Lider Papież Franciszek ebook

Chris Lowney

LIDER

PAPIEŻ FRANCISZEK

Przekład

Marek Chojnacki

Wydawnictwo WAM

Kraków

Tytuł oryginału

Pope Francis: Why He Leads the Way He Leads

© 2013 Chris Lowney

All rights reserved

Published under arrangement with

Loyola Press, Chicago, IL, U.S.A.

Polish translation Copyright © 2014 by Wydawnictwo WAM

Opieka redakcyjna Anna Pasieka-Blycharz

Redakcja Katarzyna Stokłosa

Korekta Małgorzata Płazowska

Projekt okładki Anna Jędrusiak

Zdjęcie na okładce © Alessandra Benedetti

Corbis/Fotochannels

Przygotowanie ebooka Piotr Druciarek

ISBN 978-83-277-0273-9

WYDAWNICTWO WAM

ul. Kopernika 26 • 31-501 Kraków

tel. 12 62 93 200 • faks 12 42 95 003

e-mail: [email protected]

www.wydawnictwowam.pl

DZIAŁ HANDLOWY

tel. 12 62 93 254-255 • faks 12 62 93 496

e-mail: [email protected]

KSIĘGARNIA WYSYŁKOWA

tel. 12 62 93 260, 12 62 93 446-447

faks 12 62 93 261

e.wydawnictwowam.pl

Spis treści

1. Nowy lider

Jak przygotować się do roli lidera?

Dramatyczna potrzeba prawdziwego przywództwa

Czym wyróżnia się papież jezuita?

Dlaczego my i nasi liderzy potrzebujemy zmiany?

Dobre przywództwo wyrasta z duchowości

2. O Ćwiczeniach duchowych i telefonach komórkowych: nasze powołanie do przywództwa

Bardzo szczególna formacja

Żyć tym, co najważniejsze: Ćwiczenia duchowe

Duchowość ludzi pogranicza

Umiejętność dokonywania wyborów

Nie tylko dla liderów „duchowych”

Co tak naprawdę stanowi o przywództwie?

3. „Dar życia w pełni”: bądź tym, kim jesteś

Błogosławiona niewiedza?

Bądź tym, co w tobie najlepsze

Potęga miłującej akceptacji

Wyzwania kształtują samowiedzę

Proste osobiste credo

Niedoskonali ludzie, niedoskonałe życie

Nauczyciel, który rozumie i akceptuje słabych

Nowy lider: zacznij od siebie

4. Umywanie nóg: prawdziwą władzą jest służba

A może umyć nogi?

Codziennie twardo stąpać po ziemi

Służba kosztem osobistych wyrzeczeń

Formacja na rzecz mentalności służby

Dlaczego wszyscy musimy myśleć jak przywódcy

Prawdziwą władzą jest służba

5. Zakurzone buty: nie strońmy od radości i cierpień świata

Niebezpieczeństwo niepohamowanych ambicji

Szukać Boga w tym, co najmniej chwalebne

Prać samemu i inspirować zespół

Znajdowanie odpowiedzi i solidarność: zapach owiec

Przewodzić, brudząc sobie nogi: kilka wniosków

Istota przywództwa papieża Franciszka

6. Uklęknąć w samotności: wycofać się, by ujrzeć wszystko w szerszej perspektywie

Czy papież dzwonił już do wszystkich oprócz mnie?

Mądre delegowanie uprawnień

Równowaga pomiędzy autorytetem a zaufaniem

Kierowanie zespołem opornym na zmiany

Nie obóz treningowy, tylko cicha refleksja

Papież w ciszy i samotności

Postój dla ludzi w ruchu

Jak się nie zakręcić?

Kontemplatywni nawet w działaniu

Nie tylko dla liderów

7. Budować na skale: życie chwilą obecną i kultura szacunku

Wyzwanie stojące przed papieżem

Żyjmy teraz: korzystajmy z chwili

Kultura szacunku: za czym się opowiadamy?

A teraz przyszłość

8. Kreowanie przyszłości: przywódca jako inicjator trudnych zmian

Wolność od czegoś i wolność ku czemuś

Wolność podejmowania dobrych decyzji

To rewolucja: trzeba się kogoś poradzić

Oprócz doradców radźmy się też własnego serca

Wypadki się zdarzają: umiejętność działania

Prosta, przewodnia idea

Mówiąc jednym słowem? Transcendencja

Jakie jest największe wyzwanie stojące przed papieżem Franciszkiem?

Punkt krytyczny: potrzeba świadectwa

Czy mu się uda?

9. „Nie będziesz się bał wędrować? Dziękuję”

Wędrówka: nie bójmy się niepowodzeń

Wędrówka: cały świat staje się naszym domem

Wędrówka naznaczona okrucieństwem

Nie to, co planowaliśmy

Busola lidera

Powrót do początku

Będę dążyć do tego, by głębiej wniknąć w siebie

Wyjdę poza siebie, by służyć innym

Wejdę w złożoność świata

Wycofam się ze świata, poświęcając codziennie pewien czas na refleksję

Szanując tradycję, będę w pełni żyć chwilą obecną

Pomogę tworzyć przyszłość

Podziękowania

1

Nowy lider

Dzisiejszy świat bardzo potrzebuje świadków. Nie tyle nauczycieli, ile świadków. Nie trzeba mówić dużo, ale mówić całym życiem: konsekwencją w życiu, właśnie konsekwentnym życiem!1

Papież Franciszek, Czuwanie modlitewne z okazji dnia ruchów, nowych wspólnot i stowarzyszeń kościelnych, 18 maja 2013 r.

Nie ma kursu dla kandydatów na papieży. Żaden urzędnik watykański nie wręczył też kardynałowi Jorge Mario Bergogliowi przewodnika pod tytułem Jak być nowym papieżem ani Pontyfikat dla opornych, gdy tylko biały dym nad Kaplicą Sykstyńską obwieścił światu początek pontyfikatu papieża Franciszka. O ile wiemy, wszystko przebiegło zupełnie inaczej: kardynałowie pogratulowali mu wyboru, ubrali go w biały strój, pozwolili mu spędzić parę chwil skupienia na modlitwie, po czym wypchnęli go (to jest odprowadzili) na balkon Bazyliki Świętego Piotra, skłaniając do objęcia przewodnictwa nad rzeszą miliarda dwustu milionów katolików.

To, co wówczas zrobił, zostało natychmiast uznane przez redaktora naczelnego „L’Osservatore Romano”, na wpół oficjalnej gazety Watykanu, za „bezprecedensowe i szokujące”2; inny watykanista nazwał jedną z ostatnich inicjatyw papieskich „epokową zmianą” i „rewolucją”3. Papież Franciszek cieszy się więc popularnością i estymą, której mogliby mu pozazdrościć inni światowi przywódcy4.

Gdzie nauczył się tak przewodzić? Skąd bierze się jego wizja? Czego moglibyśmy się od niego nauczyć? Na te właśnie pytania próbuje odpowiedzieć niniejsza książka.

Jak przygotować się do roli lidera?

Wszystkim nam zdarza się znaleźć w sytuacji, którą można by porównać do owego metaforycznego wypchnięcia na balkon: są chwile, kiedy musimy wyjść przed szereg i pokierować działem w firmie, rodziną, klasą w szkole, a nawet – jak zdarzyło się to Franciszkowi – całym Kościołem katolickim.

Niektórzy ludzie w takich okolicznościach wiedzą od samego początku, że doskonale nadają się do kierowania innymi, i ta niezachwiana wiara we własne możliwości towarzyszy im na wszystkich szczeblach kariery. Takich ludzi nazywamy narcyzami. Często przysparzają oni problemów organizacjom, w których działają, gdyż, zaślepieni złudnym blaskiem własnej domniemanej wielkości, nie dostrzegają szkód i krzywd, jakie wyrządzają innym.

Natomiast ci z nas, którzy mają choćby odrobinę samokrytycyzmu, szybko uświadamiają sobie, że nikt nie przygotował nas całkowicie na wyzwania związane z objęciem przywództwa. Na początku mojej kariery w firmie J.P. Morgan uczono mnie analizy zestawień bilansowych przedsiębiorstw; potrafiłem bezbłędnie wyłowić firmy, które zawyżały dochody, wykorzystując metodę LIFO. Uczyłem się też przekonywać przedstawicieli firm, które obsługiwaliśmy, by oszczędzali parę punktów procentowych, korzystając z naszego systemu obrotu euroobligacjami, zamiast polegać na systemie obligacji FRN, używanym w Stanach Zjednoczonych.

Nie jestem pewien, czy któraś z tych umiejętności w ogóle mi się przydała; dziś zupełnie już nie pamiętam trików, które mi wówczas wpajano. Po kilku latach pracy w J.P. Morganie zostałem jednym z dyrektorów naszej filii w Tokio, potem w Singapurze, Londynie i w Nowym Jorku. W czasie pełnienia tej funkcji nigdy nie spotkałem się z problemem, który wymagałby dokładnej znajomości metody LIFO. Szybko też przekonałem się, że w rzeczywistym świecie większość problemów nie ma rozwiązań tak prostych i jednoznacznych jak te, które występują w analizie wartości papierów wartościowych.

Stanąłem natomiast przed zadaniami w rodzaju zarządzania procesem znacznych redukcji w londyńskiej filii czy motywowania niezadowolonych podwładnych. Dziś, kilka lat po odejściu z J.P. Morgana i po kilku latach pracy na stanowisku prezesa zarządu jednego z największych amerykańskich systemów opieki zdrowotnej i sieci szpitali, mogę służyć skromną radą i menadżerskimi umiejętnościami naszemu znakomitemu zarządowi, działającemu w warunkach szybko zmieniających się reguł rządzących opieką zdrowotną – zmian prawnych, nowych technologii, problemów etycznych i dziesiątków innych, równie złożonych wyzwań.

W mojej pracy najbardziej potrzebne okazały się nie wąsko rozumiane umiejętności techniczne, lecz zdolności o szerszym, uniwersalnym charakterze, na przykład umiejętność podejmowania złożonych decyzji w sytuacjach, w których fakty kolidują z wyznawanymi przeze mnie wartościami, umiejętność zarządzania priorytetami, gdy do obiadu muszę zrobić jeszcze pięćdziesiąt rzeczy, wiedza, kiedy należy działać ostrożnie, a kiedy trzeba podjąć ryzykowną decyzję, czy wreszcie zdolność rozeznawania tego, co w życiu najważniejsze.

Dramatyczna potrzeba prawdziwego przywództwa

Coraz częściej pojawiały się złożone pytania i problemy, coraz krótszy był czas ich rozwiązywania, dylematy etyczne okazywały się coraz bardziej złożone, a mnie nikt nie posłał do szkoły liderów, gdzie nauczyłbym się radzić sobie z tym wszystkim. Szkołą przywództwa w moim przypadku okazała się szkoła życia. O to, czy skorzystałem z tej życiowej lekcji, należałoby spytać moich dawnych kolegów z J.P. Morgana i moich obecnych współpracowników z branży zarządzania systemem opieki zdrowotnej. Mam nadzieję, że przynajmniej uznaliby, iż wyrastam ponad przeciętność, bowiem przeciętna ocena poziomu przywództwa w Ameryce jest wręcz druzgocąca. Niedawno w jednym z poważnych sondaży spytano Amerykanów, czy mają „duże zaufanie” do swoich przywódców politycznych, religijnych, do swoich szefów i nauczycieli. Odpowiedź brzmiała jednoznacznie i zdecydowanie: „Nie”. Amerykanie nie deklarują nawet umiarkowanego zaufania do żadnej z tych czterech grup, uważanych za filary naszego społeczeństwa5.

Trzeba przyznać, że dzisiejsi przywódcy mają bardzo trudne zadanie. Często nie dysponują wystarczającymi zasobami, pracują pod ogromną presją czasu, zmagają się z częstymi zmianami, działają w warunkach nieustannej kontroli konfrontowani z wysokimi oczekiwaniami i muszą motywować współpracowników i akcjonariuszy, którzy nierzadko sceptycznie odnoszą się do autorytetu. Te realia naprawdę ogromnie utrudniają przywództwo.

Jednakże nasze rozczarowanie, a nieraz wręcz silna niechęć do tak wielu naszych przywódców wynikają z przyczyn o wiele poważniejszych niż problemy związane dziś z rolą lidera. Nazbyt często ci, którzy nami kierują, wydają się przejmować jedynie własnym statusem i dochodami. Nie potrafią nas zainspirować ani zjednoczyć; nie starcza im wyobraźni niezbędnej do rozwiązywania pozornie nierozwiązywalnych, dręczących nas problemów; boją się dokonywać niezbędnych wyborów, często nawet nie mówiąc nam o tym otwarcie; nie są dość odważni, by poprowadzić nas do podjęcia wyzwań i pokierować zmianą.

Mówiąc wprost, coś jest nie tak. Potrzebujemy nowego kształtu przywództwa, nowych sposobów przygotowywania siebie i innych do roli lidera.

Czym wyróżnia się papież jezuita?

Mamy papieża Franciszka, który jest jezuitą. Już sam ten fakt ­niesie z sobą paradoks. Jezuici to zakon katolicki, złożony z kapłanów i braci, założony przez świętego Ignacego Loyolę i jego towarzyszy w roku 1540. W trakcie swej niezwykłej historii jezuici brali udział w zakładaniu jednego z największych miast świata (São Paulo w Brazylii), pomagali w tworzeniu alfabetu wietnamskiego i używanego obecnie na całym świecie kalendarza gregoriańskiego. Zakon jezuitów jest największym zgromadzeniem zakonnym na świecie, w pełni scalonym i zarządzanym przez jednego przełożonego generalnego; obecnie ponad siedemnaście tysięcy jezuitów pracuje w ponad stu krajach świata.

Dlaczego zatem – zważywszy na wspomnianą historię dokonań i na globalny charakter zakonu – fakt, że papież jest jezuitą, miałby być w jakimkolwiek sensie paradoksalny? Przede wszystkim dlatego, że sam założyciel zakonu był zdecydowanie przeciwny przesadnemu akcentowaniu osobistych ambicji. Konstytucje zakonu jezuitów, określające jego regułę, uznają nadmierne ambicje osobiste za „matkę wszelkiego zła w każdym państwie lub w społeczności”6. Nakazują też jezuitom ślubować, że „nigdy nie będą zabiegali” o godności kościelne, a nawet ujawnią „tych, u których coś takiego zauważą”7. Wow! Wyobraźmy sobie, co by było, gdyby w firmach amerykańskich istniał nakaz ujawniania co ambitniejszych kolegów. Ich lista byłaby tak długa, że tworząc ją, nie mielibyśmy już czasu na nic innego.

Święty Ignacy chciał, by jezuici byli pokorni, gdyż pokorny był Jezus, którego mieli naśladować. Wiedział też, że ambicje i walki polityczne mogą zniszczyć morale każdej organizacji (moi koledzy z korporacji z pewnością wiedzą, o co chodzi). Próbował więc okiełznać ludzką skłonność do schlebiania własnemu ego przez pogoń za statusem społecznym, władzą i awansami.

Kardynał Bergoglio wydaje się wiernym synem swojego duchowego ojca, świętego Ignacego Loyoli. Zająwszy, wedle opinii mediów, drugie miejsce w rankingu kandydatów na konklawe w roku 2005, na którym wybrano Benedykta XVI, kardynał Bergoglio nie krążył po Rzymie, budując sieć swoich stronników i zbierając punkty do następnych wyborów. Szybko wrócił do Argentyny i usunął się w cień, poświęcając większość swego czasu i energii argentyńskim ubogim (którzy nie mają możliwości oddania głosu na papieża). Zszedł ze sceny politykierskich spekulacji tak skutecznie, że gdy nadeszło kolejne konklawe, prawie w ogóle nie wymieniano go wśród faworytów.

Jest to jeden z wielu paradoksów związanych z drogą tego człowieka do władzy i z jego rozumieniem władzy. Tym, którzy szukają nowej wizji przywództwa i metod formacji liderów, nowy papież dostarczył bogatego materiału do przemyśleń już w pierwszym tygodniu swojego pontyfikatu. Oto kilka przykładów:

Czy ta niecodzienna formacja i zaskakujące pierwsze gesty czynią go dobrym przywódcą? Z pewnością samo to nie wystarczy. Niniejsza książka nie jest naiwną reklamą ani jego samego, ani jego jezuickiej formacji czy Kościoła katolickiego. Papież Franciszek odziedziczył Kościół ze wszystkimi jego globalnymi i odwiecznymi wyzwaniami i problemami: z brakiem duchownych w dziesiątkach krajów, z malejącą liczbą wiernych chodzących do kościoła w całym rozwiniętym świecie, z moralnym autorytetem nadszarpniętym licznymi skandalami wywołanymi przez przypadki molestowania seksualnego i – sądząc z publicznych wypowiedzi różnych kardynałów – ze źle funkcjonującą kurią rzymską.

Takich złożonych, wieloaspektowych problemów nie da się rozwiązać od ręki. Konieczne będą głębokie zmiany, a pierwsze słowa i czyny papieża świadczą o tym, że jest zdecydowany na zainicjowanie w całym Kościele poważnej przemiany kulturowej. Poważna przemiana kulturowa – czy to aby nie przesada? Jednym z licznych przykładów świadczących o tym zamiarze niech będą słowa wypowiedziane przez papieża Franciszka do młodych katolików zgromadzonych w Rio de Janeiro na Światowych Dniach Młodzieży: „Chciałbym jednak, by was było słychać w diecezjach, chcę, aby się wychodziło na zewnątrz, żeby Kościół wychodził na ulice, chcę, byśmy się bronili przed tym wszystkim, co jest światowością, bezruchem, przed tym, co jest wygodą, klerykalizmem (…). Niech mi wybaczą biskupi i kapłani, jeśli ktoś będzie z tego powodu później robił zamęt”9. To nie są słowa człowieka, który chce dokonać jedynie niewielkich zmian, czuwając nad zachowaniem dotychczasowego stanu rzeczy. Ten papież chce tchnąć w swoją instytucję nowego ducha i energicznie poprowadzić ją ku nowym wyzwaniom.

Jednak nawet utalentowani przywódcy napotykają trudności, próbując zmieniać organizacje, którym przewodzą; tym bardziej należy się spodziewać trudności po instytucji wyrastającej z tradycji liczącej dwa tysiące lat. Prezydent Woodrow Wilson miał rację, mówiąc: „Jeśli chcesz narobić sobie wrogów, spróbuj coś zmienić”. Inicjatorom zmian do osiągnięcia sukcesu niezbędne są na pewno kompetencje i zdrowy osąd sytuacji, potrzebne są im jednak również odwaga, zmysł polityczny, żelazna wola i wiele szczęścia.

Czy zatem mu się powiedzie? Tylko głupiec mógłby twierdzić, że zna odpowiedź na to pytanie.

Czemu więc mielibyśmy uczyć się przywództwa od papieża, o którego pontyfikacie nic jeszcze nie wiadomo? Dlaczego mielibyśmy uczyć się od duchownego katolickiego, jeśli jesteśmy muzułmanami, buddystami, a nawet osobami niewierzącymi? Czemu mielibyśmy naśladować przywódcę religijnego, jeśli zarządzamy firmą, szpitalem lub rodziną? Czego może nauczyć nas człowiek, który publicznie całuje nagie stopy młodej kobiety, skoro nas w pracy za podobny gest wobec podwładnej wsadzono by do więzienia? Czego możemy dowiedzieć się od kogoś, kto wyniósł swoją formację z jezuickich seminariów, skoro nas ukształtowały szkoły biznesu, wydziały zarządzania i doświadczenie zawodowe?

Dlaczego my i nasi liderzy potrzebujemy zmiany?

Postaram się teraz podać kilka powodów, dla których powinniśmy bliżej przyjrzeć się wizji przywództwa papieża Franciszka, właśnie dlatego, że jego przygotowanie do roli lidera i wartości, jakie z nią wiąże, są tak odmienne od tego, do czego jesteśmy przyzwyczajeni – nie tylko odmienne, lecz wręcz z tym rozbieżne, a nawet, jak to ujął wspomniany już redaktor naczelny „L’Osservatore Romano”, „szokujące”.

Powiedzmy wprost: bardzo potrzebujemy konfrontacji z zasadami i wartościami zdecydowanie odmiennymi od naszych utartych wyobrażeń o przywództwie, które, jak się okazało, całkowicie nas zawiodły. Potrzebujemy szoku, który skłoni nas do myślenia i działania w nowy sposób. Fakt, że tak niewielu z nas obdarza dużym zaufaniem przywódców politycznych, nauczycieli, liderów biznesowych czy religijnych, jest aktem oskarżenia, rodzajem wotum nieufności ze strony znacznej części naszego społeczeństwa. Czy ktoś jeszcze na serio wierzy, że tak głęboki kryzys zaufania uda się nam pokonać za pomocą tych samych starych metod, do których przywykliśmy w sferze polityki, biznesu czy organizacji religijnych? O szaleńcach mówi się nieraz, że robią wciąż to samo, oczekując, że ich działania przyniosą nowe rezultaty. Kryzysu przywództwa nie opanujemy też, posyłając amerykańskie kadry menadżerskie, polityków i duszpasterzy na jeszcze jeden warsztat dla liderów, łatając stare, oparte na maksymalizacji skuteczności systemy zarządzania czy stosując inne podnoszące wydajność rozwiązania. Potrzebujemy wyzwania, które zmieni nasze wyobrażenie o przywództwie w nowym stuleciu – niespokojnym, szybko zmieniającym się i wymuszającym niekiedy zmianę dotychczasowych praktyk czy obyczajów.

Papież przedstawił już wizję, która mobilizuje jego Kościół do zmiany własnego obrazu w dwudziestym pierwszym wieku:

Biskupów brazylijskich spytał bez ogródek: „Czy jesteśmy jeszcze Kościołem potrafiącym rozgrzać serce?”15. Kardynał Timothy Dolan z Nowego Jorku, odpowiadając na wyzwanie papieża, powiedział dziennikarzowi: „Badam własne sumienie (…); zastanawiam się nad swoim stylem, nad prostotą, nad wieloma rzeczami”16.

Kardynał Dolan nie jest jedyną osobą zastanawiającą się nad swoim wnętrzem i dokonującą rewizji dotychczasowych wyobrażeń. Słowa papieża Franciszka znajdują oddźwięk; jego pozycja w rankingach popularności wciąż rośnie17. Już sam ten fakt jest zastanawiający; nowy papież dokonuje zasadniczej krytyki naszego stylu życia i priorytetów, a mimo to nie uznajemy go za irytującego starego malkontenta. Przeciwnie, zdajemy się doceniać to, że szczerze mówi nam niewygodną prawdę, którą już dawno powinniśmy od kogoś usłyszeć.

Papież Fanciszek kwestionuje jednak nie tylko zwyczaje panujące w jego własnym Kościele; poddaje krytyce całe obowiązujące w naszej kulturze podejście do przywództwa, proponując inspirującą, głęboko kontrkulturową wizję sposobu życia i wartości wyznawanych przez lidera. Wydaje się na przykład głęboko autentyczny, świadomie rzucając wyzwanie postawie licznych wybitnych postaci dzisiejszego życia publicznego, zachowujących się powierzchownie i sztucznie, i nieustannie próbując pobudzić nas do działania. Papieża zdaje się trawić nie żądza statusu, pieniędzy czy władzy, lecz pasja służby. Nasza kultura staje się coraz bardziej pochłonięta sobą i zafascynowana powierzchownymi celami; on zaś chce, byśmy skierowali swoją uwagę poza siebie, byśmy skupili się na walce o prawa naszych najbardziej potrzebujących braci i sióstr na całym świecie. Patrząc na niego, zadaję sobie pytanie, czy ten nieprawdopodobny wybór papieża, inspirując zmianę w jego Kościele, może stać się zarzewiem od dawna oczekiwanej globalnej debaty o przywództwie.

Być może papież Franciszek zainspiruje nas do wypracowania czegoś, co można by określić mianem nowych nawyków przywódczych. Nowy styl kardynała Bergoglia symbolizuje jego biała szata papieska; w Kościele strój duchownych, zwłaszcza w zakonach, zwany jest habitem, co przywodzi na myśl przyjęcie przez noszącą go osobę właśnie nowego zespołu nawyków, nową wewnętrzną dyspozycję do działania (ang. habit – nawyk, przyzwyczajenie). By podołać wyzwaniu przywództwa w nowym wieku, reszta z nas także musi wyrobić w sobie nowe nawyki, wypracować nowe metody formacji przygotowującej nas do roli liderów w życiu zawodowym i rodzinnym. Jego powołanie do kierowania Kościołem może być dla nas wezwaniem do głębokiej refleksji nad powołaniem do przywództwa (tak, przywództwo jest powołaniem), skierowanym do każdego i każdej z nas (tak, właśnie do każdej i każdego), niezależnie od tego, czy przeżywamy to powołanie jako szefowie, rodzice czy, kto wie, może jako papieże.

Ta książka o papieżu Franciszku ma nam zatem przybliżyć wpływ jego formacji, otrzymanej w zakonie jezuitów, na wartości i zasady, które wyznaje i wprowadza w życie jako przywódca. Nie jest to biografia. Biografii papieża Franciszka napisano już wiele; o dziwo prześlizgnęły się one nad duchowością ignacjańską, która przygotowała go do roli lidera i wciąż kształtuje jego sposób myślenia. O istotnym znaczeniu inspiracji duchowością świętego Ignacego dla obecnej posługi papieża mówi on sam: „Jeśli chodzi o moją duchowość, o to, co noszę w sercu, wciąż czuję się jezuitą. (…) Myślę też jak jezuita”18. Jest oczywiste, że nie zdołamy zrozumieć tego papieża, jeśli nie pojmiemy wpierw tego, nad czym zastanowimy się w kolejnych rozdziałach: co to znaczy „myśleć jak jezuita”.

Z drugiej strony jednak książka ta traktuje tyleż o światowym przywódcy Kościoła katolickiego, co o każdym z nas. Papież Franciszek jest pewnym szczególnym przypadkiem, który chcemy zbadać, soczewką, w której skupiają się możliwe odpowiedzi na pytanie o tak powszechne dzisiaj rozczarowanie obecnym stanem przywództwa, katalizatorem mającym nam pomóc wyobrazić sobie styl przywództwa, który nas zainspiruje i pomoże nam sformułować zobowiązania, jakie powinniśmy podjąć, by stać się lepszymi liderami we własnym życiu.

Przypomnijmy sobie wyraziste sceny z dotychczasowej historii pontyfikatu Franciszka i wyobraźmy sobie, że są to rozrzucone fragmenty ważnej mozaiki; przywołajmy obraz człowieka, który myje stopy młodocianym przestępcom, pierwszego dnia po wyborze klęka rano, by przez piętnaście minut modlić się w samotności, nosi proste, czarne buty zamiast czerwonych trzewików, wchodzi w tłum uchodźców na wyspie Lampedusa.

Naszym zadaniem jest zebranie tych rozproszonych obrazów w jedną, spójną mozaikę, dającą wyobrażenie o nowym stylu przywództwa. Przyznajmy – to, co zobaczyliśmy, zrobiło na nas wrażenie. Ale dlaczego? Co te obrazy mówią nam o naturze dobrego przywództwa? Duchowość ignacjańską papieża Franciszka potraktujemy jako nasz „kod”, klucz do przynajmniej niektórych poglądów leżących u podłoża jego gestów i czynów.

Odwołamy się przy tym do trzech istotnych źródeł informacji: po pierwsze do tego, co papież Franciszek mówi i robi; po drugie do wartości przywódczych, które akcentował jako przełożony Towarzystwa Jezusowego w Argentynie oraz kierując formacją młodych jezuitów (część z nich, obecnie już po święceniach kapłańskich, zechciała podzielić się z nami swoimi wrażeniami i wspomnieniami, co daje nam uprzywilejowany wgląd w kulisy życia Jorge Mario Bergoglia z czasów, gdy nie śledziły go jeszcze kamery); po trzecie do zasad, które młody Bergoglio przyswoił sobie w czasie trwającej ponad dziesięć lat formacji, przygotowując się do kapłaństwa w zakonie jezuitów.

Dość łatwo będzie wskazać na zbieżności pomiędzy tymi źródłami. Ich wspólny mianownik jest wręcz uderzający. Wyodrębnimy sześć kluczowych reguł, które wciąż powtarzają się w życiu Jorge Bergoglia (a obecnie papieża Franciszka), i przekonamy się, że reguły te stanowią dla reszty świata ukryte wyzwanie, mobilizujące nas do przyjęcia podobnego stylu życia i do wypracowania nowego stylu przywództwa, stanowiącego odpowiedź na problemy naszej kultury.

Potraktowane jako całość reguły te i pryncypia nie są łatwą receptą na sukces w roli lidera ani zbiorem trików, lecz czymś o wiele bardziej podstawowym: pewną fundamentalną postawą, kształtującą podejście do przywództwa i światopogląd, sposób, w jaki lider postrzega siebie i innych i w jaki wpływa na swoje otoczenie, spojrzenie na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Jezuici – i nie tylko oni – mogliby nazwać tę postawę „duchowością przywództwa”, mając na myśli sposób, w jaki nasza ziemska droga staje się zarazem pielgrzymką z Bogiem i ku Niemu (bądź ku naszemu własnemu rozumieniu Transcendencji).

W kolejnych rozdziałach, nawiązując do życia i formacji papieża Franciszka, rozważymy sześć następujących podstawowych pryncypiów nowego lidera:

Gruntownie poznaj siebie samego (rozdział trzeci), lecz żyj, by służyć innym (rozdział czwarty):

Wejdź w świat (rozdział piąty), lecz codziennie usuwaj się z niego (rozdział szósty):

Żyj w teraźniejszości i szanuj tradycję (rozdział siódmy), lecz twórz przyszłość (rozdział ósmy):

Postawa, którą opisujemy, wydaje się paradoksalna: każda para reguł graniczy ze sprzecznością. Mamy wchodzić w świat, a zarazem się z niego usuwać. Powinniśmy być wierni wyznawanemu światopoglądowi, a jednocześnie być gotowi na zmiany. Mamy wytrwale poznawać siebie po to tylko, by wykraczać poza siebie i służyć innym. Ale też złożona i niespokojna, pełna społecznych zmian rzeczywistość, w której żyjemy, wymaga przywództwa o charakterze poniekąd paradoksalnym, zakładającego nieustanny, twórczy wysiłek. Liderzy muszą kierować się trzeźwym osądem, odróżniając na przykład nienaruszalne zasady organizacyjne, od których nigdy nie można odstąpić, od użytecznych niegdyś tradycji, które dziś wymagają rewizji. Muszą też chcieć uświadomić sobie we wszystkich szczegółach złożone i bolesne nieraz dylematy, z którymi na co dzień mają do czynienia, zdobywając się zarazem na dystans i spoglądając na nie z długofalowej, szerokiej perspektywy. To dynamiczne napięcie, którego się obawiamy, w rzeczywistości pozwala z nową siłą wyrazić żywione przez nas przekonania i uwalnia wyobraźnię, umożliwiając rozwiązanie złożonych problemów, z którymi coraz częściej spotykamy się we wszystkich sferach życia.

Dlatego właśnie potrzebujemy kobiet i mężczyzn, którzy głęboko pojmują swoje powołanie i są przygotowani do przywództwa wykraczającego poza osiąganie technicznej biegłości i wybitnych kompetencji w wybranej przez siebie dziedzinie. Na tym polega istota sprawy; bez kompetentnych liderów niczego nie osiągniemy. Równie istotne są jednak także wspomniane przed chwilą przekonania, którym pozostajemy wierni całe życie i dzięki którym jako liderzy sięgamy głębiej, zważając na to, co istotne, zakorzenieni w duchowej transcendencji. Ostatnią rzeczą, której teraz potrzebujemy, są łatwo przyswajalne instrukcje bądź to, co niektóre podręczniki zarządzania niefrasobliwie nazywają „praktycznymi radami na wynos” (actionable takeaways). Wyzwania, przed którymi stoimy, są zbyt wielkie, by kierować się podobnymi uproszczeniami. Dlatego właśnie, rozważając w kolejnych rozdziałach pryncypia kierujące przywództwem papieża Franciszka, jednocześnie będę starał się skłonić czytelnika do refleksji nad własnymi przekonaniami oraz do głębszego potraktowania swojego powołania do przywództwa.

Dobre przywództwo wyrasta z duchowości

Postawa papieża Franciszka wobec przywództwa wyrasta z jego duchowości ignacjańskiej; w dalszej części naszych refleksji postaramy się przybliżyć szerszy kontekst i znaczenie tej duchowości dla wszystkich, niezależnie od tego, czy ktoś podziela przekonania religijne papieża i czy jest jezuitą, czy specjalistą w zakresie inwestycji bankowych. Mówię to bez wahania, gdyż byłem i jezuitą, i bankierem. Przeszedłem tę samą formację, ­którą otrzymał papież Franciszek, uczyłem się tych samych praktyk i zasad, których on się uczył, i to właśnie one bardziej niż cokolwiek innego okazały się przydatne w moim doświadczeniu zawodowym, gdy opuściwszy zakon jezuitów, zająłem się bankowością inwestycyjną. W bankowości okazały się one nawet bardziej przydatne niż w ciągu ponad pięciu lat spędzonych w seminarium u jezuitów.

Oczywiście dla papieża Franciszka i dla jezuitów wartości i praktyki przedstawione w tej książce mają sens jednoznacznie religijny. Nigdy nie spotkałem obecnego papieża, podejrzewam jednak, że nie wyznaje on nawet żadnej „filozofii przywództwa” i interesuje go tylko jedno: stara się naśladować Jezusa, a formacja, którą otrzymał w zakonie jezuitów, pomaga mu bardziej podążać w Jego ślady. I tyle. To właśnie stanowi sens i cel życia jezuity: cała formacja i wszystkie praktyki duchowe Towarzystwa Jezusowego służą wyłącznie jego realizacji.

Nie bez powodu zakon jezuitów i ich duchowość (zwana niekiedy, od imienia założyciela Towarzystwa, duchowością ignacjańską) przetrwała pięć wieków i okazała się na tyle trwała, by służyć jezuitom we wszystkich możliwych kontekstach kulturowych, pomagając w realizacji niezliczonej ilości zadań – w „pomaganiu duszom”, do czego sprowadza się istota ich misji. Założyciel Towarzystwa Jezusowego chciał powołać do życia zakon działający w świecie, niechroniący się w zaciszu klasztoru. Musiał zatem wypracować praktyki umożliwiające skuteczne działanie w chaotycznym, rozpraszającym, pełnym pokus i niejasności świecie, w którym chciał realizować swoją misję. Nic dziwnego zatem, że idee świętego Ignacego okazują się przydatne nie tylko dla jezuitów, lecz służą także innym ludziom, niezależnie od ich przekonań religijnych.

By pojąć i przyswoić sobie zasady przedstawione w tej książce, nie trzeba być chrześcijaninem ani nawet osobą religijną, jednak niezbędne jest otwarcie się na paradoks dobrego przywództwa, polegający na jego głęboko duchowej istocie.

Tak, niezależnie od tego, czy kierujemy zgromadzeniem zakonnym, czy przedsiębiorstwem, czy jesteśmy gorliwymi katolikami, czy wyznawcami świeckiego humanizmu, wciąż przekonujemy się, że dobre przywództwo wyrasta z duchowości. Przekonanie to leży u podstaw wszystkich idei i praktyk przedstawionych na kartach tej książki – idei i praktyk, które odnajdujemy w życiu papieża Franciszka.

Jeden z członków zarządu J.P. Morgana zwykł mówić: „Nasze największe aktywa codziennie odmawiają nam posłuszeństwa”. I miał rację. Firma, w której pracujemy, niezależnie od jej rynkowej wartości i kwot ujętych w bilansach księgowych, z pewnością okaże się bezwartościowa, jeśli ludzie, którzy codziennie przychodzą do niej do pracy, nie będą wiedzieli, co robią, jeśli nie będą przykładać się do jej sukcesu, jeśli nie będą sumienni i oddani swojej pracy, jeśli nie będą wspierać swoich współpracowników, dokonywać mądrych wyborów, uczciwie dbać o pacjentów, studentów czy klientów i przejawiać setek innych postaw decydujących o powodzeniu bądź niepowodzeniu naszego przedsiębiorstwa. Jesteśmy wprawdzie w stanie dostrzec te zachowania w trakcie działania; nie możemy ich jednak dotknąć ani zmierzyć, nie ujmiemy ich w zapisach księgowych. Jednym słowem, są to czynniki natury duchowej.

Wielcy przywódcy to wiedzą. Sami zachowują się w opisany wyżej sposób i mobilizują innych, by czynili podobnie. Podobnie jak całe nasze społeczeństwo, także oni są coraz bardziej niezadowoleni i oburzeni, widząc upadek władzy, liderów i ich autorytetu; nowi liderzy chcą użyć władzy, jaką dysponują, do wprowadzenia naszego społeczeństwa i organizacji, którymi kierują, na inną, lepszą drogę. O tym właśnie jest ta książka: o osobistym zaangażowaniu, które może nas poprowadzić i zapoczątkować nowy styl przywództwa.

2

O Ćwiczeniach duchowych i telefonach komórkowych: nasze powołanie do przywództwa

Nie, nie chciałem być papieżem. Rozumiesz?19

Papież Franciszek, Wypowiedź podczas spotkania z uczniami szkół prowadzonych przez jezuitów we Włoszech i Albanii, 7 czerwca 2013 r.

Jak można przygotować się do przywództwa w dwudziestym pierwszym wieku?

Na to pytanie może paść bardzo wiele odpowiedzi, z wyjątkiem zapewne jednej: trzeba sięgnąć do podręcznika z szesnastego wieku.

Na tym właśnie polegało jednak przygotowanie papieża Franciszka, a przekonania i umiejętności uzyskane w praktyce sprzed pięciu wieków okazują się doskonale pasować do wyzwań początku nowego tysiąclecia.

Bardzo szczególna formacja

Znam trochę formację, która przygotowała do przywództwa papieża Franciszka, gdyż sam otrzymałem podobną. Tak jak papież przeszedłem przez seminarium jezuitów. Choć formację opartą na duchowości świętego Ignacego papież Franciszek otrzymał na innym kontynencie i o pokolenie wcześniej ode mnie, jej program i zasady były niemal identyczne. Ignacy Lo­yola sformułował swój program blisko pięć wieków temu, a jego zręby pozostały właściwie niezmienione. Niektóre jego elementy są dość oczywiste: przez pierwsze dwa lata praktykant, zwany tu nowicjuszem, studiuje historię i duchowość zakonu, zapoznaje się z jego kulturą i praktykami modlitewnymi, nawiedza chorych, uczy dzieci religii i służy wykluczonym.

Niektóre elementy tej formacji występują jednak jedynie u jezuitów: święty Ignacy zalecił na przykład, by każdy nowicjusz przeszedł próbę polegającą na „pielgrzymowaniu przez (...) miesiąc bez pieniędzy, (...) czasem [żebrząc] od drzwi do drzwi (...), aby (...) przyzwyczaić się do niewygód w jedzeniu i spaniu”. Ignacy chciał wstrząsnąć nowicjuszami, uwalniając ich od przywiązania do „pieniędzy i innych rzeczy stworzonych”, i nauczyć ich polegać wyłącznie na Bogu. Pielgrzymka miała pomóc im w wyrobieniu sobie takiej właśnie postawy20.

Święty Ignacy dostrzegał jednak w nakazie odbycia pielgrzymki inne, bardziej konkretne korzyści: chciał, by jezuici byli silni i elastyczni, by potrafili walczyć mimo niewygód i przezwyciężać przeciwności. Pamiętam moją wizytę w Quantico, w bazie marynarki wojennej, w której dokonywano selekcji kandydatów na oficerów, poddając ich surowemu reżimowi fizycznemu i psychicznemu. Spytałem wówczas pracującego tam pułkownika, jakie cechy i umiejętności chce wyrobić w kadetach. Wymienił kilka, po czym, po chwili namysłu, dodał: „Wie pan, tak naprawdę próbuję tylko pomóc tym chłopcom otrzaskać się z niewygodami”.

Tylko przyklasnąć. Współczesność przyzwyczaiła nas do wszelkich możliwych wygód, lecz w głębszym sensie życie w dzisiejszym świecie może okazać się bardzo niewygodne: nieustannie zmagamy się z gwałtownymi zmianami, zastanawiając się, na przykład, czy za dziesięć lat, a nawet za dwa miesiące, wciąż będziemy mieć tę samą pracę. Świętego Ignacego i pułkownika zdaje się łączyć ten sam cel: chcą wyrobić w rekrutach postawę, która pozwoli im spokojnie stawić czoła przeciwnościom losu. W szkołach amerykańskich dzieci uczą się niekiedy o siedemnastowiecznym jezuicie nazwiskiem Jacques Marquette, który założył pierwszą osadę europejską w stanie Michigan i który jako pierwszy Europejczyk zapuścił się setki mil w głąb kontynentu, płynąc z prądem rzeki Missisipi. Także jemu przydała się jezuicka formacja; jako nowicjusz odbył we Francji ponad­trzystukilometrową pielgrzymkę, która doskonale przygotowała go do jego późniejszych wypraw.

W czasach, gdy rozpoczynałem nowicjat, praktyka wysyłania nowicjuszy na pielgrzymki wypadła z łask. Mistrzowie nowicjatu uważali ją zapewne za archaiczny relikt mentalności średniowiecznej. Cieszę się jednak, że tradycja ta ostatnio znów stała się popularna. Czytałem ostatnio o jezuicie amerykańskim, którego zostawiono na granicy haitańskiej z modlitewnikiem, paroma ubraniami i kilkoma innymi niezbędnymi rzeczami, polecając mu udać się do pewnego miasta w Republice Dominikany. Dla przyzwyczajonych do wygód młodych ludzi – niezależnie od tego, czy są jezuitami, czy nie – samotny, kilkudniowy marsz, sam na sam z własnymi myślami, w niepewności, kiedy trafi się kolejny posiłek czy nocleg, to doskonałe doświadczenie formacyjne. Podczas takiej wędrówki musimy zmierzyć się z niepewnością i ogarniającym nas lękiem, poznajemy, co to znaczy żyć na marginesie społeczeństwa, i odkrywamy w sobie źródło wytrwałości i siły. Papież nieustannie odwołuje się do metafory życia, które jest podróżą: kto wie, czy nie skłania go do tego właśnie formacja otrzymana w zakonie jezuitów.

Żyć tym, co najważniejsze: Ćwiczenia duchowe

Niezależnie od rozmaitych modyfikacji i aktualizacji praktyk formacyjnych w zakonie jezuitów niezmiennym ich elementem jest doświadczenie, które nigdy się nie zdezaktualizuje, bowiem wokół niego skupia się nie tylko formacja nowicjusza, lecz także życie każdego jezuity. Ma ono również istotny wpływ na postawę papieża Franciszka. Mowa o Ćwiczeniach duchowych, czyli o ciągu medytacji ułożonych przez świętego Ignacego. Nowicjusze w zakonie jezuitów odbywają te ćwiczenia nieprzerwanie przez cały miesiąc, rozważając życie Jezusa i własną historię oraz zastanawiając się, jak mają iść za Jezusem w konkretnych okolicznościach, w których się znajdują. Miesiąc ten przeżywany jest w niemal zupełnej ciszy, nie licząc codziennych konsultacji z mistrzem nowicjatu i jednego dnia przerwy. Jezuici pracują w ponad stu krajach, a każdy jezuita w każdym pokoleniu kształtowany jest przez Ćwiczenia świętego Ignacego. (Znany mi jest przynajmniej jeden przypadek młodego jezuity z kraju, gdzie zakon ten nie może działać jawnie, który odbył Ćwiczenia potajemnie, codziennie spotykając się w ukryciu ze swoim mistrzem nowicjatu w domu lub w kawiarni i przyjmując pouczenia duchowe).

Ćwiczenia te niemal na pewno wywarły najbardziej fundamentalny wpływ na duchowość obecnego papieża. Odprawiał je przez cały miesiąc nie raz, lecz wiele razy, modląc się, rozmyślając i intensywnie starając się podążać za Jezusem. Pierwszy raz odprawił Ćwiczenia w nowicjacie, potem kolejny raz po czternastu latach, w ostatniej fazie formacji zakonnej, a potem znowu jako mistrz nowicjatu, dając Ćwiczenia klerykom przygotowującym się do złożenia ślubów. To jednak nie wszystko: jezuici muszą co roku odprawić ośmiodniowe rekolekcje oparte na Ćwiczeniach, odświeżając niejako doświadczenie miesięcznych rozważań. Ojciec Bergoglio nie tylko odprawiał takie rekolekcje, lecz także prowadził je dla niezliczonych grup złożonych z jezuitów i innych osób, uczestniczących w rozmaitych programach formacyjnych.

Niech ta krótka wzmianka wystarczy nam za prezentację Ćwiczeń i wyjaśni, dlaczego odegrały one tak ważną rolę w życiu papieża; do ich najważniejszych wątków powrócimy jeszcze w kolejnych rozdziałach. Jest rzeczą osobliwą, a nawet niewytłumaczalną, że różnego rodzaju skrótowe, pośpiesznie wydawane biografie, które ukazały się po wyborze papieża Franciszka, niemal zupełnie o nich nie wspominają. Wyobraźmy sobie, co by było, gdyby na przykład jakaś biografia prezydenta Dwighta Eisenhowera, przybliżając czytelnikom jego wizję świata i styl sprawowania urzędu, w ogóle nie wspomniała o jego służbie wojskowej i doświadczeniach wojennych.

Duchowość ludzi pogranicza

Formacja jezuitów ma jeszcze jedną charakterystyczną cechę, wyróżniającą ją wśród praktyk formacyjnych innych zgromadzeń zakonnych: trwa bardzo długo. Jorge Bergoglio przyjął święcenia kapłańskie jedenaście lat po rozpoczęciu nowicjatu; w tym czasie klerycy, którzy równocześnie z nim rozpoczęli studia w seminariach diecezjalnych, dawno już zostali księżmi. Nie chodziło bynajmniej o to, że ojciec Bergoglio uczył się wolniej od innych; moja własna formacja do kapłaństwa trwałaby dwanaście lat. Wśród jezuitów krąży dowcip: Jaki prezent otrzymuje jezuita w dwudziestą piątą rocznicę wstąpienia do zakonu? Wreszcie wyświęcają go na księdza.

Roztropny Ignacy nie bez powodu zalecił swoim towarzyszom tak długi okres formacji. Przyjrzyjmy się kontekstowi historycznemu tej decyzji. W czasach świętego Ignacego większość zgromadzeń zakonnych wiodła życie całkowicie lub częściowo monastyczne, co wymagało zbierania się kilka razy dziennie na wspólnej modlitwie. Tymczasem Ignacy chciał, by jego bracia wiedli życie bardziej aktywne, niedające się pogodzić z codziennymi wspólnymi modlitwami. Zastanówmy się na przykład, czy współczesna szkoła mogłaby normalnie funkcjonować, gdyby cały jej personel trzy lub cztery razy dziennie udawał się na modlitwę, zostawiając samym sobie tysięczną rzeszę pobudzonych hormonalnie nastolatków, którzy w tym czasie dostawaliby szału.

W istocie święty Ignacy całkowicie obalił mury klasztoru. Zarówno za życia, jak i po śmierci swojego założyciela jezuici wciąż pełnili swoją misję na pograniczu współczesnego im świata: byli wśród pierwszych Europejczyków, którzy postawili stopę w wielu miejscach Azji i Ameryki Łacińskiej, tworzyli pierwsze europejskie słowniki wielu języków nieeuropejskich. Ich misjonarska gorliwość była oczywiście pochodną najważniejszego celu, jaki sobie stawiali: celem tym było wejście w kultury nieeuropejskie – najczęściej poprzez działalność edukacyjną – i zapoznanie z chrześcijaństwem w jego katolickiej wersji ludzi o bardzo odmiennych poglądach i wierzeniach.

Jezuicki duch pogranicza owładnął też młodym Jorge Bergogliem, który wstąpił do jezuitów z nadzieją, że pewnego dnia pojedzie na misje do Japonii. Marzenie to nigdy się nie ziściło; mimo to wciąż ożywia go wizja pogranicza. Udając się z pierwszą formalną wizytą do jednego z rzymskich kościołów parafialnych, papież Franciszek nie wybrał jednej z pereł architektury barokowej, jakich nie brak w okolicach Watykanu, lecz pojechał na sam kraniec Rzymu, gdyż, jak powiedział parafianom, „rzeczywistość rozumiemy, nie patrząc ze środka, lecz udając się na przedmieścia”21. Kilka tygodni później powiedział dziennikarzom jezuickiego pisma „La Civiltà Cattolica”: „trzeba (...) żyć na granicy”, wyjaśniając, że chodzi mu o granice kulturowe, na których nie powinniśmy wznosić murów, lecz budować mosty łączące nas z tymi, którzy nie podzielają wierzeń katolików i nie uczestniczą w ich kulturze22. Na czuwaniu modlitewnym z okazji dnia ruchów, nowych wspólnot i stowarzyszeń kościelnych powiedział, że nie powinniśmy zamykać się w naszych „parafiach, w kręgu przyjaciół (…), z tymi, którzy myślą jak my”; przeciwnie, „Kościół musi wyjść poza siebie. Dokąd? W stronę peryferii egzystencji, gdziekolwiek one są”23.

Tę samą energię płynącą z ducha pogranicza papież Franciszek stara się mobilizować w całym Kościele, który według niego także zanadto skupia się na samym sobie; jest to kluczowy aspekt lansowanej przez niego głębokiej przemiany kulturowej. W jakimś sensie odwołuje się przy tym do doświadczeń swoich współbraci zakonnych, którzy robili mniej więcej to samo w szesnastym i w siedemnastym wieku. Dawni jezuici byli pionierami, penetrującymi pogranicze geograficzne; przedmiotem misji papieża Franciszka są natomiast pogranicza kulturowe w erze ponowoczesnej, w której Kościół często nie jest w stanie skutecznie przekazać powierzonej mu Dobrej Nowiny.

Praca na pograniczu nigdy nie jest łatwa. Można się zlęknąć ryzyka lub zgubić na bezdrożach. Pomyślmy o ogromnych wyzwaniach, przed jakimi stawali pierwsi jezuici. Często działali w pojedynkę lub w małych grupach. Nie mieli pod ręką instrukcji z centrali, nie mogli zadzwonić do przełożonych; list wysłany z Japonii w najlepszym przypadku dochodził do Rzymu po wielu miesiącach, o ile w ogóle tam docierał. Rozwiązując problemy, jezuici często musieli polegać na własnym osądzie i rozeznaniu. Świat, który znali wówczas Europejczycy, potroił się mniej więcej w ciągu jednego lub dwóch pokoleń. W samej Europie, gdzie Marcin Luter i inni reformatorzy przekonali wielu swoich współczesnych do nowego rozumienia religii i duchowości, wierność Kościołowi katolickiemu słabła w coraz to nowych krajach.

Program długiej, intensywnej formacji był celną odpowiedzią świętego Ignacego na wiele trudnych problemów, których nastręczał jego projekt: założyciel zakonu chciał, by jezuici w pełni weszli w świat gwałtownych zmian. Pomyślmy o wyzwaniu organizacyjnym: jak wpoić nowicjuszom ich własną kulturę i wartości na tyle głęboko, by pozostali im wierni, gdy będą pozostawieni sami sobie, na drugim krańcu świata? Jak umocnić w nich powołanie i posłannictwo, by zawsze przedkładali je ponad wszystko; jak sprawić, by postępowali zgodnie z opinią przełożonych na dalekiej misji, będąc zarazem w razie konieczności w pełni zdolni do kierowania własnymi działaniami niezależnie, gdy będą już na miejscu? Jak wyrobić w nich trwały zespół cech i postaw, dzięki którym będą umieli dostosować się do każdej nowej sytuacji?

Przeczytajmy ponownie poprzedni akapit, zmieniając go nieco i w miejsce siedemnastowiecznych jezuitów w Ameryce Łacińskiej umieszczając samych siebie w różnych sytuacjach dzisiejszego, szybko zmieniającego się i złożonego świata. Czyż nie te same wyzwania formacyjne utrudniają nam kształtowanie elastycznych, a zarazem wytrwałych i dynamicznych kadr, czy nie z podobnymi problemami borykamy się, przygotowując nasze dzieci do życia w niedalekiej przyszłości? Czyż nie z tymi samymi wyzwaniami zmaga się dziś Kościół, chcąc skutecznie nieść światu Dobrą Nowinę?

Dawno już zrozumieliśmy, że w naszych firmach, kościołach, szkołach i rodzinach potrzebni są silni przywódcy, którzy przeprowadzą je przez okres burzliwych zmian. Co dziwne, stosunkowo mało czasu poświęcamy jednak na próby zrozumienia, jak należy kształcić takich liderów. Zazwyczaj zadowalamy się promowaniem bystrych i zdolnych osób, które według nas nadają się do roli przywódców, oczekując, że jakoś to będzie. Taka nadzieja nie jest jednak najlepszą strategią. Ignacy Loyola w podobnej sytuacji wolał poświęcić wiele czasu na wykształcenie w nowicjuszach postaw i nawyków, dzięki którym stawali się oni liderami działającymi wedle określonych zasad, a zarazem niepozbawionymi wyobraźni i gotowymi na zmiany. Niektóre z tych cech i nawyków omówimy bliżej, biorąc za przykład ­papieża Franciszka.

Umiejętność dokonywania wyborów

Niewątpliwie ważną cechą jest umiejętność dokonywania właściwych wyborów. Dodatkową zaletę długiego procesu formacji, zalecanego przez świętego Ignacego, stanowił fakt, że zmuszał on zarówno seminarzystów, jak i jezuitów do podejmowania przemyślanych decyzji w kwestii rozeznawania powołań. Seminarzyści mieli dość czasu, by zastanowić się, czy rzeczywiście mają powołanie do życia w zakonie, jezuici zaś mogli przyjrzeć się zachowaniu seminarzystów w różnych sytuacjach, oceniając ich zdolność do życia zgodnie z regułą Towarzystwa.

Ten proces okazał się błogosławiony i dla mnie, i dla Jorge Bergoglia. Potwierdził jego powołanie do kapłaństwa, a mnie pomógł opuścić zakon. Po podobnym okresie nowicjatu i studiów filozoficznych każdy z nas przeszedł przez okres nauki w szkole jezuickiej, stanowiący ostatni etap formacji przed studiami teologicznymi i kapłaństwem. Dla obecnego papieża był to radosny czas potwierdzający jego pragnienie kapłaństwa.

A jak było ze mną? Lubiłem uczyć i praca z uczniami sprawiała mi przyjemność, lecz mimo to byłem coraz bardziej nieszczęśliwy. Przez pewien czas nie dopuszczałem do siebie tych uczuć (w końcu jestem facetem), potem zaś przez jakiś czas uważałem, że uczucie niezadowolenia stopniowo minie. Powoli zacząłem jednak uświadamiać sobie, że czas skorzystać z mądrości świętego Ignacego, podejmując wysiłek rozeznania właściwej decyzji. Według świętego Ignacego w obliczu ważnych decyzji życiowych musimy użyć głowy – nie możemy zrobić czegoś, o czym wiemy, że jest nielogiczne, niemoralne bądź sprzeczne z naszymi przekonaniami. Czasem jednak, gdy polegamy wyłącznie na własnej inteligencji, zdarza nam się dokonywać złych wyborów – należy przeto posłużyć się także sercem. Inaczej mówiąc, musimy stawić czoła naszemu wewnętrznemu niepokojowi na modlitwie, zastanawiając się nad swoją sytuacją i uświadamiając sobie, co podpowiada nam nasz wewnętrzny głos (a może jest to głos Boga, który nas prowadzi?).

Z pewnością mógłbym zracjonalizować swój niepokój, tłumacząc sobie, że kapłaństwo to dobre powołanie (użyłbym wówczas głowy), musiałem jednak zadać sobie także pytanie, czy to ja jestem powołany do kapłaństwa (z namysłem używając przy tym zarazem głowy i serca). Jak to często bywa, skoro tylko „zdecydowałem się podjąć decyzję”, szczerze zdając sobie sprawę z własnych uczuć, dość szybko nabrałem pewności, co powinienem zrobić. Znałem wielu księży, którzy żyli szczęśliwie i w pokoju w celibacie – był to jednak dar (łaska bądź powołanie), którego nie posiadałem. Mogłem zostać w zakonie i wymuszać go na sobie z ponurą determinacją, byłbym jednak nieszczęśliwym księdzem, a świat nie potrzebuje nieszczęśliwych księży (podobnie jak nie potrzebuje nieszczęśliwych bankierów dokonujących niefortunnych inwestycji).

Po odejściu z zakonu zacząłem uczyć ekonomii w jezuickim liceum. Następnie, korzystając z dobrych, choć niezbyt mocnych referencji, jakimś cudem dostałem się na szkolenie dla kadry zarządzającej firmy J.P. Morgan. Przepracowałem tam siedemnaście lat, mając szczęście pełnić funkcję dyrektora zarządzającego na trzech kontynentach.

Nie tylko dla liderów „duchowych”

Przez pierwsze miesiące formacja, jaką otrzymałem w zakonie jezuitów, wydawała się dość nieprzydatna; czasem prowadziła nawet do kłopotliwych sytuacji. Jezuici, którzy składają śluby ubóstwa i, teoretycznie rzecz biorąc, niczego nie posiadają, mają często osobliwą obsesję na punkcie serwetek, których używają do obiadu: po obiedzie każdy jezuita wynosi swoją bawełnianą serwetkę z jadalni i starannie wrzuca ją do specjalnego kosza z numerem pokoju, w którym mieszka, by móc użyć jej przy następnym posiłku. Okazało się, że trudno mi pozbyć się tego nawyku. Na początku mojej pracy w J.P. Morganie czułem niekiedy na sobie zdziwione, ukradkowe spojrzenia kolegów, gdy wychodziliśmy z restauracji zakładowej, a ja, w garniturze biznesmena, bezwiednie miętosiłem w rękach papierową serwetkę, jakbym chciał ją wrzucić do własnego koszyka.

Nie tylko takie osobliwe nawyki odstawały od obyczajów panujących w moim nowym świecie. Ignacy Loyola radził nam, byśmy „kochali ubóstwo jak matkę”, gdyż jest ono „mocnym murem zakonu”24. Potem otrzymałem moją pierwszą premię i przynajmniej przez jakiś czas wydawało mi się, że zamożność jest o wiele lepszą matką niż ubóstwo. Mimo to okazało się, że i święty Ignacy miał rację: ostrzegał, że bogactwa mogą w końcu nas posiąść, a ja z biegiem lat coraz częściej obserwowałem ze zdziwieniem i z rozbawieniem, jak wielu moich kolegów dostosowuje swój styl życia do kolejnych premii – kupują nowy dom, potem następny dom, kolejny, bardziej szykowny samochód i ostatecznie zniewala ich własne bogactwo. Muszą wciąż pomnażać dochody, a ich styl życia staje się pułapką bez wyjścia.

Jednak jaskrawe różnice pomiędzy życiem zakonnym i ­świeckim – na przykład używanie koszy na serwetki czy śluby ubóstwa – absorbowały mnie tak bardzo, że nie dostrzegałem oczywistych korzyści z nabytych wcześniej umiejętności i nawyków, które okazywały się w moim nowym życiu bardzo przydatne: umiałem podejmować właściwe decyzje, dostosowywać się do nowego otoczenia, angażować się w cele ważniejsze ode mnie, znałem siebie i miałem dziesiątki innych zalet, nader istotnych w organizacji życia korporacyjnego.

Problem polega na tym, że tak naprawdę nie wiemy, jak wyrabiać te cechy w pracownikach, gdyż nie da się ich potraktować szablonowo. Mimo iż święty Ignacy uczył nas, jak je wpajać, dostrzegłem ich wartość dopiero wtedy, gdy zaczęła się ujawniać w sytuacjach burzliwych, gwałtownych zmian.

Moja droga do oświecenia rozpoczęła się pewnego popołudnia, gdy do biura J.P. Morgana zapukała przyszłość, zjawiając się w postaci dwóch lub trzech wysokich przedstawicieli szwedzkiej firmy telekomunikacyjnej Ericsson i jednego z naszych stałych klientów. Firmę tę założył w latach siedemdziesiątych dziewiętnastego wieku pewien szwedzki gentleman (noszący, ma się rozumieć, nazwisko Ericsson) trudniący się naprawą sprzętu telegraficznego. Firma pana Ericssona prosperowała znakomicie przez wiele dziesięcioleci dzięki pełnej stabilności nieruchawego sektora wytwórców sprzętu telefonicznego.

Stan ten trwał nieprzerwanie aż do owego popołudnia, gdy wydawało się, że dyrektorzy Ericssona postradali zmysły. Chcieli agresywnie wejść w realizację nowego projektu, proponując nam jego współfinansowanie. Zamarzyła im się produkcja telefonów komórkowych. Zamiast naziemnych kabli chcieli wykorzystać do przesyłania sygnałów telefonicznych fale radiowe, przekazywane przez nadajniki umieszczone na wieżach. Twierdzili, że w ten sposób telekomunikacja stanie się całkowicie mobilna. Ludzie, uwolnieni od kabli telefonicznych, będą dzwonić do siebie z samochodów, restauracji, parków i innych dowolnych miejsc znajdujących się w zasięgu przekaźników.

Dyrektorzy J.P. Morgana nie byli idiotami (czy wspomniałem już o tym, że pismo „Fortune” regularnie wymieniało nas wśród banków amerykańskich, które cieszą się największym zaufaniem?); wiedzieliśmy coś niecoś o telefonii komórkowej. Po raz pierwszy jednak – przynajmniej w moim dziale – mieliśmy do czynienia nie z mało wiarygodną, futurystyczną koncepcją technologiczną, lecz z konkretną propozycją biznesową. Po wyjściu przedstawicieli Ericssona zaczęliśmy gorączkowo analizować ich propozycję. Potraktowaliśmy ją z dużym sceptycyzmem. Prototypy telefonów komórkowych wyglądały śmiesznie, były duże jak cegły – kto chciałby nosić z sobą coś takiego w aktówce? Czy ktokolwiek miał taką potrzebę? Miałem telefon w biurze i w domu; czy kiedykolwiek zdarzyło mi się, bym musiał gdzieś dzwonić po drodze? Przede wszystkim jednak rozpoczęcie produkcji wymagało poważnych inwestycji (których oczekiwano od nas): kontynentalna część Stanów Zjednoczonych rozciąga się na obszarze ponad dziewięciu milionów kilometrów kwadratowych. Kto miałby sfinansować budowę wież przekaźnikowych, które pokryłyby swoim zasięgiem całe to terytorium, inwestując w technologię niemającą jeszcze własnego rynku?

Poradziliśmy więc naszym klientom, by udali się gdzie indziej. Początkowo nasz sceptycyzm wydawał się całkowicie uzasadniony. Jedynymi osobami, które decydowały się na zakup tych niezgrabnych urządzeń, były celebrytki, które cieszyło telefonowanie i mówienie czegoś w rodzaju: „Dzwonię do pana z limuzyny; będziemy w pańskim biurze za dziesięć minut”.

Po kilku latach nie było już jednak wątpliwości, że my, czarodzieje z najsłynniejszego banku amerykańskiego, straciliśmy niepowtarzalną okazję. Podobne okazje przechodzą każdego roku koło nosa nie tylko nam, lecz wielu inwestorom na całym świecie. W świecie, w którym żyjemy, wciąż pojawiają się nowe technologie. Pomyślmy o: mobilnym internecie, robotyce, telemedycynie, genetyce, automatyzacji obiegu wiedzy, drukarkach 3D, nowych metodach wytwarzania energii i wielu innych rzeczach. Nowe technologie zmieniają wszystko: od metod pracy po opiekę zdrowotną i sposób płacenia za poranną kawę.

Zmiany te są tak gwałtowne i powszechne, że nawet najmądrzejsi menadżerowie nie wiedzą na pewno, jak za pięć lat będzie wyglądać ich branża. Jeff Bezos, wizjoner i twórca Amazona, mający niewątpliwie pewne pojęcie o nowych technologiach, porównuje naszą epokę do początków ery elektryczności: dysponujemy potężną, nową siłą, choć wciąż nie wiemy jeszcze, jak zrobić z niej użytek25. Myśl ta mobilizuje nas do działania: jeśli to dopiero początek, wyobraźmy sobie, co jeszcze przed nami. Jednocześnie jednak jest to perspektywa przerażająca. Co jeszcze nas czeka? Ku czemu zmierza świat? Co z tego wynika dla mojego życia? Jakie będzie życie moich dzieci?

Zastanawiając się nad wyzwaniami, jakie stawiają przed nami gwałtowne i stresujące zmiany technologiczne, dochodzimy do wniosku sprzecznego z potocznymi wyobrażeniami: wcale nie chodzi przede wszystkim o technologie. Ponieważ nikt nie jest w stanie nadążyć za technologicznymi innowacjami, umiejętności, jakich pilnie potrzebujemy, mają charakter specyficznie ludzki: musimy nauczyć się podejmowania trudnych decyzji w sytuacji ciągłej niepewności, skupiać się w otaczającym nas zamęcie na tym, co istotne, nie tracić z oczu celów, gdy wymogi codzienności nieustannie rozpraszają naszą uwagę. W jednym z ostatnich raportów adresowanego do środowisk uniwersyteckich periodyku i portalu „Chronicle of Higher Education” zauważono na przykład, że absolwentom aspirującym do różnego rodzaju stanowisk najbardziej brak dziś nie umiejętności technicznych, lecz „umiejętności dostosowania się do nowych warunków i zarządzania wieloma priorytetami, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów”26.

Na początku mojej kariery dyrektorskiej, gdy zbieraliśmy się, by ocenić naszych obiecujących młodszych kolegów, można było usłyszeć zdania w rodzaju: „Ona znakomicie operuje liczbami” albo „Ten facet ma świetne umiejętności analityczne”. Podobne cechy wystarczały, by odróżnić dobrze zapowiadających się profesjonalistów od słabszych pracowników.

Wąsko pojęte umiejętności techniczne są nadal istotne, lecz obecnie ich posiadanie po prostu się zakłada; są czymś w rodzaju przepustki do danej branży. Gdy środowisko biznesowe stało się bardziej złożone, a rytm zmian znacznie przyśpieszył, na naradach menadżerskich pojawił się inny rodzaj ocen: „Nie umie radzić sobie z niejednoznacznymi sytuacjami. Wciąż trzeba nią kierować”, „On nie lubi zmian, boi się przejmować inicjatywę” albo „To samotnik. Nie umie pracować w zespole albo nie współpracuje z innymi działami”.

W istocie zaczęliśmy oceniać pracowników według kryteriów, które niegdyś zarezerwowane były wyłącznie dla kadr menadżerskich wysokiej rangi. Mówimy: „Ta osoba nie ma żadnej wizji, nie wie, dokąd powinna zmierzać firma” albo „Jeśli chce odnieść sukces, musi wykazać się większymi zdolnościami przywódczymi”. To ostatnie stwierdzenie streszcza sens pozostałych przytoczonych wyżej ocen.

Co tak naprawdę stanowi o przywództwie?

Dlatego właśnie książka ta nie traktuje wyłącznie o papieżu Franciszku, lecz o nas wszystkich. Czy tego chcemy, czy nie, konieczność „wykazywania się większymi zdolnościami przywódczymi” jest nieuchronną konsekwencją zmian w świecie, w którym żyjemy i któremu przyjdzie nam stawić czoła w niedługiej przyszłości. Dawniej, gdy byłem jezuitą, a potem pracowałem w J.P. Morganie, kiedy ktoś mówił o przywództwie, miał na myśli konkretną osobę: generała zakonu jezuitów albo prezesa banku. To oni byli „liderami” organizacji, którym przewodzili. Skala, złożoność i tempo zmian były na tyle niewielkie, że mała grupa ludzi rzeczywiście była w stanie skutecznie kierować podległymi im zespołami czy firmami.

Jednak w epoce powszechnych przeobrażeń technologicznych i społecznych zmianie ulec musiało także nasze rozumienie przywództwa. Mówiąc o „przywództwie”, nie myślimy już o jednej osobie, która wszystkim zarządza, lecz mamy na myśli pewien zespół zachowań, którego oczekujemy od wszystkich. Słownik podpowiada nam, że liderzy „wskazują drogę (…), idąc na czele lub razem z innymi”. Przewodząc, „kierują lub ukierunkowują, posługując się perswazją lub wpływem, sposobem działania lub myślenia”. Zauważmy, że w tej krótkiej definicji brak stwierdzenia, że lider „stoi na czele dużej grupy ludzi”. Często proszę uczestników konferencji o przywództwie, by wyobrazili sobie, że na ich czołach widnieją cztery słowa: kierunek, wpływ, wybory i wyniki. Skutecznymi liderami zostajemy nie przez to, że pniemy się po drabinie służbowej hierarchii, lecz przez to, że wcielamy w czyn treść tych czterech haseł, niezależnie od kontekstu, w jakim przychodzi nam działać, poczynając od sytuacji, w której się obecnie znajdujemy – pełniąc role rodziców, papieża bądź nowych pracowników, którzy trafili do firmy prosto po studiach. Każdy może przewodzić, wykazując się poczuciem kierunku, wywierając na innych pozytywny wpływ i biorąc odpowiedzialność za wyniki wspólnych działań.

Posłużmy się przykładem naszego siedemdziesięciosześcioletniego papieża z Argentyny. Szczerze mówiąc, w tradycyjnym sensie nie wydaje się on zbyt dobrze przygotowany do stojących przed nim zadań. Nigdy nie pracował w „centrali”, którą teraz kieruje; przedtem, w Buenos Aires, był odpowiedzialny zaledwie za dwa i pół miliona katolików, dziś spoczywa na nim odpowiedzialność za miliard dwieście milionów katolików na całym świecie. Żyjemy w świecie globalnej komunikacji elektronicznej, a obecny papież w jednym z książkowych wywiadów beztrosko stwierdził, że niezbyt dobrze zna się na Internecie, i zażartował, że zapewne nadrobi te zaległości, gdy już przejdzie na emeryturę27.

Mimo to papież Franciszek energicznie i skutecznie kieruje swoim Kościołem. Nim jeszcze wygłosił pierwsze kazanie, zaczął, jak to ujmuje wspomniana definicja słownikowa, „wskazywać drogę”, wykonując różne znaczące gesty: wsiadając do autobusu zamiast do limuzyny, rezygnując ze złotego pektorału i nadal nosząc swój dawny krzyż ze zwykłego metalu, zatrzymując papamobil, by uściskać człowieka o widocznej ułomności. Dał nam do zrozumienia, jaki powinien być Kościół: pokorny, prosty, troszczący się o ubogich, pomijanych i wykluczonych. Niedługo potem do gestów dodał słowa: po blogosferze z szybkością błyskawicy zaczęły krążyć zdania w rodzaju: „Och, jakże bardzo chciałbym Kościoła ubogiego i dla ubogich!”28 czy „prawdziwą władzą jest służba”.

Innym przejawem wybitnych zdolności przywódczych stała się jego wola dokonywania wyborów, które zrywały z tradycją. Jeden z kardynałów watykańskich, Peter Turkson z Ghany, stwierdził, iż prosty styl życia papieża i jego troska o ubogich mogą „oznaczać konieczność rozważenia zmiany naszego stylu życia [kurii rzymskiej]”29. Papież nie wydał dotąd swoim współpracownikom żadnego zalecenia w kwestii stylu życia i zapewne nigdy nie będzie musiał odwoływać się do podobnych metod. Jego czyny mówią same za siebie. Na tym właśnie polega przywództwo.

W wieku opanowanym przez nowe technologie deklarowany przez papieża brak umiejętności posługiwania się nimi to spory mankament. Lecz w stuleciu, które tęskni za prawdziwymi liderami, postawa papieża wydaje się niezwykle celną odpowiedzią na powszechną dziś potrzebę przywództwa. Jeśli i my zaczniemy podobnie podchodzić do życia i wyzwań, jakie stawia przed nami życie zawodowe, również staniemy się skutecznymi przywódcami. Przyjrzyjmy się teraz sześciu regułom nowego lidera.

3

„Dar życia w pełni”: bądź tym, kim jesteś

Nie bójcie się! Jesteśmy słabi (...). Ale On jest silniejszy!

Papież Franciszek, Czuwanie modlitewne z okazji dnia ruchów, nowych wspólnot i stowarzyszeń kościelnych, 18 maja 2013 r.

Pewien doświadczony watykanista, pisząc o pierwszych miesiącach pontyfikatu Franciszka, stwierdził: „W oczach opinii publicznej Franciszek już teraz zaczyna zyskiwać sobie pozycję człowieka symbolu, jakim niegdyś był Nelson Mandela; staje się niekwestionowanym autorytetem moralnym”30.

Czas pokaże, czy porównanie to rzeczywiście jest trafne, na razie jednak o obu tych postaciach bezsprzecznie możemy powiedzieć, że podziwiamy je za bezkompromisowość i konsekwencję, z jaką kierują własnym życiem. Ich przywództwo jest inspiracją dla innych, gdyż obaj potrafią kierować sami sobą; nabywanie umiejętności kierowania własnym losem wiąże się przy tym z głębokim życiem wewnętrznym. Duchowa wędrówka, którą odbywają, okazuje się nieraz niełatwa, o czym świadczy choćby wyznanie przypisywane Nelsonowi Mandeli: „Moimi największymi wrogami nie byli ludzie, którzy wsadzili mnie do więzienia i którzy mnie w nim trzymali. Moim największym wrogiem byłem ja sam. Bałem się być tym, kim jestem”.

Zdanie to zdumiało mnie. Pierwszy czarny prezydent Republiki Południowej Afryki, ojciec odrodzonego narodu, wydawał mi się dotąd człowiekiem nieustraszonym. Przez blisko dwadzieścia lat przetrzymywano go w całkowitym odosobnieniu w więzieniu na Robben Island, w celi, w której zamiast łóżka leżała mata rozłożona na gołej ziemi, z prawem do odwiedzin raz w roku i do otrzymywania jednego listu raz na sześć miesięcy. Jedyną pracą, na jaką dzień po dniu, przez całe lata zezwalali mu w więzieniu jego prześladowcy, było monotonne i uciążliwe tłuczenie kamieni.

Mandela rozbił wprawdzie wiele kamieni, lecz jego duch pozostał niezłomny. Jego przykład przywodzi na myśl postać innego wielkiego bojownika o prawa człowieka, doktora Martina Luthera Kinga, który powiedział kiedyś, wspominając własne prześladowania: „Wobec nasilających się szykan szybko uświadomiłem sobie, że mogę zareagować na swoją sytuację dwojako: odpowiedzieć zgorzknieniem albo starać się zmienić cierpienie w twórczą siłę”31.

Podobnie było z Mandelą, który wyszedł z więzienia nie jako człowiek zgorzkniały, lecz pełen wdzięczności, podejmując w wieku siedemdziesięciu dwóch lat najważniejszą misję swojego życia. Sformułował wówczas wizję odnowy Afryki Południowej, inspirował i zachęcał sceptycznych nieraz rodaków do wiary w nią, zarażał wszystkich nadzieją i entuzjazmem, i czynił to wszystko z taką charyzmą, odwagą i pewnością siebie, że szybko stał się żywą ikoną przywództwa: patrząc na niego, pojmujemy, co to znaczy być liderem.

Trudno sobie wyobrazić, że człowiek ten powiedział: „Bałem się być tym, kim jestem”.

Myślałem, że tylko niektórych z nas onieśmiela perspektywa objęcia roli przywódcy, potem jednak przekonałem się, że zdarza się to bardzo wielu liderom. Często przytaczałem słowa Mandeli podczas spotkań z menadżerami. Gdy czytali jego wypowiedź, ja czytałem z ich twarzy, że wyznanie Mandeli trafia w sedno ich własnych lęków; odtąd już nie dziwię się, gdy ktoś przy kolejnym piwie przyznaje się do podobnych wątpliwości. Owszem, także menadżerom, mimo znacznych nieraz sukcesów odnoszonych w trudnych sytuacjach życia zawodowego, zdarza się obawiać odpowiedzialności.

Błogosławiona niewiedza?