata, takiego jakim jest teraz, pomoże nam lepiej zrozumieć, jak i w jakim kierunku pchnąć naszą cywilizację naprzód. W jakim świecie żyjemy, dokąd on zmierza, jaką rolę odegrał każdy z nas, by doprowadzić go do miejsca, w którym jest? Te „wielkoformatowe” pytania zazwyczaj pozostają bez odpowiedzi, ponieważ całe mnóstwo innych trosk zawęża nasze pole widzenia. Żadne przyszłe światowe wydarzenie nie wydaje się ważniejsze od wielkości podwyżki, którą mam otrzymać, ani też żadna niesprawiedliwość z przeszłości nie wydaje się większa od tej, gdy dziś rano sprzedawca kawy za mało mi wydał. Chcąc uzyskać właściwe wyobrażenie o świecie, musimy unieść głowy nieco wyżej, tak by widzieć nieco dalej. By to osiągnąć, musimy przyjąć „globalne spojrzenie na cały świat w jego różnorodności i z jego wszystkimi bolączkami” – jak to określił jeden z pierwszych ­przewodników po Ćwiczeniach duchowych14.

Trudno wypracować akuratne globalne spojrzenie na złożony świat z naszej nisko usytuowanej ludzkiej „żerdki” i nawet największe umysły w historii ponosiły spektakularne klęski, usiłując tego dokonać. W VI wieku papież Grzegorz Wielki ubolewał: „Świat się starzeje, siwieje i zbliża do śmierci”15. Ponad tysiąc lat później, w XVIII wieku, równie pesymistycznie myślący brytyjski mędrzec Robert Malthus założył, że nasza planeta osiągnęła już maksymalny stopień zaludnienia, gwarantujący wyżywienie. Przewidywał koszmarny cykl, w którym głód, zaraza i ubóstwo będą regularnie odsiewać najsłabsze jednostki z nadwyrężonej planety; przez pewien czas populacja będzie rosła, aż do momentu kolejnej erupcji tego okropnego cyklu, mającego na celu ­ponowne oczyszczenie przeciążonego globu.

Tak było jakieś sześć miliardów ludzi temu. Malthus dokonał przeglądu brytyjskiej wsi, na której rolnicy kopali słabo nawodnioną ziemię prymitywnymi kilofami i motykami, nie mógł bowiem przewidzieć, że dzisiejsi rolnicy będą jeździć klimatyzowanymi i sterowanymi systemem GPS traktorami po rozległych połaciach dobrze nawodnionej ziemi uprawnej, na której pędy wypuszczają coraz to bardziej wytrzymałe odmiany zbóż żywiących coraz to zdrowszą populację. Wcześniaki, na których w czasach Malthusa postawiono by krzyżyk, otaczane są dzisiaj opieką, dzięki której zdrowe dożywają swego dzieciństwa; szczepionki chronią je przed polio, odrą oraz innymi chorobami powodującymi kalectwo. A jak tylko osiągną jesień swego życia, sztuczne biodra, przeszczepy serca i całe arsenały lekarstw mają zapobiec spustoszeniom ­czynionym przez starość.

My, Amerykanie, cieszymy się średnią długością życia, która prawie dwukrotnie przewyższa długość życia naszych pradziadków. Cieszymy się również nieporównywalnie wyższym standardem życia. Dwa razy więcej z nas kończy liceum; prawie wszyscy z nas potrafią czytać i pisać. Niegdyś większość z nas pracowała w rodzinnych gospodarstwach rolnych; dzisiaj większość wybiera spośród niezliczonych zajęć i rozrywek.

A jakby wyborów było jeszcze mało, nieustannie rozwijająca się gospodarka każdego roku rodzi zupełnie nowe zawody, podczas gdy my, tak samo jak nasz Stwórca, czynimy świat nie tylko życiodajnym i dającym pożywienie, lecz także pięknym i interesującym. Bóg nie spoczął po tym, jak zapewnił najpotrzebniejsze rzeczy do życia, takie jak uprawną ziemię i woły, by na niej orały pługiem. Stworzył również fantazyjne zachody słońca, tęczę i piaszczyste plaże. A my, współstwórcy u boku Boga, podobnie jak On, wynaleźliśmy i odkryliśmy nie tylko to, co żywi i podtrzymuje życie, lecz także to, co czyni je piękniejszym, zabawniejszym, bardziej interesującym i rozrywkowym. Stworzyliśmy baseball i curling, operę i jazz, sprężynę Slinky, zabawkę Etch a Sketch, Iliadę i Harry’ego Pottera oraz perły architektury, które nie tylko cieszą oko, lecz także opierają się trzęsieniom ziemi.

Trwające całe tysiąclecia szaleństwo leczenia, pielęgnowania, żywienia i tworzenia zrodziło tak niewiarygodny dobrobyt, że przeciętni Amerykanie żyjący pod koniec XX wieku mogli się cieszyć większymi wygodami niż najbogatsi magnaci XIX wieku. J. Pierpont Morgan, założyciel firmy, dla której pracowałem, posiadał więcej luksusowych jachtów, niż ja będę mógł sobie kiedykolwiek zafundować, ale ja, podróżując odrzutowcami, w ciągu roku docieram do większej liczby miejsc, niż Morgan odwiedził w ciągu całego życia (nawet jeśli podróżuję w ciasnym fotelu, odżywiając się jedynie precelkami). Morgan kupował bezcenne rękopisy i starożytne artefakty, ale nigdy nie oglądał telewizji, nie przeglądał internetu ani też nie widział kolorowej fotografii. A gdybym był właścicielem takiego samego brzydkiego, kartoflowatego nosa, który szpecił fizys bogatego Morgana, mógłbym sobie zafundować coś, czego nie można by kupić za żadną część jego dziewiętnastowiecznego ­bogactwa: operację plastyczną.

Takie oto są cuda postępu. Andrew Carnegie – żyjący w tym samym czasie co Morgan – ujął to zwięźle: „Ubodzy mogą się cieszyć tym, na co bogaci nie mogli sobie wcześniej pozwolić”16. Ostatecznie, gdy patrzę na „okrąg całej ziemi”, jak radzi Ignacy, jestem całkiem szczęśliwy, będąc jednym z miliardów, które dzisiaj dają odpór pesymizmowi Malthusa. Jestem wdzięczny moim przodkom. Jestem wdzięczny rodzicom każdego pokolenia, którzy żywią i pielęgnują miliardy z nas, jak również nauczycielom, którzy nauczyli nas czytać, sąsiadom, którzy opiekują się nami na placach zabaw, biznesmenom, którzy tworzą dla nas okazje do realizowania swoich talentów i utrzymywania naszych rodzin na godziwym poziomie, pracownikom służby cywilnej, którzy sumiennie wykonują swoje obowiązki, by nasze społeczeństwo było zdrowe i bezpieczne. Parafrazując słowa sir Izaaka Newtona, można powiedzieć, że nasze życie jest dłuższe, zdrowsze i bardziej bogate, ponieważ stoimy na ramionach gigantów. Istotnie, kiedy myślę o tym wszystkim, co mam, i tym wszystkim, co dostałem, jednego jestem pewien: nie jestem wystarczająco wdzięczny. Całkiem prawdopodobne, że ty też nie jesteś.

Bądź wdzięczny teraz, jutro, każdego ranka i każdego wieczoru. Mamy tak dużo i zaszliśmy tak daleko. W następnych rozdziałach zostaniemy wezwani do tego, by podjąć jakiś ważny cel. Jak przypomina nam wielki rzymski orator Cyceron, wdzięczność „to nie tylko cnota największa, ale jest ona matką wszystkich pozostałych cnót”17. Nieważne, jaki cel obieramy w życiu, zrobimy to bardziej produktywnie i skutecznie, jeśli będziemy przepełnieni wdzięcznością za to wszystko, co mamy, i to wszystko, co możemy zaoferować.

Zaszliśmy tak daleko, ale dokąd zmierzamy?

A jednak dopadają mnie wątpliwości, gdy rozważam, gdzie my, ludzie, dotarliśmy. Na sam początek: dlaczego więcej z nas nie jest szczęśliwych? Ten sam Carnegie, który opiewał postęp, załamywał ręce, mówiąc: „Cena, którą płacimy za te zbawienne zmiany, jest niewątpliwie wysoka”18. Być może dzisiejszemu przeciętnemu Amerykaninowi powodzi się dwa razy lepiej niż jego dziadkom, jednak mniejszy odsetek z nas twierdzi: „jestem bardzo szczęśliwy”; cztery razy więcej z nas twierdzi: „jestem samotny”19. W mniejszym stopniu ufamy sobie nawzajem; mniej niż 10% z nas odczuwa, że prawość i uczciwość przeciętnego Amerykanina ulegają poprawie, a dwie trzecie z nas wierzy, że moralność w Stanach Zjednoczonych Ameryki spada20. Te dane statystyczne nie napawają zbyt wielkim optymizmem, ponieważ nie jesteśmy optymistycznie nastawieni: 60% z nas jest przekonanych, że naszym dzieciom będzie powodziło się gorzej niż nam21.

Jesteśmy zdrowsi i bogatsi niż jakakolwiek inna cywilizacja w historii ludzkości, ale jesteśmy w jakiś nie do końca namacalny sposób niezadowoleni i wiecznie gonimy za czymś, co nas kusi, a co nam umyka. W odpowiedzi na pytanie o to, jakiego dochodu potrzebują, by „żyć dobrze”, Amerykanie żyjący na właściwie każdym poziomie odpowiadają: „dwa razy większego”22. Osoba, która zarabia pięćdziesiąt tysięcy dolarów rocznie, jest przekonana, że potrzebuje stu tysięcy, by żyć dobrze, a ta, która zarabia dwieście tysięcy, wierzy, że potrzebuje czterystu tysięcy.

Jako bankowiec inwestycyjny w przeszłości pracowałem u boku najlepiej zarabiających ludzi na tej planecie i byłem naprawdę wstrząśnięty, widząc niepocieszonych multimilionerów, którzy przez łzy oglądali dane o wysokości swych wypłat. Kiedyś wspólnik konkurencyjnego banku opisywał podejście nadętych asów bankowości, którzy otrzymują czeki z roczną premią przekraczającą niekiedy sumę życiowych zarobków przeciętnego Amerykanina. „Albo pochmurnieją, albo rodzi się w nich bunt – tłumaczył Roy C. Smith, były wspólnik w firmie Goldman Sachs – ale nigdy nie są zupełnie szczęśliwi”23.