Zarządzanie. Nowe otwarcie ebook

Redaktor prowadzący: Urszula Gabryelska

Redakcja: Anna Goryńska

Korekta: Anna Żółcińska

Projekt okładki: Amadeusz Targoński, targonski.pl

Zdjęcia: © Everett Collection | shutterstock.com (s. 13), © Ground Picture | shutterstock.com (s. 25), © marvent | shutterstock.com (s. 51), © Rawpixelcom | shutterstock.com (s. 75), © SmartPhotoLab | shutterstock.com (s. 101), © Impact Photography | shutterstock.com (s. 127), © NicoElNino | shutterstock.com (s. 153), © leolintang | shutterstock.com (s. 195), © G-Stock Studio | shutterstock.com (s. 221), © Pasuwan | shutterstock.com (s. 251), © SmartPhotoLab | shutterstock.com (s. 287), © fizkes | shutterstock.com (s. 311), © Monkey Business Images | shutterstock.com (s. 339)

Grafiki: Camélia Dizajn

Skład i łamanie: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie e-wydania:

© Copyright 2023 by Andrzej K. Koźmiński, Dariusz Jemielniak, Dominika Latusek-Jurczak, Anna Pikos

All rights reserved.

© Copyright 2023 for this edition by Poltext Sp. z o.o.

All rights reserved.

Warszawa 2023

Wydanie I

Książka, którą nabyłeś, jest dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, abyś przestrzegałpraw, jakie im przysługują. Jej zawartość możesz udostępnić nieodpłatnie osobombliskim lub osobiście znanym. Ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz jejfragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A kopiując ją,rób to jedynie na użytek osobisty.

Szanujmy cudzą własność i prawo!Polska Izba Książki

Więcej o prawie autorskim na www.legalnakultura.pl.

Poltext Sp. z o.o.

www.poltext.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8175-458-3

e-ISBN 978-83-8175-467-5 (epub)

e-ISBN 978-83-8175-468-2 (mobi)

ISBN 978-83-8175-501-6 (audio mp3)

Członek korespondent PAN, przez osiemnaście lat Rektor Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie, obecnie jej Honorowy Prezydent, Wiceprzewodniczący Rady Powierniczej ALK, Prezes Zarządu Międzynarodowej Szkoły Zarządzania S.A.

Profesor nauk ekonomicznych specjalności „organizacja i zarządzanie”; opublikował ponad 450 prac naukowych, w tym 50 książek. Visiting professor w wielu renomowanych uczelniach zagranicznych.

Jego zainteresowania badawcze to: teoria organizacji i zarządzania, zarządzanie międzynarodowe, zarządzanie w krajach posocjalistycznych.

Odznaczony m.in. Krzyżem Kawalerskim, Krzyżem Oficerskim (2000) i Komandorskim (2011) Orderu Odrodzenia Polski.

Doktor honoris causa Uniwersytetu Szczecińskiego (2015), ESCP Europe Business School (2017) oraz Uniwersytetu Warszawskiego (2022).

Profesor zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego, gdzie kieruje Katedrą MINDS (Management in Networked and Digital Societies). Od 2016 roku pracuje też jako faculty associate w Berkman-Klein Center for Internet and Society na Harvardzie. W 2019 roku został najmłodszym w historii PAN członkiem korespondentem z nauk społecznych i humanistycznych.

Analizuje społeczności internetowe za pomocą badań zarówno etnogra­ficznych, jak i ilościowych. Doktor habilitowany z zarządzania (2009) i socjologii (2014).

Wśród najważniejszych jego książek można wymienić: Common Knowledge? (2014, Stanford University Press), Collaborative Society (2020, MIT Press, wspólnie z Aleksandrą Przegalińską), Thick Big Data (2020, Oxford University Press), Strategizing AI in Business and Education (2023, Cambridge University Press, wspólnie z Aleksandrą Przegalińską). Stypendysta Fundacji Fulbrighta, „Polityki”, Fundacji na rzecz Nauki Polskiej i in.

Od 2015 roku członek Rady Powierniczej Wikimedia Foundation. Wice­przewodniczący Rady Nadzorczej Escola S.A. Od 2022 roku wiceprezes Polskiej Akademii Nauk.

Kierownik Katedry Zarządzania oraz Centrum Badań nad Zaufaniem w Aka­demii Leona Koźmińskiego. Stypendystka Fundacji Fulbrighta w Institute of Research in Social Sciences na Uniwersytecie Stanforda w USA. Laureatka stypendium dla wybitnych młodych naukowców przyznanego przez Ministra Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Członkini Komitetu Nauk Organizacji i Zarządzania PAN, Global Young Academy oraz zespołu doradców Komisji Europejskiej w ramach SAPEA – Science Advice for Policy by European Academies. Kierowała grantami finansowanymi przez Komisję Europejską (Horizon), Narodowe Centrum Nauki oraz Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Autorka książek oraz artykułów publikowanych w czaso­pismach polskich i zagranicznych. Jej zainteresowania badawcze obejmują problematykę zaufania i nieufności w biznesie oraz w zarządzaniu publicznym. Prowadzi zajęcia dydaktyczne z zakresu teorii organizacji, teorii zarządzania, zachowań organizacyjnych oraz metod badań jakościowych.

Dr Anna Pikos

Kierownik Zakładu Historii Biznesu w Katedrze Zarządzania oraz członkini Centrum Badań nad Zaufaniem w Akademii Leona Koźmińskiego. Członkini European Business History Association. Zaangażowana w rozwój historii biznesu w Polsce. Współtwórczyni bazy najstarszych polskich firm. Bada strategie firm mających ponad 100-letnią tradycję. Działa na rzecz popularyzacji i rozwoju archiwów biznesowych w Polsce.

Realizuje projekty finansowane przez Komisję Europejską (Horizon), Narodowe Centrum Nauki oraz Ministerstwo Edukacji i Nauki. Autorka i współautorka publikacji naukowych, zarówno polskich, jak i zagranicznych. Jej zainteresowania badawcze obejmują historię biznesu, długowieczność organizacyjną oraz problematykę zaufania. Wykładowca studiów dyplomowych i Koźmiński MBA. Prowadzi zajęcia z zakresu teorii zarządzania i metod badawczych.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym menedżerowie stają przed szeregiem wyzwań. Liczba i złożoność tych wyzwań – zarówno strategicznych, organizacyjnych, jak i środowiskowych – stale rosną. W prezentowanym podręczniku staramy się zapewnić Czytelnikowi zrozumienie złożonego i szybko zmieniającego się obrazu współczesnego zarządzania. Dlatego też nie tylko kompleksowo omawiamy podstawowe zagadnienia z zakresu zarządzania, lecz także odnosimy się do skomplikowanych i dynamicznych problemów, z jakimi mierzą się współcześni menedżerowie.

Poruszamy zagadnienia transformacji cyfrowej i przełomowych innowacji, które wpływają na konkurencyjność współczesnych firm. Procesy te wymagają silnego przywództwa, umiejętności dostosowania się do zmian oraz głębokiego zrozumienia technologii i jej potencjalnego wpływu na biznes. Omawiamy również tematykę stale rosnącej różnorodności wśród pracowników, która może stać się źródłem zwiększonej wydajności i innowacyjności firmy, ale wymaga od menedżerów zrozumienia, dlaczego ludzie różnią się od siebie i jakie atuty daje to firmie.

W podręczniku podjęliśmy również dyskusję na temat etyki i odpowiedzialności społecznej. Z uwagi na rosnące znaczenie zmian klimatycznych coraz więcej organizacji stara się przyjmować zrównoważone praktyki biznesowe. Skuteczne zarządzanie zrównoważonym rozwojem wymaga zrozumienia środowiskowych, społecznych i ekonomicznych skutków decyzji biznesowych oraz zdolności do pogodzenia tych konkurujących ze sobą interesów. To tylko kilka przykładów z wielu wyzwań, przed jakimi stają menedżerowie we współczesnym świecie biznesu. Dzięki omówieniu tych i innych aktualnych zagadnień podręcznik pozwala zrozumieć, co to znaczy być menedżerem w dynamicznie zmieniających się współczesnych organizacjach.

Jedną z kluczowych cech wyróżniających ten podręcznik jest jego osadzenie zarówno w praktyce, jak i w teorii. Przedstawiamy praktyczne przykłady i studia przypadków, które ilustrują omawiane teorie, odnosząc je do rzeczywistego świata biznesowego. Czytelnik znajdzie tu przykłady polskich i międzynarodowych organizacji. Zwrócenie szczególnej uwagi na praktykę ma na celu ułatwienie zrozumienia teorii i koncepcji z zakresu zarządzania oraz ich relacji z praktyką biznesową.

W podręczniku pokazujemy praktyczną stronę wiedzy, ale też szereg unikalnych rozwiązań, które mają na celu umożliwienie efektywnej nauki. Na początku każdego rozdziału znajdują się cele uczenia się, które ukierunkowują proces uczenia się Czytelnika. Oprócz tego na marginesach podane zostały kluczowe definicje najważniejszych pojęć. Zamieszczone na końcu każdego rozdziału ćwiczenia pozwalają sprawdzić zrozumienie kluczowych teorii i koncepcji oraz umożliwiają zastosowanie tego, czego Czytelnik się nauczył, do rzeczywistych scenariuszy. Taki układ podrę­cznika uwzględnia różne style uczenia się oraz ma na celu ułatwienie przyswajania przedstawionego materiału. Z kolei Prowadzącym zajęcia pozwoli na wprowadzenie aktywnych metod uczenia się.

Podręcznik przeznaczony jest dla studentów oraz absolwentów studiów wyższych. Może być stosowany na wszystkich kierunkach studiów, w tym na studiach podyplomowych dla przedsiębiorców i menedżerów, którzy chcą poszerzyć swoją wiedzę i umiejętności biznesowe. Został stworzony na potrzeby ćwiczeń i wykładów z przedmiotu „Podstawy zarządzania” jako lektura obowiązkowa.

Podręcznik składa się z 13 rozdziałów. Każdy rozpoczyna się krótkim streszczeniem oraz okreś­leniem celów uczenia się. Następnie opisane zostały kluczowe koncepcje i teorie, stanowiące klasykę nauk o zarządzaniu, wraz z przykładami praktycznymi. Na końcu rozdziałów znajdują się podsumo­wania w formie odpowiedzi na postawione wspomniane już cele uczenia się, pytania do dyskusji oraz dylemat etyczny, który student powinien rozwiązać. Podręcznik dostępny jest również w formie ebooka oraz audiobooka.

Podziękowania

Chcielibyśmy podziękować wszystkim Profesorom, Członkom Katedr z zakresu zarządzania, prowadzącym zajęcia z przedmiotów takich jak podstawy zarządzania, którzy podzielili się z nami swoimi przemyśleniami na temat tego, jakie treści chcieliby znaleźć w podręczniku. Uzyskane wskazówki pomogły nam w stworzeniu tej publikacji. Podziękowania należą się również naszym studentom, których spostrzeżenia i doświadczenia wzbogaciły niniejszy podręcznik.

Andrzej K. Koźmiński

Dariusz Jemielniak

Dominika Latusek-Jurczak

Anna Pikos

Część I. Wprowadzenie do zarządzania

Rozdział 1Historia zarządzania

FedEx – „Ludzie są najważniejsi”

Firma FedEx została założona w 1971 roku i świadczy usługi doręczania przesyłek ekspresowych w relacjach międzykontynentalnych i międzynarodowych. Filozofia firmy FedEx to „Ludzie – Usługi – Korzyści”. Już sam założyciel firmy i prezes zarządu, Frederick Smith, włączył pracowników w proces podejmowania decyzji. Twierdził, że „gdy ludzie zrozumieją, że poświęca się im najwyższą uwagę, będą optymalnie pracować, a to przyniesie korzyści”.

Przykłady działań, które prowadzi FedEx, aby realizować swoją misję:

Źródło: strona internetowa firmy FedEx.

PODSUMOWANIE według celów uczenia się

CU1. 1. WYJAŚNIĆ, NA CZYM POLEGAŁ SYSTEM ORGANIZACJI PRACY WEDŁUG TAYLORA

Frederick W. Taylor, znany jako „ojciec” naukowego zarządzania, badał pracę fizyczną, stosując zasady naukowe, czyli wytyczne dotyczące poprawy wydajności, aby znaleźć jeden najlepszy sposób wykonywania tych prac. Taylor zaproponował:

CU1. 2. SCHARAKTERYZOWAĆ ORGANIZACJĘ BIUROKRATYCZNĄ W MODELU WEBERA

Organizację biurokratyczną w modelu Webera charakteryzują:

CU1. 3. WYJAŚNIĆ GŁÓWNE KONCEPCJE W PODEJŚCIU BEHAWIORALNYM

Szkoła stosunków międzyludzkich dowiodła, że lepsze relacje między menedżerami i pracownikami mogą zwiększyć wydajność pracowników. Pierwszym badaniem był eksperyment Eltona Mayo w zakładach w Hawthorne. Udowodniono wtedy, że przyczyną wzrostu wydajności jest zaspokajanie u pracowników ich potrzeb przynależności i uznania. Jednym z przedstawicieli tego kierunku był również Douglas McGregor, który zaproponował teorię X i Y. Jego zdaniem menedżerowie opierają swoje postępowanie z pracownikami na pewnych teoretycznych założeniach, często przyjętych nieświadomie. Teoria X zawiera zestaw negatywnych założeń co do podwładnych, natomiast teoria Y – zestaw pozytywnych założeń dotyczących pracowników.

PYTANIA DO POWTÓRZENIA

1. Wyjaśnij, dlaczego studiowanie historii zarządzania jest ważne dla współczesnych menedżerów.

2. Opisz wkład wniesiony przez klasycznych teoretyków zarządzania.

3. Jaki rodzaj miejsca pracy stworzyłby Henri Fayol, a jaki Frederick W. Taylor?

4. Co to jest biurokracja? Czy biurokracja nadal istnieje?

5. Co wnieśli do naszego rozumienia zarządzania pierwsi zwolennicy kierunku behawioralnego?

6. Dlaczego badania w Hawthorne były tak ważne dla historii zarządzania?

ETYCZNE ZARZĄDZANIE

Firmy coraz częściej wprowadzają robotyzację i sztuczną inteligencję. W efekcie powstają nowe miejsca pracy, a niektóre stanowiska przestaną istnieć. Niektórzy pracownicy być może staną się zbędni dla organizacji.

1. Jakie obowiązki spoczywają na organizacji wobec zwolnionych w takiej sytuacji pracowników?

2. Jakie rady dałbyś/dałabyś menedżerowi, aby mógł on przeprowadzić swoich pracowników przez cyfrową transformację w sposób etyczny?

Część I. Wprowadzenie do zarządzania

Rozdział 2Zarządzanie i przywództwo

W tym rozdziale zdefiniowano, czym jest zarządzanie. Opisujemy główne funkcje zarządzania, omawiamy szczeble zarządzania i opisujemy trzy role, jakie muszą odgrywać menedżerowie. Ponadto omawiamy, co różni liderów od menedżerów i charakteryzujemy style przywództwa.

Cele uczenia się:

Po przeczytaniu tego rozdziału będziesz umieć:

CU2. 1. Zdefiniować, czym jest zarządzanie

CU2. 2. Zdefiniować, kim jest menedżer i jakie role odgrywa

CU2. 3. Opisać umiejętności, jakich potrzebuje menedżer

CU2. 4. Zdefiniować, czym jest przywództwo

CU2. 5. Opisać, jak przywództwo sytuacyjne wzbogaciło naszą wiedzę o tym, jak być skutecznym przywódcą

CU2. 6. Opisać, czym jest przywództwo transformacyjne i transakcyjne

NA CZYM POLEGA ZARZĄDZANIE?

Zarządzanie polega na zapewnieniu (świadomym stworzeniu) warunków, by organizacja działała zgodnie ze swymi założeniami, czyli realizowała swoją misję, osiągała zgodne z nią cele i zachowywała niezbędny poziom spójności umożliwiający przetrwanie, czyli wyodrębnienie z otoczenia, i rozwój, czyli realizację misji i celów w przyszłości. Chodzi więc, po pierwsze, o nadanie kursu organizacji, a po drugie, o zadbanie o to, by jak dobrze dowodzony okręt podążała wytyczonym kursem.

Jako kolejne nasuwa się naturalnie pytanie o podmiot zarządzania: „Kto jest kapitanem okrętu?”. W potocznym myśleniu jesteśmy skłonni przypisywać taką rolę jakiejś konkretnej jednostce ludzkiej: „szefowi”, „menedżerowi”, „dyrektorowi” itp. W istocie jednak w każdej większej organizacji mamy do czynienia z całymi sieciami wzajemnie powiązanych ze sobą ról menedżerskich, kierowniczych i przywódczych.

Pojęcie roli można wyjaśnić przez analogię do roli teatralnej czy filmowej. Po pierwsze, aktor, który gra rolę, musi realizować scenariusz, czyli treść roli narzuconej mu z zewnątrz. Podobnie w wypadku osób pełniących funkcje menedżerów, kierowników czy przywódców – treść ich roli jest określona w organizacji i w jej społecznym otoczeniu przez oczekiwania określonych zachowań kierowane przez różne kręgi w stosunku do osób odgrywających dane role. Na przykład podwładni mają prawo oczekiwać od szefa wytycznych i oceny swego działania, a partnerzy biznesowi – odpowiedzi na kierowane przez nich oferty. Po drugie, te same role mogą być odgrywane przez różnych aktorów, którzy muszą wszakże spełniać pewne minimalne wymogi określone przez rolę (np. wiek, płeć, warunki fizyczne). Każdy aktor odgrywa jednak rolę w odmienny sposób w zależności od talentu, umiejętności, zaangażowania, wskazówek reżysera i włas­nego pojmowania roli. Podobnie jest z rolami w organizacji. Odgrywa­ją­ce je osoby muszą spełniać okreś­lone wymogi (np. kwalifikacji, wykształcenia, doświadczenia), ale równocześnie ocenia się je w zależności od indywidualnego sposobu ich wypełniania. Po trzecie wreszcie, członkowie organizacji, podobnie jak aktorzy, mogą jednocześnie lub kolejno grać wiele różnych ról.

Rola menedżera, czyli zarządzającego, musi być określona w zależności od specyfiki, wielkości organizacji i obszaru jej działania (np. dowódca w wojsku, proboszcz w parafii czy kierownik sklepu), kultury społeczności, w której organizacja działa (np. specyfiki narodowej czy profesjonalnej), oraz konkretnej sytuacji, w której organizacja się znajduje (np. czego innego wymaga się od dowódców wojskowych w okresie wojny, a czego innego w okresie pokoju; czego innego od szefa organizacji dobrze prosperującej, a czego innego od upadającej). Są jednak pewne ogólne, wspólne cechy tych ról. Zarządzający zawsze działa w imieniu właścicieli (np. akcjonariuszy spółki publicznej) lub innych mocodawców (np. członków klubu czy władz państwowych lub samorządowych) i pełni swoje funkcje na ich majątku. Oznacza to z jednej strony odpowiedzialność za powierzone mienie i zlecone misje oraz zadania, z drugiej zaś – konieczność przestrzegania wskazówek i wytycznych mocodawcy. Mogą one oznaczać mniejszą lub większą ingerencję w działania zarządzającego. Zarządzający są powo­ływani, oceniani, wynagradzani i odwoływani przez swoich mocodawców. Oni też określają kryteria i warunki, jakie trzeba spełnić, by sprawować funkcję menedżera (zarządzającego) w konkretnej organizacji.

Role menedżerów z reguły są łączone z rolami kierowników, szefów, czyli zwierzchników osób zatrudnionych w organizacji lub pracujących na jej rzecz. Role te mogą obejmować częściowo lub w pełni dobór podleg­łego personelu, a muszą obejmować podział i wyznaczenie zadań konkretnym osobom, zapewnienie warunków umożliwiających wykonanie tych zadań (przede wszystkim wyposażenie, instruktaż i informacja), ocenę działań podwładnych oraz ich motywowanie, czyli zastosowanie bodźców materialnych i niematerialnych, które sprawiają, że podwładni chcą należycie wykonywać powierzone im zadania, kierując się swoim własnym interesem.

Role przywódców mają wyjątkowy, a nawet elitarny charakter – w odróżnieniu od ról menedżerów czy kierowników, odgrywanych przez bardzo wiele osób w różnej wielkości organizacjach i na różnych szczeblach. Wynika to ze stosunkowo rzadko spotykanych cech osobowych, którymi muszą charakteryzować się przywódcy.

Czym jest organizacja?

Zarówno menedżerowie, jak i przywódcy pracują w organizacjach. Organizacje zaś to zespoły złożone z ludzi (członków), najczęściej posługujących się wyposażeniem i techniką. Są one tworzone przez założycieli (którymi mogą być członkowie) do realizacji misji i osiągania założonych celów. Misja to wartość (coś względnie rzadkiego i cennego), którą organizacja powinna tworzyć dla swego otoczenia (szerszej społeczności, w której działa i której sprzedaje albo przekazuje swoje produkty, oczekując w zamian środków na przetrwanie i rozwój), członków i założycieli. Cele natomiast to szczegółowe zadania związane z realizacją misji. Organizacje charakteryzują się pewną wewnętrzną spójnością, co oznacza, że związki między ich członkami i częściami organizacji (np. wydziałami, departamentami czy filiami) są silniejsze niż ich związki z elementami otoczenia zewnętrznego. Siła tych związków wynika z tego, że organizacje to takie twory, w których części (przede wszystkim członkowie i ich zespoły) współprzyczyniają się do powodzenia całości, realizując jej misje i cele, ale „w zamian” całość przyczynia się do powodzenia części, zapewniając im takie wartości, jak środki utrzymania, poczucie bezpieczeństwa, prestiż, satysfakcja i inne.

W otaczającym nas świecie występuje bardzo wiele różnego rodzaju organizacji. Są wśród nich zarówno takie, które dążą do maksymalizacji nadwyżki ekonomicznej należnej ich właścicielom, jak i takie, które rea­lizują różne inne misje i cele: społeczne, polityczne, militarne, religijne, sportowe czy towarzyskie, a nawet przestępcze. Zdarzają się także organi­zacje, które realizują wysoce złożone wiązki misji i celów, np. spółdzielnie realizują jednocześnie cele społeczne i ekonomiczne, a armie – cele militarne i polityczne. Może to jednak prowadzić do wewnętrznej niespójności w działaniu, kiedy jeden cel pozostaje w sprzeczności z drugim, czyli musi być osiągany jego kosztem. Przykładem mogą być cele społeczne przedsiębiorstwa (zatrudnienie) i ekonomiczne (zysk).

Wyniki organizacji są wskaźnikiem tego, jak wydajnie i skutecznie menedżerowie wykorzystują dostępne zasoby, aby zadowolić klientów i osiąg­nąć cele organizacji. Pojęcia wydajności i efektywności są często stosowane zamiennie, żeby wykazać wzrost organizacji, jej zyskowność i sprawność oraz w jakim stopniu osiąga się satysfakcję pracowników. Podczas gdy wydajność to zdolność do osiągnięcia zamierzonego rezultatu przy wykorzystaniu najmniejszej ilości zasobów, skuteczność dotyczy osiągania celów organizacji przy posiadanych zasobach i środkach. W organizacjach odnoszących sukcesy wysoka wydajność i wysoka efektywność zazwyczaj idą ze sobą w parze. Złe zarządzanie (które prowadzi do słabych wyników) przeważnie wiąże się z niską wydajnością i brakiem skuteczności.

Teoria zarządzania ma charakter normatywny i formułuje ogólne warunki, które muszą być spełnione, by zarządzanie i przywództwo były efektywne, czyli prowadziły do zamierzonych celów. Szczególnie ważne są wzajemne relacje między zarządzaniem a przywództwem. W tym zakresie teoria odpowiada na trzy pytania:

Na te trzy pytania odpowiemy w poniższych sekcjach.

KIM JEST MENEDŻER?

Menedżer to osoba, która koordynuje i nadzoruje pracę innych ludzi, aby organizacja mogła osiągnąć swoje cele. Menedżer koordynuje pracę pojedynczej osoby lub całego zespołu. Zespół ten może składać się z osób z różnych działów lub nawet z osób spoza organizacji.

Organizacje mają zwykle trzy poziomy zarządzania: menedżerów linio­wych, menedżerów średniego szczebla i menedżerów najwyższego szczebla (zob. rysunek 2.1). Menedżerowie na każdym poziomie mają różne, ale powiązane odpowiedzialności za wykorzystanie zasobów organizacyjnych w celu zwiększenia wydajności i efektywności.

Na najniższym szczeblu zarządzania menedżerowie liniowi kierują codziennymi zadaniami pracowników niebędących menedżerami. Decyzje menedżerów liniowych często są przewidywalne, gdyż podejmowane są przeważnie na podstawie zdefiniowanych procedur. Kierownicy średniego szczebla zarządzają pracą kierowników liniowych i są głównie odpowiedzialni za wdrażanie polityki i planów strategicznych najwyższego kierownictwa. Podejmują często decyzje bez jasno określonych procedur. Na wyższych szczeblach organizacji znajdują się menedżerowie najwyższego szczebla, którzy są odpowiedzialni za podejmowanie długoterminowych decyzji dotyczących całej organizacji oraz ustalanie strategii firmy. Menedżerowie ci muszą radzić sobie z niepewnością i zmiennością otoczenia. Prezes (ang. chief executive officer, CEO) to najważniejszy menedżer w firmie, któremu podlegają wszyscy inni menedżerowie najwyższego szczebla. Często w organizacji występuje również dyrektor operacyjny (ang. chief operating officer, COO), który przygotowywany jest do przejęcia obowiązków prezesa, gdy ten przejdzie na emeryturę, opuści firmę lub przyjmie inne obowiązki. Zadaniem prezesa jest stworzenie sprawnie działającego zespołu menedżerów najwyższego szczebla, czyli grupy składającej się z CEO, COO i wiceprezesów odpowiedzialnych za osiąganie celów organizacji.

Funkcje zarządzania

Menedżerowie powinni wykonywać funkcje zarządzania. Istnieje ogromna literatura, która identyfikuje i opisuje najrozmaitsze zestawy funkcji zarządzania. Henri Fayol, o którym wspominaliśmy w rozdziale Historia zarządzania, opisał pięć funkcji zarządzania, odwołując się do cyklu realizacji zadań w organizacji: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. Przyjrzyjmy się im bliżej:

W miarę upływu czasu uproszczono funkcje zarządzania zaproponowane przez Fayola i uznano, że rozkazywanie jest częścią funkcji organizowania, a wnioski z etapu kontrolowania są ważne w planowaniu kolejnych działań. Tak więc cykl zaczyna się na nowo. My również przedstawiamy naszą własną propozycję typologii najważniejszych funkcji, które muszą być pełnione przez menedżerów i które składają się na zarządzanie. Typologia ta obejmuje następujące elementy:

Role menedżerskie

Henry Mintzberg (1975), kanadyjski badacz zarządzania, obserwował, co faktycznie robią menedżerowie w organizacji i – bazując na tych obserwacjach – opracował listę dziesięciu ról, jakie najczęściej odgrywają. Doszedł do wniosku, że menedżerowie wcale nie pełnią klasycznych funkcji zarządzania (planowanie, organizowanie, koordynowanie i kontro­lowanie), są raczej zaangażowani w inne czynności (zob. tabela 2.1).

Tabela 2.1. 10 ról menedżerskich wg Mintzberga

Role menedżerskie

Typ

Opis

ROLE INTERPERSONALNE

Reprezentant

przedstawiciel organizacji, także ceremonialny

Przywódca

lider, osoba wyznaczająca cele i mobilizująca współpracowników do ich osiągania

Łącznik

osoba kontaktująca się z różnymi przedstawicielami otoczenia, a także kontaktująca ze sobą osoby z otoczenia i z wewnątrz organizacji

ROLE INFORMACYJNE

Monitor (radar)

osoba analizująca informacje z otoczenia

Rozdzielający („rozsiewający”) informacje

osoba decydująca o podziale informacji między pracowników

Rzecznik

ktoś, kto komunikuje na zewnątrz organizacji jej decyzje i pośredniczy między działami firmy, zarządem, akcjonariuszami itp.

ROLE DECYZYJNE

Przedsiębiorca

ktoś, kto świadomie wprowadza innowacje i podejmuje ryzyko, by zaczynać nowe przedsięwzięcia

Kierujący zaburzeniami

osoba radząca sobie z niepewnością otoczenia, a także chaosem wewnątrz organizacji

Rozdzielający zasoby

osoba decydująca o dystrybucji środków (pieniędzy, materiałów, maszyn i in.)

Negocjator

osoba pośrednicząca między różnymi grupami interesów, podejmująca bieżące decyzje o ustępstwach, kompromisach itp.

Źródło: Mintzberg (1975).

Sposób odgrywania ról menedżerskich w konkretnych sytuacjach wynika ze zderzenia oczekiwań dwóch grup w organizacji: z jednej strony mocodawców (np. właścicieli), z drugiej zaś ludzi, którymi menedżer kieruje. Poten­cjalne role menedżerskie z tej perspektywy przedstawia rysunek 2.2.

Umiejętności menedżerskie

Jakie umiejętności powinien mieć menedżer? Robert L. Katz (1974) zasugerował, że do skutecznego zarządzania menedżerowie potrzebują trzech podstawowych, możliwych do rozwinięcia umiejętności: technicznych, społecznych i koncepcyjnych. Jego podejście opiera się nie na tym, jacy są dobrzy menedżerowie (ich wrodzone cechy i właściwości), ale raczej na tym, co robią (jakie umiejętności przejawiają w skutecznym wykonywaniu swojej pracy). Umiejętność oznacza tu zdolność, którą można rozwinąć (niekoniecznie jest ona wrodzona) i która przejawia się w działaniu, a nie tylko w potencjale. Głównym warunkiem posiadania umiejętności musi być zatem skuteczne działanie w różnych warunkach. Umiejętności techniczne to specyficzne dla danego stanowiska wiedza i techniki potrzebne do biegłego wykonywania zadań. Łatwo nam sobie wyobrazić umiejętności techniczne np. księgowego, który pełni swoją specjalną funkcję. Umiejętności te są zazwyczaj ważniejsze dla menedżerów liniowych. Umiejętności społeczne obejmują zdolność do pracy z ludźmi oraz wrażliwość na potrzeby i motywację pracowników. Menedżer pracuje nad stworzeniem atmosfery aprobaty i bezpieczeństwa, w której podwładni czują się swobodnie i mogą bez obaw wyrażać własne opinie. Umiejętności te pozwalają menedżerowi kierować jego zespołem. Z kolei umiejętności koncepcyjne obejmują zdolność menedżera do organizowania i analizowania informacji w celu poprawy wyników organizacyjnych. Obejmują one rozpoznanie, jak różne funkcje organizacji zależą od siebie nawzajem i jak zmiany w każdej części wpływają na wszystkie inne. Na rysunku 2.3 pokazano związek umiejętności zidentyfikowanych przez Katza (1974) ze szczeblami kierowniczymi.