Otoczeni przez idiotów ebook i audiobook

Wprowadzenie

SAM WŚRÓD IDIOTÓW

W szkole średniej zauważyłem, że z pewnymi ludźmi dogaduję się lepiej niż z innymi. Zawsze znajdowaliśmy wspólny język i rozmowa toczyła się wartko. Nie dochodziło do konfliktów, lubiliśmy się. Z innymi wszystko szło jakoś nie tak. Mówiłem coś, do nich nie docierało, a ja nie pojmowałem dlaczego.

Z jednymi nadawałem na tych samych falach, a inni okazywali się kompletnymi mułami. Kiedy byłem młody, nie zawracałem sobie tym głowy. Jednak pamiętam wydarzenia, które sprawiały, że zastanawiałem się, czemu z niektórymi osobami porozumiewam się w sposób całkiem naturalny, a inni unikają nawiązania rozmowy – nieważne, co bym robił. Było to dla mnie niepojęte. Uciekłem się do pewnych chwytów i zacząłem testować otoczenie. Wygłaszałem takie same tyrady w podobnych środowiskach – tylko po to, by śledzić reakcje innych.

Czasami sytuacja rozwijała się tak, jak zakładałem – wywiązywała się ciekawa dyskusja. Innym razem nic się nie kleiło. Gapili się na mnie jak na kosmitę, a ja czułem się jak kosmita.

Młodym ludziom prawie wszystko wydaje się proste. Skoro niektórzy znajomi reagują w sposób normalny, to znaczy, że są w porządku. Czyli z tymi innymi jest coś nie tak. No bo jak inaczej to wyjaśnić? Przecież ja się nie zmieniłem! Wracamy zatem do punktu wyjścia: to tamci mieli jakiś feler. Zacząłem więc się od nich dystansować, ponieważ ich nie rozumiałem. Kto chce, może to nazwać młodzieńczą naiwnością, ale takie nastawienie niekiedy wywoływało śmieszne skutki. Niestety z czasem wszystko się zmieniło.

Życie biegło swoim rytmem: praca, rodzina, kariera, a ja przyklejałem ludziom etykietki: ci są dobrzy i wrażliwi, bo mnie rozumieją, a pozostali to tępaki.

Kiedy miałem dwadzieścia pięć lat, poznałem pewnego biznesmena. Sture był po sześćdziesiątce, latami rozwijał firmę. Miałem przeprowadzić z nim wywiad poprzedzający realizację kolejnego projektu. Pierwsze pytanie dotyczyło tego, jak funkcjonuje jego przedsiębiorstwo. Zaraz na początku Sture powiedział, że otaczają go sami idioci. Zabrzmiało to tak zabawnie, że aż się roześmiałem. Ale on naprawdę tak uważał. Aż poczerwieniał, kiedy tłumaczył mi, że w sekcji A pracują wyłącznie kretyni – co do jednego. W sekcji B są sami idioci, którzy niczego nie rozumieją. A jeszcze nie dotarł do sekcji C! Tam to dopiero są bałwany – najgorsze ze wszystkich, takie durne, że zastanawia się, jakim cudem docierają rano do pracy!

Im dłużej go słuchałem, tym wyraźniej widziałem, że w jego wizji jest coś nienormalnego. Spytałem, czy naprawdę wierzy, że otaczają go sami głupcy. Wbił we mnie wzrok i wyjaśnił, że na palcach jednej ręki może policzyć tych, których rzeczywiście warto zatrudniać.

Co więcej, Sture bez ogródek okazywał pracownikom, co o nich myśli. Potrafił każdego wyzwać od idiotów, i to na oczach wszystkich. Podwładni trzymali się na dystans. Nikt nie odważał się rozmawiać z nim w cztery oczy. Nigdy nie przekazywano mu złych wieści, bo bez wahania zabiłby posłańca. W jednej z fabryk dyskretnie, przy recepcji, zamontowano nawet światełko ostrzegawcze, które paliło się na czerwono, gdy Sture był na miejscu, a na zielono, kiedy teren był „czysty”.

Wiedzieli o tym wszyscy. Nie tylko pracownicy, ale i klienci odruchowo spoglądali na lampeczkę, by przygotować się na to, co może ich spotkać po przekroczeniu progu. Czerwone światło sprawiało, że zawracali już w drzwiach, postanawiając przyjść w bardziej sprzyjającym momencie.

Jak wiemy, młodzi są idealistami. Dlatego zadałem mu jedyne pytanie, jakie mi przyszło do głowy: „Kto zatrudnił tych wszystkich idiotów?”. Oczywiście wiedziałem, że on sam. Prawie każdego osobiście przyjmował do pracy. Co gorsza, wiedziałem, że on wie, że ja wiem. Czyli pośrednio zadałem mu pytanie: „Kto jest największym idiotą wśród idiotów?”.

Wyleciałem na zbity pysk. Jak się dowiedziałem później, żałował, że nie miał pod ręką broni, żeby mnie zastrzelić.

To zdarzenie dało mi do myślenia. Oto facet, który niedługo przejdzie na emeryturę. Dobrze prosperujący przedsiębiorca, szanowany ze względu na rozległą wiedzę dotyczącą dziedziny, którą się zajmował. Ale, mówiąc wprost, nie umiał postępować z ludźmi. Nie rozumiał jedynego elementu układanki, którego nie można powielić: pracowników. I wyciągał z tego wniosek, że ci, których nie rozumie, są idiotami.

Ponieważ nie byłem jego podwładnym, jasno widziałem, jak bardzo się myli. Sture nie rozumiał, że zawsze chce wszystko robić po swojemu, a każdego, kto działa inaczej, uznaje za idiotę. Używał określeń, które i ja stosowałem wobec pewnych typów: cholerny nudziarz, durny biurokrata, chamski sukinsyn czy tępy młot. Chociaż sam nigdy nie nazywałem nikogo idiotą, wyraźnie zobaczyłem, że mam problem z niektórymi ludźmi.

Zaszokowała mnie myśl, że można iść przez życie z przeświadczeniem, iż dookoła są wyłącznie ludzie, z którymi w żaden sposób nie da się współpracować. Przecież nasz potencjał życiowy byłby w takiej sytuacji niewiarygodnie ograniczony!

Po tym nieszczęsnym spotkaniu z nim i jego biednymi współpracownikami z ciężkim sercem padłem na siedzenie samochodu. Rozmowa okazała się jedną wielką porażką. Klapa totalna. Wszyscy dostali białej gorączki. Przyjrzałem się sobie. Decyzja była łatwa. Nie chciałem być taki jak Sture. Wtedy podjąłem jedną z najdonioślejszych decyzji w życiu: poznam sposób funkcjonowania różnych typów ludzi. To jest najważniejsze, bo będą mnie otaczali przez resztę moich dni. Niezależnie od tego, czym będę się zajmował, przyniesie mi to same korzyści.

Jak postanowiłem, tak zrobiłem. Zacząłem się uczyć, jak rozumieć tych, których zachowanie początkowo było dla mnie nie do pojęcia. Dlaczego jedni są milczkami, a innym usta się nie zamykają? Dlaczego jedni zawsze walą prawdę prosto w oczy, a inni ciągle kłamią? Dlaczego jedni goście zawsze przybywają na czas, a innym jakoś się to nie udaje? No i dlaczego jednych lubię bardziej niż innych? Bo tak rzeczywiście było. Zacząłem przyglądać się sobie i odkryłem fascynujące rzeczy. Kiedy wyruszyłem w tę podróż, wszystko się zmieniło. Wiedza, którą zdobyłem, przeobraziła i mnie – jako człowieka, przyjaciela, współpracownika, syna, a także męża i ojca.

Ta książka mówi o najpowszechniejszym na świecie modelu opisującym różnice w sposobach komunikacji międzyludzkiej. Odmiany tego narzędzia wykorzystywałem przez ponad dwadzieścia lat, i to ze znakomitymi rezultatami.

Znamy różnych ludzi i wszyscy wyobrażamy sobie, że potrafimy się porozumiewać.

Jak podchodzić do rozmaitych osobowości? Metody są różne. Najpopularniejsza polega na przeanalizowaniu danego przypadku i określeniu skutecznego postępowania. Niemniej poznanie teorii z nikogo nie uczyni światowej klasy speca od porozumiewania się z innymi. Tylko stosując wiedzę w praktyce, można wykształcić odpowiednie umiejętności. To jak z jazdą na rowerze: najpierw trzeba na niego wsiąść. Dopiero później widać, co należy robić.

Kiedy zacząłem badać zachowania ludzi i rozumieć różnice między typami osobowości, stałem się innym człowiekiem. Już nie wygłaszam kategorycznych opinii, nikogo nie oceniam tylko dlatego, że zachowuje się inaczej niż ja. Z czasem nabrałem coraz większej cierpliwości wobec osób, które znacznie różnią się ode mnie. Nie powiem, że nigdy nie dochodzi do konfliktów, tak samo jak nie powiem, że nigdy nie kłamię, ale teraz zdarza się to bardzo rzadko.

Muszę podziękować Sture’owi za jedno: sprawił, że zainteresowałem się tym tematem. Bez niego ta książka prawdopodobnie nigdy by nie powstała. I jeszcze jedno: używam określenia „on”, opisując poszczególne przypadki niezwiązane z kimś konkretnym. Robię to jedynie w celu ułatwienia lektury. Wiem, że czytelnicy mają wystarczającą wyobraźnię, by słowo „on” zastąpić słowem „ona”, jeśli uznają, że tak zabrzmi lepiej.

Jak możecie poszerzyć swoją wiedzę? Na początek przeczytajcie tę książkę. Całą, nie tylko trzy pierwsze rozdziały. Przy odrobinie szczęścia po kilku minutach ruszycie w taką samą podróż, jaką ja rozpocząłem 20 lat temu. Zapewniam: nie będziecie żałować.

Jeśli po przeczytaniu tej książki uznacie, że nie dowiedzieliście się niczego nowego, gwarantuję zwrot pieniędzy.

Thomas Erikson,

behawiorysta, wykładowca i autor

Rozdział 1

O TYM, CZY KOMUNIKACJA JEST ZROZUMIAŁA, DECYDUJE ODBIORCA PRZEKAZU

Brzmi niepokojąco? Już wyjaśniam. To, co pozostaje z przekazu skierowanego do określonej osoby po przefiltrowaniu informacji przez jej punkty odniesienia, uprzedzenia i wyobrażenia, stanowi sedno zrozumianej wypowiedzi. Z rozmaitych powodów adresat może interpretować wiadomość, którą chcemy mu przekazać, w sposób zupełnie różny od zamierzeń mówiącego. To, co zostaje zrozumiane, zmienia się w zależności od odbiorcy i niezmiernie rzadko zdarza się, że cały przekaz trafia do adresata w formie zgodnej z intencjami mówiącego.

Nie mamy pełnej kontroli nad tym, co rozumie odbiorca. To może przygnębiać. Nieważne, ile rozsądku oczekuje mówiący od adresata wypowiedzi, ile mądrości chce mu przekazać – koniec końców niewiele może zrobić. Potraktujmy to jak jedno z wielu wyzwań. Nikt nie obiecywał, że będzie lekko. Nie można zmienić sposobu funkcjonowania odbiorcy przekazu.

Nie ulega również wątpliwości, że wiele osób jest bardzo czułych na to, czy są traktowane tak, jak chcą być traktowane. Dopasowując się do ich schematu, porozumiewamy się skuteczniej.

DLACZEGO TO JEST WAŻNE?

Pomagamy innym nas zrozumieć, kiedy tworzymy bezpieczną przestrzeń porozumiewania się – na cudzych warunkach. Odbiorca może wówczas skupić energię na rozumieniu przekazu, a nie na świadomym lub podświadomym reagowaniu na formę komunikacji.

Wszyscy musimy się uczyć otwartości, gotowości do zmiany stylu komunikowania się z innymi, musimy dostosowywać się do ludzi różniących się od nas. I tu odkrywamy kolejną prawdę. Niezależnie od tego, którą metodę porozumiewania się wybierzemy, jako jednostka zawsze będziemy w mniejszości. Nieważne, jak się zachowujemy: większość będzie funkcjonowała w odmienny sposób. Ci „inni” zawsze będą liczniejsi. Nie można skupiać się na sobie. Otwartość na zmiany i gotowość do rozumienia cudzych potrzeb to cechy osoby, która umie dobrze komunikować się z otoczeniem.

Zrozumienie sposobu zachowania drugiej osoby i jej metod komunikacji pozwoli trafniej przewidzieć, jak ta osoba postąpi w różnych sytuacjach. Taka wiedza znacząco podniesie zdolność docierania do niej z naszym przekazem.

NIE MA NIEZAWODNYCH SYSTEMÓW

Chcę jasno powiedzieć, że moim zamierzeniem w tej książce nie jest przekazanie pełnej informacji o tym, jak komunikujemy się z innymi. Nie mam aż takich ambicji. Żadna książka nie opisze całej różnorodności sygnałów, które nieprzerwanie sobie przekazujemy. Weźmy choćby mowę ciała czy różnice między tym, w jaki sposób komunikują się kobiety i mężczyźni, odmienności kulturowe czy sposoby określania różnic – nie da się wszystkiego opisać. Można uzupełnić obraz o aspekty psychologiczne, powołać się na grafologię, wiek i astrologię, a i tak nie ogarniemy całości.

Owszem, nie ogarniemy – ale właśnie to jest fascynujące! Ludzie nie są arkuszami Excela. Nie da się ich zaszeregować. Jesteśmy zbyt skomplikowani, by każdego opisać. Nawet najprostszy, prymitywny, podstawowy zestaw reakcji jest tak złożony, że jego opisu nie da się zawrzeć w jednej publikacji. Jednak możemy unikać najbardziej oczywistych wpadek, zaznajomiwszy się z podstawowymi zasadami rządzącymi komunikacją międzyludzką.

TO JUŻ TROCHĘ TRWA

Zdajemy sobie sprawę z tego, co robimy, ale nie zdajemy sobie sprawy z tego, dlaczego to robimy. Tym samym oceniamy innych przez pryzmat tego, co dostrzegamy we własnym postępowaniu.

Tak twierdził psychoanalityk Carl Jung. Różne wzorce postępowania kształtują nasz los. Każdy zachowuje się w określony sposób – to oczywiste. W pewnych formach zachowania rozpoznajemy siebie, ale innych nie znamy ani ich nie rozumiemy. Jak wiemy, człowiek zachowuje się różnie w różnych okolicznościach, co irytuje lub cieszy otoczenie.

Właściwie nie ma dobrych czy złych wzorców zachowania – większość jest naturalna. Nie ma czegoś takiego jak postępowanie właściwe lub niewłaściwe. Jesteśmy, jacy jesteśmy i nie ma co roztrząsać, czemu tak się dzieje. Jesteśmy w porządku, niezależnie od tego, jacy jesteśmy. Nieważne, jaki sposób zachowania wybierzemy, jak jesteśmy postrzegani – jesteśmy w porządku. Oczywiście w granicach, które wyznacza rozsądek.

Jestem jednym z innych, zgadza się?

Na tym najlepszym ze światów łatwo powiedzieć „jestem jednym z innych” i „wszystko ze mną w porządku, bo tak przeczytałem w książce”. Jasne, wspaniale by się żyło, gdyby można było się nie dopasowywać do innych i zawsze zachowywać dokładnie tak, jak się chce. Chociaż da się i tak. Trzeba tylko znaleźć odpowiednie okoliczności.

Są dwie sytuacje, kiedy można być w pełni sobą.

We wszystkich innych okolicznościach warto się zastanowić, jak nas postrzegają inni, i dowiedzieć się, jak ci „inni” funkcjonują. Chyba nie odkryję Ameryki, jeśli stwierdzę, że większość osób, z którymi się stykamy, zdecydowanie się od nas różni.

Na początku było Słowo, a Słowo było u Boga, i Bogiem było Słowo[*].

Wtedy Bóg rzekł: „Niechaj się stanie światłość!”. I stała się światłość[**].

Trudno uwierzyć, jaką moc mają słowa! Jednak ich dobór i sposób użycia ciągle się zmienia. Każde słowo można rozmaicie interpretować. Kiedy użyje się złego słowa, można wyjść... No właśnie, na idiotę.

A zatem: żyjemy wśród idiotów czy nie?

Momencik. Co to właściwie znaczy? Gdzieś po drodze nasunęła mi się pewna analogia: zachowanie jest jak skrzynia biegów. Wszystkie biegi są potrzebne. Czasem wrzucimy niewłaściwy. Ruszamy z jedynki. Z piątki byłoby trudno. Jednak niekiedy jedynka jest zupełnie bezużyteczna – na przykład, gdy gnamy setką.

Niektórzy sprzeciwiają się klasyfikowaniu typów osobowości. Może i ty, Czytelniku, jesteś przekonany, że nie można dzielić ludzi według takich kryteriów, że nie wolno przypisywać ich do poszczególnych kategorii. A jednak robią tak wszyscy, choć niekiedy idą w zupełnie innym kierunku niż ja w tej książce. Każdy dostrzega cechy różniące go od innych. Każdy jest inny, a ja uważam, że z podkreślania różnic może wyniknąć wiele dobrego, jeśli tylko będziemy to czynili umiejętnie. Dowolne narzędzie może wyrządzić szkodę, jeśli zostanie niewłaściwie zastosowane. Winę za to ponosi używający go człowiek, a nie samo narzędzie.

Część spostrzeżeń zawartych w tej książce zaczerpnąłem z prac Institutet för Personlig Utveckling (IPU; Instytut Rozwoju Osobistego). Sune Gellberg i Edouard Levit udostępnili mi materiały szkoleniowe i podzielili się doświadczeniem, za co bardzo im w tym miejscu dziękuję.

Drogi Czytelniku, potraktuj tę książkę jako wstęp do poznawania ludzkich zachowań i nawiązywania dialogu. Reszta zależy od ciebie.

W ZASADZIE WSZYSTKO JEST NORMALNE – NIEZALEŻNIE OD TEGO, JAK DZIWNE MOŻE SIĘ WYDAWAĆ. ZACHOWANIE...

...jest stosunkowo przewidywalne

Ale w podobnych sytuacjach każdy reaguje we właściwy sobie sposób; trudno przewidzieć wszystkie możliwe reakcje, zanim one zaistnieją.

...jest częścią schematu

Często reagujemy zgodnie ze spójnym schematem, a zatem starajmy się respektować także schematy zachowania innych osób. I rozumieć własny.

...ulega zmianom

Powinniśmy nauczyć się słuchać innych, działać, mówić otwarcie, myśleć – czyli postępować tak, jak należy w danej chwili. Każdy może to opanować.

...można zrozumieć

Należy rozumieć, jak się czują inni i dlaczego w określonym momencie robią to, co robią. Każdy może się nad tym zastanowić.

...jest szczególne

Mimo uwarunkowań, które dotyczą wszystkich, każdy zachowuje się w sposób właściwy tylko jemu samemu. Wykorzystuj uwarunkowania.

...można wybaczyć

Odrzuć zawiść i pretensje, ale rozmowa o nich także może pomóc. Naucz się tolerancji i cierpliwości – zarówno wobec innych, jak i wobec siebie.

Rozdział 3

WPROWADZENIE DO SYSTEMU, KTÓREGO BĘDZIECIE SIĘ UCZYĆ

Na końcu książki opiszę, jak powstawał ten system, ale teraz chyba chcecie poznać najciekawsze – czyli jak to działa. Czytajcie zatem dalej. Jeśli nie, możecie od razu przejść do strony 240.

Wyróżniamy cztery główne typy zachowań. Ta książka pomoże je rozpoznawać. Już niedługo, kiedy będziecie czytać o różnych kolorach, w waszej wyobraźni zaczną się pojawiać rozmaite twarze. Może zobaczycie też własne oblicze.

Wiele osób ma cechy, które sami chcielibyście mieć. Niekiedy czujecie zazdrość. Widać, że inni panują nad sprawami, których wy nie ogarniacie. Chcielibyście podejmować decyzje tak szybko jak Czerwoni albo nawiązywać kontakty tak łatwo jak Żółci. Może wolelibyście się nie stresować i wszystko traktować tak lekko jak Zieloni albo utrzymywać taki porządek w papierach jak Niebiescy. Dzięki tej książce nauczycie się, jak stać się podobnymi do nich.

To działa też w drugą stronę. Na podstawie tego, co przeczytacie, możecie dojść do wniosku, że za bardzo sztorcujecie innych – takie skłonności mają Czerwoni. Albo jesteście zbyt gadatliwi, jak Żółci. Albo niczym się nie przejmujecie i w nic się nie angażujecie – to przywara Zielonych. Albo podejrzewacie wszystkich o wszystko i wszędzie węszycie zagrożenie, jak Niebiescy. Możecie poznać własne słabości i sposoby radzenia sobie z nimi.

Niezależnie od tego, czego się doczytacie, róbcie notatki, podkreślajcie, żebyście byli pewni, że naprawdę czerpiecie korzyści z lektury.

Rozdział 4

ZACHOWANIE CZERWONE

JAK ROZPOZNAĆ PRAWDZIWEGO SAMCA ALFA I JAK POSTĘPOWAĆ, BY NIE WEJŚĆ MU W DROGĘ

Co teraz zrobimy? Zrobimy po mojemu. I to od razu!

To typ osobowości, który Hipokrates w rozważaniach o temperamencie człowieka nazwał cholerykiem. W słowniku synonimów znajdziemy następujące słowa: złośnik, piekielnik, pasjonat, nerwus, raptus. Nieźle. Czerwonego łatwo zauważyć, bo w żaden sposób nie stara się ukryć, kim jest.

Czerwony to osoba dynamiczna i pełna zapału. Wyznacza sobie w życiu cele, które inni mogą uznać za niezwykle trudne. A skoro ma tak wygórowane ambicje, osiągnięcie celu zakrawa na nieprawdopodobieństwo. Czerwoni zawsze prą do przodu, nie oszczędzają się i prawie nigdy się nie poddają. Ich wiara we własne możliwości nie ma granic. Są wewnętrznie przekonani, że w zasadzie mogą osiągnąć wszystko – wystarczy, że się przyłożą.

Osoby, które mają dużo czerwonego w zachowaniu, są nastawione na działanie. To ekstrawertycy lubiący wyzwania. Szybko podejmują decyzje, dobrze się czują w roli liderów, nie unikają ryzyka. Uważa się, że Czerwoni są urodzonymi przywódcami. To osoby, które chętnie przejmują dowodzenie i wysuwają się na czoło. Przepełnia je taki zapał, że pokonują wszelkie przeszkody. Ich nastawienie przydaje się we współzawodnictwie. Wśród prezydentów i prezesów wielkich firm jest wiele osób, które mają dużo czerwonego w zachowaniu.

Rywalizacja jest we wszystkim, za co bierze się Czerwony. Może i nie zawsze szukają wyzwań i okazji do walki, ale jeśli pojawia się sposobność, żeby zwyciężyć, to czemu nie? Liczy się nie tylko to, co można wygrać. Czerwonych nakręca sama rywalizacja.

Miałem kiedyś sąsiada, który tak kochał współzawodnictwo, że rozwinął w sobie zupełnie nowe zainteresowania. Lubię zajmować się ogrodem, więc spędzam tam sporo czasu. Pelle – tak miał na imię mój sąsiad – nie znosił pracy przy domu, ale słyszał pochlebne opinie o moich pięknych roślinach. To wystarczyło. Wziął się za roboty ogrodowe ze zdwojoną siłą. Zawsze miał tylko jeden – za to jasny – cel: wygrać ze mną. Jego żona nie wiedziała, co się dzieje, kiedy kopał nowe grządki, bez opamiętania sadził niewiarygodnie piękne krzewy i strzygł trawnik mogący przyćmić pole golfowe. Gdy tylko napomknąłem, że chcę kupić nową sadzonkę, już pędził do lokalnego centrum ogrodniczego, zanim zdążyłem powiedzieć: „Nie umiesz przegrywać”.

Czerwonych można poznać także po innych schematach zachowania. Kto mówi najgłośniej? Czerwoni. Kto najszybciej odpowiada na pytania? Znowu Czerwoni. Kto podczas miłej kolacyjki wygłasza kategoryczne sądy na prawie każdy temat? A kto pochopnie krytykuje wszystko, bazując jedynie na tym, co widział w telewizji? Czerwoni, Czerwoni...

W życiu Czerwonych zawsze coś się dzieje. Nie potrafią usiedzieć w miejscu. Bezczynność to strata czasu. Życie jest krótkie, lepiej od razu brać się do działania. Poznajesz ten typ? Zawsze w pędzie. Więc lepiej zejdź mu z drogi, i to natychmiast!

My tu stawiamy poprzeczkę naprawdę wysoko

Czerwoni nie boją się dosadnych stwierdzeń. Mówią dokładnie to, co myślą, bez osłonek. Nie potrzebują owijania w bawełnę. Od razu będzie wiadomo, kiedy coś przyjdzie im do głowy. Mają zdanie niemal na każdy temat i szybko prezentują własne opinie.

Powszechnie uważa się, że Czerwoni są bardzo uczciwi, ponieważ mają odwagę głośno wyrażać własne przekonania. Oni sami nie bardzo rozumieją, o co tu chodzi. Przecież tylko nazwali rzeczy po imieniu.

Jeśli szukasz kogoś niezwykle energicznego, włącz Czerwonego do zespołu lub projektu. Kiedy jest nastawiony na sukces, niestrudzenie prze do celu, gdy inni już się poddali. Pamiętaj jednak, że Czerwony może też kompletnie odpuścić sobie zadanie, które stało się nudne lub straciło znaczenie.

Określam to słowami: „działam lub spadam”. Jeśli zadanie jest wystarczająco ważne, Czerwony rzuci się w ogień, by je zrealizować. Jeśli uzna, że nie ma sensu, pomysł trafi do kosza.

I co powiesz? Możemy jechać dalej – gaz do dechy!

Mogę coś zyskać? Jeśli tak, wchodzę w to

Czerwoni lubią rywalizację. Cenią lekki antagonizm, stanowiący część współzawodnictwa, chwilę zwycięstwa istniejącą chyba tylko w ich umysłach. Czerwony może wygrać w karty albo znaleźć najlepsze miejsce do parkowania, wygrać letni pięciobój, którego jedynym celem jest poznawanie innych, a żaden z pozostałych uczestników z nikim nie rywalizuje. Dla Czerwonego jego własna postawa jest naturalna, gdyż widzi w sobie zwycięzcę.

Dam wam przykład. Pracowałem kiedyś w firmie, na której czele stał Czerwony. Był bardzo energiczny i skuteczny, a co za tym idzie – niesłychanie dynamiczny. Zebrania były krótkie i sam miód. Jednak jego piętą achillesową była skłonność do rywalizacji. W młodości grał w unihokeja, a w firmie co rok, wiosną, urządzano turniej. Zawody były bardzo popularne, zanim prezes objął stanowisko.

Wydawało się całkiem naturalne, że weźmie w nich udział. Wprawdzie nie zrobił tego żaden z wcześniejszych szefów, ale to nie stanowiło problemu. Problemem było to, że gdy brał kij do ręki, stawał się innym człowiekiem. Nakręcony rywalizacją tratował każdego, kto stanął mu na drodze.

Ciągnęło się to przez kilka lat, aż w końcu ktoś się odważył powiedzieć mu, że gra trochę za ostro – w końcu to nie są poważne zawody. Prezes nie zrozumiał. Wziął do ręki zaproszenie, na którym widniał napis: „Turniej unihokeja”. Turniej to rywalizacja, a kiedy rywalizujesz, grasz tak, żeby wygrać. Przecież to jasne!

Chciał być najlepszym kierowcą, najlepiej grać w unihokeja, najprężniej prowadzić biznes. Nie było dziedziny, w której unikałby współzawodnictwa. Sam siebie testował, sprawdzając, jak szybko uda mu się przeczytać książkę. To, co inni robią dla przyjemności, przekształcał w zawody. Sto stron w godzinę? Na pewno da radę. Okazało się, że żona zabroniła mu grać z dziećmi w „Memory”. Dzieci – w wieku pięciu i sześciu lat – miały lepszą pamięć i ogrywały go, a on, sfrustrowany, je beształ.

Zanim uznacie, że facet nie wygląda na sympatycznego, przyjrzyjmy się jego intencjom. Takie aktywne i nastawione na rywalizację zachowanie często złości innych, przekonanych, że chodzi o dominację i pognębienie pozostałych. Nic podobnego. Prezes nie miał złych intencji. Po prostu chciał wygrywać.

To jedno z największych wyzwań, przed jakimi stają Czerwoni. Często irytują otoczenie, bo mają wyjątkowo silną osobowość. Powiem później, jak należy sobie z nimi radzić, ale już teraz uchylę rąbka tajemnicy: to bardzo proste.

CZAS TO PIENIĄDZ

Czerwoni zawsze są w biegu. Kropka. Więc ruszaj

„Szybko” to dla Czerwonych synonim słowa „wspaniale”. Jesteś na spotkaniu i nagle zauważasz, że jeden z uczestników zajmuje się czymś zupełnie innym? To zapewne Czerwony, który stracił zainteresowanie tematem. Jeśli przyjrzysz mu się uważnie, to dostrzeżesz, że błądzi myślami gdzieś daleko – na przykład jest już na dalszym etapie rozwiązywania danego problemu. Czerwoni myślą szybko, wyprzedzając pozostałych.

Chyba nic nie wkurza Czerwonych bardziej niż monotonia. Jeśli spotkanie czy dyskusja przedłużają się w nieskończoność, nie zdziw się, gdy wyskoczy z pytaniem, czy warto to ciągnąć dalej. Rozmawiamy o tym już dwadzieścia minut! Weźcie się do kupy! Przecież chodzi jedynie o kilkumilionową inwestycję! To takie skomplikowane?

Jeśli się zastanowimy, to Czerwony często ma rację. Innym członkom zespołu trudno coś postanowić, natomiast Czerwony jest gotów podjąć jakąkolwiek decyzję, byleby tylko ruszyć z miejsca. Jeżeli wśród dyskutantów jest Czerwony, żadna kwestia nie będzie omawiana w nieskończoność. W końcu zawsze lepiej coś zrobić niż siedzieć bezczynnie, prawda?

Płyną z tego oczywiste korzyści. Czerwoni to ludzie niemarnujący czasu na kwestie, które nie posuwają sprawy naprzód. Kiedy dana sprawa robi się zagmatwana lub zabiera zbyt dużo czasu, Czerwony zadba o to, by tempo nie słabło, niezależnie od tego, czy chodzi o realizację projektu, rutynową pracę czy budowę domu. Rach-ciach i gotowe, w okamgnieniu.

Jakieś piętnaście lat temu zacząłem pracę w małej firmie konsultingowej, zatrudniającej kilkanaście osób. Była to sprawnie działająca organizacja, pracownicy osiągali świetne rezultaty, byli zaangażowani w to, co robią, i pełni zapału. Dlaczego uzyskiwali takie dobre wyniki? Ponieważ założycielem firmy był Czerwony. Dla Björna nic nie działo się za szybko. Żadne spotkanie nie trwało dłużej, niż było to niezbędne.

Po dwóch czy trzech tygodniach pracy tkwiłem w korku, kiedy zadzwoniła komórka. Wyświetlił się numer Björna. Zgodnie z tym, co mi zalecono, kiedy zaczynałem pracę, przedstawiłem się, dodając nazwę firmy. Przerwał mi i niecierpliwie zapytał, czy go szukałem. Zaprzeczyłem i wziąłem głęboki oddech, by kontynuować. Nie miałem okazji. – To w porządku – zakomunikował i się rozłączył.

Wszystko trwało osiem sekund.

Przykre? Wtedy jeszcze prawie się nie znaliśmy. Muszę przyznać, że ten epizod nieco mnie zaniepokoił. Pracuję tu trzy tygodnie, a już dzwoni do mnie rozzłoszczony Wielki Szef!

Kiedy poznaliśmy się lepiej i zrozumiałem, że Björn to Czerwony, spytałem, czemu był wtedy taki opryskliwy. W ogóle nie pamiętał zdarzenia, co w jego przypadku było całkiem naturalne, ale rzucił, że pewnie chodziło mu tylko o to, by sprawdzić, czy chciałem czegoś od niego. Skoro nie, to nie było o czym rozmawiać. Marnowanie czasu na uprzejme pogawędki i sztuczne przeciąganie rozmowy nie było w jego stylu.

Jednocześnie pracował znacznie intensywniej od innych. W jeden dzień potrafił załatwić więcej spraw niż większość osób. Wciąż ma tę wyjątkową umiejętność wykorzystywania czasu do maksimum. Kiedy ma choć pięć minut, potrafi wysłać e-mail, załatwić telefon lub przejrzeć dokumenty. Może to wyglądać jak niepotrzebne udowadnianie własnej efektywności, jednak Czerwoni nienawidzą bezruchu. Ciągle coś musi się dziać. Jeśli doda się do tego przekonanie, że czas nagli, można osiągnąć naprawdę dużo.

GRANICE NIE ISTNIEJĄ. CZY ABY NA PEWNO?

Czerwoni uważają, że realistyczne zamierzenia są dla tchórzy. Jeśli nie wysilimy się do granic możliwości, to znaczy, że nie działaliśmy na całego. Czerwoni mają zwykle bezgraniczne ambicje, ponieważ kochają trudne zadania. Czerwone zachowanie to zdolność opanowania ciężkich sytuacji i sprostania wyzwaniom.

Kiedy ktoś z cechami Czerwonego wyznacza sobie cel, towarzyszy temu kilka wydarzeń. Na początek chce się dowiedzieć, jak wykonać dane zadanie w najbardziej sprzyjających warunkach. Jeśli zgadza się dziewiętnaście parametrów, a wszyscy mają trochę zapału – efekty mogą być zadziwiające. Oznacza to, że cokolwiek poniżej tego poziomu jest nudne, ponieważ na horyzoncie majaczy możliwość realizacji projektu. Co więcej, jeśli komukolwiek uda się dokonać niemożliwego, dla Czerwonego sprawa jest załatwiona.

Nie ma rzeczy niemożliwych. Załatwienie niemożliwego po prostu trwa nieco dłużej. Najprawdopodobniej pierwszy powiedział to jakiś Czerwony.

Naturalnie chodzi też o cel, który ma być osiągnięty. Nie wystarczy na przykład zrealizowanie wyśrubowanego budżetu. Jeśli wyniki sprzedaży nie satysfakcjonują Czerwonego, po prostu zignoruje założenia. Ponieważ woli sam podejmować wszystkie decyzje, nie da się wrobić w nic, nad czym nie zapanuje. Jednak nie w tym problem. Czerwony stawia sobie wyższe wymagania niż osobnicy innych barw. Jest gotowy harować. Nie posunę się do stwierdzenia, że nikt nie pracuje tak ciężko jak Czerwoni, ale odważę się powiedzieć, że Czerwony potrafi każdego wziąć do galopu.

Właściwej Czerwonym ambicji nie należy mylić z umiłowaniem władzy. Czerwoni bez kłopotu przejmują dowodzenie, ponieważ słyną z tego, iż są nieustraszeni. Nie przerażają ich opinie, że „tam wysoko jest pusto i wietrznie”. Nie zawracają sobie tym głowy. Władza nie jest celem, jednak przydaje się tym, którzy lubią podejmować niezależne decyzje, bez oglądania się na innych.

Czerwony potrafi być bardzo bezpośredni. Ma duże ego, jednak status i prestiż nie mają dla niego takiego znaczenia jak dla innych kolorów. Powód jest prosty. Czerwony zwykle nie przejmuje się tym, co myślą inni. Oni się nie liczą. Liczy się sam Czerwony.

SŁUCHAJCIE, CO MÓWIĘ, BO TO PRAWDA

Co za tym idzie, Czerwony daje z siebie wszystko. Kiedy ma odmienne zdanie albo chce przekonać pozostałych, traci wszelkie hamulce.

Uczestniczyłem kiedyś w spotkaniu znających się od dawna konsultantów, którzy mieli rozważyć możliwości współpracy. Trwał kryzys gospodarczy i wszyscy przejmowaliśmy się brakiem zleceń. Czekaliśmy na gospodarza, rozmawiając o wszystkim i o niczym.

Na końcu stołu siedziała Elisabeth. Miała wyrobione zdanie na każdy temat. Kategorycznie stwierdziła, że pomimo recesji firma X powinna zarabiać około 600 milionów koron (czyli 67 milionów dolarów) tygodniowo. Kilkunastu świetnie wyszkolonych, myślących i inteligentnych konsultantów potakująco kiwało głowami. Wyobraźcie sobie tylko: 600 milionów! Tygodniowo!

Kiedy Elisabeth rozprawiała o tym, jak należy rozwiązać problemy konsultantów, zacząłem zastanawiać się nad liczbami. Nie wiedząc, skąd wzięły się te dane, siedziałem cicho. Może to prawda, może nie. Nie miałem pojęcia. Czekając na oficjalne rozpoczęcie spotkania, obliczałem, ile to by było rocznie. Zabrakło mi papieru.

Po zebraniu dostałem odpowiedź. Jechałem taksówką na kolejne spotkanie, kierowca włączył radio. Wiadomości informowały, że firma X prawdopodobnie zarobi 8–9 milionów koron tygodniowo (900 tysięcy dolarów). Dotarło do mnie, że Elisabeth czerpała wiedzę z wiadomości radiowych. Zrozumiałem też, że 8–9 milionów tygodniowo to kwoty znacznie bardziej zbliżone do rzeczywistości niż 600 milionów, o których mówiła.

Chwileczkę. Wróćmy do rzeczywistości. Dlaczego nikt nie zareagował? Czemu nikt nie podniósł ręki, kwestionując przekazywane przez nią informacje?

Ponieważ mówiła z takim przekonaniem! Kiedy przedstawiała dane, miała zdecydowany wyraz twarzy, była pewna siebie, głos jej nie zadrżał.

Właśnie tak funkcjonują Czerwoni. Kiedy w coś wierzą, przekazują to innym jako prawdę objawioną. Fani poprawności mogą dowodzić, że takie postępowanie wprowadza innych w błąd, bo wiemy, że firma X zarobiła 8 milionów tygodniowo, a nie żadne 600 milionów.

Jednak jestem przekonany, że Elisabeth wierzyła w to, co mówiła. Przyjęła zasłyszane informacje za dobrą monetę. Nie wnikała w szczegóły, to pewne. Jednak brzmiała tak przekonująco, kiedy twierdziła, że firma X tygodniowo będzie zgarniała dwuletni zysk, że wszyscy jej uwierzyliśmy.

Jeden z moich przyjaciół mówi: „Każdą rzecz można zrobić dwojako: po mojemu albo źle”.

Sami dopowiedzcie sobie resztę.

TYLKO ZDECHŁA RYBA PŁYNIE Z PRĄDEM

Są zarazem twardzi i obdarzeni silną wolą. Czemu nie uzupełnić charakterystyki o „nastawieni na wyniki” i „stanowczy”? Czerwonym nie wystarcza, że postępują jak inni. Coś jest trudne? Kto by się tym przejmował!

Czerwoni nie boją się podejmowania decyzji. Kiedy inni się wahają, rozmyślają, ważą ryzyko, Czerwony jest gotów na najbardziej śmiałe posunięcia. Jego siłą jest nieustępliwość A gdy już coś postanowi, angażuje się bez reszty.

Czerwoni są nieustraszeni i dlatego zabierają się za sprawy, nad którymi inni długo się zastanawiają. Widać to, kiedy sytuacja robi się trudna, a Czerwoni nie zrażają się, gdy muszą dokonać niełatwych wyborów lub podjąć ryzykowne decyzje. Nie przypadkiem wśród przedsiębiorców jest wielu Czerwonych. Rozwijanie nowych biznesów – zwłaszcza opartych na nowatorskich zasadach – to w naszych warunkach zadanie dla twardzieli. Jeśli przewodzi najbardziej zaangażowany, da się wytrzymać... Trzeba być zdecydowanym, by sprawy szły naprzód, wiedzieć, że ryzyko jest stałym elementem codzienności, a wszystko sprowadza się do ciężkiej harówki od świtu do nocy. I to przez wiele lat. Czerwoni są tego świadomi, ale to ich nie zraża.

Szukasz kogoś, kto by zrealizował projekt dotyczący wspólnoty mieszkaniowej? A może nie potrafisz porozumieć się z elektrykiem, który utrzymuje, że licznik działa bez zarzutu? Budowlaniec, który naprawiał ci dach, okazał się niedbały i nie chce naprawić niedoróbek? Natykasz się na adresy mailowe i automatyczną sekretarkę w telefonie i już chcesz odpuścić, kiedy nagle przypominasz sobie sąsiada z drugiego piętra. To chyba jeden z Czerwonych. Przecież to właśnie on podczas ostatniego zebrania postawił się przewodniczącemu, kiedy chodziło o palącą sprawę wywozu śmieci. Jasne, on sobie poradzi!

Wciągnij go do sprawy, a od razu coś zacznie się dziać. Może będzie trzeba lekko go zachęcić, zapewniając, że sam na tym wiele zyska, ale dzięki niemu sprawy ruszą z kopyta. I załatwi naprawdę sporo. Fachowiec, który nawalił, odezwie się do ciebie. Ten facet z drugiego piętra nie odpuści tylko dlatego, że ktoś może się na niego zdenerwować.

Można powiedzieć, że Czerwony bywa wszechmocny. To człowiek, który jasno przekazuje swoje oczekiwania. Z biegiem czasu wielu Czerwonych uczy się pewnej powściągliwości, ale nie zachowują jej długo. Idą na całość. I liczą się z konsekwencjami.

„PRZEDTEM WCALE NIE BYŁO LEPIEJ”. ZAPOMNIJ O TYM, I TO SZYBKO

Ciąg dalszy w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Dostępne w wersji pełnej

Tytuł oryginału

OMGIVEN AV IDIOTER

Projekt graficzny okładki

Dawid Ryski

Redakcja

Anna Kędziorek

Korekta

Dorota Jabłońska

Copyright © Thomas Erikson, 2016

cccording to Agreement with BookLab Agency, Poland and Enberg Agency, Sweden

Copyright © for the Polish translation by Małgorzata Maruszkin, 2017

Copyright © by Wielka Litera Sp. z o.o., 2017

Wielka Litera Sp. z o.o.

ul. Kosiarzy 37/53

02-953 Warszawa

www.wielkalitera.pl

ISBN 978-83-8032-195-3

Plik ePub przygotowała firma eLib.pl

al. Szucha 8, 00-582 Warszawa

e-mail: [email protected]

www.eLib.pl