F1 Racing Confidential. Zakulisowe historie ze świata Formuły 1 ebook

Przedmowa

W świecie rock’n’rolla istnieje pewna trudno akceptowalna, ale jednak zgoda co do statusu wokalistów: pojawiają się jako ostatni i jako pierwsi wyjeżdżają. W Formule 1 odpowiednikiem wokalisty jest kierowca. Zjawia się na samym końcu, zgarnia całą chwałę, a potem wskakuje do odrzutowca i odlatuje w stronę zachodzącego słońca, zabierając ze sobą forsę. Skąd wiem, że tak to wygląda? Stąd, że sam kiedyś byłem kierowcą F1.

Może powyższe słowa są nieco zbyt ostre, ale z grubsza tak to się właśnie odbywa. Zadaniem kierowcy wyścigowego jest nadanie ostatnich szlifów ogromowi pracy wykonywanej dla niego z największą miłością oraz pieczołowitością i przekazywanej mu w formie bliskiej ideału po to, żeby on mógł spełnić swoje życiowe marzenia o rywalizacji na samym szczycie motorsportu. Gdy ujmie się to w ten sposób, brzmi to wprost okropnie, więc chciałbym od razu podkreślić, że kierowcy nie są takimi potworami, na jakich ich tu kreuję. Doskonale wiedzą, jak wiele wysiłku wkłada w to przedsięwzięcie składająca się na ich zespół armia profesjonalistów, z których każdy ma własne cele i ambicje zawodowe.

F1 nie jest po prostu sportem zespołowym – to system tak samo skomplikowany i równie fascynujący jak kolonia termitów. Weźmy na przykład chłopaków i dziewczyny od logistyki. Oni nie mają kwalifikacji do projektowania i budowy samochodu wyścigowego, to ludzie z zupełnie innego świata, ale bez ich wiedzy na temat tego sportu oraz jego złożonych i pilnych potrzeb F1 nie mogłaby funkcjonować tak, jak funkcjonuje. Każda rola w tym wieloaspektowym sporcie jest wyjątkowa i cenna i wszystkie składają się na jedną całość. Z moich doświadczeń wynika, że w F1 nie ma ludzi, którzy tylko by stali i nic nie robili. W tym świecie liczy się efektywność.

Gdy w niedzielę samochody mijają metę, nieraz strzelają fajerwerki i rozpoczyna się wielkie świętowanie. Trzech najlepszych kierowców wchodzi na podium i polewa się szampanem. W ostatnich latach swego rodzaju tradycją stało się, że razem z nimi pojawia się również ktoś ze zwycięskiego zespołu, by zaznać chwały zdobytej dzięki jego pracy, która zwykle przechodzi bez echa. Osoba ta często sprawia wrażenie skrępowanej, nieprzywykłej do świateł reflektorów. Chce przecież tylko dobrze wykonywać swoją pracę, co zresztą robi! Ja jednak na ten widok zawsze odczuwam dumę, ponieważ na takie sukcesy wszyscy niewiarygodnie ciężko pracują. W końcu w całym tym świętowaniu nie chodzi tylko o zwycięzcę wyścigu ani nawet o zwycięski zespół – najważniejszy jest show. Tutaj liczą się wszyscy, nie wyłączając fanów. Wszyscy mamy w to jakiś wkład, choć naprawdę ciężką pracę wykonują ludzie opisani w tej książce – ludzie, którzy kochają swoją robotę i zawsze starają się na sto dziesięć procent, chcąc jak najlepiej wywiązywać się z własnych obowiązków. Ta książka opowiada ich historie.

Najwyższa pora!

Damon Hill, styczeń 2024

Wprowadzenie

Na kartach tej książki znalazły się – mam nadzieję, że czytelnik też tak uzna – fascynujące, niezwykłe, intrygujące i wyjątkowe życiorysy oraz historie ludzi ze świata Formuły 1 pełniących rozmaite funkcje w tym najbardziej zaawansowanym technicznie, ale jednocześnie jakże ludzkim sporcie.

Te historie opowiadane są rzadko i w przeważającej części pochodzą zza kulis. Mowa tutaj o ludziach, którzy wkładają w swoją pracę olbrzymi wysiłek, determinację i zaangażowanie. Wypada zatem wierzyć, że wspaniałomyślność, szczerość i otwartość bohaterów tej książki okażą się inspiracją dla następnych pokoleń, które będą budować ten sport.

Aktem sporej odwagi i wielkodusznym gestem było to, że ludzie ci w ogóle zgodzili się podzielić z nami swoimi historiami. Z wyjątkiem najbardziej znanych postaci większość zazwyczaj nie rozmawia z mediami. Zespoły z reguły starają się nie nakładać na swoich ludzi dodatkowej presji, więc trzymają ich z dala od mikrofonów i kamer.

Te osoby – w przeciwieństwie do kierowców – nie są przygotowywane do rozmów z dziennikarzami, a na co dzień nie udzielają obszernych wywiadów i niczego takiego się w swoim życiu zawodowym nie spodziewają. Nie dosyć jednak, że udzielili ich na potrzeby tej książki, to jeszcze częstokroć ich opowieści mają bardzo osobisty charakter.

Ich pozytywna reakcja na prace nad tą książką sprawiła, że cały proces już na samym początku zmienił kierunek. Pierwotny plan zakładał bowiem, że powstanie opowieść o tym, czym poszczególne osoby się zajmują. Chodziło o przedstawienie ich zadań i obowiązków szerszemu gronu odbiorców, ponieważ zwykle niewiele wiemy na ten temat.

Niemal natychmiast okazało się jednak, że można opisać znacznie, ale to znacznie więcej. Najbardziej uderzył mnie fakt, że choć Formułą 1 interesuję się przez całe życie, osobiste historie tych osób wydały mi się równie ciekawe jak to, czym ludzie ci zajmują się zawodowo. Pochodzą z najróżniejszych środowisk, mieli różne dzieciństwo, ale wszyscy pokochali F1 i podążali do niej często zupełnie odmiennymi drogami – praca z historiami tych osób i ich emocjami była absolutnie fascynująca.

W naszych rozmowach nie padały żadne wyświechtane frazesy, ponieważ tych tematów jeszcze nikt dotąd nie poruszał. Relacje moich rozmówców były świeże, żywiołowe, niedoszlifowane, nieprzećwiczone.

Książce tej przyświecał cel uczynienia F1 jak najbardziej przystępną dla ogółu – wyjaśnienia wszystkim nowym i zaprawionym w bojach fanom tego sportu, co dzieje się w garażu. Nie ulega najmniejszej wątpliwości, że Formuła 1 to świat, który – od używanego słownictwa przez regulamin aż po zagmatwaną strategię wyścigową – wprost lubuje się w swoim zaawansowaniu technicznym, we wszystkim tym, co złożone i niejasne.

Ten element nie zmienił się podczas pisania tekstu. Nadal zamierzałem wyjaśnić, jak upływa tydzień pracy kluczowym pracownikom zespołu i na czym polega ich wkład w to, że ich zespół weźmie udział w weekendzie wyścigowym. Przy tym jednak zrozumiałem, że rzecz będzie znacznie bardziej przystępna dla czytelnika, jeśli zyska on szansę odniesienia się do opisywanych postaci na płaszczyźnie osobistej. I rzeczywiście, historie z życia tych osób sprawiają, że stają się nam one bliższe i po ludzku bardziej zrozumiałe.

W trakcie prac nad książką zdecydowałem się na jeszcze jedną zmianę. Uznałem, że całość brzmi znacznie lepiej, gdy ci ludzie sami o sobie opowiadają. Mogłem długo opisywać, czym zajmuje się na przykład inżynier wyścigowy, a i tak relacja w pierwszej osobie była dużo ciekawsza i znacznie bardziej ekspresyjna od czegokolwiek, co mogło wyjść spod moich stukających w klawiaturę palców. Szybko się przekonałem, że powinienem po prostu pozwolić im mówić, i postawiłem sobie za cel, aby to ich głos wybrzmiał w tej książce najmocniej.

Odniosłem wrażenie, że moim rozmówcom to podejście się spodobało. Stałym motywem wywiadów okazała się wyrażana nadzieja, że dana historia zachęci dzieciaki ze wszystkich środowisk do postrzegania F1 jako potencjalnej ścieżki kariery. Już samo to dowodzi, jak bardzo kochają oni ten sport i jak im zależy na jego inkluzywności.

Absolutnie każdy z moich rozmówców wniósł do tematu coś nowego, jakąś informację albo ciekawostkę, uchylił rąbka tajemnicy w dziedzinach, które tradycyjnie F1 trzyma raczej z dala od oczu publiki. Poza tym wszyscy potrafili mnie rozbawić, opisując swoje życie i realia zawodowe, co najlepiej świadczy o tym, jak pozytywnie podchodzili do moich zadawanych seriami pytań.

W tej książce znalazły się historie, których nigdy wcześniej nikt nie opowiedział, więc jestem dumny z faktu, że mam swój udział w ich przedstawieniu. Duma ta jest tym większa, że F1 pozostaje częścią mojego życia od samego początku, nawet jeśli moja podróż przez ten świat była znacznie bardziej prozaiczna od zrelacjonowanych tu historii.

Wszyscy pielęgnujemy jakieś szczególne wspomnienia. Ja sięgam pamięcią do drugiej połowy lat 70., gdy jako sześciolatek oglądałem wyścigi F1. Pokazywano je wtedy w skrócie, a kierowcy ścigali się w miejscach dla mnie bardzo egzotycznych, takich jak Brazylia, ale także Hiszpania i Niemcy. W tamtych czasach telewizja miała trzy kanały, a wyjazd do Francji był poważną zagraniczną wyprawą. Gdy w 1976 roku James Hunt zostawał mistrzem świata na torze Fuji w Japonii, dla mnie równie dobrze mogło się to odbywać na Księżycu. Wiedziałem o istnieniu takiego kraju jak Japonia, ale sama myśl o podróży tam wydawała się wprost absurdalna.

Po zakończeniu każdego wyścigu niemal bezzwłocznie przystępowałem do odtwarzania jego przebiegu z wykorzystaniem resoraków, elementów drewnianej kolejki wytyczających tor oraz kostki. Każdy rzut kostką wyznaczał przesunięcie danego samochodu względem rywali o wyrzuconą liczbę długości. Szóstka oznaczała więc, że dany samochód wyprzedzi inne auta o sześć długości.

Zupełnie się nie przejmowałem, że w moim wyścigu startowały samochody tak różne jak Mini Cooper i mechaniczny potwór z wyścigów dragsterów. Na dywanie ustawiałem zabawkowe samochody wszelkich rozmiarów i kształtów. Pamiętam, że był wśród nich samochód z kreskówki Odlotowe wyścigi, z którym delegaci FIA z pewnością mieliby niemały problem, ale mnie to nie przeszkadzało, ponieważ dla mnie była to F1 w całym swym egzotycznym pięknie.

Nie liczył się również zwycięzca, którego zresztą nigdy nie było, ponieważ za każdym razem w końcu musiałem iść spać, a następnego dnia wszystkie zabawki były już uprzątnięte. Liczyło się wyłącznie ściganie, właśnie to pokochałem w F1.

Tamte chwile tkwią we mnie do dzisiaj i stanowią jeden z powodów, dla których powstała ta książka. Fascynacja ta już nigdy mnie nie opuściła, no bo tak to już jest – niektóre rzeczy zostają w nas na zawsze. Równie dobrze pamiętam mój pierwszy koncert: The Damned w Portsmouth Guildhall 14 czerwca 1985 roku. Tamten hałas, pot ludzi kłębiących się pod sceną – to wszystko również trwale wypaliło mi się w mózgu. Po tamtym koncercie pozostało mi dzwonienie w uszach i nieustająca miłość do muzyki, która zajmuje w moim sercu miejsce tuż obok F1.

Sam zacząłem grać w zespole i poszedłem na politologię, jednak co niedziela nieodmiennie przypominała mi o sobie Formuła 1. Gdy po latach zacząłem zawodowo relacjonować wyścigi, poczułem, jakbym znalazł się w domu. Dzieciak, który na dywanie przestawiał samochodziki, teraz mógł na własne oczy przyglądać się temu widowisku. Za każdym razem, gdy jestem na wyścigu, idę obejrzeć go z toru. Do dzisiaj, gdy wychodzę na pola startowe, mam poczucie, że to wszystko jest trochę nierealne. Jestem świadom, jak wielki jest to przywilej, i nigdy nie biorę tych doświadczeń za pewnik – być może jednak jeszcze większym przywilejem jest możliwość zrelacjonowania historii osób, dzięki którym to wszystko jest możliwe.

Rozdział 1

Szefowie zespołów

Funkcja szefa zespołu jest w Formule 1 bez wątpienia najbardziej złożona i wieloaspektowa. Jest on liderem ekipy, wybiera kierowców i zarządza nimi, porusza się w zagmatwanym świecie wewnętrznych rozgrywek politycznych w F1, bywa ojcowskim autorytetem, dyplomatą, negocjatorem, czasami musi również wstawić się za swoimi ludźmi. Reprezentuje zespół i dowodzi nim, a liczebność takiej ekipy wynosi od 800 do 1500 osób. Gospodaruje budżetem odpowiednim do tak dużej skali działalności. Musi motywować, delegować zadania, dbać o morale i wykazywać przy tym orientację biznesową, ponieważ tylko tak może udobruchać sponsorów, a przecież powinien jeszcze zadowolić fanów. Szef zespołu jest jego twarzą, osobą dbającą o kontakt z mediami. To również on jest ostatecznie odpowiedzialny za wyniki sportowe, przy czym warto pamiętać, że w F1 presja na sukces jest olbrzymia, a porażki nie są akceptowane.

Mamy tu zatem do czynienia z zadaniem równie trudnym jak chodzenie po linie i żonglowanie piłeczkami naraz. Szef zespołu musi równocześnie zajmować się wieloma ważnymi detalami i dbać o realizację długoterminowego strategicznego planu. Umiejących tak pracować nie ma wielu, a gdy ktoś już się znajdzie, zwykle jest to osoba z silnym, nietuzinkowym charakterem. Dziś mistrzami w tej dziedzinie są Toto Wolff z Mercedesa i Christian Horner z Red Bulla. Od 2010 roku dzielą między siebie wszystkie tytuły mistrzowskie w klasyfikacji kierowców i konstruktorów, nic zatem dziwnego, że w całym środowisku F1 to właśnie im najuważniej patrzy się na ręce. Obaj charyzmatyczni, mający własne historie do opowiedzenia, dysponują zakulisową wiedzą o tym, co jest niezbędne, aby skutecznie szefować zespołowi F1.

Christian Horner

Szef zespołu, Oracle Red Bull Racing

„Uważam się za szczęściarza, wielkiego szczęściarza. Każdego dnia jestem wdzięczny za moją pracę i za ludzi, z którymi ją dzielę. Nigdy nie przejdę nad tym do porządku dziennego, bo gdybym tak zrobił, mógłbym popaść w samozadowolenie. Każdego z nas motywuje lęk przed porażką. Poznaliśmy smak sukcesu, a od niego można się niemal uzależnić. Po prostu chcesz poczuć to znowu”.

Chyba nikt nie wątpi w determinację Christiana Hornera w dążeniu do tego sukcesu – sukcesu, który jest wszechogarniający i wedle jego słów bardzo pociągający. Jeżeli prawdą jest, że czegoś się boi – a trudno to sobie wyobrazić w przypadku mężczyzny, od którego bije spokojna pewność i wiara w siebie – to zapewne faktycznie może chodzić tylko o strach przed porażką. Gdy mówi o uzależniającym charakterze wygrywania, uśmiecha się, a w jego oczach pojawia się błysk, jak gdyby sama myśl o triumfie wywoływała u niego odruchową reakcję. Raczej nie powinny więc dziwić jego niesamowite osiągnięcia na stanowisku szefa Red Bulla.

Horner został nim w 2005 roku, w pierwszym sezonie startów tego zespołu w F1. Miał wtedy 31 lat i był najmłodszym szefem ekipy w historii tego sportu. Od tamtej pory minęło 20 lat, a on nadal zajmuje swoje stanowisko i pozostaje szefem zespołu z najdłuższym stażem w całej stawce. Pojawił się tu jako młokos, facet bez doświadczenia, który nigdy wcześniej nie pracował w F1, a wyszło na to, że pod jego wodzą wydarzył się jeden z największych sukcesów w historii tego sportu.

Horner jest bardzo rozpoznawalny, wielu fanów kojarzy jego wciąż młodzieńczą twarz, podobnie zresztą jak asertywny sposób bycia. Znają go ze stanowiska dowodzenia w alei serwisowej, skąd obserwuje wyścig, przez cały czas potrząsając nogą. To przejaw tej samej nerwowej energii, z jaką wychodził na scenę Joe Strummer z The Clash. Osiągnięcia Hornera w Red Bullu składają się na imponujący dorobek. Na ten moment jego ekipa ma na koncie 13 tytułów – siedem w klasyfikacji kierowców i sześć w klasyfikacji konstruktorów. Wszystkie zostały wywalczone z Hornerem u steru, który swojej pracy uczył się na bieżąco po tym, jak sam zawiesił kombinezon wyścigowy na kołku.

Gdy pytam go, co jest najważniejsze w skutecznym kierowaniu zespołem F1, nie waha się ani chwili: „W tym biznesie liczą się ludzie – mówi z naciskiem. – Trzeba ich rozumieć i z nimi współpracować, wydobywać z nich to, co w nich najlepsze, upełnomocniać ich, umożliwiać im pracę zespołową. Trzeba otoczyć się właściwymi ludźmi i właściwie nimi kierować. Trzeba się z nimi komunikować, rozmawiać z nimi, dostrzegać ich kompetencje i próbować zapewnić im odpowiednie warunki pracy”.

Pod wodzą Christiana Hornera w latach 2010−2013 mistrzem świata czterokrotnie zostawał Sebastian Vettel, a do 2023 roku Max Verstappen sięgnął po kolejne trzy tytuły. Horner absolutnie nie bagatelizuje roli kierowców. Zespół zatrudnia ich po to, by uzyskiwali odpowiednie wyniki. Szef Red Bulla podkreśla, że wyjątkowy talent w samochodzie ma decydujące znaczenie, ale mimo wszystko jest to tylko wierzchołek olbrzymiego wysiłku bardzo wielu ludzi.

„Dla mnie najważniejsze jest to, żeby członkowie zespołu mieli odpowiednie nastawienie i byli głodni sukcesu, ponieważ wtedy wszystko jest możliwe – dodaje. – Gdy wyruszaliśmy w tę podróż, nikt nie wyobrażał sobie, że wygramy ponad sto wyścigów i sięgniemy po trzynaście tytułów mistrzowskich. Nikt nie śmiał nawet marzyć o takich osiągnięciach. Wszystko to zawdzięczamy ludziom, głodowi sukcesu oraz filozofii, którą z takim powodzeniem się kierujemy”.

Red Bull od samego początku starał się być inny niż bardziej tradycyjne zespoły. Ekipie zależało na utrzymaniu wizerunku outsiderów, „tych od energetyków”, jak ich czasem nazywano. Horner nie widzi w tym nic złego, a wręcz postanowił wykorzystać tę odmienność jako uzupełnienie wspomnianej wyżej filozofii.

„Jesteśmy inni. U nas nie zobaczysz nikogo pod krawatem, prędzej w dżinsach i T-shircie – mówi o kulturze, którą tworzy w Red Bullu. – Gdy słuchamy muzyki, to głośno. Nie podporządkowujemy się, nie odpowiadamy przed producentem silnika. Robimy to, co uważamy za słuszne, i nie obawiamy się mieć własnego zdania”.

Horner podkreśla, że to działa w dwie strony, dzięki czemu każdy członek zespołu czuje, że ma realny wpływ na jego wyniki. „Panuje u nas atmosfera sprawczości, przekonanie, że wszystko jest możliwe – mówi. – Każdy ma prawo głosu. Jeżeli ktoś ma coś do powiedzenia, chcemy, żeby czuł, że może powiedzieć to głośno. Jesteśmy bardzo otwarci. Staramy się, by dobry przykład płynął z samej góry. Gdy odwiedzisz dowolny z naszych działów, przekonasz się, że tamtejsi ludzie lubią swoją pracę. Właśnie dzięki temu możliwe jest, że grupa osób z budynków przemysłowych w Milton Keynes staje w szranki z Mercedesem, Ferrari czy McLarenem i wygrywa”.

Z dala od olbrzymiego kompleksu w Milton Keynes najbardziej publicznym aspektem pracy szefa zespołu jest zarządzanie kierowcami. To właśnie tym interesują się media i również to najbardziej interesuje fanów, których nic tak nie cieszy jak mały wewnętrzny konflikt między kierowcami tego samego zespołu. A jeśli jeszcze ten konflikt przeradza się w otwartą wojnę, wszyscy aż zacierają ręce z radości. Tylko dla szefa zespołu jest to wielkie utrapienie.

Rywalizacja między kolegami z ekipy zawsze jest ostra. Podstawowym wyznacznikiem jakości kierowcy są jego wyniki w porównaniu z partnerem w drugim, dokładnie takim samym samochodzie. To obiektywne i bezpardonowe dane, które jak na dłoni pokazują, kto jest wyżej. Te realia tylko dodatkowo zaogniają i tak wyostrzoną już rywalizację wewnętrzną w ekipie.

Dla zespołu liczy się jak największa liczba punktów w klasyfikacji konstruktorów, więc przypadki, w których jeden kierowca uniemożliwia drugiemu ukończenie wyścigu, są niedopuszczalne. W związku z tym zarządzanie tą delikatną relacją okazuje się jednym z najtrudniejszych zadań szefa zespołu, szczególnie gdy stawką w grze jest tytuł mistrzowski, a obaj kierowcy mają wybujałe ego. Horner musiał radzić sobie z tym wielokrotnie, często w sytuacjach pełnych skrajnego napięcia. Jego zdaniem kluczem do sukcesu jest umiejętność dostosowywania się do potrzeb każdego z kierowców.

„Określenie »zespołowy kolega« jest trochę nie na miejscu, oni nie są żadnymi kolegami. Dlaczego? Ponieważ jeden wyznacza wartość drugiego – mówi Horner z porozumiewawczym uśmiechem. – Oni są wybitnie nastawieni na rywalizację. Można powiedzieć, że to najemnicy, i choć mają własne cele i marzenia, to dla zespołu najważniejszy nie jest tytuł mistrzowski przyznawany kierowcy, a ten w klasyfikacji konstruktorów oraz zależna od niego nagroda pieniężna.

W związku z tym jeszcze zanim zacznie się sezon, w ekipie już pojawia się konflikt interesów. Kierowcy są bardzo zdeterminowani, a ich podejście jest egoistyczne i bezkompromisowe, dlatego różni zawodnicy wymagają innego traktowania. Sebastian [Vettel] potrzebował dużo wsparcia i uwagi, Max [Verstappen] natomiast wręcz przeciwnie. Do tego masz Marka Webbera czy Sergio Péreza – każdy z nich jest inny”.

Gdy Vettel i Webber rywalizowali między sobą przez cztery mistrzowskie sezony, momentami było tak ostro i dochodziło do takich spięć, że Horner musiał szukać kreatywnych sposobów zarządzania tą relacją. Kiedy podczas Grand Prix Turcji w 2010 roku obaj kierowcy się zderzyli, uznał, że musi interweniować.

„Czasami trzeba ich zwyczajnie rozbroić – wyjaśnia. – Żyjemy w bańce, w której naprawdę łatwo jest zanadto skupić się na samym sobie. Uznałem, że czas ich z tego wyrwać, zabrać na spotkanie z kimś, kto ma w życiu prawdziwe problemy. Chciałem, żeby spojrzeli na świat z szerszej perspektywy, więc wziąłem ich do szpitala dziecięcego na spotkanie z małymi pacjentami, którym nie było lekko, oraz z ich rodzicami w równie trudnej sytuacji.

Postanowiłem ściągnąć ich na ziemię. »Panowie, wy naprawdę nie macie źle, dobrze wam płacą, robicie to, co kochacie. Nie ratujecie nikomu życia; jeśli sądzicie, że macie ciężko, popatrzcie na te dzieciaki – one mają ciężko«. Od razu spojrzeli na wszystko z innej perspektywy”.

Tamto doświadczenie okazało się korzystne dla obu kierowców i ich relacji, jak się potem jednak okazało, utrzymanie harmonijnych stosunków w garażu to dla szefa ekipy iście syzyfowa praca. Kierowcy niemal zerwali ze sobą kontakt po tym, jak w 2013 roku w Malezji ekipa wydała im polecenie Multi 21. Vettel nie zastosował się wtedy do tego zespołowego polecenia. Miał utrzymać pozycję za Webberem, ale go wyprzedził. Mimo wszystko Horner stał na stanowisku, że i z tej sytuacji można wyciągnąć ważne wnioski na przyszłość, udoskonalić dzięki niej kompetencje dotyczące zarządzania ludźmi, które tak wysoko ceni – a konkretniej proces kształtowania umiejętności na podstawie gromadzonych doświadczeń. Zaczął się na tym skupiać na długo przed tym, jak został szefem zespołu. Karierę zaczynał za kierownicą gokarta.

Pięćdziesięcioletni dzisiaj Horner dorastał w okolicach Leamington Spa. Bez problemu przypomina sobie moment, w którym odkrył wyścigi samochodowe. „Pamiętam pierwszy raz, jak oglądałem wyścigi w telewizji, to było w 1984 roku – opowiada. – Tamto Grand Prix Monako, w którym Nigel Mansell w ulewnym deszczu wpadł w poślizg po najechaniu na białą linię. Ten świat od razu mnie wciągnął, a był to moment, w którym popularność Nigela rosła”.

Szybkość fascynowała go od zawsze. Z byle czego budował własne gokarty, którymi zjeżdżał z górki na obrzeżach swojego miasteczka. Gdy skończył 12 lat, nie przestawał marudzić matce o zakup wersji z silnikiem. Jak sam zauważył: „Z nią było trochę łatwiej niż z ojcem”.

Kiedy mamę udało się w końcu przekonać, kupili zdezelowanego zip karta z lat 70. Ten konkretny model zaprojektowano z myślą o wyścigach, choć rodzina nie zdawała sobie z tego sprawy. Gokart był zbyt niski, by dało się nim jeździć po ogrodzie, więc zabrali go na tor kartingowy Shenington, gdzie karierę zaczynał Mansell. To był kolejny ważny moment. „Tak oto odkryłem świat wyścigów kartingowych. Nasz wózek był koszmarnie przestarzały, ale na początek jak znalazł” – wspomina.

Rok później rodzice kupili mu nowszego karta i wtedy on, jak sam mówi, uzależnił się od wyścigów, a przejawy tego uzależnienia niekoniecznie podobały się jego rodzicom. „Przez miesiąc trzymałem w swoim pokoju silnik, więc śmierdziało nim w całym domu – opowiada ze śmiechem. – Ja po prostu chciałem go mieć w swoim pokoju. Jak pewnie każdy chłopiec wyobrażałem sobie siebie za kierownicą samochodu F1. Robiłem albumy z wycinkami, zbierałem wszystko na temat Nigela, ciąłem gazety. Moi rodzice do dzisiaj mają te albumy”.

Jako że był obiecującym zawodnikiem, z kartingu awansował do Formuły Renault, gdzie wygrał jeden wyścig i kilkukrotnie wskoczył na podium. Stamtąd przeszedł do Brytyjskiej F3, w której również wygrywał wyścigi, więc w 1997 roku wszedł na jeszcze wyższy poziom, do Formuły 3000. Nie było go stać na zakup miejsca w ekipie, toteż wybrał inną opcję – kupił samochód i postanowił startować we własnym zespole. Tak narodził się Arden International. Horner robił tam wszystko: jeździł, zarządzał budżetem, ogarniał kwestie organizacyjne, zajmował się prowiantem i całą logistyką.

To było niesamowicie ważne doświadczenie, zwłaszcza gdy w 1998 roku Horner postanowił zakończyć karierę kierowcy. Miał dopiero 25 lat, ale już wtedy potrafił wykazać się pragmatyzmem. „Po prostu byłem ze sobą szczery – mówi. – Zrozumiałem, że w im wyższych startuje się kategoriach, tym samochody są szybsze, więc nagle zacząłem myśleć o tym, że mogę zrobić sobie krzywdę. Odezwał się instynkt samozachowawczy. Nie byłem złym kierowcą, ale nie miałem takich umiejętności i możliwości jak Juan Pablo Montoya, Tom Kristensen czy Nick Heidfeld, a to z takimi jak oni się wtedy ścigałem”.

Wyzwanie związane z prowadzeniem zespołu nadal sprawiało mu jednak satysfakcję, postanowił zatem pozostać szefem i właścicielem teamu Arden. W tej roli odnosił kolejne sukcesy. W latach 2002, 2003 i 2004 jego kierowcy zostawali mistrzami Formuły 3000, choć warto wspomnieć, że w pierwszym z tych trzech sezonów ekipa dostała nauczkę dotyczącą prowadzenia się kierowców − Tomáš Enge wygrał w roku 2002, ale w testach antydopingowych przyłapano go na zażywaniu marihuany, za co odjęto mu punkty i stracił tytuł mistrzowski.

„Bardzo dużo się wtedy nauczyłem, w szczególności na temat ludzi – mówi Horner. – Dowiedziałem się, że najpierw muszę pozyskać najlepszych inżynierów i najlepszych techników, a następnie sprawić, by zaczęli oni pracować zespołowo. Zatrudniałem tylko około dwudziestu osób, ale już wtedy wybór właściwych ludzi był bardzo ważny. Na tamtym etapie nie miałem nic do stracenia. Podejmowałem olbrzymie ryzyko finansowe, żeby wsadzić do mojego samochodu odpowiednich kierowców. Skończyło się na tym, że żyłem z kart kredytowych, ledwie wiązałem koniec z końcem”.

Jego determinacja ostatecznie się opłaciła. Gdy zastanawiał się nad awansem do F1, na co namawiał go Bernie Ecclestone, zwrócili na niego uwagę inni. Podjęta przez Hornera próba zakupu zespołu Eddiego Jordana spełzła na niczym – „Zrobiliśmy analizę due diligence i bardzo szybko zrezygnowaliśmy z tego pomysłu” – ale niedługo potem odezwał się do niego Helmut Marko, dyrektor ds. motorsportu w Red Bullu. Skontaktował go z Dietrichem Mateschitzem, właścicielem firmy produkującej napoje energetyczne, który z końcem 2004 roku kupił zespół Jaguar. Mateschitz zaproponował Hornerowi stanowisko szefa swojej nowej ekipy, a ten ofertę przyjął, wychodząc z założenia, że takie okazje nie trafiają się dwa razy.

Zespół, który Horner przejął, znajdował się w zdecydowanie nie najlepszej kondycji, od lat osiągał wyniki dalekie od oczekiwań. Mateschitz obiecał nawet swojemu nowemu szefowi premię, jeżeli ekipa wywalczy w sezonie 2004 więcej niż 10 punktów. Pierwszy rok swoich startów Red Bull zakończył z wynikiem 34 punktów.

W zespole pracowało wtedy około 450 osób, na które wcześniej mocno wpływała duża rotacja na szczeblu menedżerskim. Wyprowadzenie ekipy na prostą miało się okazać dużym wyzwaniem. „To była zupełnie inna skala niż w F3000. Co więcej, w tym samym dniu, w którym objąłem nowe stanowisko, poprzednie kierownictwo zostało poproszone o opuszczenie budynku – wspomina Horner moment, w którym rzucono go na głęboką wodę. – Wszedłem do środka i zastałem tam zapłakaną asystentkę. Na biurku Tony’ego Purnella, dotychczasowego szefa zespołu, stała niedopita kawa, leżały tam też kartki z życzeniami świątecznymi, których nie zdążył przeczytać. Pracownicy również nie byli tym wszystkim zachwyceni. »Od czego by tu zacząć?« – pomyślałem sobie”.

Na tle tych dość skromnych początków osiągnięcia Red Bulla wydają się jeszcze bardziej niesamowite. Horner wykorzystał swoje doświadczenie zebrane w ekipie Arden i zaczął rekrutować właściwych ludzi na właściwe stanowiska. Szczególnie genialne było jedno, konkretne posunięcie, a mianowicie pozyskanie utytułowanego projektanta, Adriana Neweya, który do dziś pozostaje prawdopodobnie największym atutem ekipy. Horner od dawna był jego fanem, więc z miejsca zaczął realizować plan ściągnięcia go z McLarena do Red Bulla. Był to moment absolutnie kluczowy. Horner z całkowitą determinacją dążył do tego jakże ważnego celu obranego już na samym początku kariery, a efekty przyniosły i do dziś przynoszą korzyści całej ekipie.

„Wychodziłem z założenia, że jeśli uda mi się pozyskać Adriana, otworzę drzwi dla innych utalentowanych ludzi – wyjaśnia Horner. – Przekonałem go, że to właściwy wybór, choć nie wydaje mi się, żeby on rozumiał, w co się pakuje. Potem musieliśmy zacząć budować zespół, odpowiednie struktury. Adrian sprawował pieczę nad rozwojem technicznym, a naszym zadaniem było zapewnić mu wszystko, czego będzie potrzebował”.

Z Neweyem na pokładzie i rozpoczętą przebudową zespołu w 2006 roku Horner obrał styl przewodzenia, któremu pozostaje wierny do dziś.

„Zadaniem szefa zespołu jest rozumieć ludzi, upełnomocniać ich, wydobywać z nich to, co najlepsze – mówi. – Nie ma sensu zatrudniać Adriana Neweya po to, żeby mówić mu, jak ma robić swoją robotę. Trzeba umieć dostrzec ich umiejętności, a następnie zapewnić im właściwe warunki do jak najbardziej efektywnej pracy, żeby czuli się doceniani”.

Jak to osiągnąć, gdy firma cały czas się rozrasta? Red Bull Racing, Red Bull Powertrains i Red Bull Advanced Technologies zatrudniają łącznie 1500 osób, a Horner pozostaje prezesem wszystkich tych trzech podmiotów. Wymaga to zdecydowanego i dynamicznego przywództwa, opartego na dużym zaufaniu i znacznej autonomii.

„W każdym dziale zatrudniasz kompetentnych menedżerów, tworzysz jasną i efektywną strukturę – tłumaczy Horner. – Wszyscy otrzymują sporą autonomię, a twoim zadaniem jest ich wspierać i okazywać im zaufanie. Próby kontrolowania wszystkiego są z góry skazane na niepowodzenie. Mogę dyktować tempo prac, ich kierunek i cele, ale wyniki zależą już od konkretnych osób. To one za nie odpowiadają”.

Istnieją oczywiście obszary, na które szef zespołu nie ma tak dużego wpływu oraz w których najważniejsze są charakter i gotowość do dostosowywania się. Nie ma chyba drugiego sportu zespołowego, w którym tak dużą rolę odgrywałaby polityka. Wszystkie ekipy mają swój interes, co powoduje, że rywalizują ze sobą na tej płaszczyźnie. Dodatkowo podlegają władzom sportu, FIA, oraz posiadaczowi praw komercyjnych, którym jest Formula One Group. Mamy tu zatem do czynienia z niezwykle skomplikowanym labiryntem powiązań, po którym tydzień w tydzień trzeba się umiejętnie poruszać.

„Cóż, to w tej pracy zło konieczne – mówi Horner. – F1 to środowisko pełne sporów i polityki, ścierają się w nim właściciele praw komercyjnych, organ nadzorujący oraz poszczególne ekipy. To nieodłączny element tej gry, a moim zadaniem jest chronić zespół, robić na jego rzecz wszystko, co w mojej mocy, żeby go osłaniać i jak najlepiej reprezentować”.

Duża część tych działań odbywa się za zamkniętymi drzwiami, zwłaszcza w kontaktach z FIA i Formula One Group, jednak największe zacietrzewienie występuje pomiędzy szefami poszczególnych ekip. Każdy z nich walczy o swoich ludzi równie zacięcie, jak ich kierowcy rywalizują na torze.

Warto oczywiście pamiętać, że bohaterowie tych utarczek i przeciągania liny potrafią czerpać z tego sporo przyjemności i satysfakcji. „Nie zraża mnie to, jest w tym przecież coś ze sportu – mówi Horner. – Kiedy któryś z rywali zaczyna się nakręcać i wysuwać ciężkie argumenty, fajnie jest móc na forum publicznym wytrącić mu je z ręki. Gdy widzę, jak mój rywal rzuca słuchawkami i na oczach kamer przestaje nad sobą panować, wtedy wiem, że zaleźliśmy mu za skórę”.

Nie ulega wątpliwości, że Horner pije do Toto Wolffa i ich trudnej relacji w sezonie 2021. Tego roku niezwykle zaciętą walkę o tytuł mistrza świata toczyli Max Verstappen i Lewis Hamilton, a smaczku dodawały jej nieustanne publiczne sprzeczki Hornera z Wolffem. Obaj próbowali wypunktować siebie nawzajem, obaj starali się zyskać przewagę psychologiczną. Owszem, dla widzów była to świetna rozrywka, ale cała sprawa miała również drugie dno.

„Gdy ktoś traci nad sobą panowanie na forum publicznym, to znaczy, że tak samo zachowuje się w swoim zespole, więc ludziom w jego otoczeniu zaczyna się to udzielać, przykład płynie z góry – zauważa Horner. – Ludzie stają się bardziej spięci, usztywniają się. Mistrzem w tej dziedzinie pozostaje Alex Ferguson [były trener Manchesteru United]. Nie twierdzę, że jestem równie dobry jak on, ale u nas rywalizacja też jest ostra i w takich sezonach jak ten z 2021 roku niczym nie ustępuje ona rywalizacji między kierowcami na torze”.

Ta arena, nazywana również „Klubem Piranii”, jest miejscem wielkich pojedynków równie wielkich ego. Szefowie zespołów raczej nie stronią od konfliktu, nie wahają się ani chwili, gdy trzeba zadać cios. Jednocześnie Horner podkreśla, że nie wolno mu dopuścić, aby całe to puszenie się i przerzucanie oskarżeniami odwróciło jego uwagę od najważniejszych zadań.

Sprawując kontrolę nad funkcjonowaniem zespołu, niekiedy trzeba być bezwzględnym, podejmować decyzje o niezbędnych zmianach w strukturze ekipy, w tym w strukturze kadrowej. To zawsze są trudne sytuacje, a najlepiej widać je chyba w kontekście zawirowań na rynku kierowców. Wszystkie zespoły są oceniane na podstawie uzyskiwanych przez siebie wyników, więc jeśli któryś kierowca jeździ poniżej oczekiwań, powinien się spodziewać, że długo już nie pojeździ – w tak konkurencyjnym środowisku nie ma miejsca na sentymenty.

Przed takim dylematem Horner stanął w 2016 roku. Już wcześniej zaryzykował i zatrudnił w Toro Rosso, siostrzanym zespole Red Bulla, Maxa Verstappena, najmłodszego kierowcę w historii F1, który miał wówczas 17 lat i 166 dni. Teraz musiał zadecydować, co zrobić z Daniiłem Kwiatem, zawodnikiem Red Bulla, który nie spełniał pokładanych w nim nadziei. Ostatecznie uznał, że zamieni Kwiata i Verstappena fotelami w zaledwie drugim sezonie Holendra w F1. Wówczas uważano tę decyzję za niezwykle ryzykowną, Horner jednak twardo się jej trzymał. Verstappen zadebiutował w Red Bullu w Grand Prix Hiszpanii i od razu odniósł zwycięstwo w swoim nowym zespole. Trudno o lepszy dowód na to, że Horner miał rację.

„Czasami trzeba podejmować trudne decyzje, a one nie zawsze są popularne – mówi Horner. – Ostatecznie moim obowiązkiem jest robić to, co słuszne dla zespołu. Tu nie liczy się to, czy jesteśmy lubiani, tylko to, na jakiej pozycji kończymy w niedzielę po południu.

Mam świadomość, że odbieram kierowcy szansę na spełnienie marzeń, ale wiem, że to jest właściwy wybór z punktu widzenia zespołu. Oczywiście, że moja ówczesna decyzja nie spotkała się z ciepłym przyjęciem, ale należało ją wtedy podjąć, ponieważ pomogła nam związać z nami Maxa na długie lata, a poza tym dzięki niej on wygrał swój pierwszy wyścig. W tym sporcie wszystkie działania wiążą się z ryzykiem, więc nieustannie ważymy niebezpieczeństwa i potencjalne korzyści. W tym przypadku to pierwsze było względnie nieduże, za to potencjalne korzyści były olbrzymie – wystarczyłoby, że zrealizowałby swój potencjał, który w nim upatrywaliśmy”.

Horner jest całkowicie zaangażowany w funkcjonowanie zespołu, ale jednocześnie podkreśla, jak ważne jest to, by umieć się od swojej ekipy nieco odsunąć. Uważa, że niezwykle istotny jest odpoczynek, czas spędzany z rodziną, kiedy to przestaje się skupiać na osobistym poczuciu odpowiedzialności za losy Red Bulla, by móc jak najpełniej być dla swoich bliskich. Jak mówi, dzięki temu po powrocie do pracy jaśniej myśli i łatwiej podejmuje decyzje.

Podkreśla, że takie podejście jest podwójnie ważne, jeśli się weźmie pod uwagę wprost ogromne wymagania na jego stanowisku. „Jestem tylko człowiekiem, więc staram się oddzielać od siebie różne sprawy, ale nie zmienia to faktu, że presja jest olbrzymia – mówi. – Takiej presji jak w sezonie 2021 nie zaznałem jeszcze nigdy, choć wynikała ona bardziej z tego, co działo się poza torem, z lobbingu i rozgrywek politycznych, niż z samych wyścigów.

Ogromne poczucie ulgi spłynęło na mnie dopiero wraz z końcem wyścigu w Abu Zabi. Ta presja narastała nieustannie przez cały rok. Brałem ją na siebie, żeby chronić moich ludzi, żeby nie przeszkadzała im ona w pracy. Wówczas, gdy skończył się tamten wyścig, wręcz fizycznie poczułem, jak z barków spada mi wielki ciężar”.

Ten wielki ciężar, cała ta odpowiedzialność stanowi jednak dla Hornera istotę wykonywanej przez niego pracy i na długo zapewnia motywację. Na samym szczycie ekipy F1 sukces i porażka nieodłącznie sobie towarzyszą, co przekłada się na szczere zaangażowanie w ten sport – coś, co jest odczuwalne w całej stawce.

„Oczywiście, że traktuję moje obowiązki osobiście. Gdybym nie brał ich do siebie, oznaczałoby to, że tak naprawdę mi nie zależy – mówi ze szczerym przekonaniem w głosie. – Jeżeli ktoś traktuje to jak zwykłą pracę, trafił do niewłaściwego sportu. To nie jest normalna robota na etacie, tutaj trzeba mieć pasję. A gdy masz do czegoś pasję, robisz to znacznie lepiej, wkładasz w to serce i duszę”.

Toto Wolff

Szef zespołu i dyrektor generalny, Mercedes-AMG Petronas F1 Team

„Poczucie zespołowości, nastawienie i współpraca – to wszystko jest niesamowicie ważne. Można mieć narzędzia gorsze od rywali, słabszą infrastrukturę i technologię, ale gdy wszyscy trzymają się razem, da się poruszyć niebo i ziemię. Owszem, można powiedzieć, że samochód jest szybki dzięki technologii i pomysłom inżynierów, ale tak naprawdę składa się na to znacznie więcej elementów. W grę wchodzą czynnik ludzki, emocje, chęć dawania z siebie wszystkiego. Wydaje mi się, że właśnie coś takiego udało nam się osiągnąć w Mercedesie”.

Gdy Toto Wolff zastanawia się nad swoją rolą szefa ekipy i dyrektora generalnego zespołu F1, za każdym razem wspomina o takich czynnikach jak wiara w pozytywne aspekty współpracy, tworzenie harmonijnej całości w wymagającym środowisku oraz dążenie do wspólnego celu.

Ewidentnie chodzi tutaj o coś znacznie więcej niż zwykła metoda zarządzania albo struktura decyzyjna. Wolff ma na myśli pewną szczególną cechę charakteru, którą wykorzystuje w swojej karierze w F1 i która pomaga mu osiągać spektakularne sukcesy z zespołem Mercedes, gdzie pracuje od 2013 roku.

Warto jednak podkreślić, że jeszcze zanim poprowadził tę ekipę do ośmiu z rzędu tytułów mistrza świata konstruktorów i siedmiu z rzędu tytułów mistrza świata kierowców, Wolff był całkowicie oddany zespołowi.

„Zaletą i zapewne jednocześnie wadą mojego charakteru jest to, że wszystko traktuję osobiście – mówi. – Gdy dołączyłem do tego zespołu, stał się on moim plemieniem. Wciągnąłem się bez reszty. Codziennie zajmowałem się wyłącznie sprawami ekipy, od samego rana do samego wieczora. Dbałem o ludzi, dbałem o wszystko, co potrzebne do odnoszenia sukcesów. Tak właśnie działam i kiedy wchodzę w ten tryb, zapominam o wszystkim innym”.

Warto zwrócić uwagę, że Wolff mówi, jacy musimy „być”, a nie co musimy „robić” – w ten sposób podkreśla czołową rolę ludzi i kultury. Rzucił się w wir swoich obowiązków z poświęceniem, które w jego przypadku nikogo nie powinno dziwić, by wraz z kolejnymi odnoszonymi sukcesami brać na siebie jeszcze większą odpowiedzialność niż wcześniej. Musiał zarządzać nie zawsze zgodnymi duetami kierowców, radzić sobie z trudnymi, a często wręcz rozczarowującymi wynikami na torze, kierować nieustannie rozrastającym się zespołem, no i oczywiście odnajdywać się w rozgrywkach politycznych typowych dla F1, by chronić interesy wszystkich swoich ludzi, za których czuje się osobiście odpowiedzialny.

Wolff jest czarujący i bystry, a przy tym potrafi w ujmujący sposób żartować, zachowując kamienną twarz. Poza tym jest szczery, nie obawia się przyznawać do błędów i woli otwarcie rozmawiać, niż uciekać się do banałów. Zdarza mu się zmarszczyć brwi, gdy szuka właściwych słów po angielsku, w swoim drugim języku po ojczystym austriackim niemieckim. Zwykle warto jest wówczas poczekać, bo kiedy Wolff już szukane słowo znajdzie, niesamowicie precyzyjnie wyraża swoje uczucia. Przyjaźnił się z Nikim Laudą – wybitny trzykrotny mistrz świata był jeszcze bardziej wygadany, a Wolff uczył się od niego angażować rozmówców i wnikliwie wszystko analizować.

W wieku 52 lat dźwiga na barkach odpowiedzialność za zespół, który był na szczycie F1, a teraz walczy o to, by tam wrócić. Mówimy tu o ekipie, której liczebność w ostatnich dziesięciu latach mniej więcej się podwoiła. W 2013 roku zatrudnienie w Mercedes High Performance Powertrains w Brixworth, czyli dziale silnikowym Mercedesa, wynosiło 520 osób, a w samym zespole F1 Mercedesa pracowało 660 osób. Dzisiaj w całej tej organizacji jest zatrudnionych około 2500 osób. Warto odnotować, że w tym samym okresie przychody uzyskiwane od sponsorów wzrosły z poziomu 50 milionów funtów w 2013 roku do ponad 300 milionów funtów obecnie. Już same rozmiary tych organizacji każą przypuszczać, że zarządzanie nimi jest zadaniem wymagającym i wyczerpującym. Mimo to Wolff podkreśla, że ani to wyzwanie, ani intensywność rywalizacji w F1 nie stanowi dla niego obciążenia.

„Nigdy w życiu nie odczuwałem presji, ani razu – mówi. – Podejmuję skalkulowane ryzyko, co oznacza, że jestem w stanie się uporać z najgorszym możliwym rezultatem. Gdyby taki najgorszy możliwy rezultat miał mocno wpłynąć na moją jakość życia, nie podjąłbym ryzyka. Weźmy trudne momenty w życiu, z gatunku tych, które miewają wszyscy ludzie. W porównaniu z nimi F1 to bułka z masłem. Nie odczuwam żadnej presji. Zależy mi tylko na tym, żeby spełnić własne oczekiwania, więc rozliczam się z tego, czy mi się to udaje. Temu towarzyszą oczywiście emocje, takie jak frustracja czy gniew, ale dotyczą one wyłącznie mnie samego. Presji nie ma natomiast żadnej”.

Wolff rzeczywiście nie obawia się otworzyć na emocje i je okazywać. Angażuje się w F1 i funkcjonowanie swojego zespołu, ale przez cały czas uczy się krytycznej samooceny. Ma również świadomość, że emocje należy odpowiednio kanalizować i trzymać pod kontrolą.

„Zawsze byłem człowiekiem emocjonalnym – dodaje – ale staram się nad tą cechą jak najlepiej panować”.

Dzięki temu, że w swojej pracy w dużej mierze opiera się na swobodnym wyrażaniu pasji, niesamowicie skutecznie radzi sobie w obszarze zarządzania kierowcami. Dotyczy to w szczególności jednego z największych talentów, jaki objawił się w F1. Gdy Wolff w 2013 roku dołączył do ekipy Mercedes, z McLarena przeszedł do niej Lewis Hamilton.

W swoim pierwszym sezonie w tej ekipie Hamilton wygrał wyścig. Gdy zaś w kolejnym roku wprowadzono hybrydowe jednostki napędowe, Mercedes wystawił samochód i silnik będące klasą dla siebie, w związku z czym w 2014 roku Hamilton sięgnął po tytuł mistrzowski, a do 2020 roku wywalczył jeszcze pięć kolejnych. W latach 2014−2021 zespół miał ośmiokrotnie zdobyć tytuł mistrzów świata konstruktorów. Hamilton i Wolff odbywali tę podróż ramię w ramię, razem się uczyli i rozwijali, dzięki czemu stworzyli wyjątkową relację – coś, co w F1 zdarza się rzadko.

Hamiltona i Wolffa łączy więź zawodowa, ale oprócz niej są po prostu przyjaciółmi, co jest już znacznie głębsze. Dzięki temu dużo lepiej się rozumieją, a to przynosi olbrzymie korzyści całemu zespołowi.

„Pracujemy razem od jedenastu lat, jesteśmy przyjaciółmi i sojusznikami, a z tym wiążą się najróżniejsze emocje – mówi Wolff. – Znamy się jak łyse konie, zdarzały nam się trudne okresy w naszej relacji, trudne momenty w życiu, których przed sobą nie kryliśmy, ale przede wszystkim mamy za sobą wiele wspaniałych wspólnych chwil. Obaj umiemy wczuć się w położenie tego drugiego. Potrafię zrozumieć, dlaczego Lewis myśli w określony sposób, a to dodatkowo wzmacnia naszą więź. Wiem, czego on chce i czego potrzebuje.

Przyjaciele mogą się ze sobą również intensywnie spierać. Potrafimy mieć różne zdania, ale nie cierpi na tym nasza relacja. On rozumie, że ja muszę działać w interesie zespołu, a ja rozumiem, że kierowca musi dbać o własny interes. On znakomicie radzi sobie za kierownicą, ale jest również świetnym graczem zespołowym”.

Przyjaźń Hamiltona i Wolffa pokazuje, ile można osiągnąć w długim okresie, nie możemy jednak zapominać, że w każdym zespole F1 startuje dwóch kierowców. Zarządzanie nimi oraz ich wzajemną relacją stanowi jeden z podstawowych obowiązków szefa ekipy. Wolff już na wczesnym etapie swojej kariery zajął się opieką nad kierowcami jako współwłaściciel agencji managementu sportowego, która reprezentowała takich zawodników jak Pastor Maldonado, Bruno Senna, Rubens Barrichello czy Nico Hülkenberg. Jego celem było wspomaganie ich w rozwijaniu karier. W Mercedesie czekało go zupełnie inne zadanie, miał bowiem zadbać o wydobycie maksimum potencjału z Lewisa Hamiltona i jego ówczesnego partnera zespołowego, Nico Rosberga. Było to o tyle trudne, że obaj walczyli między sobą o tytuł mistrza świata.

Wolff od razu zaprowadził tam kulturę opartą na przekonaniu, że najważniejszy jest zespół. „Przygoda z Mercedesem od początku była dla mnie bardzo ciekawa, ponieważ ja byłem w F1 względnym nowicjuszem, a Lewis i Nico byli już gwiazdami tego sportu – mówi. – Od razu jednak mówiłem zarówno im, jak i wszystkim innym, że nie mam dwóch supergwiazd, tylko tysiąc supergwiazd. Dla mnie nie ma różnicy między kierowcą wyścigowym a dowolnym innym pracownikiem ekipy”.

Hamilton i Rosberg starli się na torach w Monako i Belgii w 2014 roku. W 2015 w Teksasie, gdzie Hamilton zapewnił sobie tytuł mistrzowski, przed wyjściem na podium rzucali w siebie czapeczką. W 2016 roku zderzyli się ze sobą w Barcelonie, zresztą to właśnie w tym sezonie Rosberg sięgnął po swój jedyny tytuł mistrzowski. Jeździli razem w kartingu i byli tam przyjaciółmi, jednak nie zdołali utrzymać tej relacji, co w takich okolicznościach zapewne nie powinno dziwić. Wolff stwierdza, że obaj mają silne osobowości, trudne do opanowania, ale w dużej mierze właśnie dlatego są wyjątkowi.

„Owszem, pojawia się coś takiego jak ego, ale to dobrze, ponieważ jest ono silnym czynnikiem motywującym – mówi Wolff. – Należy je jednak kanalizować, ograniczać. Nie mówię oczywiście o tym, żeby je tłamsić, tylko w jakimś stopniu hamować. Wierzę, że najwybitniejsi ludzie mają duże ego, nie są najłatwiejsi w obyciu, ale właśnie to czyni ich bardzo mocnymi”.

Ta ocena nie dotyczy wyłącznie kierowców. „W F1 naprawdę nie brakuje ludzi z dużym ego, w całym zespole. To nie tylko Lewis i George Russell – dodaje Wolff. – Mamy wielu dobrych inżynierów, wielu dobrych menedżerów, których ego muszę poskramiać, przy czym od razu podkreślam, że to nie jest krytyka. Kładę tak duży nacisk na zarządzanie osobowością członków naszej ekipy, ponieważ zależy mi, żeby podtrzymać w nich tę lwią energię do pracy oraz by jednocześnie nie wpływała ona negatywnie na funkcjonowanie całej naszej organizacji”.

Wolff podkreśla, że dawanie ludziom swobody pracy i wyrażania siebie, zapewnianie możliwości rozpatrywania wszelkich opcji, niezależnego myślenia uwalnia wewnętrznego lwa, który w nich drzemie. Jego zdaniem takie działania są niezbędne, by wydobywać z ludzi to, co w nich najlepsze. Z tego samego powodu uważa, że niezbędne są szczerość i otwartość. Od tego zresztą musiał zacząć swoją przygodę z Mercedesem, kiedy uświadamiał kilka trudnych faktów zarządowi koncernu Mercedes-Benz.

Zespół wyewoluował z ekipy Kena Tyrrella, która osiągała wielkie sukcesy w F1 w latach 60. i 70. To w tej ekipie sir Jackie Stewart trzykrotnie zostawał mistrzem świata. W 1998 roku zespół został sprzedany i zmienił nazwę na British American Racing, a jego siedzibę przeniesiono do Brackley, gdzie znajduje się zresztą do dzisiaj. W 2006 toku ekipę przejęła Honda, która jednak niespodziewanie wycofała się z F1 przed sezonem 2009. Zespół startował dalej jako Brawn GP, mając za szefa Rossa Brawna. W tamtym roku mistrzem świata został jeżdżący dla Brawn GP Jenson Button, ekipie udało się również wywalczyć tytuł w klasyfikacji konstruktorów. Z końcem sezonu do Formuły 1 w pełnym wymiarze wrócił Mercedes, przejmując Brawn GP. Tak powstał jego pierwszy od 1955 roku zespół fabryczny.

Wolff, który wcześniej był dyrektorem wykonawczym w Williamsie, pojawił się w Mercedesie w 2013 roku. Na wstępie zidentyfikował dwa obszary wymagające pilnej interwencji. Pierwszy z nich właściwie nie był bardzo kłopotliwy, a Wolff miał na niego bezpośredni wpływ. „Poważnym problemem było budowanie odpowiedniego nastawienia oraz spójności zespołu. To jeden z fundamentów” – mówi Wolff.

Drugi problem był już bardziej złożony. Latem 2012 roku poproszono go, żeby ocenił zespół i wskazał potencjalne przyczyny, dla których ekipa nie odnosiła większych sukcesów. Ustalenia Wolffa nie spodobały się zarządowi. Kupowali zespół mistrzowski i oczekiwali kolejnych tytułów.

„Powiedziałem im wprost: »W Williamsie mam taki sam budżet jak wy i celuję w pierwszą szóstkę, a wy pomimo swojego budżetu marzycie o mistrzostwie świata. Na tym polega wasz problem«. Byli wściekli, ale ja powiedziałem im, że nie strzela się do posłańca… Kiedy już tam przeszedłem, oznajmiłem, że potrzebuję takiego samego budżetu jak nasi najwięksi konkurenci, Ferrari i Red Bull. Nie gwarantuję, że dzięki temu zostaniemy mistrzami świata, gwarantuję natomiast, że jeśli nie dadzą nam takiego budżetu, to mistrzami świata nie zostaniemy. To był decydujący moment. Zarząd orzekł: »Mów, czego potrzebujecie«”.

Choć wydatki te nie były przewidziane w pierwotnych planach Mercedesa, późniejsze bezprecedensowe sukcesy z pewnością zrekompensowały je z nawiązką. Wolff wykazał się tą samą krytyczną szczerością, z którą analizował własną ścieżkę kariery, która doprowadziła go do F1, choć wcześniej absolutnie się nie spodziewał, że tam w ogóle zmierza.

Urodził się w Wiedniu w 1972 roku. Jako chłopiec wyścigami nie interesował się w ogóle, poza tym, że wiedział, kim jest Niki Lauda. Pierwszy kontakt z motorsportem zaliczył w wieku 18 lat, a kiedy to się wreszcie stało, wywarło na niego wielki wpływ.

Udał się na weekendowy wypad z przyjaciółmi, podczas którego zatrzymali się na Nürburgringu, żeby obejrzeć wyścig F3. Emocje, jakie opanowały wtedy Wolffa, kompletnie go zaskoczyły. „Pamiętam, jak wyszedłem na prostą startową i stanąłem obok tamtych samochodów. Byłem nimi urzeczony, od razu wiedziałem, że właśnie tym chcę się zajmować”.

Teraz mówi o tym: „Moment, w którym poznałem własną tożsamość” i podkreśla, jak wielkie wrażenie na nim wywarło to doświadczenie: „To był jeden z kamieni milowych w moim życiu. Samego wyścigu nie pamiętam; chodziło o tamtych kierowców, tamte samochody na polach startowych, wszystko gotowe do ścigania się. Ekscytowała mnie myśl o prowadzeniu tego rodzaju samochodu i najchętniej sam bym do jednego z nich wskoczył, tylko że zupełnie nie wiedziałem, od czego w ogóle zacząć”.

W typowy dla siebie sposób postanowił rzucić się na głęboką wodę. Znalazł sponsorów, kupił seata ibizę, zapisał się do szkoły wyścigowej Waltera Lechnera, a potem wyjechał na tor. Następnie przeniósł się wyżej, do Formuły Ford 1600, ale już w pierwszym wyścigu w Brnie miał pecha. Obróciło go, a wtedy z boku uderzył w niego inny samochód. Doznał złamań kości palców i trafił do szpitala na terenie Czechosłowacji, kraju, który dopiero co zrzucił radzieckie jarzmo. Jak można się spodziewać, tamten wypadek mocno zapisał mu się w pamięci.

„Zabrano mnie do szpitala w byłym kraju komunistycznym – wspomina. – Robili mi prześwietlenie bez żadnej ochrony maszyną rentgenowską wyglądającą jak muzealny antyk. Następnie powiedzieli: »Operacja«. Wtedy zadzwoniłem do matki, która jest anestezjologiem, i usłyszałem od niej: »Ty idioto! Mówiłam ci, że to strata pieniędzy«.

Gdy powiedziałem, że chcą mnie operować, kazała mi się stamtąd zabierać. Stałem akurat w szpitalnej koszuli, więc szybko wciągnąłem spodnie i wybiegłem na zewnątrz. Wskoczyłem do samochodu i pojechałem prosto do Wiednia. Dwie godziny drogi z połamanymi palcami, co oznaczało, że jechałem z gazem w podłodze i z tylko jedną ręką na kierownicy”.

W Wiedniu przeprowadzono udany zabieg, który zakończył jego „pierwszą przygodę z wyścigami Formuły Ford”, jak sam określa tamte zdarzenia.

Potem ścigał się dalej i kochał to całym sercem, ale w końcu górę nad ambicjami wziął pragmatyzm. Pogodził się z tym, że późno rozpoczął karierę i ma trudności z dorównaniem swoim rówieśnikom. Dlatego postanowił, że czas z tym skończyć. W 1994 roku wkroczył na nową drogę.

„Krytyczna samoocena kazała mi zakończyć tamten etap – wyjaśnia. – Uznałem, że nie ma sensu ciągnąć się w ogonie, lepiej będzie, jak przerwę studia i skończę ze ściganiem. Zajmę się za to biznesem, żebym tym razem to ja był pierwszy. Tak właśnie zrobiłem i nigdy później tego nie żałowałem”.

Była to śmiała, ale jakże perspektywiczna decyzja. Okazało się, że w biznesie Wolff odnosi znacznie większe sukcesy niż za kierownicą. Po jakimś czasie udało mu się założyć fundusz inwestycyjny venture capital i pożegnał się z wyścigami aż do 1999 roku, kiedy to w wieku 26 lat przyjął jednorazowe zaproszenie od znajomego do startu w wyścigu długodystansowym, ponownie w Brnie. Wolff przypomniał sobie wtedy, jak bardzo zafascynowały go wyścigi.

Zaczął sporadycznie startować w klasie GT i w rajdach, a także inwestować w jeżdżące na tym poziomie zespoły. Kapitał ulokował między innymi w startującej w serii DTM ekipie HWA, w której został również dyrektorem wykonawczym. Wkrótce dokonał podobnej inwestycji w zespół Williams F1, w którym także objął stanowisko kierownicze. W praktyce prowadził tę ekipę wraz z jej szefem i założycielem, Frankiem Williamsem.

W ten sposób zrobił wrażenie na włodarzach Mercedesa. Skontaktowali się z nim w 2013 roku i powierzyli mu stanowisko dyrektora wykonawczego. Wolff został ponadto akcjonariuszem zespołu. Przyznaje, że „sam nie wierzył w to, co się dzieje” oraz że zadanie okazało się niełatwe.

„Zanim do nich dołączyłem, w Brackley − tak właśnie ich nazywałem, »Team Brackley« − skupiali się na utrzymaniu głowy nad powierzchnią. Przetrwali w wyścigach, przetrwali odejście Hondy, przetrwali Brawna, przetrwali okres przejęcia przez Mercedesa. Ewidentnie sobie radzili, tylko że moim zdaniem nie na tym powinno polegać funkcjonowanie zespołu. Na pewno jednak mieli bardzo mocną grupę ludzi z wieloletnim doświadczeniem.

Zacząłem od prób wprowadzenia spójności i wpojenia wartości zespołowych, odpowiedniego nastawienia, upełnomocnienia, zaprowadzenia kultury, w której nie obwinia się innych. Angażowałem się bez reszty we wszystkie podejmowane decyzje, czy to techniczne, czy komercyjne”.

Pierwotny plan zakładał, że to inwestycja na trzy lata. Wolff zamierzał przeprowadzić zmiany, które uważał za stosowne, a potem się wycofać. Ostatecznie odwlekał decyzję o sprzedaży udziałów aż do 2020 roku, kiedy uznał, że rzeczywiście znalazł swoje powołanie. Wówczas zainwestował jeszcze więcej i obecnie jest właścicielem jednej trzeciej zespołu. Takie same pakiety akcji mają Mercedes-Benz AMG oraz sir Jim Ratcliffe, prezes spółki z branży chemicznej Ineos. Tak oto Wolff całkowicie się zaangażował w F1 oraz w zespół Mercedes.

„Wszystkie moje relacje i projekty mają charakter długoterminowy, dlatego zakładałem, że jeśli podejmę tę decyzję, to zwiążę się z tym światem na całe życie – mówi. – To już nie byłaby inwestycja taka jak inne. Zrozumiałem, że w F1 znalazłem moją niszę. Kocham to zajęcie”.

Praca w tym środowisku ewidentnie dodaje Wolffowi energii, i to zarówno w dobrych czasach, których nie brakowało, jak i w tych złych. Takie zmiany kontekstu to nieodłączny element rywalizacji, stanowiący dla niego źródło determinacji, warto mieć jednak świadomość, że na tym poziomie skala przedsięwzięcia jest bezprecedensowa – na gruncie zarówno sportowym, jak i biznesowym. Wolff przygląda się działaniu zespołu w najdrobniejszych szczegółach, mając jednocześnie świadomość, że sam nie zdoła wszystkiego dopilnować. Tak samo jak inni szefowie zespołów rozumie, że musi delegować zadania. W związku z tym gdy przychodzi do oceny współpracowników, największą uwagę zwraca na ich charakter.

„Zatrudniam ludzi, dla których ważne jest to samo, co dla mnie, więc mogę im zaufać – mówi. – A dla mnie najważniejsze są osobowość człowieka i wyznawanie takich samych wartości. Mam tu na myśli choćby uczciwość, lojalność, prawdomówność, skupianie się na problemie, a nie obwinianie konkretnej osoby, upełnomocnianie. Oczywiście pamiętam o tym, żeby uważnie dobierać ludzi, których będziemy upełnomocniać”.

Ewidentnie widać tutaj pewne podobieństwa z podejściem prezentowanym przez Christiana Hornera. Ci dwaj mogą mieć różne osobowości, ale warto zwrócić uwagę, w jak wielu kwestiach ich poglądy się pokrywają. Co prawda wcześniej podążali różnymi drogami, ale dzisiaj bardzo podobnie rozumieją zarządzanie, w szczególności jeśli chodzi o kierowanie ludźmi. Dzięki temu obaj odnoszą duże sukcesy.

Gdy Wolff zastanawia się nad swoją relacją z największym rywalem, na jego twarzy pojawia się uśmiech. Ich potyczki stanowią dzisiaj niemal tak samo ciekawy show jak pojedynki kierowców na torze.

„To wszystko dzieje się na oczach mediów, czyli jakby pod lupą, więc ten obraz jest trochę wyolbrzymiony. Oczywiście, że w grę wchodzą emocje, wynika to już choćby z faktu, że obaj podchodzimy do swojej pracy z pasją. Od dziesięciu lat walczymy między sobą o zwycięstwa w wyścigach oraz o tytuły mistrzowskie, jednocześnie reprezentując nasze zespoły. Mamy różne osobowości, wyznajemy różne wartości, ale nawet mój największy wróg ma jakiegoś przyjaciela, który zapewne nie będzie moim największym wrogiem. Mam ogromny szacunek do jego osiągnięć”.

Ich rywalizacja sportowa sięgnęła zenitu podczas Grand Prix Abu Zabi w 2021 roku, gdy o wyniku w dużej mierze przesądziły kontrowersyjne błędy popełnione przez Michaela Masiego, dyrektora wyścigu. Zwycięzcą został Max Verstappen, odbierając tym samym Lewisowi Hamiltonowi ósmy tytuł mistrza świata. Wolff i ludzie z Mercedesa byli wściekli. Wydaje się, że był to najtrudniejszy moment w całej jego karierze, i choć nadal nie jest mu z tym łatwo, Wolff podkreśla, że sprawę należy rozpatrywać w szerszym kontekście.

„To dla mnie ważne, aby umieć zachować dystans do takich rzeczy. Gdy myślę o tym w ten sposób, dochodzę do wniosku, że z pewnością nie był to najtrudniejszy moment w moim życiu. Cięższych chwil niż ta było pewnie ze sto – mówi. − Mam również pełną świadomość, że na świecie dochodzi do znacznie większych tragedii. Wystarczy spojrzeć na to, co dzieje się w Ukrainie”.

To trzeźwa i dojrzała ocena sytuacji, która w przypadku Wolffa dla nikogo nie powinna być zaskoczeniem. Mimo to wciąż ma poczucie, że tamtego dnia jego zespół nie został potraktowany fair.

„Doszło do skrajnej niesprawiedliwości w sporcie, który powinien być sprawiedliwy. Przestałem ufać decyzjom innych, skoro na skutek błędów jednej osoby zespół może stracić wszystko, na co z ogromnym wysiłkiem pracowali wszyscy, nie tylko Lewis. Historia F1 zmieniła bieg. Kompetencja, ciężka praca, zaangażowanie bardzo wielu ludzi mogą w kilka sekund wylecieć do kosza, ponieważ ktoś podejmie złą decyzję”.

Wolff nie kryje, że jest osobą emocjonalną. Wątpi, by kiedykolwiek miał po prostu zapomnieć o tamtych wydarzeniach, ale pamięta również, że stanowią one jedynie niewielki wycinek jego bogatej kariery. Przede wszystkim odczuwa olbrzymią satysfakcję i wyczekuje kolejnych wspaniałych chwil.

„Życie jest pełne niespodzianek. Nigdy bym się nie spodziewał, że znajdę się tu, gdzie jestem teraz. Nigdy nie przewidywałem, że nasz zespół osiągnie tak wielkie sukcesy – mówi. – Mam pięćdziesiąt dwa lata. Wydaje się, że to dużo, ale liczę na kolejnych trzydzieści udanych lat z Mercedesem i F1. To ważne, abym przekazując pałeczkę w wieku osiemdziesięciu lat, mógł powiedzieć: »Całkiem nieźle nam poszło. Jestem z siebie zadowolony – spełniłem własne oczekiwania wobec życia«”.

Rozdział 2

Strateg wyścigowy

Ruth Buscombe

Dyrektor ds. strategii wyścigowej, Alfa Romeo F1 Team Stake

„Trzeciego dnia studiów potrącił mnie rozpędzony samochód. Było to jednocześnie najgorsze i najlepsze, co mi się w życiu przytrafiło. Powrót do zdrowia fizycznego i psychicznego okazał się niesamowicie trudny. Najpierw musiałam od nowa nauczyć się chodzić, potem usiłowałam godzić studia z kolejnymi pobytami w szpitalu i zażywaniem środków przeciwbólowych. Dzięki przyjaciołom, których wówczas znalazłam, przekonałam się, że człowiek nie jest wyspą. Być może czasami bywa półwyspem, ale nigdy nie wyspą. To doświadczenie pchnęło mnie na nową drogę, dzięki niemu stałam się osobą, którą jestem dzisiaj”.

Ruth Buscombe nie waha się opowiadać o okropnych wydarzeniach, które ukształtowały jej życie, zanim rozpoczęła karierę w F1. To skoncentrowana, zdeterminowana i niezwykle optymistyczna młoda kobieta – w takim właśnie duchu zapewnia, że dzięki tamtym doświadczeniom jest dzisiaj silniejsza. Wkrótce po tym, jak przyjechała do Cambridge na studia, które miały być dla niej przepustką do ukochanego sportu, trafiła do szpitala. Potrącił ją samochód, gdy jechała rowerem. Jej stan był krytyczny, poddano ją operacji ratującej życie. Tamto doświadczenie pozwala jej z dystansem patrzeć na swoją dalszą, niesamowitą karierę.

Buscombe uważa jednak, że nie ma sensu zanadto rozwodzić się nad przeszłością. Tragiczne wydarzenia relacjonuje z typową dla siebie lekkością i humorem, które powodują, że jest wspaniałą rozmówczynią i świetnym towarzystwem. „Do dzisiaj pikam na każdej bramce bezpieczeństwa na lotnisku – mówi ze śmiechem. – Kostkę mam w sumie z metalu”.

Buscombe wybrała inżynierię techniczną na Cambridge między innymi po tym, jak się dowiedziała, że to właśnie studiowali dyrektorzy techniczni w F1, na przykład James Allison z Mercedesa. Już jako młoda dziewczyna w szkole zadecydowała, że będzie pracować w F1, i nawet wypadek zagrażający życiu nie mógł zapobiec realizacji jej planów.

Najpierw trafiła do Ferrari, potem do Haasa, a dzisiaj jest dyrektorem ds. strategii w Alfie Romeo F1 Team Stake. Podczas wyścigu siedzi na stanowisku dowodzenia i podejmuje decyzje. Gdy na prostej startowej gasną światła, prawdopodobnie to właśnie na niej spoczywa największa presja w całym zespole, oczywiście nie licząc obu kierowców. W udany dzień jej rola może pozostać zupełnie niezauważona, natomiast wszelkie błędy są momentalnie widoczne.

Buscombe to idealny przykład tego, jak daleko można zajść dzięki talentowi i koncentracji na celu. Zdecydowanie może być ona źródłem inspiracji dla wszystkich, którzy chcieliby pójść w jej ślady. Jej historia jest wprost fascynująca – okazuje się bowiem, że F1 nie była pierwszym marzeniem tej kobiety.

„Chciałam być albo księżniczką, a przynajmniej kimś, kto nosi koronę, albo astronautką – opowiada z uśmiechem. – Szybko ustaliłam jednak, że aby zostać astronautką, trzeba być albo Amerykanką, albo wstąpić do RAF-u. Już w wieku dziesięciu lat byłam bardzo pragmatyczna i wszystko dokładnie sprawdzałam, co było w sumie dość irytujące. Od zawsze lubiłam rozwiązywać problemy, więc w podaniu na studia w Cambridge pisałam o F1 i misji Apollo 13, a konkretnie o tym, że moim zdaniem praca inżyniera polega na rozwiązywaniu problemów i znajdowaniu sposobów, żeby niemożliwe stało się możliwe”.

Buscombe wychowała się w londyńskim East Ham, jej rodzice byli lekarzami. Kibicowała drużynie West Ham United i najbardziej interesowała się właśnie futbolem, jednak dzięki ojcu, który był wielkim fanem McLarena, miała kontakt z F1. „Panem pilota od telewizora był on, więc ostatecznie zawsze oglądaliśmy F1 – opowiada. – Z czasem wyrobiłam sobie nawyk oglądania wyścigów, wciągnęłam się w to. Wiesz, jak to jest… jeśli nie możesz kogoś pokonać, to się do niego przyłącz.

Kiedy się zorientowałam, że w F1 pracują inżynierowie i ludzie zajmujący się matematyką, klamka zapadła. Kochałam sport i kochałam matmę, więc sprawa była jasna. Od tego momentu nie było dla mnie innej drogi. Nie chciałam robić niczego innego, a decyzję tę podjęłam w wieku dziesięciu lat”.

W jej mowie do dzisiaj pobrzmiewa lekka nuta akcentu z East Endu. Z zachęcającą szczerością i otwartością opowiada o swojej wielkiej determinacji, by dotrzeć aż do F1.

„Byłam wręcz absurdalnie zmotywowanym dzieckiem – wspomina. – W szkole podstawowej przeniesiono mnie klasę wyżej, a od rodziców oczekiwałam, że będą mnie dodatkowo uczyć matematyki. Chciałam mieć przewagę nad innymi. Pewnie należałoby mnie nazwać kujonką. Do tego byłam bardzo pragmatyczna, uważałam, że nie ma sensu marzyć, jeśli nie ma się planu. Podeszłam do sprawy bardzo praktycznie, postanowiłam ustalić, co muszę zrobić, żeby dostać się na Cambridge.

Byłam świetna z matematyki, brałam udział w olimpiadach. Znakomicie szło mi w matematyce, fizyce i naukach ścisłych. Gdy zdarzyło mi się napisać egzamin na dziewięćdziesiąt dziewięć procent, naprawdę się na siebie wściekałam. Potem nie byłam już aż taka dziwna, ale przez jakiś czas tak to wyglądało”.

Już wtedy ta ewidentnie oczytana dziewczyna wykazywała niespotykaną koncentrację. Podczas naszej rozmowy często cytuje podziwianych autorów albo ludzi, którzy byli dla niej inspiracją. Przytacza na przykład słowa Billie Jean King, legendy tenisa i aktywistki walczącej o równość płci. King powiedziała, że „presja to przywilej”, chcąc zachęcić w ten sposób ludzi do intensywnej nauki, by mogli potem skutecznie dowodzić swoich racji. „Kochałam egzaminy, mając pełną świadomość, jak bardzo niepopularne jest to podejście – mówi Buscombe. – Ale egzamin stanowi przecież dowód, potwierdzenie całej harówki, którą się wykonało”.

Jak można się spodziewać, Buscombe rzuciła się w wir pracy z wielkim entuzjazmem. Zdała egzaminy kończące szkołę średnią z sześciu przedmiotów i podjęła mnóstwo różnych zajęć dodatkowych, by zwiększyć szanse dostania się na Cambridge. Czerpała energię z obranej drogi oraz z pragnienia, by nie spędzić życia za biurkiem.

„O determinację nigdy się nie martwiłam – mówi. – Urodziłam się wręcz z jej nadmiarem; niekiedy musiałam przystopować, bo brakowało mi czasu albo bałam się, że postradam zmysły, ale nigdy nie ograniczał mnie brak determinacji. Po prostu nie sądzę, żebym mogła pracować w jakimś biurze. Moja dusza by tam chyba zwiędła, ja potrzebuję ekscytacji”.

Opłaciło się. Dostała się na Cambridge i pojechała tam gonić marzenia – studiować inżynierię aerodynamiczną.

Nie zdążyła jednak nawet dobrze zacząć, gdy doszło do wypadku, w którym otarła się o śmierć. Powrót do zdrowia sam w sobie był niesamowitym wyczynem, co do dzisiaj przyznaje. „Czasem ktoś mnie pyta, z czego jestem najbardziej dumna. Z ukończenia studiów z wyróżnieniem? Cóż, jeszcze bardziej dumna jestem z tego, że przetrwałam tamte dwa pierwsze lata – stwierdza. – Co chwila wychodziłam ze szpitala i do niego wracałam, ale wyrobiłam sobie jeszcze większą determinację, jeszcze większe zacięcie. Bardzo ważni byli dla mnie wtedy przyjaciele i ludzie, których poznałam.

Dlatego też tak wiele znaczą dla mnie ci, którzy zlitowali się nad dziewczyną niemogącą chodzić na wszystkie wykłady. Zlitowali się nad obcą osobą, a ja do dzisiaj nie pamiętam, jak ich wszystkich poznałam, bo przyjmowałam wtedy tyle środków przeciwbólowych”.

To była długa i powolna rekonwalescencja. Buscombe korzystała ze wsparcia przyjaciół, niepokoiła się ilością przyjmowanych leków, a przy tym przez cały czas starała się studiować, pomimo tych wszystkich trudności. Postanowiła jednak skupić się na tym procesie i obrócić go na swoją korzyść.

„Musiałam nadać temu jakiś inny kontekst; przydarzyło mi się coś złego, a ja musiałam przekuć to w szansę do wykorzystania – wyjaśnia. − Szansę, by udowodnić, jak bardzo mi na czymś zależy. Wszyscy chcemy tacy być: odważni, śmiali, pracowici i cierpliwi, tylko że ma to swoją cenę. Można powiedzieć albo: »To okropne, że przytrafiło mi się coś takiego«, albo: »To jest cena, którą trzeba zapłacić za wytrzymałość i odporność«”.