Inteligencja emocjonalna w praktyce ebook

Tym, którzy pokazali mi, co to znaczy wykorzystywaćinteligencją emocjonalną w pracy– moim rodzicom, Fay i Irvingowi Golemanom,mojemu wujowi, Alvinowi M. Weinbergowi,mojemu promotorowi, Davidowi C. McClellandowi

Podziękowania

PRZEMYŚLENIA, które doprowadziły do napisania tej książki, mają wiele źródeł. Jednym z najważniejszych były nie kończące się rozmowy z moją żoną Tarą Bennett-Goleman, sprowokowane wspólnymi nasiadówkami podczas wielu frustrujących zebrań, zwłaszcza zarządów, których byliśmy członkami – poświęconych omawianiu interesów. Tara potrafiła wsłuchać się w prądy emocjonalne przepływające pod powierzchnia, gadaniny i odnaleźć te, które odwracały uwagę, całej grupy i pochłaniały jej energię, przeszkadzając w załatwieniu spraw, dla których się zebraliśmy.

Zacząłem pracować wspólnie z Tarą nad czymś, co ostatecznie przybrało kształt książki i ukazało się pod tytułem Inteligencja emocjonalna. Jej przemyślenia i praca przynoszą, teraz owoce w postaci książki, która, właśnie pisze. Towarzyszyła mi na każdym kroku podczas tej intelektualnej podróży.

Innym z głównych źródeł przemyśleń, które znalazły odbicie, były rozmowy z nieodżałowanym przyjacielem, Davidem C. McClellandem, moim promotorem na Uniwersytecie Harvarda. Jego fantastyczne wyczucie natury kompetencji i niestrudzone dociekanie prawdy były dla mnie nieustającą inspiracją, a duża część dowodów, na których oparłem swoje twierdzenia, pochodzi z jego badań. Ogarnął mnie wielki smutek na wieść, o śmierci Davida.

Pomagało mi wielu przyjaciół z bostońskiego oddziału Hay/ McBer (firmy, która, założył David do spółki z Davidem Berlew, moim obecnym doradcą w interesach): James Burnesjej przewodniczący; Mary Fontaine, wiceprzewodnicząca i dyrektor generalny; Ruth Jacobs, starszy doradca, oraz Jason Goldner i Wei Chen – pracownicy działu zbierania informacji.

Bardzo pomógł mi Richard Boyatzis, dziekan do spraw szkolenia kadry kierowniczej Weatherhead School of Management w Case Western Reserve University, były prezes Hay/McBer, kolega Davida McClellanda i mój dobry przyjaciel od czasu wspólnych studiów na Harvardzie. Jego książki The Competent Manager [Kompetentny zarządca] i Innovation in Education [Innowacje w oświacie] są klasycznymi wykładami o wadze umiejętności emocjonalnych i najlepszymi podręcznikami do nauki sposobów ich praktycznego wykorzystania. Richard wspaniałomyślnie podzielił się ze mną zbieranymi od lat danymi na ten temat, jak również bogatym doświadczeniem i wnikliwymi uwagami; ciesze, się, że będą miał przyjemność pracować z nim przy moim nowym przedsięwzięciu, jakim jest firma Emotional Intelligence Services.

Lyle Spencer, dyrektor działu badań i światowej technologii w Hay/McBer, był kopalnia, danych i wiedzy o umiejętnościach wybitnych pracowników (gwiazd) i o ich znaczeniu dla pracy całych organizacji. Książką, której jest współautorem, Competence at Work [Umiejętność w działaniu], pozostaje nadal wyrocznią dla specjalistów z tej dziedziny.

Marilyn Gowing, dyrektorka Ośrodka Zasobów Ludzkich i Rozwoju w Krajowym Biurze Zarządzania Kadrami, podzieliła się ze mną wynikami swych przełomowych badań nad rolą umiejętności emocjonalnych jednostki w efektach działalności organizacji.

Słowa szczególnej podzięki kieruje, także do moich kolegów z Konsorcjum do Spraw Badań Inteligencji Emocjonalnej w Miejscu Pracy: Gary’ego Chernissa z Podyplomowego Studium Psychologii Stosowanej przy Uniwersytecie Rutgers, który razem ze mną współprzewodniczył konsorcjum; Roberta Caplana, profesora psychologii organizacji na Uniwersytecie Jerzego Waszyngtona; Kathy Kram, dyrektor programu szkolenia kadr kierowniczych na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Bostońskiego, Rieka Price’a z Instytutu Badań Społecznych na Uniwersytecie Michigan, oraz Mary Ann Re z Zarządzania Zasobami Ludzkimi w AT&T. W przeszukiwaniu literatury na temat szkolenia i kształcenia niezwykle pomocni byli Rob Emmerling i Cornelia Roche, pracownicy działu badań i zbierania informacji w konsorcjum. Doktoranci Maurice’a Eliasa z Uniwersytetu Rutgers dokonali wstępnego rozpoznania terenu badań.

Pragnę, też wyrazić głęboka, wdzięczność Instytutowi Fetzera za wsparcie pracy konsorcjum i za nieustające zainteresowanie wszelkimi inicjatywami dotyczącymi inteligencji emocjonalnej.

Koledzy z Emotional Intelligence Services, Rita i Bill Cleary, Judith Rogers, Ken Rhee i Therese Jacobs-Stewart, przyczynili się do opracowania praktycznych zastosowań moich analiz pracy z wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej.

Mam intelektualny dług wobec Claudia Fernandez-Araoza z oddziału Egon Zehnder International w Buenos Aires, którego duchowa szlachetność, przenikliwy umysł i niewyczerpana energia wzbogaciły tę książkę. Natomiast rozmowy z pracownikami Egon Zehnder International, w tym z jego dyrektorem naczelnym Danielem Meilandem, zastępca, dyrektora Victorem Loewensteinem oraz samym Egonem Zehnderem, pionierem w dziedzinie tworzenia emocjonalnie inteligentnej organizacji, pomogły mi zgromadzić materiał faktograficzny.

Wśród osób, które wspaniałomyślnie podzieliły się ze mną swoimi przemyśleniami, są Warren Bennis, wybitny profesor z Business Administration w USC; John Seely Brown, główny naukowiec z Xerox Corporation; Rick Canada, dyrektor działu przywództwa i organizacyjnego doskonalenia z Cellular Sector Motoroli; Kate Cannon, dyrektor działu doskonalenia kadr przywódczych w American Express Financial Advisors; Richard Davidson, dyrektor Laboratory for Affective Neuroscience na Uniwersytecie Wisconsin; Margaret Echols i Meg O’Leary z Coopers & Lybrand; Susan Ennis, szefowa działu kształcenia kadr w Bank-Boston; Joanna Foster z British Telecom; Howard Gardner, profesor z Uniwersytetu Harvarda; Robert E. Kelley z Uniwersytetu Carnegie-Mellona; Phil Harkin, prezes Linkage; Judith Hall, psycholog z Uniwersytetu Północnowschodniego; Jed Hughes z Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan, wiceprezes do spraw kształcenia kadr w Citibank; Fred Kiehl, prezes KRW Associates w Minneapolis; Doug Lennick, wiceprezes w American Express Financial Advisors; Mark Loehr, dyrektor zarządzający Salomon Smith Barney; George Lucas, prezes Lucas Film; Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories; Deepak Sethi, szef działu edukacji w AT&T; Erik Hein Schmidt, dyrektor naczelny Rangjung Yeshe Publications; Brigitta Wistrand, członkini szwedzkiego parlamentu; Nick Zeniuk z Interactive Learning Labs; dr Vega Zagier z Tavistock Institute w Londynie, Shoshana Zuboff z Harvard Business School i Jim Zucco z Lucent Technologies.

Rachel Bród, moja główna asystentka badawcza, wyszukała opracowania i studia, których potrzebowałem dla oparcia tej książki na najnowszych odkryciach. Miranda Pierce, moja główna analizatorka danych, prześledziła setki modeli kompetencji w celu oszacowania potencjalnego wpływu inteligencji emocjonalnej na doskonałe wyniki w pracy. Robert Buchele, profesor ekonomii w Smith College, przeprowadził podobna, analizę, wyników pracowników urzędów federalnych i służył mi innymi, pomocnymi badaniami w zakresie ekonomii.

David Berman, wybitny doradca w sprawach komputerów, służył pomocą techniczną i był zawsze pod ręką w sytuacjach kryzysowych. Mój asystent Rowan Foster prowadził moje sprawy zawodowe w czasie, kiedy cały czas pochłaniało mi pisanie.

Wyrazy najgłębszej wdzięczności składam też setkom mężczyzn i kobiet z dużych i małych firm na całym świecie, którzy podzielili się ze mną swymi doświadczeniami i przemyśleniami. Wiele z tych osób wymieniam na stronach tej książki z nazwiska, ale wiele pozostaje bezimiennych. Książką ta dużo zawdzięcza ich intuicyjnym poglądom na to, co znaczy stosować inteligencją emocjonalną w pracy.

Część I

Poza wiedzę fachową

Rozdział I

Nowa miara

ŻYJEMY W CZASACH, które przyniosły nowe zasady oceny naszej pracy. Mierzy się nas nowa, miarą, nie tylko według tego, jacy jesteśmy bystrzy, jakie mamy przygotowanie czy wiedzę fachową ale także jak dajemy sobie radę z samymi sobą i z innymi. Miarę, te, coraz częściej stosuje się przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach czy awansach.

Nowe zasady pozwalają też przewidzieć, kto ma szanse zostać najlepszym pracownikiem – „gwiazda,”, a kto jest najbardziej narażony na porażkę. Bez względu na dziedzinę, działania mierzy się przy ich użyciu cechy o zasadniczym znaczeniu dla możliwości dostania przez nas pracy w przyszłości.

Zasady te maja, niewiele wspólnego z tym, co wpajano nam w szkole jako ważne; wedle tego kryterium umiejętności czysto akademickie nie są zbyt istotne. Nowa miara zakłada, że mamy wystarczające zdolności umysłowe i wiedzę fachową, aby wykonywać naszą pracę, a zatem skupia się na cechach osobowościowych, takich jak inicjatywa i współodczuwanie, umiejętność przystosowania się i zdolność przekonywania.

Nie jest to przemijająca moda ani najnowsze panaceum na bolączki kadry kierowniczej. Dane, które przemawiają za poważnym traktowaniem tej nowej miary, oparte są na badaniach dziesiątków tysięcy pracowników o różnych zawodach. Wykazują one z niespotykana, wcześniej dokładnością, jakie cechy predestynują, do zostania znakomitym pracownikiem, zwłaszcza na kierowniczym stanowisku. Bez względu na to, jaki masz zawód, zrozumienie, w jaki sposób możesz doskonalić te umiejętności, może mieć kluczowe znaczenie dla twojej kariery.

Jeśli pracujesz w dużej firmie, to prawdopodobnie jesteś oceniany pod względem tych zdolności, chociaż być może nie zdajesz sobie z tego sprawy.

Będąc członkiem zespołu zarządzającego, powinieneś zastanowić się, czy twoja firma zachęca do pielęgnowania tych umiejętności, czy wprost przeciwnie. Będzie ona bardziej skuteczna i produktywna w takim stopniu, w jakim panująca w niej atmosfera sprzyja rozwojowi tych zdolności. Jeśli stworzycie odpowiedni klimat, to zmaksymalizujecie zbiorową inteligencję całej organizacji, synergiczne współdziałanie największych talentów wszystkich jej członków.

Jeśli pracujesz w małej firmie albo na swój rachunek, to twoja zdolność do szczytowych osiągnięć zależy w dużym stopniu od tego, czy posiadasz te umiejętności, chociaż prawie na pewno nie nauczono cię ich w szkole. Mimo to twoja kariera będzie, w większym lub mniejszym stopniu, zależała od tego, jak dobrzeje opanowałeś.

W czasach, kiedy nikt nie ma gwarancji, że otrzyma pracę, a pojęcie „posady” zastępują tak zwane „umiejętności przenośne”, są to główne cechy, dzięki którym możemy otrzymać i utrzymać zatrudnienie. Będące od dziesiątków lat tematem luźnych uwag i spostrzeżeń, określane przeróżnymi nazwami, od „charakteru” i „osobowości” poczynając, na „miękkich umiejętnościach” i „kompetencji” kończąc, zostały one wreszcie dokładniej zrozumiane i zyskały sobie nowe, zbiorcze miano inteligencji emocjonalnej.

Być bystrym inaczej

– W szkole inżynierskiej miałem najniższa, średnia, ocen – mówi mi współdyrektor jednej z firm doradczych. – Ale kiedy poszedłem do wojska i trafiłem do szkoły oficerskiej, byłem pierwszy w klasie... chodziło o to, jak dawać sobie radą z samym sobą, układać stosunki z ludźmi, pracować w zespole, dowodzić. I to samo sprawdza się w świecie pracy.

Innymi słowy, tym, co się liczy, jest bycie bystrym w inny sposób. W książce Inteligencja emocjonalna skoncentrowałem się głównie na edukacji, chociaż jeden krótki rozdział poświęciłem konsekwencjom tej inteligencji w pracy i w życiu organizacji[1].

Zupełnym zaskoczeniem – chociaż bardzo miłym – było dla mnie niezwykłe zainteresowanie tymi sprawami społeczności ludzi interesu. Odpowiadając na zalew listów i faksów, poczty elektronicznej i telefonów, prośby o wykłady i konsultacje, odbyłem odyseje, po całym świecie, a podczas tych podróży rozmawiałem z tysiącami osób, od dyrektorów naczelnych po sekretarki, o tym, co znaczy wykorzystanie inteligencji emocjonalnej w pracy.

Stale słyszałem tę samą litanię. Ludzie tacy jak ów konsultant z niska, średnia, ocen mówili mi, że przekonali się, iż największe znaczenie dla osiągnięcia doskonałości w pracy, ma nie wiedza techniczna ani wyniesiona ze szkół czy książek znajomość zagadnień, lecz inteligencja emocjonalna. Twierdzili, że dzięki mojej książce można bezpiecznie rozmawiać o kosztach niekompetencji emocjonalnej i kwestionować ważkie widzenie umiejętności, obejmujące tylko wiedzę fachową. Uważali, że teraz mogą, w inny sposób myśleć o tym, czego życzą sobie w swoim miejscu pracy.

Mówili z niezwykłą szczerością o tym, co odgrywa istotną rolę w pracy, a co znajduje się poza zasięgiem radarów specjalistów z dziedziny stosunków międzyludzkich. Wielu opowiadało szczegółowo, co się nie sprawdza (takie opowieści o braku kwalifikacji emocjonalnych przytaczam tutaj, nie ujawniając nazwisk osób, od których je usłyszałem, ani nazw organizacji, gdzie są zatrudnione). Inni opowiadali o sukcesach, potwierdzając praktyczną wartość wykorzystywania inteligencji emocjonalnej w pracy.

I tak zaczęły się dwuletnie dociekania i poszukiwania, których kulminacja, jest ta książką. W wysiłkach tych splotły się różne wątki mojego życia zawodowego. Od początku stosowałem metody dziennikarskie przekopując fakty i wyciągając wnioski. Powróciłem też do moich zawodowych korzeni, czyli do psychologii akademickiej, prowadząc wyczerpujący przegląd badań, które wyjaśniają, role, inteligencji emocjonalnej w osiągnięciach jednostek, zespołów i organizacji. Przeprowadzałem albo zlecałem wykonanie nowych analiz naukowych danych uzyskanych z setek firm, aby ustalić precyzyjne miary do kwantyfikowania inteligencji emocjonalnej.

Poszukiwania te doprowadziły mnie z powrotem do badań, w których uczestniczyłem jako doktorant, a później pracownik naukowy na Harvardzie. Zakwestionowały one po raz pierwszy zasadność otaczanego wielkim kultem ilorazu inteligencji – fałszywą ale szeroko rozpowszechnioną opinię, że dla osiągnięcia sukcesu potrzebny jest sam intelekt. Przyczyniły się też do powstania specyficznego miniprzemysłu zajmującego się analiza, rzeczywistych umiejętności, dzięki którym odnosimy sukcesy we wszystkich rodzajach zawodów i organizacji, a odkrycia te są zaskakujące. Okazuje się, że w decydowaniu o wybitnych osiągnięciach zawodowych iloraz inteligencji zajmuje drugie miejsce, po inteligencji emocjonalnej.

Analizy dokonywane niezależnie od siebie przez dziesiątki różnych ekspertów w blisko pięciuset korporacjach, agencjach rządowych i organizacjach nie nastawionych na zysk prowadziły do zadziwiająco podobnych wniosków, a są one szczególnie przekonujące z tego powodu, że wolne były od wpływów, jakie może mieć przychylne lub negatywne nastawienie jednej osoby czy jednego zespołu do przedmiotu badań, i od nieuniknionych w indywidualnych czy zespołowych badaniach ograniczeń. Uzyskane wyniki wskazują, na to, że inteligencja emocjonalna ma fundamentalne znaczenie dla wybitnych osiągnięć w pracy, niemal we wszystkich zawodach i na wszystkich stanowiskach.

Idee te nie są z pewnością, niczym nowym dla osób zajmujących się praca, – to, jak panujemy nad sobą, i w jakich pozostajemy stosunkach z ludźmi z naszego otoczenia jest ośrodkiem zainteresowania wielu teorii zarządzania. Nowością są natomiast dane – dysponujemy obecnie wynikami prowadzonych od dwudziestu pięciu lat badań empirycznych, ukazujących z nie znana, wcześniej precyzją, w jakim stopniu sukces zależy od inteligencji emocjonalnej.

Przez kilkadziesiąt lat, które upłynęły od czasu, gdy sam prowadziłem badania w dziedzinie psychobiologii, śledziłem przełomowe odkrycia neurologii. Pozwoliło mi to na sformułowanie hipotetycznych, opartych na nauce o mózgu podstaw modelu inteligencji emocjonalnej. Wielu ludzi interesu sceptycznie odnosi się do „miękkiej” psychologii i ostrożnie podchodzi do popularnych teorii, które pojawiają się i przemijają, ale neurologia wyjaśnia w krystalicznie przejrzysty sposób, dlaczego tak bardzo liczy się inteligencja emocjonalna.

Stare części mózgu będące ośrodkami emocji są również siedliskiem umiejętności potrzebnych do skutecznego kierowania sobą, i uzyskania sprawności społecznej. A zatem umiejętności te są solidnie zakotwiczone w zdolnościach do przetrwania i przystosowania się, które otrzymaliśmy w ewolucyjnym spadku.

Neurologia dowodzi, że emocjonalna część mózgu uczy się inaczej niż jego część myśląca. Spostrzeżenie to stało się osią niniejszej książki. Skłania mnie ono do zakwestionowania znacznej części konwencjonalnych poglądów na szkolenie i dokształcanie kadr różnych firm i instytucji.

Nie jestem w tym osamotniony. Od dwóch lat pracuje, jako współprzewodniczący w Konsorcjum do Spraw Badań Inteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, które zrzesza badaczy ze szkół biznesu, władz federalnych i przemysłu. Nasze badania ujawniają ubolewania godne wady w szkoleniu przez firmy pracowników w zakresie potrzebnych im umiejętności, od słuchania i przewodzenia poczynając, a na tworzeniu zespołów i wprowadzaniu zmian kończąc.

Większość programów szkolenia opiera się na modelu akademickim, co jest wielkim nieporozumieniem, które kosztuje miliony straconych godzin i miliardy wyrzuconych w błoto dolarów. Potrzebny jest zupełnie nowy sposób myślenia o tym, co trzeba robić, aby pobudzać inteligencje, emocjonalną.

Niektóre błędne poglądy

Kiedy objeżdżałem świat, kontaktując się z ludźmi interesu, zetknąłem się z pewnymi szeroko rozpowszechnionymi błędnymi poglądami na temat inteligencji emocjonalnej. Postaram się już na wstępie wyjaśnić niektóre z najczystszych nieporozumień. Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza po prostu „bycia miłym”. W kluczowych momentach może ona wymagać nie tyle „bycia miłym”, ile – na przykład – jednoznacznego i bezpośredniego przedstawienia komuś niewygodnej, ale mającej dalekosiężne skutki prawdy, której ten ktoś unika jak ognia.

Po drugie, nie jest ona równoznaczna z pozbyciem się kontroli nad uczuciami, ze spuszczeniem ich z wodzy. Oznacza ona raczej takie kierowanie nimi, by wyrażane były odpowiednio i skutecznie, pozwalając wszystkim na wspólną, gładko układającą się pracę i dążenie do osiągnięcia wspólnego celu.

Nie jest również prawdą, że kobiety maja, wyższa, inteligencje, emocjonalną niż mężczyźni. Każdy z nas ma w zakresie tych umiejętności silne i słabe punkty. Niektórzy posiadają wielką zdolność empatii, ale brak im pewnych zdolności niezbędnych do pocieszenia samego siebie w strapieniu, inni mogą wprawdzie uświadamiać sobie najdrobniejszą zmianę, swojego nastroju, ale nie radża, sobie w stosunkach z innymi ludźmi.

Prawdą jest, że w ujęciu grupowym mężczyźni i kobiety wykazują, swoisty dla płci ogólny schemat wad i zalet. Analiza inteligencji emocjonalnej tysięcy mężczyzn i kobiet wykazała, że przeciętnie biorąc, kobiety są bardziej świadome swoich emocji, charakteryzują się większą empatią i lepiej sobie radzą w stosunkach interpersonalnych[2]. Mężczyźni natomiast są bardziej pewni siebie, bardziej optymistycznie nastawieni, łatwiej się przystosowują, i lepiej radzą sobie ze stresem.

Jednak ogólnie biorąc, więcej jest tu podobieństw niż różnic. Niektórzy mężczyźni odznaczają, się taka, sama, empatia, jak najbardziej wrażliwe na kłopoty i cierpienia innych osób kobiety, natomiast niektóre kobiety potrafią, przeciwstawiać się stresowi z taką samą niezłomnością, jak najbardziej odporni emocjonalnie mężczyźni. W istocie rzeczy, jeśli spojrzy się na ogólne oceny umiejętności mężczyzn i kobiet, to słabe i mocne punkty uśredniają się tak że w kategoriach ogólnej inteligencji emocjonalnej nie ma żadnych różnic między obu płciami[3].

Na koniec powiedzieć trzeba, że poziom inteligencji emocjonalnej nie jest zdeterminowany genetycznie ani nie kształtuje się we wczesnym dzieciństwie. W odróżnieniu od ilorazu inteligencji, który od kiedy ukończymy kilkanaście lat zmienia się w niewielkim stopniu, inteligencja emocjonalna wydaje się w dużej mierze wyuczona i rozwija się przez całe życie w wyniku naszych doświadczeń, a zatem może stale wzrastać. Prawdę, mówiąc, badania, w czasie których mierzono inteligencje, emocjonalna, u tych samych osób przez wiele lat, pokazują, że w miarę jak coraz lepiej dajemy sobie rade, z naszymi emocjami i impulsami, coraz skuteczniej potrafimy się motywować do różnych działań i rozwijamy w sobie coraz większą empatie, oraz zdolność do odnajdywania się w sytuacjach społecznych, umiejętności te wzrastają. Jest takie staromodne słowo na określenie tego zwiększania się potencjału inteligencji emocjonalnej – dojrzałość.

Inteligencja emocjonalna – brakujący składnik

Coraz więcej firm dostrzega, że zachęcanie pracowników do doskonalenia umiejętności składających się na inteligencje, emocjonalna, jest istotnym składnikiem filozofii zarządzania. „Nie rywalizuje się już wyłącznie produktami, ale tym, jak dobrze wykorzystuje się swoich ludzi”, powiedział mi jeden z dyrektorów Telii, szwedzkiej firmy telekomunikacyjnej. A Linda Keegan, wiceprzewodnicząca do spraw kształcenia kadr kierowniczych w Citibank, ujęła to tak: „Inteligencja emocjonalna jest podstawowym założeniem wszystkich szkoleń kierownictwa”.

Powtarza się to jak refren:

• Prezes zatrudniającego sto osób zakładu z branży lotniczej mówi mi, że zaopatrującą się u nich Allied-Signal wymogła, aby i on, i jego podwładni przeszli kurs tak zwanego „kręgu jakości”. „Chcieli, żebyśmy pracowali lepiej jako zespół, co było znakomitym pomysłem – mówi. – Ale stwierdziliśmy, że jest to trudne – jak można pracować zespołowo, jeśli nie jest się zwarta, grupą? Żeby stworzyć więzi łączące nas jako grupę, musieliśmy podwyższyć naszą inteligencję emocjonalna”.

• „Od dawna udaje się nam skutecznie zwiększać zyskowność dzięki metodom takim jak przyspieszenie cyklu opracowywania i wdrażania nowych produktów. Ale chociaż osiągamy spore sukcesy, to krzywa udoskonaleń ciągle się spłaszcza – opowiada mi jeden z dyrektorów koncernu niemieckiego Siemens AG. – Widzimy potrzebę lepszego wykorzystywania naszych ludzi, zmaksymalizowania pożytków płynących z naszych ludzkich zasobów, aby krzywa ta zaczęła znowu rosnąc. Staramy się więc, by firma była bardziej inteligentna emocjonalnie”.

• Były dyrektor Ford Motor Company do spraw nowych projektów wspomina, jak wykorzystywał opracowane na wydziale zarządzania Massachusetts Institute of Technology metody „uczącej się organizacji” dla stworzenia nowego modelu lincolna continental. Mówi, że uczenie się o inteligencji emocjonalnej było dla niego czymś w rodzaju objawienia: „Są to dokładnie te same zdolności, które musieliśmy wykształcić, aby stać się skuteczna, uczącą się organizacją”.

Przeprowadzona w 1997 roku przez Amerykańskie Towarzystwo Kształcenia i Rozwoju analiza metod oceny stosowanych przez duże przedsiębiorstwa wykazała, że cztery na pięć firm starają się podnosić inteligencje, emocjonalną, zarówno już zatrudnionych, jak i świeżo przyjmowanych osób, organizując dla nich odpowiednie kursy i szkolenia[4].

Skoro tak, to po co pisać tę książkę? Otóż dlatego, że w wielu organizacjach, starania te przynoszą, bardzo mizerne efekty i są stratą czasu, energii i pieniędzy. Podczas najsystematyczniejszych z dotychczas przeprowadzonych badań zysków z inwestowania w szkolenie kadry kierowniczej stwierdzono (jak przekonamy się w części IV), że jedno z cieszących się renoma, tygodniowych seminariów dla najwyższych urzędników miało w istocie rzeczy niewielki wprawdzie, ale negatywny wpływ na jakość ich pracy.

Przedsiębiorstwa zaczynają uświadamiać sobie fakt, że nawet najkorzystniejsze szkolenie może być – i często jest – niewiele warte. A dzieje się to w czasach, kiedy inteligencja emocjonalna okazuje się niezbędnym składnikiem przepisu na konkurencyjność.

Dlaczego liczy się to właśnie teraz

Dyrektor naczelny nowej, prężnej firmy biotechnologicznej z Kalifornii wylicza z duma, cechy, dzięki którym stała się nowoczesnym, modelowym rzec można przedsiębiorstwem – nikt, z nim włącznie, nie ma przydzielonego do pracy lokalu, wszyscy noszą, stale ze sobą, małe komputery walizkowe, swoje ruchome biuro, każdy połączony jest z każdym. Nie ma żadnych stanowisk, kierowników ani podwładnych, wszyscy pracują w wielozadaniowych zespołach, pełniąc raz tę, raz inną funkcję, cała firma aż kipi energia, twórczą. Ludzie pracują normalnie po siedemdziesiąt – osiemdziesiąt godzin tygodniowo.

– No to jakie są minusy? – pytam.

– Nie ma żadnych minusów – mówi z absolutną pewnością siebie.

I było to fałszywe rozumowanie. Kiedy zaczajeni rozmawiać z załogą, usłyszałem prawdę. Gorączkowe tempo pracy sprawiało, że ludzie czuli się wypaleni i pozbawieni możliwości prowadzenia normalnego życia prywatnego. Ba, uważali, że okrada się ich z prywatności. I chociaż każdy rozmawiał za pośrednictwem komputera z wszystkimi pozostałymi, czuł, że tak na prawdę, nikt go nie słucha.

Pracownicy rozpaczliwie potrzebowali prawdziwych kontaktów, empatii, otwartej rozmowy.

W nowej atmosferze pracy, w której w przedsiębiorstwie liczy się każde stanowisko, te ludzkie potrzeby będą miały większe znaczenie niż dotychczas. Ogromne zmiany są obecnie stałam innowacje techniczne, globalna rywalizacja i naciski instytucjonalnych inwestorów są coraz potężniejszymi siłami wymuszającymi zmiany.

Coraz większa, wagę nadaje inteligencji emocjonalnej inne jeszcze zjawisko. W miarę jak organizacje kurczą, się w rezultacie stałych redukcji zatrudnienia, osoby, które w nich zostają, staja, się coraz bardziej odpowiedzialne za wykonywanie zadań i... są bardziej widoczne. Dawniej pracownik średniego szczebla zarządzania mógł dość łatwo ukryć wybuchowy charakter albo nieśmiałość, teraz wyraźnie widać takie jego cechy, jak panowanie nad swoimi emocjami, umiejętność rozmawiania z innymi, włączania się do pracy zespołowej i przewodzenia. Liczą się też one bardziej niż kiedykolwiek.

Globalizacja pracy sprawia, że w bogatszych krajach inteligencja emocjonalna staje się szczególnie opłacalna. Jeśli płace maja, być tam nadal wyższe niż w krajach uboższych, to muszą stać się zależne od produktywności zupełnie nowego rodzaju. A do tego nie wystarczą nowe rozwiązania strukturalne ani postęp techniczny, ponieważ – jak w owej firmie biotechnologicznej z Kalifornii – stwarzają one często nowe problemy, których pokonanie wymaga jeszcze większej inteligencji emocjonalnej.

Tak jak zmienia się oblicze firm, tak też zmieniają, się cechy umożliwiające mistrzostwo w pracy. Zbierane od kilkudziesięciu lat dane na temat talentów najbardziej wybijających się pracowników pokazują, że w latach dziewięćdziesiątych kluczowego znaczenia nabrały dwie cechy, które jeszcze dwadzieścia lat wcześniej odgrywały niewielka, role, w odnoszeniu sukcesów na tej niwie. Zdolnościami tymi są umiejętność tworzenia zespołu i przystosowywania się do zmian. Poza tym u najlepszych pracowników pojawiły się dwie nowe cechy: umożliwianie zmian oraz propagowanie i wspomaganie zróżnicowania. Nowe wyzwania potrzebują, nowych talentów.

Zmniejszanie się liczby miejsc pracy i nowe lęki

Znajomy zatrudniony w jednej z pięciuset najlepiej – według magazynu Fortune – prosperujących firm, która dokonała właśnie redukcji zatrudnienia, zwalniając parę tysięcy osób, powiedział mi: „To było straszne widzieć tyle osób, które znałem od lat, zwolnionych, przeniesionych na niższe stanowiska albo do innych działów. Było to ciężkie dla wszystkich. Ja nadal jestem na tym samym stanowisku, ale nie mam już takiego poczucia bezpieczeństwa jak przedtem”.

„Pracuje, tu już ponad trzydzieści lat i przez cały ten czas dawano nam do zrozumienia, że dopóki przyzwoicie wykonujemy swoją robotę, firma będzie troszczyć się o nas. A potem, ni z tego, ni z owego powiedziano nam: »Nikomu nie gwarantujemy już stałego zatrudnienia«”.

Wydaje się, że nikt nigdzie nie ma już zagwarantowanego zatrudnienia. Nastały ciężkie czasy dla pracobiorców. Coraz powszechniejsza świadomość tego, że nikt nie może już być pewny spokojnej pracy aż do emerytury, nawet jeśli firma, w której jest zatrudniony, świetnie prosperuje, oznacza, że coraz więcej ludzi odczuwa strach, niepokój albo czuje się zagubionymi.

A oto wymowne świadectwo narastającej niepewności – amerykańska firma zajmująca się wyszukiwaniem pracowników poinformowała, że ponad połowa jej klientów jest gdzieś zatrudniona. Osoby te tak bardzo obawiają się utraty pracy, że zawczasu rozglądają, się za nowa,[5]. W dniu, w którym AT&T zaczęła powiadamiać pierwszych czterdzieści tysięcy pracowników o tym, że zostaną, zwolnieni – a osiągnęła wtedy rekordowy zysk w wysokości 4,7 miliarda dolarów – ankieta przeprowadzona w całym kraju wykazała, że jedna trzecia Amerykanów boi się, że ktoś z rodziny straci wkrótce pracę.

Obawy takie utrzymują, się nawet teraz, kiedy gospodarka amerykańska stwarza więcej miejsc pracy, niż traci. Kurczenie się liczby miejsc pracy, które ekonomiści nazywają eufemistycznie „elastycznością rynku pracy”, jest obecnie przykrym faktem. Jest to tendencja ogólnoświatowa, dostrzegalna w gospodarce wszystkich krajów rozwiniętych, bez względu na to, czy leżą one w Europie, Azji czy Ameryce Północnej i Południowej. Dobra koniunktura nie jest żadna, gwarancja,; do zwolnień grupowych dochodzi nawet w kwitnących gospodarkach. Paradoks ten jest – jak ujaj to Paul Krugman, ekonomista z Massachusetts Institute of Technology – „pożałowania godna, ceną, jaka, musimy płacić za tak dynamiczna, gospodarkę, jaką mamy obecnie”[6].

Nowy krajobraz pracy wygląda ponuro. „Pracujemy w strefie ogarniętej cichymi działaniami wojennymi – podsumował w rozmowie ze mną pracownik średniego szczebla zarządzania pewnej międzynarodowej firmy. – Nie ma mowy o tym, żeby zachowując lojalność wobec firmy, spodziewać się, że odpłaci ona tym samym. A więc każdy staje się jednoosobowym zakładem w jej ramach – musisz być członkiem zespołu, ale jednocześnie przygotować się na to, żeby iść dalej i być samowystarczalnym”.

Dla wielu starszych pracowników, których nauczono, że wykształcenie i umiejętności techniczne są kluczem do stałych sukcesów, ten nowy sposób myślenia może być szokiem. Ludzie zaczynają, rozumieć, że do odniesienia sukcesu trzeba czegoś więcej niż tylko intelektualnej doskonałości czy biegłej znajomości zagadnień czysto technicznych. Po to, by przetrwać – a już z cała, pewnością, poprawić swój los – na coraz bardziej niespokojnym rynku pracy, potrzebujemy umiejętności innego rodzaju. Nowego znaczenia nabierają takie cechy jak elastyczność, inicjatywa, optymizm i umiejętność przystosowywania się.

Nadchodzący kryzys – coraz większy iloraz inteligencji, coraz niższa inteligencja emocjonalna

Od 1918 roku, kiedy to po raz pierwszy przeprowadzono na masowa, skalę badania ilorazu inteligencji, poddając im rekrutów wcielanym do biorącej udział w I wojnie światowej armii amerykańskiej, jego średnia wysokość w Stanach Zjednoczonych wzrosła o 24 punkty, a podobny wzrost odnotowano w innych rozwiniętych krajach na całym świecie[7]. Przyczyniło się do tego lepsze odżywianie, większy procent ogółu dzieci kończących szkoły ponadpodstawowe, gry komputerowe i zagadki umysłowe oraz układanki wymagające syntetycznego myślenia i umiejętności kojarzenia, które wyrabiają u dzieci umiejętności orientacji przestrzennej, a także mniejsza dzietność rodzin (która generalnie idzie w parze ze zwiększaniem się ilorazu inteligencji u dzieci).

Mamy jednak do czynienia z niebezpiecznym paradoksem – chociaż dzieci uzyskują, coraz wyższe wyniki w badaniach ilorazu inteligencji, to ich inteligencja emocjonalna stale się zmniejsza. Chyba najbardziej niepokojących danych dostarczają zakrojone na wielką skalę ankiety przeprowadzone wśród rodziców i nauczycieli, które pokazują, że obecne pokolenie cierpi na większe zaburzenia emocjonalne niż poprzednie. Przeciętnie biorąc, dzieci są bardziej samotne i przygnębione, bardziej skłonne do złości i wybryków, bardziej nerwowe, impulsywne i agresywne, łatwiej poddają się zmartwieniom.

Poddano ocenie rodziców i nauczycieli dwie losowo wybrane, reprezentatywne grupy dzieci w wieku od siedmiu do szesnastu lat. Pierwsza, grupę, oceniono w połowie lat siedemdziesiątych, druga, – przy zachowaniu kryteriów pozwalających na porównanie jej z pierwsza, – pod koniec lat osiemdziesiątych[8]. Okazało się, że przez tych zaledwie piętnaście lat inteligencja emocjonalna dzieci stale się zmniejszała. Chociaż, średnio biorąc, dzieci z uboższych rodzin wykazywały na początku niższy jej poziom, to wskaźnik spadku był taki sam we wszystkich grupach dochodów – obrazujące go krzywe spadały tak samo stromo w odniesieniu do dzieci mieszkających w najbogatszych podmiejskich dzielnicach, jak w najuboższych slumsach w centrum miast.

Dr Thomas Achenbach, psycholog z Uniwersytetu Vermont, który przeprowadził te badania – i razem ze współpracownikami brał udział w podobnych badaniach w innych krajach – powiedział mi, że to zmniejszanie się podstawowych zdolności emocjonalnych u dzieci zdaje się być zjawiskiem ogólnoświatowym. Do najbardziej wymownych tego oznak należą wzrastający odsetek zdesperowanych i wyalienowanych młodych ludzi, coraz większa liczba narkomanów, przestępstw popełnianych przez młodocianych, przypadków depresji albo zaburzeń łaknienia, przypadkowych ciąż, znęcania się nad słabszymi i porzucania szkoły.

Dla firm zapowiada to nie lada kłopoty – coraz większy niedobór inteligencji emocjonalnej u pracowników, zwłaszcza tych, których zatrudnia się po raz pierwszy. W roku 2000 większość dzieci, które Achenbach badał w latach osiemdziesiątych, będzie miała po dwadzieścia parę lat. Pokolenie to zaczyna już dzisiaj zasilać zastępy siły roboczej.

Czego chcą pracodawcy

Przegląd opinii pracodawców amerykańskich ujawnia, że ponad połowa zatrudnionych nie ma motywacji do dalszej nauki i podwyższania kwalifikacji. Cztery na dziesięć osób nie potrafią współpracować z kolegami, a tylko 19 procent starających się o prace, ma wystarczająca, samodyscyplinę, i nawyk pracy[9].

Coraz więcej pracodawców skarży się na brak umiejętności społecznych u nowo zatrudnionych. Mówiąc słowami jednego z szefów dużej sieci restauracji: „Zbyt wielu młodych ludzi nie potrafi przyjmować uwag krytycznych – kiedy powie im się coś na temat ich pracy, obrażają się albo złoszczą. Reagują na uwagi o ich pracy tak, jakby była to napaść na nich”.

Problemem nie są jedynie nowi pracownicy; to samo dotyczy doświadczonych kadr kierowniczych. W latach sześćdziesiątych i siedemdziesiątych wystarczyło pójść do renomowanej szkoły i skończyć ja, z dobrym wynikiem. Niestety, świat pełen jest dobrze wykształconych, niegdyś obiecujących mężczyzn i kobiet, których kariery zawodowe utknęły w martwym punkcie albo – co gorsza – zaczęły się kończyć z powodu niedostatków kluczowych zdolności składających się na inteligencje, emocjonalną.

Przeprowadzona wśród pracodawców ogólnokrajowa ankieta na temat tego, czego oczekują od nowo przyjmowanych pracowników, wykazała, że konkretne umiejętności techniczne są teraz mniej ważne niż zdolność uczenia się w miejscu pracy. W następnej kolejności pracodawcy wymieniali:

• umiejętność słuchania i werbalnego porozumiewania się,

• zdolność do przystosowania się i twórcze reakcje na niepowodzenia i przeszkody,

• umiejętność panowania nad sobą, wiarę, w siebie, motywacje, do działań prowadzących do osiągnięcia założonych celów, pragnienie rozwijania własnej kariery i durne, z osiągnięć,

• skuteczność grupową i interpersonalną umiejętność współdziałania i prowadzenia pracy zespołowej, umiejętność polubownego rozstrzygania sporów,

• skuteczne działanie w ramach organizacji, chęć wniesienia wkładu w jej dorobek, potencjalne zdolności przywódcze[10].

Z siedmiu pożądanych cech tylko jedna związana była z wykształceniem – umiejętność czytania, pisania i liczenia.

Podobna lista wynika z analizy wymagań firm wobec przyjmowanych do pracy absolwentów szkół wyższych[11]. Trzema najbardziej pożądanymi umiejętnościami są umiejętność porozumiewania się, radzenia sobie w stosunkach z innymi oraz inicjatywność. Jak powiedziała Jill Fadule, dyrektorka działu rekrutacji i pomocy finansowej z Harvard Business School: „empatia, zdolność patrzenia na siebie i innych z dystansem, umiejętność nawiązywania porozumienia i zdolność do współdziałania” należą do tych cech, których wydział oczekuje od kandydatów na studia.

Nasza podróż

Napisałem tę książkę po to, aby stać się przewodnikiem w dążeniu do opartej na naukowych podstawach pracy – indywidualnej, grupowej i we wszelkiego rodzaju organizacjach – wykorzystującej inteligencją emocjonalną. Na każdym kroku starałem się zestawiać wyniki badań naukowych z weryfikującymi je świadectwami osób wykonujących różne zawody i pracujących na różnych stanowiskach we wszystkich rodzajach organizacji. Ich głos będziemy słyszeć cały czas podczas tej podróży.

W części I przedstawiam i udowadniam tezę, że w każdej pracy – inteligencja emocjonalna odgrywa większą rolę niż iloraz inteligencji i wiedza fachowa, a dla znakomitego kierowania jest ona ważniejsza niż niemal wszystkie pozostałe cechy. Dane z różnych firm są przekonujące – te z nich, które potrafią skorzystać z tego atutu, osiągają zdecydowanie lepsze, wymierne wyniki.

Czę ść II poświęcona jest szczegółowemu opisowi konkretnych, przydatnych w pracy umiejętności – między innymi inicjatywności, pewności siebie, wzbudzaniu w innych osobach zaufania i dążeniu do osiągnięć – oraz roli, jaką odgrywają w doskonałej robocie.

W części III zajmuje, się trzynastoma umiejętnościami o kluczowym znaczeniu dla obcowania z innymi, takimi jak empatia, świadomość polityczna, popieranie różnorodności, zdolności do pracy zespołowej i do przewodzenia. Są to umiejętności pozwalające kierować bez trudu pracami przepływającymi przez organizację, gdy innym to nie wychodzi.

Podczas lektury tej części czytelnicy mogą, z grubsza ocenić, jak wypadają pod względem inteligencji emocjonalnej stosowanej w pracy. Jak wykaże, w rozdziale III, po to, by uzyskać wybitne osiągnięcia w pracy, nie musimy wcale opanować tych umiejętności w stopniu najwyższym; wystarczy, byśmy byli dobrzy w kilku z nich, by osiągnąć masę, krytyczną niezbędną do odniesienia sukcesu.

Część IV głosi dobrą nowinę, – możemy podnieść poziom nie najlepiej opanowanych umiejętności wchodzących w skład inteligencji emocjonalnej, unikając straty czasu i pieniędzy. Podaję tam bowiem praktyczne, oparte na podstawach naukowych wskazówki, jak zrobić to najlepiej.

Na koniec, w części V rozpatruję, jakie znaczenie ma dla dowolnej organizacji fakt, że jest emocjonalnie inteligentna. Na przykładzie jednej firmy pokazuję, dlaczego takie cechy nie tylko pomagają odnieść sukces w interesach, ale sprawiają, że w przedsiębiorstwie takim przyjemnie jest pracować. Ukazują też, że firmy, które lekceważą emocjonalne cechy i potrzeby swoich pracowników, działają na własną szkodę, natomiast organizacje doceniające wagę inteligencji emocjonalnej i szczycące się nią mają najlepsze warunki dla przetrwania – i powodzenia – w coraz trudniejszych czasach.

Chociaż pisałem tę książkę, inspirowany chęcią niesienia pomocy, nie jest ona podręcznikiem w stylu „pomóż sobie sam”. Jest już chyba za dużo książek samopomocowych obiecujących zbyt wiele w zakresie podwyższenia inteligencji emocjonalnej. Zamiast gotowych recept zapewniających szybkie osiągnięcie celu, znajdziesz tu solidne wskazówki, jak rzetelnie pracować nad poprawieniem swoich umiejętności emocjonalnych. Opierają się one na zrównoważonym przeglądzie najnowszych przemyśleń, odkryć naukowych i wzorcowych organizacji z całego świata.

Żyjemy w czasach, w których nasza przyszła pomyślność w coraz większym stopniu zależy od właściwego kierowania sobą i zręczniejszego układania stosunków z innymi. Mam nadzieję, że udało mi się przedstawić tu pewne praktyczne wskazówki, jak stawić czoło wielkim wyzwaniom, które czekają nas samych i nasze firmy w nadchodzącym stuleciu.

Przypisy

Rozdział I

[1] Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna (Poznań: Media Rodzina of Poznań, 1997). W sprawie szczegółów natury inteligencji emocjonalnej, zob.: Dodatek I.

[2] Reuven Bar-On, Bar-On Emotional Quotient-Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997).

[3] Reuven Bar-On, twórca pionierskich metod oceny inteligencji emocjonalnej i autor tego studium, powiedział mi, że na całym świecie – wśród Igbów w Nigerii i Tamilów w Sri Lance, w Niemczech, Izraelu i Ameryce, czyli wszędzie, gdzie prowadził badania – odkrywał identyczny układ wad i zalet u mężczyzn i kobiet. Jego wnioski oparte są na badaniach inteligencji emocjonalnej ponad piętnastu tysięcy osób z dwunastu krajów leżących na czterech kontynentach.

[4] ASTD Benchmarking Forum, Member-to-Member Survey, American Society for Training and Development, Alexandria, Virginia, October 1997.

[5] Cytat za: Challenger, Gray i Christmas, przytoczone przez Boba Herberta, „Separation Anxiety”, New York Times, January 19, 1996.

[6] Krugman: cytat za Stephen Lohr, „On the Road with Chairman Lou”, New York Times, June 26, 1994.

[7] Ulric Neisser (red.), The Rising Curve (Washington, D.C.: American Psychological Press, 1997).

[8] Thomas Achenbach i Cathrine Howell, „Are America’s Children’s Problems Getting Worse? A 13-Year Comparison”, Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, November 1989.

[9] The Harris Education Research Council, „An Assessment of American Education”, New York City, 1991.

[10] Anthony P. Carnevale i in., „Workplace Basics: The Skills Employers Want”, US Department of Labor Employment and Training Administration, 1989. W 1996 roku pracodawcy mówili, że umiejętnościami szczególnie poszukiwanymi u nowych pracowników są: umiejętność słownego porozumiewania się, zdolności interpersonalne oraz umiejętność pracy w zespole.

[11] Karen O. Dowd i Jeanne Liedtka, „What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey”, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Winter 1994.