Lider w stylu GROM ebook

Od autorów

Od auto­rów

Sza­nowny Czy­tel­niku, w Twoje ręce tra­fia nie­po­wta­rzalna książka, która dotych­czas nie ma odpo­wied­nika na kra­jo­wym rynku wydaw­ni­czym. Jako byli żoł­nie­rze jed­nostki spe­cjal­nej GROM mający już doświad­cze­nie w biz­ne­sie posta­no­wi­li­śmy podzie­lić się swo­imi spo­strze­że­niami i doświad­cze­niami zarówno ze służby, jak i pracy na rynku cywil­nym.

Zauwa­ży­li­śmy, że pewne cechy mena­dżer­skie oraz spo­soby postę­po­wa­nia przy podej­mo­wa­niu decy­zji przy­dają się pod wie­loma wzglę­dami zarówno w jed­no­stce spe­cjal­nej, jak i w biz­ne­sie. Warto więc może przy­bli­żyć to, co zazwy­czaj nie jest przed­mio­tem stu­diów na uczel­niach cywil­nych czy roz­wa­żań mena­dże­rów: metody pro­jek­to­wa­nia i reali­za­cji zadań przez siły spe­cjalne. Jakie modele postę­po­wa­nia czy pla­no­wa­nia są dla nich ważne i dla­czego? Co na nie wpływa? Czy doświad­cze­nia wojenne sił spe­cjal­nych można wyko­rzy­stać w biz­ne­sie? Na te i wiele innych pytań posta­ramy się odpo­wie­dzieć, tak by zachę­cić do spró­bo­wa­nia wyko­rzy­sta­nia opi­sa­nych modeli w swoim życiu służ­bo­wym, a może i pry­wat­nym.

Pod­czas naszych roz­mów wie­lo­krot­nie docho­dzi­li­śmy do wnio­sku, że to, jak dzia­ła­li­śmy i jakie postawy obie­ra­li­śmy pod­czas służby woj­sko­wej, bar­dzo mocno kształ­tuje nasze życie oraz to, jacy jeste­śmy. Wszy­scy byli­śmy także zgodni co do jed­nego: mena­dże­ro­wie, któ­rzy wyzna­wali zasady i war­to­ści spójne z naszymi, kre­owali dzięki temu pozy­tywne śro­do­wi­sko pracy oraz sku­tecz­nie wpły­wali na zespoły, któ­rymi kie­ro­wali. Bycie przy­zwo­itym i uczci­wym, nawet gdy wszy­scy wokół grają nie do końca czy­sto, zawsze się opłaca – może nie od razu, ale na pewno w dłuż­szej per­spek­ty­wie.

Jeste­śmy prze­ko­nani, że śro­do­wi­sko żoł­nie­rzy sił spe­cjal­nych może dużo wnieść do sek­tora biz­ne­so­wego, szcze­gól­nie w zakre­sie spraw­nego dzia­ła­nia, pla­no­wa­nia, orga­ni­za­cji i funk­cjo­no­wa­nia struk­tur zarzą­dza­nia.

Decy­du­jąc się na przy­bli­że­nie doświad­cze­nia woj­sko­wego w biz­ne­sie, posta­no­wi­li­śmy się sku­pić na dwóch kwe­stiach – przy­wódz­twie oraz pla­no­wa­niu. Uwa­żamy je za klu­czowe. W obu przy­pad­kach opar­li­śmy się na mode­lach ame­ry­kań­skich, które zostały w pewien spo­sób zaim­ple­men­to­wane do Jed­nostki Woj­sko­wej GROM. Opi­su­jąc te modele, bar­dzo czę­sto odno­simy się do lat 2003 i 2004, kiedy to dzia­ła­jąc w Iraku wspól­nie z naszymi towa­rzy­szami broni z Navy SEALs, pro­wa­dzi­li­śmy ope­ra­cje o naj­wyż­szym stop­niu trud­no­ści. Wie­rzy­li­śmy, że ich powo­dze­nie będzie miało wpływ na bez­pie­czeń­stwo nie tylko Iraku i całego regionu Bli­skiego Wschodu, ale także naszego kraju. Dla­tego też były przy­go­to­wy­wane z naj­wyż­szą sta­ran­no­ścią, a decy­zje o ich reali­za­cji bar­dzo czę­sto zapa­dały w Waszyng­to­nie. Rok 2003 i 2004 to także okres naj­bar­dziej wyma­ga­ją­cych doświad­czeń bojo­wych dla Jed­nostki Woj­sko­wej GROM, a zara­zem ogrom­nego wysiłku oraz zaan­ga­żo­wa­nia jej żoł­nie­rzy. Wtedy część z nas spę­dziła w Iraku po kil­ka­na­ście mie­sięcy – nie byłoby to moż­liwe bez wiary i prze­ko­na­nia o słusz­no­ści tego, co się robi.

W książce zamie­ści­li­śmy także wiele stu­diów przy­padku. Nie wszyst­kie są pozy­tywne, nawet te doty­czące jed­nostki. Zostały one dobrane celowo, by poka­zać, jak nie­prze­strze­ga­nie pew­nych zasad działa destruk­cyj­nie na orga­ni­za­cję i osoby w niej zatrud­nione. Jest to także bar­dzo groźne, gdy doty­czy bez­pie­czeń­stwa pań­stwa, zwłasz­cza teraz, w 2022 roku, gdy trwa wojna w Ukra­inie.

Sza­nowni Czy­tel­nicy, wie­rzymy, że prze­czy­ta­nie tej książki nie będzie stratą czasu, rozu­miemy zara­zem, że zapewne nie każdy z Was podzieli nasze opi­nie. Mając jed­nak w pamięci słowa admi­rała Wil­liama H. McRa­vena1: Change the world, świa­domi jeste­śmy pew­nego obo­wiązku i nie możemy nie pod­jąć tej próby. Zapewne nie zmie­nimy całego świata ani nawet całej naszej uko­cha­nej ojczy­zny, liczymy jed­nak na to, że zmie­nimy kogoś, kto prze­czyta tę książkę, lub cho­ciaż skło­nimy go do chwili reflek­sji. Życzymy uda­nej lek­tury.

Paweł Mateń­czuk „Naval”Ryszard Wasi­lew­ski „Mucha”Marian Śli­mak „Maniek”

#WSPIE­RAJ­MY­POL­SKICH­ZOL­NIE­RZY

Wstęp

Wstęp

GROM – początki

Począ­tek lat dzie­więć­dzie­sią­tych XX wieku to dla Pol­ski czas prze­obra­żeń ustro­jo­wych, eko­no­micz­nych i spo­łecz­nych. Rok 1990 był szcze­gól­nie zna­mienny. Dyna­mika zmian w gospo­darce, kul­tu­rze, spo­łe­czeń­stwie, a także odci­na­nie się od epoki komu­ni­zmu we wszyst­kich moż­li­wych sfe­rach zaska­ki­wały ówcze­śnie żyją­cych – nie tylko w naszym kraju, ale i na całym świe­cie. Sytu­acja ta także nad­spo­dzie­wa­nie sprzy­jała ludziom z pomy­słem, deter­mi­na­cją i jasną wizją. Sprzy­jała ponadto powsta­wa­niu nowych idei oraz ich reali­zo­wa­niu. Brak wielu ogra­ni­czeń for­mal­nych, orga­ni­za­cyj­nych i praw­nych powo­do­wał powszechne sto­so­wa­nie zasady „co nie jest zabro­nione, jest dozwo­lone”. Korzy­stali z niej ludzie nie­tu­zin­kowi.

Pierw­szy soli­dar­no­ściowy rząd – Tade­usza Mazo­wiec­kiego – refor­mo­wał gospo­darkę, ale też poło­żył pod­wa­liny pod reformę resor­tów siło­wych, tj. Mini­ster­stwa Spraw Wewnętrz­nych i Mini­ster­stwa Obrony Naro­do­wej. 6 kwiet­nia 1990 roku pre­mier dopro­wa­dził do prze­gło­so­wa­nia w Sej­mie kon­trak­to­wym pakietu ustaw likwi­du­ją­cych Mili­cję Oby­wa­tel­ską, a powo­łu­ją­cych na jej miej­sce Poli­cję. Utwo­rzono Urząd Ochrony Pań­stwa w miej­sce Służby Bez­pie­czeń­stwa. Tego samego dnia Sejm usta­no­wił świę­tem naro­do­wym dzień 3 maja, zno­sząc jed­no­cze­śnie święto 22 lipca. Zmiany te były konieczne, by można było myśleć o nowo­cze­snym pań­stwie i służ­bach mają­cych w przy­szło­ści bro­nić bez­pie­czeń­stwa i suwe­ren­no­ści Rze­czy­po­spo­li­tej Pol­skiej. Wiatr nad­cho­dzą­cych prze­mian odczu­wano także w resor­tach siło­wych.

1990 to także rok, w któ­rym 12 lipca wszedł do służby Tu 154-M numer boczny 101, który potem roz­bił się w kata­stro­fie lot­ni­czej 10 kwiet­nia 2010 roku w Smo­leń­sku; 13 lipca powo­łano zaś do życia Jed­nostkę Woj­skową GROM. Jej twórcą, pomy­sło­dawcą oraz pierw­szym dowódcą został ówcze­sny puł­kow­nik Sła­wo­mir Pete­licki – ofi­cer wywiadu służb cywil­nych.

Jed­nostka od początku miała cha­rak­ter tajny, a zasady jej funk­cjo­no­wa­nia, szko­le­nie, nabór żoł­nie­rzy – nazy­wa­nych w związku ze spe­cy­fiką służby ope­ra­to­rami – były owiane tajem­nicą. Ten w stu pro­cen­tach autor­ski pro­jekt puł­kow­nika Pete­lic­kiego, wspie­rany przez jego ówcze­snego prze­ło­żo­nego Gro­mo­sława Czem­piń­skiego oraz szefa MSW mini­stra Krzysz­tofa Kozłow­skiego, był zupeł­nie nową jako­ścią pośród wszyst­kich służb ówcze­snej RP. Można wła­ści­wie powie­dzieć, że był także uni­ka­towy w skali całego post­so­wiec­kiego bloku. Wizja twórcy od początku zakła­dała, że będzie to jed­nostka wyjąt­kowa, ponie­waż prze­zna­cze­nie i zada­nia, do jakich została stwo­rzona, nale­żały do naj­bar­dziej nie­bez­piecz­nych, a zara­zem klu­czo­wych dla stra­te­gicz­nych inte­re­sów pań­stwa.

Oczy­wi­ste było także, że siły zbrojne i służby odpo­wie­dzialne za ówcze­sne bez­pie­czeń­stwo RP nie miały jed­nostki, która mogłaby posłu­żyć za wzo­rzec, by zatem stwo­rzyć nowo­cze­sną anty­ter­ro­ry­styczną jed­nostkę woj­skową, trzeba było się­gnąć po wzorce zachod­nie. Ist­nie­jące woj­skowe jed­nostki spe­cjalne, jak cho­ciażby kom­pa­nie spe­cjalne (56 KS, 48 KS czy 62 KS) czy 1 Bata­lion Sztur­mowy z Lublińca, roz­bu­do­wany póź­niej do 1 Pułku Spe­cjal­nego Koman­do­sów, nie mogły sta­no­wić inspi­ra­cji, gdyż słu­żyli w nich żoł­nie­rze służby zasad­ni­czej, a to wypa­cza­łoby ideę pro­fe­sjo­na­li­zmu, z którą według zamie­rzeń Pete­lic­kiego jego jed­nostkę by koja­rzono. Dodat­kowo był on świa­dom ich niskiej jako­ści i bra­ków szko­le­nio­wych, orga­ni­za­cyj­nych, sprzę­to­wych, a przede wszyst­kim – nie­do­stat­ków w zaso­bach ludz­kich pomimo nie­rzadko zapału i zaan­ga­żo­wa­nia w szko­le­nie kadry i żoł­nie­rzy służby zasad­ni­czej. Trzeba bowiem pamię­tać, że wyro­bie­nie wyso­kich stan­dar­dów i pro­ces szko­le­nia w pro­fe­sjo­nal­nych siłach spe­cjal­nych to kwe­stia mie­sięcy i lat, służba zasad­ni­cza była nato­miast ogra­ni­czona cza­sem i moż­li­wo­ściami.

Po wzorce jed­no­stek sił spe­cjal­nych, które nie tylko funk­cjo­no­wały, ale i miały udane ope­ra­cje spe­cjalne na całym świe­cie, trzeba było się­gnąć za gra­nicę. Dla­tego też od początku funk­cjo­no­wa­nia jed­nostki jej pierwsi instruk­to­rzy mieli doświad­cze­nie bojowe oraz wywo­dzili się z ame­ry­kań­skich i bry­tyj­skich sił spe­cjal­nych, takich jak Zie­lone Berety, Navy SEALs, Delta Force, 22 pułk Spe­cial Air Service, bry­tyj­ski Spe­cial Boat Service. Dla puł­kow­nika Pete­lic­kiego jasne było także, że samo prze­ka­za­nie wie­dzy oraz doświad­cze­nie instruk­to­rów nie wystar­czą do osią­gnię­cia suk­cesu. Klu­czowe było posia­da­nie odpo­wied­nich zaso­bów ludz­kich, osób zdol­nych przejść ciężki i cza­sami śmier­tel­nie ryzy­kowny tre­ning, a także wdro­żyć odpo­wied­nie, bar­dzo wyso­kie stan­dardy we wszyst­kich obsza­rach funk­cjo­no­wa­nia nowo powsta­łej jed­nostki. Takie kom­pe­ten­cje jak sku­teczne pla­no­wa­nie misji, przy­wódz­two i dowo­dze­nie, nabór i selek­cja przy­szłych żoł­nie­rzy jed­nostki miały słu­żyć przy­go­to­wa­niu ope­ra­to­rów o wyso­kich umie­jęt­no­ściach indy­wi­du­al­nych, walo­rach inte­lek­tu­al­nych, któ­rych cecho­wało wyso­kie morale i moty­wa­cja. Wszyst­kie te kwe­stie nie były przed­mio­tem zmar­twień czy roz­wa­żań więk­szo­ści ówcze­snych puł­kow­ni­ków i gene­ra­łów w MSW czy MON, sku­pia­ją­cych się raczej na poszu­ki­wa­niu lep­szych i bar­dziej intrat­nych sta­no­wisk oraz dobrych rela­cji ze świa­tem poli­tyki czy rodzą­cego się biz­nesu.

W 1990 roku roz­po­częto for­mo­wa­nie Jed­nostki Woj­sko­wej GROM. Na czele, jak już wspo­mniano, sta­nął puł­kow­nik Sła­wo­mir Pete­licki. Wcze­śniej funk­cjo­na­riusz Depar­ta­mentu I MSW – wywiadu cywil­nego PRL, dyplo­mata w Wiet­na­mie Pół­noc­nym i Chi­nach, pra­co­wał w Kon­su­la­cie Gene­ral­nym w Nowym Jorku, peł­nił funk­cję I sekre­ta­rza Amba­sady w Szwe­cji. Ciśnie się więc na usta pyta­nie: dla­czego za powo­ła­niem do życia jed­nostki woj­sko­wej stał ktoś z wywiadu, ze służb, a nie z woj­ska? Odpo­wiedź jest bar­dzo pro­sta. Po czter­dzie­stu latach za żela­zną kur­tyną każdy powo­łany do jed­nostki żoł­nierz naj­bar­dziej – poza nowa­tor­skim szko­le­niem i nowo­cze­snym uzbro­je­niem – potrze­bo­wał jed­nego: zmiany men­tal­nej. Puł­kow­nik Pete­licki dosko­nale o tym wie­dział. Wie­dział, jak to jest stać w kolejce po przy­sło­wiowy papier toa­le­towy w Ale­jach Jero­zo­lim­skich w War­sza­wie, ale wie­dział też, jak to jest prze­bie­rać w dżin­sach na Pią­tej Alei w Nowym Jorku. Miesz­kał i pra­co­wał na tak zwa­nym Zacho­dzie i zda­wał sobie sprawę ze spe­cy­fiki naszej pol­skiej men­tal­no­ści oraz potrzeby zmie­nie­nia jej u każ­dego, kto chciał prze­sko­czyć „PRL-owski mur”.

Gdyby w tam­tym cza­sie taki roz­kaz dostał któ­ryś z puł­kow­ni­ków, a tym bar­dziej gene­rał, zro­biłby to praw­do­po­dob­nie po woj­sko­wemu, czyli tak, jak naka­zy­wały to ówcze­sne prze­pisy i regu­la­miny. Poje­chałby z roz­kazem mini­stra do jed­nej z jed­no­stek woj­sko­wych, prze­brałby tam­tej­szych żoł­nie­rzy w nowe mun­dury, na głowę wci­snął nowe berety, do rąk wło­żył nowe zachod­nie kara­biny, usta­wił wszyst­kich w sze­regu na bacz­ność i odczy­tał roz­kaz o nowo powo­ła­nej jed­no­stce koman­do­sów. Zebrane na placu ape­lo­wym woj­sko krzyk­nę­łoby chó­rem: „Ku chwale ojczy­zny, panie gene­rale!” – i mie­li­by­śmy nową starą jakość. Czy bowiem świeże mun­dury, nowo­cze­sna broń i nazwa uczy­ni­łaby z nich ewe­ne­ment? Uwierz­cie, że nie.

Ofi­cer wywiadu, zna­jąc naszą men­tal­ność, nasze przy­wary, kom­pleksy i sła­bo­ści, wie­dział, że poza zmianą mun­du­rów i uzbro­je­nia potrzebna jest zmiana myśle­nia mło­dych ludzi, i to na tym fun­da­men­cie roz­po­czął budo­wa­nie firmy pod nazwą GROM. Pete­licki, zabie­ra­jąc się do tej roboty, nie wie­dział na sto pro­cent, jak to się skoń­czy, na pewno jed­nak miał wizję, był zde­ter­mi­no­wany oraz pełen opty­mi­zmu i wiary. Prze­wi­dy­wał, jakie cze­kają go wyzwa­nia, i zna­jąc pol­skie realia, suk­cesu nie mógł oczy­wi­ście być pewny. Budu­jąc jed­nak od pod­staw jed­nostkę, postę­po­wał jak śmiały i zde­cy­do­wany czło­wiek, nie oglą­dał się na ówcze­sne stan­dardy, miał spre­cy­zo­wane marze­nie, które pozwo­liło mu zostać pre­kur­so­rem cze­goś, czego jesz­cze nie było.

Śmia­łym ludziom czę­sto sprzyja szczę­ście zgod­nie z mot­tem 22 Pułku SAS: Who dares wins (Kto się odważy, ten wygrywa). Tak też było w tym przy­padku. Po ope­ra­cji Samum (ści­śle taj­nej ewa­ku­acji funk­cjo­na­riu­szy insty­tu­cji wywia­dow­czych USA, prze­pro­wa­dzo­nej przez pol­ski wywiad w Iraku w 1990 roku), któ­rej dowódcą był gene­rał Gro­mo­sław Czem­piń­ski, nastał dla Pol­ski dobry czas. Dotarł powiew świe­żego powie­trza z Zachodu. Ziarno Pete­lic­kiego padło na podatny grunt tu w Pol­sce w cza­sie, gdy Ame­ry­ka­nie chcieli się odwdzię­czyć. Do nowo pozy­ska­nych przy­ja­ciół, a daw­niej prze­ciw­ni­ków Czem­piń­ski z Pete­lic­kim pole­cieli za ocean już w innej roli. W ręku dzier­żyli listy uwie­rzy­tel­nia­jące, ale to nie one im otwo­rzyły drzwi, lecz ich pro­fe­sjo­nalna postawa z daw­nych lat… i to, co nie­dawno wyda­rzyło się w Iraku. Tym razem nie musieli uda­wać kogoś innego, byli podej­mo­wani jak cisi boha­te­ro­wie. Po for­mal­nym spo­tka­niu z ofi­cje­lami ame­ry­kań­skich służb, na któ­rym pano­wała dość sztywna atmos­fera, zasie­dli wie­czo­rem przy drinku, oce­nia­jąc cało­dniowe roz­mowy dość szorstko: nic tu po nich, raczej nic z tego nie będzie… Ame­ry­ka­nie, jak to Ame­ry­ka­nie, pokle­pali Pola­ków po ramie­niu, gło­śno pochwa­lili, że good job… Nie mając nic zapla­no­wa­nego na drugi dzień, Polacy zakoń­czyli noc w hote­lo­wym barze. Nie spo­dzie­wali się zwrotu akcji. Tym­cza­sem następ­nego dnia obu­dziło ich sta­now­cze puka­nie do drzwi… Po otwar­ciu ich w progu ujrzeli kilku dżen­tel­me­nów, któ­rzy weszli nie­pro­szeni i zasło­nili okna. Przy drzwiach została obstawa, włą­czono jakieś zagłu­sza­jące urzą­dze­nie i oświad­czono: „Poza bro­nią, poza nowym uzbro­je­niem, łącz­no­ścią, logi­styką… dosta­nie­cie od nas coś o wiele bar­dziej war­to­ścio­wego, dosta­nie­cie od nas know-how, tylko obie­caj­cie, że tego nie spie­przy­cie…”. Nie spie­przyli (słowa z bez­po­śred­niej roz­mowy z gene­ra­łem Czem­piń­skim).

Plan Pete­lic­kiego był od razu o wiele szer­szy. Doświad­cze­nie wywia­dow­cze oraz umie­jęt­no­ści ana­li­tyczne pod­po­wia­dały puł­kow­ni­kowi, że sko­rzy­sta­nie ze wzor­ców zachod­nich ma nie tylko słu­żyć wyszko­le­niu per­so­nelu jed­nostki GROM, ale też umoż­li­wić w przy­szło­ści wspólne ćwi­cze­nia oraz wspólne dzia­ła­nie i powa­dze­nie ope­ra­cji. Zało­że­nie to speł­niło się już w 1994 roku, pod­czas ope­ra­cji Uphold Demo­cracy w Repu­blice Haiti, oraz w kolej­nych latach.

W waż­nych i klu­czo­wych momen­tach histo­rii nagle oka­zy­wało się, że GROM jest jedyną jed­nostką zdolną do ope­ro­wa­nia wła­ści­wie w każ­dym miej­scu na świe­cie oraz mogącą współ­pra­co­wać z naszymi sojusz­ni­kami (Kosowo 2000, Afga­ni­stan 2002, Kuwejt 2002/2003, Irak 2003–2004). Dzięki utrzy­my­wa­niu sta­łej wyso­kiej goto­wo­ści bojo­wej (osoby na dyżu­rze bojo­wym miały 15 minut na sta­wie­nie się w jed­no­stce po ogło­sze­niu alarmu, reszta zaś dwie godziny, przy czym dziś nawet taki czas goto­wo­ści nie leży w sfe­rze marzeń jed­no­stek MON czy MSW) jed­nostka była w sta­nie prze­mie­ścić się ze sprzę­tem i wypo­sa­że­niem oso­bi­stym do dzia­łań anty­ter­ro­ry­stycz­nych w każdy rejon w celu pro­wa­dze­nia dzia­łań. Zapew­nić tylko trzeba było prze­rzut.

Oczy­wi­ste więc było, że roz­wią­za­nia szko­le­niowe zwią­zane z pro­ce­du­rami naboru, spo­so­bami pla­no­wa­nia oraz wła­ści­wie wszyst­kie inne obo­wią­zu­jące w ówcze­snych Siłach Zbroj­nych RP nie mogły być zasto­so­wane. Biu­ro­kra­cja, nie­kom­pe­ten­cja, trzy­ma­nie się bez­sen­sow­nych prze­pi­sów (i brak chęci do ich zmiany), strach przed wychy­le­niem się z jakimś pomy­słem czy ini­cja­tywą oraz ogól­nie pre­fe­ro­wana bier­ność insty­tu­cji powo­do­wały, że tylko ktoś o wyjąt­kowo sil­nych cechach przy­wód­czych, wyczu­ciu sytu­acji i inte­li­gen­cji mógł zre­ali­zo­wać zada­nie. Tym czło­wie­kiem oka­zał się puł­kow­nik Sła­wo­mir Pete­licki. Ofi­cer mający kla­rowną wizję oraz plan, jak ją zre­ali­zo­wać. Dzięki porzu­ce­niu od razu wszyst­kich prze­pi­sów ogra­ni­cza­ją­cych w jaki­kol­wiek spo­sób moż­li­wo­ści szko­le­nia oraz dzia­ła­nia prze­kro­czył wszyst­kie stan­dardy i normy, jakie ówcze­śnie obo­wią­zy­wały.

Kon­cep­cyj­nie i orga­ni­za­cyj­nie Jed­nostka Woj­skowa 2305 GROM nie mie­ściła się w żad­nych stan­dar­dach MSW i MON, co budziło i podziw, i strach, i złość wśród więk­szo­ści urzęd­ni­ków powyż­szych resor­tów. Prze­pisy ogra­ni­cza­jące moż­li­wo­ści szko­le­nia i dzia­ła­nia musiały zostać odsu­nięte na bok, pomimo że obo­wią­zy­wały ofi­cjal­nie w woj­sku, jed­nostka ich po pro­stu nie prze­strze­gała. Jak to moż­liwe? Tylko dzięki sil­nemu przy­wódz­twu, dużej deter­mi­na­cji oraz poświę­ce­niu słu­żą­cych w jed­no­stce żoł­nie­rzy, któ­rzy nie­jed­no­krot­nie musieli wyka­zy­wać się nie lada umie­jęt­no­ściami, ale także spry­tem oraz pomy­sło­wo­ścią, by nie popaść w kon­flikt z urzęd­ni­kami oraz pra­wem.

Case study. Ćwiczenia DAGGER 1, 1998

Schy­łek XX wieku to także czas, gdy puł­kow­nik Pete­licki, świa­dom wyzwań i zmian, jakie zacho­dzą na świe­cie i w Pol­sce, zaczął przy­go­to­wy­wać GROM do wej­ścia w struk­tury MON. Dla­tego też zaczy­nał otwie­rać się na inne jed­nostki, szu­ka­jąc w nich poten­cjal­nych part­ne­rów do współ­pracy na przy­szłość. W 1998 roku wspól­nie z Ame­ry­ka­nami zor­ga­ni­zo­wał ćwi­cze­nia. Oprócz JW 2305 zaan­ga­żo­wane w nie były wybrane jed­nostki Woj­ska Pol­skiego, w tym 1 Pułk Spe­cjalny z Lublińca oraz Woj­skowe Służby Infor­ma­cyjne – jako ele­ment wspar­cia wywia­dow­czego i infor­ma­cyj­nego. Były to pierw­sze ćwi­cze­nia, pod­czas któ­rych zapro­szony kom­po­nent 1 PS reali­zo­wał zada­nia na korzyść JW GROM oraz Ame­ry­kań­skich Sił Spe­cjalnych (US SOF). Ze strony tych ostat­nich w ćwi­cze­niach brały udział osoby z 10 Grupy SOF sta­cjo­nu­jące w Stut­t­gar­cie w Niem­czech, DELTA FORCE oraz ame­ry­kań­ski kom­po­nent lot­ni­czy wspie­ra­jący dzia­ła­nia US SOF.

Pod­czas orga­ni­zo­wa­nych na poli­go­nie w pod­war­szaw­skim Rem­ber­to­wie warsz­ta­tów ćwi­czące jed­nostki pre­zen­to­wały nie tylko sprzęt, jaki posia­dały, ale przede wszyst­kim tak­tykę, jaką sto­so­wały w dzia­ła­niach. Obser­wo­wano samo dzia­ła­nie tak­tyczne, rzu­cały się też w oczy róż­nice w sprzę­cie i wyszko­le­niu, jakie dzie­liły uczest­ni­ków z róż­nych jed­no­stek. Zna­mienne było to, że kom­po­nent z Lublińca, dowo­dzony przez ofi­cera z 1 PS (w przy­szło­ści wyso­kiego rangą żoł­nie­rza wojsk spe­cjal­nych), jako jedyny z bio­rą­cych udział w warsz­ta­tach jed­no­stek nie był w sta­nie poka­zać, jak tak­tycz­nie poko­nać otwarty odci­nek drogi, wyko­rzy­stu­jąc uwa­run­ko­wa­nia tere­nowe oraz wza­jemne ubez­pie­cze­nie. Pomimo braku związ­ków z 1 PS było wszyst­kim po pro­stu wstyd jako żoł­nie­rzom. Ta drobna wpadka uświa­do­miła wszyst­kim całą mier­ność tak zwa­nych jed­no­stek spe­cjal­nych, któ­rymi dys­po­no­wało ówcze­sne Woj­sko Pol­skie. Brak pod­sta­wo­wej wie­dzy i umie­jęt­no­ści tak­tycz­nych pora­żał. Jedyna tak­tyka, jaką reali­zo­wano, to marsz z ple­ca­kiem, a naj­le­piej bieg. Był to kolejny dowód na to, że GROM, w któ­rym słu­ży­li­śmy, wyprze­dzał pozo­stałe jed­nostki Woj­ska Pol­skiego o dekady. Nie­stety ta siła naszej jed­nostki dla więk­szo­ści gene­ra­łów była bar­dzo bole­sna, budziła zawiść, a to wywo­ły­wało róż­nego rodzaju próby depre­cjo­no­wa­nia jej lub nawet zli­kwi­do­wa­nia. Histo­ria oka­zała się okrut­nie prze­wrotna: naj­więk­szymi „sojusz­ni­kami” trwa­nia naszej jed­nostki stali się islam­scy ter­ro­ry­ści, któ­rzy ata­ku­jąc dwie wieże w Nowym Jorku 11 wrze­śnia 2001 roku, zapew­nili jej swego rodzaju nie­ty­kal­ność oraz nakłady finan­sowe na utrzy­ma­nie i dal­szy roz­wój. Sta­no­wiła ona bowiem ele­ment glo­bal­nej wojny z ter­ro­ry­zmem w następ­nych latach.

Nabór i selekcja

Jed­nostka 2305 GROM jako pierw­sza w histo­rii Woj­ska Pol­skiego i histo­rii jed­no­stek pod­le­głych MSW sto­so­wała pro­ces naboru, który nie pole­gał na obsa­dza­niu sta­no­wisk eta­to­wych oso­bami zapro­po­no­wa­nymi przez Depar­ta­ment Kadr – aktyw­nie poszu­ki­wano nato­miast kan­dy­da­tów do służby o okre­ślo­nych cechach, wie­dzy i umie­jęt­no­ściach, a następ­nie pod­da­wano ich wie­lo­eta­po­wej selek­cji. Takie podej­ście do poli­tyki kadro­wej było rze­czą wyjąt­kową i nie­spo­ty­kaną w latach dzie­więć­dzie­sią­tych.

Już pierw­szy kon­takt z jed­nostką ujaw­niał poten­cjal­nym kan­dy­da­tom nie­stan­dar­do­wość jej funk­cjo­no­wa­nia. Co nie­zwy­kłe, do służby w jed­no­stce mogli apli­ko­wać także kan­dy­daci z innych służb i insty­tu­cji (nie było to zbyt popu­larne ówcze­śnie w Woj­sku Pol­skim), ale także ludzie zupeł­nie nie­zwią­zani z mun­du­rem – cywile.

Zało­że­nie pierw­szego dowódcy GROM-u było dosyć pro­ste. Spraw­ność fizyczna i inte­lek­tu­alna, poparta silną moty­wa­cją oraz poświę­ce­niem i zaan­ga­żo­wa­niem, jak rów­nież naj­zwy­klej­sza uczci­wość w codzien­nym postę­po­wa­niu to naj­waż­niej­sze cechy, jakie powi­nien mieć kan­dy­dat do służby. Jeżeli okażą się wystar­cza­jąco silne, to reszta koniecz­nych cech powinna się dać wykształ­cić w trak­cie tre­ningu oraz ćwi­czeń. Testy psy­cho­lo­giczne, psy­cho­tech­niczne, spraw­dziany spraw­no­ści fizycz­nej stały się pod­sta­wo­wymi narzę­dziami do wery­fi­ka­cji kan­dy­datów do służby w pio­nach bojo­wych GROM-u. Ostat­nim aktem naboru była zaś tak zwana selek­cja, odby­wa­jąca się w Biesz­cza­dach. Pole­gała na kil­ku­dnio­wym mar­szu, pod­czas któ­rego uczest­nika spo­ty­kały każ­dego dnia inne „przy­gody”. Część tego spraw­dzianu sta­no­wił po pro­stu marsz mający dopro­wa­dzić do rezy­gna­cji tych, któ­rzy nie wytrzy­mują fizycz­nie i psy­chicz­nie takiego obcią­że­nia. Dodat­kowo w kolej­nych dniach uczest­nicy wyko­ny­wali róż­no­ra­kie zada­nia, a ich nie­wy­ko­na­nie powo­do­wało zakoń­cze­nie pro­cesu naboru dla kan­dy­data. Ostatni etap to tak zwany mara­ton, pole­ga­jący na poko­na­niu ponad­czter­dzie­sto­ki­lo­me­tro­wej trasy po górach w jak naj­krót­szym cza­sie. Naj­czę­ściej około 10% uczest­ni­ków, któ­rzy zostali dopusz­czeni do selek­cji, koń­czy ją z pozy­tyw­nym wyni­kiem, co oczy­wi­ście nie ozna­cza, że zostaną oni zatrud­nieni w jed­no­stce. Co rów­nież sta­no­wiło nowość, na sam koniec selek­cji cze­kała kan­dy­datów roz­mowa z dowódcą. Ten ele­ment to przede wszyst­kim pew­nego rodzaju podzię­ko­wa­nie za wło­żony trud oraz wyra­że­nie sza­cunku dowódz­twa i jed­nostki wobec kan­dy­datów, któ­rzy ukoń­czyli selek­cję.

Kurs podstawowy

Po przy­ję­ciu w sze­regi jed­nostki kan­dy­da­tów na człon­ków zespo­łów bojo­wych cze­kał kolejny etap wery­fi­ka­cji przy­dat­no­ści do służby. Kurs pod­sta­wowy ope­ra­to­rów zespo­łów bojo­wych, osta­tecz­nie wery­fi­ku­jący kan­dy­da­tów, któ­rzy prze­szli selek­cję. To nic innego jak szko­le­nie we wszyst­kich naj­waż­niej­szych obsza­rach (strze­la­nie, tak­tyka, łącz­ność, pla­no­wa­nie, szko­le­nie medyczne i piro­tech­niczne oraz fizyczne i walka wręcz) przez dwa­na­ście mie­sięcy od wcze­snego poranka do wie­czora. Głów­nym jego celem jest przede wszyst­kim wyszko­le­nie ope­ra­to­rów, ale nie ma co ukry­wać, jest to także kolejny etap wery­fi­ka­cji przy­dat­no­ści do służby w jed­no­stce. Wyczer­pu­jące tre­ningi z tak­tyki, strze­la­nia, szko­le­nie fizyczne, mar­sze, biegi, prze­by­wa­nie w tym samym oto­cze­niu oraz bez­względna dys­cy­plina bar­dzo szybko wery­fi­kują wytrzy­ma­łość fizyczną, psy­chiczną i odpor­ność na stres.

Cechy zwią­zane z umie­jęt­no­ściami pla­no­wa­nia i pro­wa­dze­nia dzia­łań to nie wszystko. Szko­leni obser­wo­wani są pod kątem zaan­ga­żo­wa­nia w tre­ning, skłon­no­ści do poma­ga­nia innym człon­kom zespołu, umie­jęt­no­ści współ­pracy oraz dowo­dze­nia i przy­wódz­twa. Obser­wa­cja tych wszyst­kich ele­men­tów i ich ocena mają decy­du­jący wpływ na koń­cowy wynik kur­santa i jego osta­teczną kwa­li­fi­ka­cję do struk­tur zespo­łów bojo­wych.

W histo­rii jed­nostki znaj­dziemy wiele przy­kła­dów na to, że następcy gene­rała Pete­lic­kiego czę­sto pró­bo­wali zmie­niać sys­tem naboru i szko­le­nia obo­wią­zu­jący kan­dy­da­tów na ope­ra­to­rów zespo­łów bojo­wych. Zawsze jed­nak wywo­ły­wało to powszechne obu­rze­nie oraz sprze­ciw wśród tych, któ­rzy prze­szli cały pro­ces, oraz dowód­ców zespo­łów bojo­wych. Obu­rze­nie wyni­kało z wielu wzglę­dów, przede wszyst­kim natury etycz­nej oraz zwią­za­nych z aspek­tem bez­pie­czeń­stwa ope­ra­to­rów. Tylko ci, któ­rzy prze­szli wszyst­kie etapy naboru, selek­cji i szko­le­nia, mieli w pełni świa­do­mość tego, dla­czego konieczne są te wszyst­kie ele­menty: jak ważne jest to dla cało­ści spraw­nego funk­cjo­no­wa­nia jed­nostki oraz bez­pie­czeń­stwa ope­ra­to­rów już dzia­ła­ją­cych w struk­tu­rach zespo­łów bojo­wych. To wła­śnie tu jak ni­gdzie indziej powie­dze­nie, że łań­cuch jest tak mocny jak jego naj­słab­sze ogniwo, ma szcze­gólne zna­cze­nie i wydźwięk.

Wraz z odej­ściem gene­rała Pete­lic­kiego w 1999 roku oraz przej­ściem JW 2305 w struk­tury MON w więk­szo­ści przy­cho­dzący dowódcy zupeł­nie nie paso­wali do jed­nostki. Nie rozu­mieli jej oraz jej spe­cy­fiki. Dla nich była to tylko tram­po­lina do następ­nych awan­sów albo po pro­stu odej­ścia na eme­ry­turę z bar­dzo wyso­kiego sta­no­wi­ska, ewen­tu­al­nie moż­li­wość poka­za­nia się wśród innych dowód­ców MON. Nie byli w sta­nie wnieść nowej jako­ści do jej dzia­ła­nia, za to mogli bar­dzo zaszko­dzić. Dla­tego bło­go­sła­wień­stwem byli ci, któ­rzy w swo­jej bier­no­ści i ocze­ki­wa­niu na kolejne awanse nie psuli za wiele. Wtedy także jak na dłoni można było zoba­czyć, czym jest brak przy­wódz­twa (strach przed bra­kiem ure­gu­lo­wań w zakre­sie szko­le­nia powo­do­wał, iż cza­sami zawie­szano je na wiele mie­sięcy). Nie­stety, bycie dowódcą nie zawsze ozna­cza bycie jed­no­cze­śnie przy­wódcą i lide­rem, a to chyba jedna z naj­waż­niej­szych lek­cji, jaką dał jed­no­stce gene­rał Pete­licki, który bar­dzo wysoko zawie­sił poprzeczkę następ­com. Tym­cza­sem więk­szość z nich nie pod­jęła próby jej prze­sko­cze­nia, zdolni byli ewen­tu­al­nie do przej­ścia pod nią lub prób jej zrzu­ce­nia.

Planowanie

Nową jako­ścią, także na skalę Woj­ska Pol­skiego, był pro­ces pla­no­wa­nia. W latach dzie­więć­dzie­sią­tych obo­wią­zu­jące roz­wią­za­nia nie obej­mo­wały narzę­dzi do pla­no­wa­nia jakich­kol­wiek dzia­łań anty­ter­ro­ry­stycz­nych. Były tylko instruk­cje, które mówiły, jaki jest układ roz­kazu bojo­wego oraz co powi­nien zawie­rać. Nie było podziału ról oraz okre­śle­nia, kto za co odpo­wiada – zasad­ni­czo za wszystko odpo­wiadał dowódca. Pla­no­wa­nie dzia­łań anty­ter­ro­ry­stycz­nych w takich sytu­acjach, jak na przy­kład atak na samo­lot, metro, pociąg czy auto­bus, było cał­ko­wi­cie poza sferą wyobra­żeń ówcze­snych dowód­ców ogól­no­woj­sko­wych. Nie roz­wa­żano w ogóle, że w tego typu obiek­tach mogą być kie­dy­kol­wiek pro­wa­dzone akcje woj­ska czy poli­cji, ponie­waż nie funk­cjo­no­wały pro­ce­dury udziału żoł­nie­rzy w dzia­ła­niach anty­ter­ro­ry­stycz­nych WP w kraju. Nie ist­niały zatem pro­cesy czy pro­ce­dury, które by okre­ślały, jak należy zor­ga­ni­zo­wać i zapla­no­wać dzia­ła­nia prze­ciw ter­ro­ry­stom.

W związku z tym od samego początku zde­cy­do­wano, iż model pla­no­wa­nia obo­wią­zu­jący w GROM-ie będzie wzo­ro­wany na naj­lep­szych roz­wią­za­niach ame­ry­kań­skich i bry­tyj­skich sił spe­cjal­nych. Osta­tecz­nie po wielu latach zaadap­to­wano pro­ces pla­no­wa­nia oparty na MDMP2 (Mili­tary Deci­sion Making Pro­cess – Woj­skowy Model Podej­mo­wa­nia Decy­zji) oraz modelu sił spe­cjal­nych USA3 (Spe­cial For­ces Detach­ment Mis­sion Plan­ning Pro­cess – Pro­ces Pla­no­wa­nia Misji Sił Spe­cjal­nych). Oczy­wi­ście oba pro­cesy są w pełni spójne, a tylko ten sto­so­wany w siłach spe­cjal­nych wiąże się ze spe­cy­fiką ich dzia­ła­nia oraz wyko­ny­wa­nych zadań. MDMP to pro­ces oparty na dwóch fun­da­men­tach: umie­jęt­no­ści roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów4 i kry­tycz­nego myśle­nia5. Oprócz tych dwóch fila­rów ważne jest także to, że pla­no­wa­nie to pro­ces, który wymaga pracy zespo­ło­wej: każdy ma wyzna­czoną rolę, a cały wysi­łek sku­piony jest na osią­gnię­ciu zało­żo­nego celu – wypra­co­wa­niu roz­wią­za­nia osta­tecz­nego, opty­mal­nego, wyko­ny­wa­nego posia­da­nymi siłami z zacho­wa­niem eko­no­mii sił i środ­ków. To także pro­ces, w któ­rym wyko­rzy­stuje się rów­no­cze­śnie i wie­dzę, i doświad­cze­nie.

Umie­jęt­ność roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów jest klu­czową kom­pe­ten­cją każ­dego ope­ra­tora sił spe­cjal­nych. Dokładne ziden­ty­fi­ko­wa­nie i roz­po­zna­nie sytu­acji w cza­sie dyna­micz­nych dzia­łań oraz zmie­nia­ją­cego się szybko oto­cze­nia decy­duje bar­dzo czę­sto o powo­dze­niu misji. Dzia­ła­nie w spo­sób usys­te­ma­ty­zo­wany pod­czas roz­wią­zy­wa­nia róż­no­ra­kich, więk­szych i mniej­szych pro­ble­mów nie tylko pozwala na umie­jętne i trafne wypra­co­wy­wa­nie decy­zji co do naj­bliż­szych dzia­łań, ale umoż­li­wia także pla­no­wa­nie i sprawne dowo­dze­nie w dzia­ła­niach prze­wi­dzia­nych dłu­go­ter­mi­nowo. Sie­dem kro­ków sfor­ma­li­zo­wa­nego podej­ścia do roz­wią­zy­wa­nia pro­ble­mów to6:

1) iden­ty­fi­ka­cja pro­blemu,

2) zebra­nie infor­ma­cji,

3) okre­śle­nie kry­te­riów,

4) gene­ro­wa­nie moż­li­wych roz­wią­zań,

5) ana­liza moż­li­wych roz­wią­zań,

6) porów­na­nie moż­li­wych roz­wią­zań,

7) pod­ję­cie decy­zji i wdro­że­nie roz­wią­za­nia.

Oczy­wi­ście przy roz­wią­zy­wa­niu pro­stych pro­ble­mów lide­rzy nie prze­pro­wa­dzają tak dogłęb­nej ana­lizy do wypra­co­wy­wa­nia decy­zji. Wtedy wystar­czy, że wyko­rzy­stają umie­jęt­nie posia­daną wie­dzę i doświad­cze­nie, by pod­jąć poprawną decy­zję. Pro­ces przed­sta­wiony powy­żej jest konieczny do roz­wią­zy­wa­nia sytu­acji bar­dziej skom­pli­ko­wa­nych i zło­żo­nych, gdy iden­ty­fi­ka­cja pro­blemu nie zawsze jest pro­sta i jed­no­znaczna, a dopiero podej­ście sys­te­mowe pozwala na pod­ję­cie odpo­wied­nich kro­ków.

Myśle­nie kry­tyczne, zgod­nie z dok­tryną woj­skową US SOF zaadap­to­waną przez GROM, to klucz do zro­zu­mie­nia sytu­acji, w jakiej się zna­leź­li­śmy, oraz jej przy­czyn i doj­ścia do rze­czo­wych kon­klu­zji i wnio­sków, a osta­tecz­nie do zna­le­zie­nia naj­lep­szego roz­wią­za­nia. To także droga do lep­szego zro­zu­mie­nia ota­cza­ją­cej nas rze­czy­wi­sto­ści oraz wycią­gnię­cia wnio­sków na przy­szłość – czyli do ucze­nia się i roz­woju na pod­sta­wie doświad­czeń. W siłach spe­cjal­nych mówi się o les­sons lear­ned, czyli wycią­ga­niu wnio­sków z doświad­czeń i wdra­ża­niu nowych pro­ce­dur, tech­nik, tak­tyk i metod dzia­ła­nia. Dowódca, ope­ra­tor GROM-u, zna­jąc pro­ces oraz umie­jąc się nim posłu­gi­wać, musi przede wszyst­kim wyka­zy­wać się w dzia­ła­niu pew­nymi cechami, takimi jak7:

1) jasne i kla­rowne defi­nio­wa­nie i opi­sy­wa­nie sytu­acji, pro­blemu;

2) dzia­ła­nie zgod­nie z zasa­dami;

3) zbie­ra­nie koniecz­nych infor­ma­cji, z naj­wyż­szą sta­ran­no­ścią w odpo­wiedni i wła­ściwy spo­sób;

4) wybie­ra­nie i sto­so­wa­nie kry­te­riów w spo­sób roz­sądny i zro­zu­miały;

5) szcze­gó­łowe sku­pia­nie się na naj­waż­niej­szych pro­ble­mach, jed­nak tak, by nie umy­kały zada­nia, które mogą się poja­wić w następ­nej per­spek­ty­wie: sekwen­cja zda­rzeń ni­gdy nie koń­czy się na naj­bliż­szej sytu­acji czy pro­ble­mie.

Kry­tyczne myśle­nie jest pro­ce­sem ukie­run­ko­wa­nym na osią­gnię­cie celu, w któ­rym samo­kon­trola wyda­wa­nych przez osobę ocen i osą­dów zawiera: jej oso­bi­stą inter­pre­ta­cję, ana­lizę, pro­ces oceny, wnio­ski. Słowo „kry­tyczne” nie ozna­cza tu kry­ty­kanc­twa czy zna­le­zie­nia błędu w czy­imś dzia­ła­niu, to raczej umie­jęt­ność oceny i poda­wa­nia w wąt­pli­wość pro­po­no­wa­nych roz­wią­zań; to także, a może przede wszyst­kim, praca zespo­łowa, w któ­rej umie­jęt­ność sta­wia­nia pytań, dys­ku­sji, znaj­do­wa­nia naj­lep­szych roz­wią­zań pomaga w podej­mo­wa­niu dobrych decy­zji. W kry­tyczne myśle­nie zaan­ga­żo­wane są także pro­cesy poznaw­cze, takie jak inter­pre­ta­cja, ana­liza czy pro­ces oceny.

Pla­no­wa­nie to także wie­dza (nauka) i sztuka. Lide­rzy posia­da­jący mocne fun­da­menty wie­dzy i doświad­cze­nia oraz odpo­wied­nio ukształ­to­wane cechy przy­wód­cze, wsparte moc­nymi zespo­łami ludz­kimi, potra­fią odpo­wied­nio ukie­run­ko­wać oraz prze­pro­wa­dzić pro­ces pla­no­wa­nia. Szcze­gól­nie jest to istotne w dzia­ła­niach pla­ni­stycz­nych reali­zo­wa­nych na szcze­blach ope­ra­cyj­nych czy stra­te­gicz­nych oraz wła­śnie w ope­ra­cjach spe­cjal­nych, gdy mamy do czy­nie­nia z ogromną liczbą danych róż­nego rodzaju oraz czyn­ni­ków, które trzeba pod­dać ana­li­zie oraz prze­wi­dzieć ich wpływ na pozo­stałe i w rezul­ta­cie na całą ope­ra­cję. Wymaga to wie­dzy, doświad­cze­nia oraz real­nego przy­wódz­twa.

Dowódca wraz ze szta­bem wie­dzą, że reguły8 słu-żące do two­rze­nia efek­tyw­nych pla­nów to:

1) dowódca i sztab sku­piają wysiłki na pro­ce­sie pla­no­wa­nia;

2) pla­no­wa­nie jest pro­ce­sem cią­głym;

3) pla­no­wa­nie deter­mi­nuje czas – ogra­ni­czone w cza­sie, musi być reali­zo­wane dla danych wyda­rzeń ter­mi­nowo;

4) plany muszą być pro­ste;

5) plany muszą być ela­styczne;

6) plany muszą być śmiałe i moż­liwe do wyko­na­nia.

Pla­no­wa­nie oraz plany speł­niają także kilka waż­nych funk­cji9:

1) pla­no­wa­nie pomaga lide­rom myśleć kry­tycz­nie;

2) pla­no­wa­nie pomaga zro­zu­mieć sytu­ację i zbu­do­wać jej obraz, tzw. świa­do­mość sytu­acyjna;

3) pla­no­wa­nie pozwala lide­rom prze­wi­dy­wać roz­wój sytu­acji;

4) pla­no­wa­nie pomaga uprasz­czać zło­żone sytu­acje;

5) plany okre­ślają zada­nia oraz alo­ka­cję zaso­bów;

6) plany kie­rują i koor­dy­nują akcje (dzia­ła­nie);

7) plany okre­ślają zakres przy­go­to­wań.

Wypra­co­wy­wa­nie decy­zji to zło­żony pro­ces pla­no­wa­nia. Służy on lide­rom, dowód­com, by wyda­wać trafne, ter­mi­nowe i wyko­nalne roz­kazy. Dowódcy, pro­wa­dząc dzia­ła­nia pod­czas kon­fliktu czy wojny, podej­mują setki decy­zji w śro­do­wi­sku peł­nym nie­pew­no­ści, nie­prze­wi­dy­wal­no­ści oraz wyka­zu­ją­cym wiele zmien­nych. Część z nich jest wyni­kiem prze­pro­wa­dze­nia peł­nych pro­cesów pla­ni­stycz­nych zakoń­czo­nych pod­ję­ciem okre­ślo­nej decy­zji w for­mie roz­kazu. Część jed­nak jest podej­mo­wana bar­dzo szybko, bez wie­dzy wywia­dow­czej i pro­cesu ana­lizy oraz peł­nej oceny. Wtedy to mamy do czy­nie­nia z tak zwaną decy­zją (roz­ka­zem) frag­men­ta­ryczną, czyli czę­ściową, cza­sem zwaną zarzą­dze­niem przy­go­to­waw­czym słu­żą­cym przy­go­to­wa­niu nie­zbęd­nych sił i środ­ków do dzia­ła­nia oraz wstęp­nym zamia­rem do reali­za­cji.

Wiele jed­no­stek woj­sko­wych miało podobne wypo­sa­że­nie oraz sta­tus (jed­nostki woj­skowe Wojsk Spe­cjal­nych, w któ­rych czę­ścią jest także GROM, 1 Pułk Spe­cjalny, JW Agat, For­moza czy JW Nil), pomimo to nie były one w sta­nie kon­ku­ro­wać z jed­nostką z Rem­ber­towa10. Choć pozor­nie sto­so­wały podobne roz­wią­za­nia pla­ni­styczne i szko­le­niowe, fawo­ry­zo­wane były przez nie­któ­rych dowód­ców z Kra­kowa11 czy War­szawy12, to i tak nie mogły nawet zbli­żyć się pozio­mem do GROM-u. Żoł­nie­rze w nich słu­żący w więk­szej lub mniej­szej czę­ści i tak zawsze marzyli, by zna­leźć się w GROM-ie, wresz­cie zali­czyć się do elity, nie tylko z nazwy jako żoł­nierz Wojsk Spe­cjal­nych czy OSŻW (Odziały Spe­cjalne Żan­dar­me­rii Woj­sko­wej), ale być tą elitą naprawdę. W wielu przy­pad­kach brak real­nego przy­wódz­twa oraz nie­zro­zu­mie­nie istoty pew­nych pro­ce­sów powo­do­wały, że pozo­stała część jed­no­stek mają­cych w nazwie słowo „spe­cjalne” nie spra­wia, że mamy do czy­nie­nia z czymś nie­zwy­kłym czy na naj­wyż­szym świa­to­wym pozio­mie. Gdy ma się mocne inte­lek­tu­al­nie zespoły (sek­cje, grupy w GROM-ie), doświad­cze­nie oraz wie­dzę, pro­ces pla­no­wa­nia jest szybki, sprawny oraz zacho­wuje naj­wyż­sze stan­dardy. Dzięki tym cechom przez lata pro­wa­dzo­nych dzia­łań bojo­wych w wielu kra­jach JW 2305 mogła z suk­ce­sem reali­zo­wać wiele misji – ogra­ni­cza­jąc straty wła­sne.

Case study. Utworzenie Oddziałów Specjalnych ŻW

Bar­dzo dobry przy­kład braku przy­wódz­twa oraz kom­plet­nego roz­mi­nię­cia się celów zało­żo­nych z dzia­ła­niem sta­nowi for­mo­wa­nie Oddzia­łów Spe­cjal­nych Żan­dar­me­rii Woj­sko­wej, które jest także przy­kładem braku pod­sta­wo­wych umie­jęt­no­ści pla­ni­stycz­nych. W 2004 roku roz­po­częto two­rze­nie trzech spe­cja­li­stycz­nych z zało­że­nia oddzia­łów spe­cjal­nych w War­sza­wie, Miń­sku Mazo­wiec­kim oraz Gli­wi­cach. Razem miały liczyć od około kil­ku­set do nawet tysiąca świet­nie wyszko­lo­nych i wypo­sa­żo­nych spe­cja­li­stów w kor­pu­sie oso­bo­wym Żan­dar­me­rii Woj­sko­wej. Głów­nym powo­dem powsta­nia tych jed­no­stek było wzra­sta­jące zagro­że­nie ter­ro­ry­zmem. Nie­stety, nie doko­nano real­nego osza­co­wa­nia kosz­tów utwo­rze­nia i wypo­sa­że­nia oddzia­łów i bra­ko­wało fachow­ców oraz ele­men­tar­nej wie­dzy z zakresu współ­cze­snych ope­ra­cji spe­cjal­nych – to roz­ło­żyło pro­jekt już na samym początku. Jeżeli do tego dodamy kom­pletny brak przy­wód­ców i zaan­ga­żo­wa­nych lide­rów, któ­rzy mogliby dowo­dzić tymi jed­nost­kami i mie­liby wizję ich funk­cjo­no­wa­nia, widzimy, że to nie mogło się udać. Po kil­ku­na­stu latach wiemy, że pod­od­działy te nie ode­grały żad­nej zna­czą­cej roli w ope­ra­cjach w ramach glo­bal­nej wojny z ter­ro­ry­zmem pod­czas misji w Iraku i Afga­ni­sta­nie. Jeśli ich człon­ko­wie brali udział w misjach PKW (Pol­ski Kon­tyn­gent Woj­skowy), to wyko­ny­wali zada­nia w struk­tu­rach nor­mal­nych pododdzia­łów. Dodat­kowo oddział z Gli­wic został roz­for­mo­wany i prze­ka­zany do Wojsk Spe­cjal­nych (bez jakiej­kol­wiek pro­ce­dury spraw­dze­nia ich poziomu wyszko­le­nia oraz przy­dat­no­ści bojo­wej, co jest skan­da­lem samo w sobie).

Jeden z auto­rów jako jesz­cze żoł­nierz GROM-u w ramach Inspek­cji Sił Zbroj­nych brał udział w oce­nie umie­jęt­no­ści tak­tycz­nych oddziału gli­wic­kiego w 2010 roku. Można powie­dzieć, że część żoł­nierzy wyka­zy­wała chęci, ale ich poziom wyszko­le­nia – jako pod­od­działu mają­cego wyko­ny­wać zada­nia zwią­zane ze zwal­cza­niem ter­ro­ry­zmu – był bli­ski zeru. Pięć lat two­rze­nia nie przy­nio­sło żad­nego wymier­nego efektu szko­le­nio­wego. Dodat­kowo wypo­sa­że­nie tych pod­od­dzia­łów w żaden spo­sób nie róż­niło się od wypo­sa­że­nia żoł­nierza pie­choty. Gdy mowa o pro­ce­du­rach, w jed­no­stce (a i w całej ŻW) nie było doku­men­tów regu­lu­ją­cych, jak powyż­sze pod­od­działy mają pro­wa­dzić swoje dzia­ła­nia. Pro­ces pla­ni­styczny nie ist­niał, a przy­wódz­two czę­ści młod­szych ofi­ce­rów nie­ma­ją­cych doświad­cze­nia, wie­dzy, umie­jęt­no­ści oraz wspar­cia doświad­czo­nych osób było jedną wielką kata­strofą.

Przy­wo­łajmy choćby ostat­nie wyda­rze­nia zwią­zane z ewa­ku­acją misji z Afga­ni­stanu. W 2021 roku, gdy wyda­wa­łoby się, że jest to ide­alne zada­nie dla pod­od­działu spe­cjal­nego ŻW, do zabez­pie­cze­nia tej ope­ra­cji znowu wybrano – i to słusz­nie – GROM.

Obec­nie ist­nie­jące pod­od­działy spe­cjalne w więk­szo­ści nie reali­zują zadań spe­cjal­nych zwią­za­nych z fizycz­nym zwal­cza­niem ter­ro­ry­zmu. Ich zada­nia są stricte poli­cyjne. W róż­no­rod­no­ści zadań OSŻW fizyczne zwal­cza­nie ter­ro­ry­zmu sta­nowi zale­d­wie jedno zdaw­kowo wymie­nione na ich ofi­cjal­nej stro­nie inter­ne­to­wej zada­nie13. Widać więc, że zało­że­nia pomy­sło­daw­ców i twór­ców w żaden spo­sób nie wytrzy­mały star­cia z rze­czy­wi­sto­ścią. Brak ele­men­tar­nej wie­dzy o kosz­tach utwo­rze­nia takich jed­no­stek, a następ­nie kosz­tach wypo­sa­że­nia i utrzy­ma­nia, a co naj­waż­niej­sze, brak wie­dzy z zakresu moż­li­wo­ści ich wyko­rzy­sta­nia w struk­tu­rach ŻW spo­wo­do­wał nie tylko to, że zało­żony cel nie został osią­gnięty, ale też zmar­no­wano po raz kolejny miliony zło­tych na pro­jekt z góry ska­zany na nie­po­wo­dze­nie. Ważny czyn­nik, który miał wpływ na fia­sko pomy­słu, sta­no­wili oczy­wi­ście ludzie. Decy­denci, dowódcy na róż­nych szcze­blach tak naprawdę nie byli zain­te­re­so­wani, czym dowo­dzą i jaką to ma jakość – ważne było, że dowo­dzą i że jest to kolejny szcze­bel ich kariery. Brak zaan­ga­żo­wa­nia oraz chęci two­rze­nia cze­goś nie­zwy­kłego i strach przed wychy­le­niem się przed sze­reg to główne przy­czyny nie­po­wo­dze­nia tego pro­jektu. To także kla­syczny przy­kład pod­ję­cia się reali­za­cji zada­nia wyma­ga­ją­cego ogrom­nych nakła­dów finan­so­wych i mają­cego poten­cjal­nie wpływ na bez­pie­czeń­stwo RP bez dogłęb­nej ana­lizy potrzeb, celów, wyma­gań i wielu innych czyn­ników. Gdyby zamiast doga­da­nia się kilku gene­ra­łów prze­pro­wa­dzono pełny pro­ces pla­no­wa­nia, zapewne nie doszłoby do pod­ję­cia tak nie­pro­fe­sjo­nal­nej i kosz­tow­nej decy­zji, a jeżeli ktoś zde­cy­do­wałby się na utwo­rze­nie OSŻW w struk­tu­rach ŻW, to ich jakość zapewne speł­nia­łaby wymogi sta­wiane jed­nost­kom spe­cjal­nym. To spo­wo­do­wałoby, że jed­nostka taka byłaby w sta­nie reali­zo­wać zada­nia wyni­ka­jące ze swo­jej spe­cy­fiki. Niskie noty i brak zaufa­nia do for­ma­cji prze­ja­wiali także ich prze­ło­żeni. Mini­ster obrony Alek­san­der Szczy­gło do ochrony w kraju wybrał BOR, nato­miast przy wizy­tach zagra­nicz­nych w stre­fach kon­flik­tów i wojen oczy­wi­ście ochronę zapew­niali mu żoł­nie­rze GROM-u.

Case study. Tworzenie sił specjalnych w Marine Corps oraz MARSOC

Case study. Two­rze­nie sił spe­cjal­nych w Marine Corps oraz MAR­SOC14

Latem 2004 roku GROM odby­wał w Iraku kolejną zmianę z Navy SEALs w ramach NSWTG (Naval Spe­cial War­fare Task Group)15, która sta­cjo­no­wała w Camp Pozzi na wiel­kim obsza­rze lot­ni­ska w Bag­da­dzie zwa­nym w skró­cie BIAP (Bag­dad Inter­na­tio­nal Air­port). Tam mie­ściło się ame­ry­kań­skie dowódz­two sił spe­cjal­nych w Iraku, a po stro­nie tych sił spe­cjal­nych zaczęli poja­wiać się żoł­nie­rze Kor­pusu Pie­choty Mor­skiej (Marine Corps). Przej­mo­wali oni zada­nia, które dotych­czas reali­zo­wali żoł­nie­rze Navy SEALs. Zespół Navy SEALs bowiem, który do tej pory dzia­łał wspól­nie z GROM-em, został skie­ro­wany do reali­za­cji zadań ochrony oso­bi­stej człon­ków dopiero co utwo­rzo­nego rządu Iraku, tzw. PSD (Per­so­nal Secu­rity Detach­ment). Dowódz­two NWSTG pod­jęło taką decy­zję w związku z dwoma fak­tami. Po pierw­sze, żoł­nie­rze pie­choty mor­skiej wywo­dzący się z elity tej for­ma­cji, czyli bata­lio­nów roz­po­znaw­czych (FORE­CON), roz­po­częli pra­wie rok wcze­śniej, w czerwcu 2003 roku, drogę w kie­runku prze­kształ­ce­nia w siły spe­cjalne i zaczęli funk­cjo­no­wać jako Task Unit Raider. Po dru­gie, na tym eta­pie nie mogli dzia­łać samo­dziel­nie, a jedy­nie wspie­rać siły spe­cjalne. Było to zara­zem sen­sowne i logiczne, skoro trwał pro­ces ich prze­miany i osią­ga­nia zdol­no­ści do pro­wa­dze­nia samo­dziel­nych ope­ra­cji spe­cjal­nych, a siły spe­cjalne musiały nad nimi czu­wać, kon­tro­lo­wać i oce­niać ich dzia­ła­nie. Jed­nostką spe­cjalną, która miała objąć pie­czę nad tym pro­cesem, w pew­nym sen­sie został Task Unit Thun­der, czyli GROM. Stał się on struk­turą wio­dącą sil­nie wspie­raną przez żoł­nie­rzy Pie­choty Mor­skiej, mię­dzy innymi dzięki odde­le­go­wa­niu do nas ofi­cera łącz­ni­ko­wego. Powyż­szy przy­kład poka­zuje, że zmiany i pro­cesy muszą przede wszyst­kim wyni­kać z ana­lizy sytu­acji i potrzeb, co zaj­muje okre­ślony czas.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki