Równowaga przywództwa. Jak taktyki Navy Seals pomagają znaleźć balans niezbędny do zwycięstwa ebook

Sealsi z zespołu zadaniowego Zabijaka, technicy z zespołu rozminowywania (explosive ordnance disposal, EOD) oraz iraccy żołnierze przeprowadzają operację oczyszczania dzielnicy Malaab we wschodniej części Ar-Ramadi razem z amerykańskimi żołnierzami z jednostki Czerwona Currahee, legendarnej Kompanii Braci z 1. Batalionu 506. Pułku Piechoty Spadochronowej (1/506) 101. Dywizji Powietrznodesantowej. Na pierwszym planie po prawej dowódca kompanii 1/506, Strzelec Sześć, niezwykły wojownik i profesjonalny żołnierz.

(Zdjęcie dzięki uprzejmości Todda Pitmana)

Dedykujemy tę książkę grupie Big Tough Frogmanów z trzeciego oddziału sealsów, zespołu zadaniowego Zabijaka, a w szczególności: Marcowi Lee, Mike’owi Monsoorowi oraz Ryanowi Jobowi, którzy zginęli; Chrisowi Kyle’owi, przyjacielowi i prawdziwej legendzie; A także Sethowi Stone’owi, dowódcy plutonu Delta, naszemu bratu. Cześć Wam na zawsze!

Przedmowa

Wojna to koszmar. Jest okropna, obojętna, wyniszczająca i zła.

Wojna to piekło.

Lecz to też niebywały nauczyciel – brutalny instruktor. Na wojnie zebraliśmy napisane krwią lekcje smutku, straty i bólu. Dowiedzieliśmy się też na niej, jak kruche jest ludzkie życie i jak potężny potrafi być ludzki duch.

Oczywiście, uczyliśmy się też strategii i taktyki. Uczyliśmy się, jak najskuteczniej walczyć z przeciwnikiem. Uczyliśmy się, jak analizować cele, jak zbierać i wykorzystywać informacje, jak znajdować słabe punkty przeciwników i jak z nich korzystać. Te lekcje stosowaliśmy w praktyce, by wróg zapłacił za swoje zbrodnie.

Ale pośród wszystkiego, czego się dowiedzieliśmy, nie ma nic równie uniwersalnego i przekładalnego na inne języki jak faktyczne zrozumienie siły przywództwa. Widzieliśmy, jak skuteczni liderzy zwyciężają tam, gdzie zwycięstwo zdawało się niemożliwe. Widzieliśmy też, jak kiepskie przywództwo doprowadza do porażki zespołów sprawiających wrażenie niezwyciężonych.

Przekonaliśmy się na własnej skórze, że zasady przywództwa są „proste, ale nie łatwe”. Istnieją strategie, techniki, umiejętności, których skuteczne zastosowanie wymaga czasu i treningów. Potencjalny lider musi przede wszystkim mieć w sobie pokorę, aby w pełni rozumieć i akceptować własne niedostatki. Wiele się nauczyliśmy na polu bitwy i od tamtej pory próbujemy przekazywać innym tę wiedzę, lecz każdy dzień wymaga od nas pokory wobec naszych błędów i tego, czego wciąż sami się uczymy.

Równowaga przywództwa to rozszerzenie książki Ekstremalne przywództwo. Elitarne taktyki Navy SEALs w zarządzaniu, pierwszego tytułu, który wyszedł spod naszej ręki. Wielu czytelników prosiło bowiem o kontynuację tej pozycji. W niniejszej książce wyłożyliśmy nasze koncepcje jasno i przedstawiając odpowiedni kontekst, tak by pozostawały zrozumiałe i czytelne niezależnie od pierwszej książki. Odbiorcy mogą rzecz jasna zgłębić i poszerzyć kontekst przedstawionych na kolejnych stronach idei właśnie dzięki lekturze Ekstremalnego przywództwa. Nie jest to niezbędne, ale może pomóc lepiej zrozumieć omawianą przez nas tematykę.

W obu książkach odnosimy się do naszego doświadczenia z wojska, w którym obaj służyliśmy jako oficerowie SEAL. Wynieśliśmy ogrom wiedzy z bitwy o Ar-Ramadi w 2006 roku, w której dowodziliśmy Trzecim Oddziałem SEAL zespołu zadaniowego Zabijaka. Podczas tej bitwy sealsi z tej jednostki walczyli z niebywałą odwagą i wytrwałością, stanowiąc na polu bitwy nieocenianą wartość. Ale Zabijaka poniósł też poważne straty. Nigdy nie zapomnimy o ofierze złożonej wtedy przez żołnierzy.

Kiedy zakończyliśmy czynną służbę w marynarce wojennej USA (US Navy), otworzyliśmy firmę Echelon Front – dzielimy się tym, czego dowiedzieliśmy się na polu walki, z liderami z wszelkich innych dziedzin. W 2015 roku opublikowaliśmy Ekstremalne przywództwo. Książka ta pozwoliła liderom z całego świata zapoznać się z podstawowymi zasadami, którymi się kierujemy, czyli sposobem myślenia zwanym „ekstremalnym przywództwem” oraz czterema prawami pola walki: „osłaniaj i przemieszczaj się”, „prostota”, „priorytetyzuj i wykonuj”, „zdecentralizowane dowodzenie”. Z naszych porad skorzystał ponad milion czytelników, którzy wdrożyli te zasady w swoim życiu zawodowym i prywatnym, osiągając niebywałe rezultaty.

Lecz nie jest łatwo maksymalnie wykorzystać potencjał tych zasad. Zaniedbane lub złe zrozumienie niuansów sprawiają, że pojawiają się trudne do pokonania przeszkody. Napisaliśmy tę książkę, by szczegółowo omówić to, co nierzadko stanowi o różnicy między sukcesem a porażką. Dzięki tej lekturze łatwiej będzie ci przetwarzać, analizować i stosować zasady przywództwa na twoimpolu bitwy, niezależnie od tego, czy chodzi o walkę, biznes czy życie.

Konstrukcja Równowagi przywództwa przypomina konstrukcję Ekstremalnego przywództwa. Książka została podzielona na trzy części po cztery rozdziały, z których każdy posiada trzy podrozdziały. W pierwszym z nich opisujemy doświadczenia z pola bitwy albo szkoleń SEAL, w drugim omawiamy jedną z ważnych zasad, w trzecim pokazujemy zastosowanie danej idei w świecie biznesu.

Równowaga przywództwa nie jest pozycją wspominkową ani publikacją poświęconą wojnie w Iraku. Jak napisaliśmy w Ekstremalnym przywództwie: „To książka o przywództwie. Została napisana dla liderów małych i dużych zespołów, mężczyzn i kobiet, dla każdego, kto chce się stać lepszą wersją siebie. A choć zawiera emocjonujące opisy misji bojowych SEAL, to […] zbiór lekcji płynących z nabytego doświadczenia, które mają pomóc innym dowódcom w zwyciężaniu. Jeżeli będzie służyć za poradnik dla liderów, którzy chcą tworzyć, szkolić i dowodzić skutecznymi, odnoszącymi sukcesy zespołami, to spełni swoją rolę”*.

Opisujemy tutaj nasze prawdziwe przeżycia ze szkoleń i pola walki. Nie chcemy jednak, by traktować te relacje jak źródła historyczne. Dialogi, które dopisaliśmy, mają służyć przekazaniu pewnego komunikatu i oddać charakter rozmowy. Są w nich luki, bo czas zatarł niektóre rzeczy w naszej pamięci. Ukryliśmy też szczegóły dotyczące stosowanych taktyk, technik oraz procedur i upewniliśmy się, że nie zdradzamy żadnych detali dotyczących miejsca i uczestników danej operacji. Zgodnie z wymogami Departamentu Obrony Stanów Zjednoczonych nasz maszynopis trafił na kontrolę bezpieczeństwa do Pentagonu i przeszedł tę weryfikację pozytywnie. Nie używamy nazwisk naszych towarzyszy z SEAL, chyba że chodzi o zmarłych albo o tych, którzy ujawnili się już publicznie jako członkowie SEAL. Nasi bracia w czynnej służbie w jednostkach pracują w cieniu, nie pragną sławy, a naszym obowiązkiem wobec nich jest dołożyć wszelkich starań, by ich chronić.

Takie same środki ostrożności podjęliśmy w celu ochrony żołnierzy i marines, z którymi służyliśmy podczas bitwy o Ar-Ramadi oraz w trakcie innych operacji. W pamięci zapisali się nam jako symbole niezwykłych zdolności przywódczych, ofiarności i heroizmu. Żeby jednak zapewnić im prywatność i bezpieczeństwo, nie używamy w książce ich nazwisk, chyba że są już znane publicznie.

Podjęliśmy także wszelkie możliwe kroki w celu zapewnienia poufności klientom naszej firmy, Echelon Front. Nie używamy więc nazw przedsiębiorstw, zmieniamy imiona i tytuły pojedynczych osób, a w pewnych przypadkach także informacje branżowe, niekiedy zaś w ogóle z nich rezygnowaliśmy. Podobnie jak w Ekstremalnym przywództwie, historie ze świata biznesu bazują wprawdzie na faktycznych sytuacjach, ale w niektórych przypadkach połączyliśmy kilka zdarzeń, skondensowaliśmy czas ich trwania i zmieniliśmy szczegóły, by w ten sposób zapewnić poufność naszym klientom i uwydatnić konkretne zasady, które za pomocą tych historii ilustrujemy.

Czujemy się zaszczyceni, że Ekstremalne przywództwo ukazało się na całym świecie i wywarło wpływ na wielu ludzi, którzy odnieśli sukces dzięki przestrzeganiu zaproponowanych przez nas zasad. Istnieją jednak i ludzie, którzy źle odczytali tytuł i najważniejszą zasadę tej książki – sposób myślenia zgodnie z regułami ekstremalnego przywództwa. W większości przypadków przywództwo wymaga bowiem nie ekstremów, lecz równowagi. Liderzy muszą znaleźć równowagę między przeciwstawnymi siłami ciągnącymi ich w przeciwnych kierunkach. Muszą być agresywni, lecz przy tym ostrożni, zdyscyplinowani, ale nie sztywni, powinni przewodzić, lecz przy tym i słuchać innych – dotyczy to niemal każdego aspektu przywództwa. Uzyskanie równowagi w każdej z tych licznych dychotomii stanowi najtrudniejszy aspekt bycia liderem.

Napisaliśmy Równowagę przywództwa, by pomóc liderom zrozumieć to wyzwanie i znaleźć balans potrzebny do skutecznego dowodzenia i wygrywania. Niezależnie od obszaru działalności – równowaga jest niezbędna, by funkcjonować optymalnie. Jeżeli lider jest zbyt władczy, jego zespół działa niechętnie, jeżeli za mało – zespół nie będzie znał kierunku działania. Jeżeli liderzy są zbyt agresywni, stanowi to ryzyko dla zespołu i misji; ale jeżeli zbyt długo zwlekają z działaniem, efekty mogą być równie katastrofalne. Jeżeli lider za mocno ciśnie ludzi, szybko się wypalają; ale bez realistycznego, wymagającego treningu zespół pozostanie nieprzygotowany na sytuacje, z którymi będzie musiał się zmierzyć. Tych dychotomii jest znacznie więcej, a każda z nich wymaga równowagi.

Od czasu publikacji Ekstremalnego przywództwa pracowaliśmy z tysiącami liderów z setek firm i organizacji; najczęściej pytali nas właśnie o to, w jaki sposób osiągnąć równowagę w dychotomii przywództwa.

Napisaliśmy tę książkę, by rozwiązać ten problem. Już w przedmowie do Ekstremalnego przywództwa pisaliśmy, że nie znamy wszystkich odpowiedzi. Bo tacy ludzie nie istnieją. Ale na polu bitwy nauczyliśmy się niezwykle cennej rzeczy – pokory. Wyciągnęliśmy tę lekcję z porażek i sukcesów. Często najcenniejsze lekcje brały się z błędów i porażek – to one pomogły nam się uczyć i rozwijać. Wciąż to robimy – aż po dziś dzień.

Równowaga przywództwa to rozwinięcie koncepcji przedstawionych w Ekstremalnym przywództwie, dlatego możemy w tym miejscu przytoczyć słowa z przedmowy do poprzedniej książki:

Napisaliśmy tę książkę z myślą o przyszłych pokoleniach, które powinny znać zasady dowodzenia i o nich pamiętać, tak aby w razie wybuchu nowych wojen nie trzeba było się uczyć tych najważniejszych lekcji, ponownie przelewając krew. Napisaliśmy tę książkę także po to, by reguł dowodzenia mogły się nauczyć zespoły działające poza polem walki i mogły je wykorzystać w każdej potrzebnej sytuacji, w firmie, zespole czy organizacji, gdzie grupa ludzi próbuje osiągnąć jakiś cel i wykonać misję. Napisaliśmy tę książkę dla liderów z całego świata, by mogli korzystać z zasad, dzięki którym zwyciężaliśmy.

WstępJak znaleźć równowagę

Leif Babin

J-BLOCK, POŁUDNIOWO-ŚRODKOWE AR-RAMADI, IRAK, 2006 ROK

– Przygotuj się na zabawę – powiedział ktoś ze spokojem stewardessy informującej pasażerów o konieczności złożenia stolika przed lądowaniem. Ulica przed nami opustoszała. Wszyscy mieszkańcy zniknęli jak za dotknięciem czarodziejskiej różdżki. Wiedzieliśmy, co to oznacza – nadchodził wrogi atak. Włosy na karku stanęły mi dęba od wyczekiwania.

Po wielu ostrych wymianach ognia w Ar-Ramadi „przygotuj się na zabawę” było naszym wewnętrznym dowcipem, za pomocą którego rozładowywaliśmy napięcie, kiedy wiedzieliśmy, że nadchodzą kłopoty. Im bardziej nonszalancko wypowiadało się owo zdanie w tych strasznych okolicznościach, tym zabawniej brzmiało.

W środku dnia nasz patrol sealsów oraz iraccy żołnierze pokonywali pieszo wąską miejską uliczkę, wzdłuż której po obu stronach ciągnęły się wysokie betonowe mury.

Nagle świat eksplodował. Dziesiątki pocisków przeszyły powietrze, wydając przy tym naddźwiękowy pisk, i wbiły się w mury z potężnym hukiem. Odłamki betonu pofrunęły w górę. Głośne salwy ostrzału brzmiały tak, jakby ktoś uruchomił naraz kilkanaście młotów pneumatycznych i rył nimi ulicę oraz mury dookoła nas.

Weszliśmy wprost w ciągły ogień wroga. Rebelianci pruli do nas ze wszystkich stron z broni maszynowej. Nie widziałam ich, nie wiedziałem, skąd strzelają, ale powietrze dookoła nas przecinała przerażająca ilość wrogich pocisków.

Nie mieliśmy gdzie się schronić. Wąska ulica w południowo-środkowym Ar-Ramadi, z obu stron odgrodzona wysokimi murami, nie dawała nam żadnej osłony. Pomiędzy nami a wrogimi karabinami stał jedynie zaparkowany nieco dalej na poboczu samochód oraz porozrzucane śmieci. Patrol szedł w dwóch kolumnach, które przylgnęły jak najbliżej murów po obu stronach ulicy. Nie było gdzie się schować przed ostrzałem. Mieliśmy jednak asa w rękawie – potężną siłę ognia. Na każdym patrolu w tej przejętej przez wroga okolicy byliśmy gotowi na wymianę ognia i także tym razem zamierzaliśmy odpowiedzieć. Każdy zespół składający się z ośmiu sealsów miał przy sobie co najmniej cztery karabiny maszynowe z amunicją podawaną z taśmy, by móc skontrować ewentualny atak wroga. Kiedy znaleźliśmy się na linii ognia, mogliśmy natychmiast odpowiedzieć intensywnym ostrzałem, zgodnie z regułą „osłaniaj i przemieszczaj się”. Dzięki lekcjom pokory, jakie otrzymaliśmy w ciągu miesięcy walki w mieście, zespół zadaniowy Zabijaka miał wiele okazji do przećwiczenia tej podstawowej zasady wymiany ognia.

W ułamku sekundy sealsi z karabinami maszynowymi z przodu otworzyli najbardziej bezlitosny i śmiercionośny ogień zaporowy, jaki możecie sobie wyobrazić. Mimo intensywności i potworności miejskiej walki na krótkim dystansie nie mogłem powstrzymać uśmiechu.

Do cholery, uwielbiałem tych chłopaków, Big Tough Frogmanów** z wielkimi karabinami Mk48 i Mk46*** i setkami nabojów noszonych w dodatku do standardowego zestawu: kamizelki kuloodpornej, hełmu, krótkofalówki, wody i wszystkiego innego, co ze sobą nieśli w palącym letnim słońcu Iraku.

Strzelcy SEAL uratowali nam życie. Nasi snajperzy załatwili masę wrogów i otrzymali za to zasłużone uznanie, ale za każdym razem, gdy znajdowaliśmy się pod ostrzałem, to goście od karabinów maszynowych z SEAL neutralizowali groźbę wrogiego ognia. Strzelali z ramienia z niebywałą precyzją, na stojąco czy na klęczkach. To ostrzał z karabinów maszynowych wyeliminował rebeliantów, którzy w nas mierzyli, albo zmusił ich do szukania osłony (co oznaczało, że nie mogą nas dłużej atakować), dzięki czemu wykonywaliśmy manewry, zajmowaliśmy pozycje na flankach albo po prostu opuszczaliśmy ulicę i strefę zagrożenia.

Pomimo kilkudziesięciu pocisków, które wylądowały na ulicy i na murach wokół nas, nikt nie został trafiony. Na tym polegało piękno taktyki „osłaniaj i przemieszczaj się”.

Jako dowódca plutonu Charlie oraz najstarszy rangą oficer w grupie bardzo chciałem wydać rozkaz, by chłopaki się wycofały i wybrały najbliższy budynek, by się w nim bronić; moglibyśmy wtedy znaleźć schronienie za betonowymi murami, wystawić wartę i zająć pozycje na dachu. Stamtąd zlokalizowalibyśmy napastników, a potem wysłalibyśmy zespół, który by ich otoczył, albo wezwalibyśmy czołgi, które by ich unicestwiły. Od dziecka marzyłem o tym, by zostać wielkim dowódcą. Chciałem być sealsem co najmniej od szkoły średniej; to wtedy po raz pierwszy usłyszałem o legendarnym oddziale Navy do zadań specjalnych. Dowodzenie w walkach w takich miejscach jak Ar-Ramadi było spełnieniem moich najskrytszych marzeń. Każdą komórką ciała pragnąłem zrobić krok naprzód, przejąć kontrolę nad oddziałem, wykrzyknąć rozkaz, który przebiłby się przez intensywny ostrzał.

Ale to nie ja tu dowodziłem.

Tej konkretnej operacji bojowej przewodził najmłodszy rangą zastępca dowódcy plutonu Charlie, będący jednocześnie najmniej doświadczonym oficerem w plutonie. To była jego operacja. I jego chwila.

Naturalnie wtrąciłbym się i wydał rozkaz, gdyby pojawiła się taka potrzeba, gdyby wymagała tego sytuacja. Ale chłopak był znakomitym oficerem, a fakt, że działał w parze z Tonym Eafratim, naszym wybitnym, niezwykle doświadczonym starszym podoficerem plutonu, dawał mi podstawy, by w niego wierzyć – zresztą sprawdzał się za każdym razem.

Niespodziewanie wskazał większy budynek, w którym mieliśmy się bronić. Sealsi z przodu nadal prowadzili ogień zaporowy, a pozostali ruszyli przez ulicę w stronę wejścia do budynku.

Byłem pośrodku patrolu i z tego miejsca dostrzegłem przynajmniej jedno stanowisko strzeleckie nieprzyjaciela. Znajdowało się kilka przecznic od nas. Wystrzeliłem kilka granatów 40 mm z zamontowanego pod moim karabinkiem M4 granatnika M203. Posłałem odłamkowo-wybuchowe „złote jajka” ponad głowami naszego patrolu, prosto ku pozycjom wroga, gdzie potężnie eksplodowały. Mój wkład w walkę nie był duży, ale stanowił skuteczny sposób na powstrzymanie wrogów od wychylania się i dopełniał naszego ostrzału.

Przeniosłem się w pobliże budynku i zająłem pozycję na ulicy, tuż przed wejściem, kierując do bramy nadbiegających ku nam chłopaków. Marc Lee, wyposażony w wielki karabin Mk48, stał tuż obok, posyłając w przeciwnika taśmę za taśmą zabójczego ognia. Marc nie pierdolił się w tańcu. Osłaniał nas. Pociski wroga wciąż świstały nam nad głowami i lądowały na ulicy, ale kiedy Marc strzelał, ogień przeciwnika okazywał się mniej precyzyjny.

Odwróciłem się i spojrzałem na tył patrolu. Jeden z ostatnich pozostałych na ulicy sealsów biegł w moją stronę.

– No dalej! – krzyknąłem na niego, gestem wskazując bramę.

Nagle, zaledwie kilkadziesiąt centymetrów ode mnie i bezpiecznych betonowych murów, chłopak runął jak długi na ulicę. Podbieg-łem do niego przerażony.

Mamy rannego, pomyślałem. Musiał dostać w klatkę albo w głowę.

Spodziewałem się krwawej masakry. Tymczasem z zaskoczeniem odkryłem, że leży tam i się do mnie uśmiecha.

– W porządku? – próbowałem przekrzyczeć strzały. Pociski wciąż przelatywały ze świstem obok nas, wzbijając tumany kurzu i odbijając się od pobliskich ścian.

– Okej – odparł. – Potknąłem się.

Z ulgą odwzajemniłem uśmiech, ciesząc się, że nie jest martwy ani ciężko ranny.

– Gościu! – wrzasnąłem, przekrzykując huk karabinów. – Myślałem, że odstrzeliło ci łeb!

Zaśmialiśmy się obaj. Złapałem go szybko za rękę i pomogłem mu wstać. Resztę drogi do bramy pokonaliśmy biegiem. Gdy seals zanurkował w budynku, ruszyłem naprzód i klepnąłem Marca w ramię.

– To był ostatni! – ryknąłem, żeby wiedział, że wszyscy są bezpieczni. Osłaniałem go, gdy cofał się z dymiącą lufą karabinu wycelowaną w niebo, po czym obaj wpadliśmy do bramy. W końcu zdjęliśmy wszystkich z ulicy, usunęliśmy chłopaków z linii ognia wroga i umieściliśmy ich w budynku. Byliśmy pod osłoną betonowych murów. Dzięki Marcowi i pozostałym żołnierzom z karabinami, wspieranym przez strzelców SEAL z karabinkami M4, pomimo silnego wrogiego ostrzału żaden z nas nie został trafiony.

Ruszyłem na dach, gdzie strzelcy zajęli już stanowiska strzeleckie. Gdy wrodzy bojownicy przemieszczali się od budynku do budynku, kontynuując natarcie, nie dawaliśmy im wytchnienia. Dowódca plutonu też znalazł się na dachu, razem z radiooperatorem z plutonu Charlie. Oceniali sytuację.

– Co chcesz zrobić? – zapytałem dowódcę.

– Wezwijmy czołgi jako wsparcie – zaproponował spokojnie. Trzymał nerwy na wodzy pod ostrzałem; to ważna cecha, nad którą powinien pracować każdy lider.

– Przyjąłem – odparłem. To był dobry pomysł. Mieliśmy pozycję na dachu. Zabezpieczały nas betonowe ściany. Radiooperator skontaktował się z oddziałem Buldog armii USA (kompania Bravo, 1. Batalion, 37. Pułk Pancerny z 1. Brygady 1. Dywizji Pancerna) i wezwał wsparcie w postaci posiadających potężną siłę ognia czołgów M1A2 Abrams. Uwielbialiśmy żołnierzy, którymi dowodził kapitan Mike „Giwera” Bajema. Pomimo śmiertelnie niebezpiecznych IED****, które zniszczyły kilka czołgów w okolicy południowo-centralnego Ar-Ramadi, ilekroć prosiliśmy o wsparcie, Mike osobiście szykował czołg i nieustraszenie spieszył nam z odsieczą w towarzystwie innego czołgu Buldogów. Mog­liśmy podejmować ogromne ryzyko głębokiego patrolowania niebezpiecznej wrogiej okolicy wyłącznie dlatego, że wiedzieliśmy, że oddział Buldog przyjdzie na ratunek, gdy tylko wpadniemy w tarapaty. Giwera i jego żołnierze byli niesamowitymi, odważnymi wojownikami. Zrobiliby wszystko, co w ich mocy, by do nas dotrzeć – niezależnie od tego, jak niebezpieczne czy trudne byłoby to zadanie. A kiedy przybywali w czołgach, razem z nimi nadciągała MOC.

Minęło kilka minut, nim czołgiści się zebrali i wyjechali w naszą stronę. Nadal ostrzeliwaliśmy wroga z kilku kierunków. Jeden z operatorów SEAL wystawił głowę nad dach, by określić pozycję nieprzyjaciela. W tym samym momencie głowa mu odskoczyła i poleciał do tyłu. Usiadł, cały i zdrowy, zastanawiając się, co się, u diabła, stało. Gdy zdjął hełm, by mu się przyjrzeć, odkrył głębokie wgłębienie w miejscu, gdzie wrogi pocisk zdjął mu noktowizor. Kilka centymetrów, a zamiast kawałka hełmu straciłby głowę.

– Co tam? – zapytał go siedzący obok seals.

– Postrzelili mnie – odparł z uśmiechem, wskazując hełm.

Mało brakowało, ale na szczęście mogliśmy się pośmiać z tej sytuacji.

Kiedy czekaliśmy na dachu, włączyłem radio, by nasłuchiwać komunikatów wysyłanych przez Buldogi. Usłyszałem, jak Mike pyta, czy możemy oznaczyć budynki, z których wciąż strzelają do nas bojownicy.

– Macie czerwone granaty dymne? – zapytał radiooperator. Niestety ich nie miałem.

– Może użyjemy smugaczy – zaproponowałem. Radiooperator miał cały magazynek pocisków smugowych emitujących wyrazisty pomarańczowy blask, którym znaczyły trajektorię w powietrzu. Marc Lee też miał taką amunicję: co piąty nabój w magazynku. Podzieliliśmy się tym planem z Mikiem i jego czołgistami. Gdy abramsy się zbliżyły, głośno postukując na betonowych ulicach, usłyszałem przez radio polecenie, byśmy oznaczyli cel, i przekazałem je ustnie.

– Oznaczyć cel! – krzyknąłem. Marc i radiooperator zaznaczyli pozycję wroga pociskami smugowymi.

Przygotuj się na zabawę, pomyślałem, gdy abrams Mike’a obrócił masywną wieżyczkę i wycelował potężne działo 120 mm w budynek, z którego strzelano. Potężny strzał wprost w budynek zakończyła wrogi atak. Bojownicy, których nie zlikwidował ogień z czołgu, rzucili się do ucieczki. Tego dnia nikt już do nas nie strzelał, a wszystko dzięki Mike’owi i oddziałowi Buldogów. Po raz kolejny czołgi okazały się naszym asem. Połączone siły sealsów i żołnierzy armii amerykańskiej to było więcej, niż mogli znieść bojownicy. A mój dowódca po raz kolejny udowodnił, że jest porządnym liderem, kompetentnym i zimnokrwistym nawet w stresujących warunkach bezpośredniego starcia.

O ile jednak mój zastępca musiał być gotów do dowodzenia, to ja w tej sytuacji musiałem być gotów go słuchać. Celem każdego lidera powinno być jak najlepsze wykonywanie swojego zadania. Nigdy nie zrobisz tego perfekcyjnie, ale kiedy postawiliśmy na czele niedoświadczonych dowódców, nasz pluton SEAL oraz zespół zadaniowy okazały się o wiele bardziej skuteczne. Dzięki temu bowiem stworzyliśmy kulturę dowodzenia na każdym poziomie zespołu. Próba nawigowania między dowodzeniem a podporządkowaniem się to przykład dychotomii przywództwa, równowagi, którą musi znaleźć każdy lider pomiędzy dwiema przeciwstawnymi siłami. Ktoś, kto dowodzi, musi być gotów stać na czele, ale powinien też wiedzieć, kiedy słuchać innych. Musi używać ekstremalnego przywództwa, co wpływa na misję, ale dawać też innym pole do popisu za pomocą zdecentralizowanego dowodzenia. Umiejętność rozpoznania tych licznych dychotomii oraz znajdowania równowagi między przeciwstawnymi siłami stanowi potężne narzędzie umożliwiające liderowi na każdym poziomie przewodzenie i zwyciężanie.

Dychotomia: Równowaga pośród wyzwań ekstremalnego przywództwa

Jocko Willink i Leif Babin

Nasza pierwsza książka, Ekstremalne przywództwo*****, poruszyła wielu czytelników. Koncepcja, jakoby liderzy musieli zawłaszczać – i to ekstremalnie – całe otoczenie i wszystko, co wpływa na ich misję, u wielu osób zmieniła postrzeganie przywództwa. Kiedy zdarzają się błędy, skuteczni liderzy nie obwiniają innych. Biorą odpowiedzialność za swoje pomyłki, określają, co poszło nie tak, tworzą rozwiązania, które pomogą naprawić ten czy inny błąd, i nie dopuszczają do tego, by popełniono je po raz kolejny.

Nawet najlepsze zespoły i najlepsi liderzy nie są bezbłędni. Nikt nie da rady osiągnąć ideału. O wielkości najlepszych liderów i najlepszych zespołów stanowi to, że kiedy popełniają błąd, umieją się do niego przyznać, wziąć za niego odpowiedzialność i naprawić go tak, by działać jeszcze skuteczniej. Każda taka próba oznacza poprawę ich skuteczności. Za każdym razem zespół zyskuje przewagę nad konkurencją, zwłaszcza nad zespołami wyznającymi kulturę wymówek i przerzucania się winą, w których nikt nigdy nie rozwiązuje problemów, a zatem nie poprawia funkcjonowania całej ekipy.

Nasze cztery prawa walki pomogły radykalnie poprawić funkcjonowanie zespołów i organizacji – małych i dużych – w całych Stanach Zjednoczonych i za granicą, niemal w każdej branży w świecie biznesu, a także w jednostkach wojskowych, strażackich i policyjnych, fundacjach charytatywnych, administracji szkół oraz drużynach sportowych.

Pierwsze prawo walki brzmi: „osłaniaj i przemieszczaj się”. Chodzi w nim o pracę zespołową – między jednostkami i podzespołami wspierającymi się wzajemnie, by osiągnąć wyznaczony cel. Oddziały i grupy w ramach zespołu, a nawet te, które pozostają poza zespołem jako takim, ale mimo wszystko są kluczowe do osiągnięcia sukcesu, muszą przestać się izolować i powinny zacząć współpracować, żeby wygrać. Nie ma znaczenia, czy jakiś element w ramach grupy robi swoje; jeżeli zawodzi zespół, zawodzą wszyscy. Ale kiedy zespół wygrywa, wszyscy zwyciężają i każdy ma wtedy swój udział w sukcesie.

Drugie prawo walki to „prostota”. Komplikacje rodzą chaos i porażki, zwłaszcza kiedy coś idzie nie tak. A coś zawsze idzie nie tak. Gdy plany i polecenia robią się zbyt skomplikowane, osoby odpowiedzialne za ich realizację przestają je rozumieć. A kiedy członkowie zespołu czegoś nie rozumieją, nie mogą tego wykonać. Plany muszą być zatem tak uproszczone, by wszystkie osoby w zespole wiedziały, „co autor miał na myśli”, czyli jaki cel ma dana misja, i aby rozumiały, jaką rolę mają do odegrania, by wszystko zakończyło się sukcesem. Polecenia muszą być komunikowane w sposób prosty, jasny i zwięzły. Prawdziwym sprawdzianem skuteczności komunikowania planów i poleceń jest to, czy zespół je rozumie. Jeżeli tak, może je wykonać.

Trzecie prawo walki brzmi: „priorytetyzuj i wykonuj”. Kiedy kilka problemów występuje równocześnie (co często się zdarza), próba radzenia sobie ze zbyt wieloma kwestiami naraz prowadzi do porażki. Liderzy koniecznie muszą się zdystansować – dać sobie spokój ze szczegółami – i dokonać oceny, która pomoże ustalić priorytety w danej misji strategicznej. Gdy zaś już wiedzą, co jest najważniejsze, muszą jasno zakomunikować to zespołowi i upewnić się, że podwładni wykonają zadanie. Następnie liderzy i zespół mogą się zająć kolejnym priorytetem. I następnym. Ćwiczenie planowania w różnych sytua­cjach awaryjnych bardzo pomaga zespołom i liderom skuteczniej priorytetyzować i wykonywać pod presją, w czasie rzeczywistym.

Czwarte prawo walki dotyczy zdecentralizowanego dowodzenia. Żaden lider nie da rady zarządzać całością zadań i podejmować każdej decyzji. Zamiast tego należy dążyć do zdecentralizowanego przywództwa, z liderami na każdym poziomie, którzy są uprawnieni do podejmowania decyzji, i tak aż po szeregowych z linii frontu, zarządzającymi tylko samymi sobą oraz swoim kawałkiem misji. W przypadku zdecentralizowanego dowodzenia liderem jest każdy. By umożliwić przewodzenie wszystkim członkom zespołu, musimy doprowadzić do tego, żeby rozumieli nie tylko, co zrobić, ale też dlaczego. Wymaga to jasnej i częstej komunikacji płynącej z góry w dół łańcucha dowodzenia. Jeszcze ważniejsze jest jednak zaufanie. Liderzy niższego szczebla muszą mieć pewność, że dobrze rozumieją misję strategiczną, intencje szefa i ramy, w których należy podjąć decyzję. Ci bardziej doświadczeni zaś powinni ufać, że mniej doświadczeni zdecydują właściwie – i ich do tego zachęcać. Osiągnięcie sukcesu w tej dziedzinie wymaga praktyki i częstej komunikacji.

Z książką Ekstremalne przywództwo mieliśmy jeden duży problem – tytuł. Chociaż trafiał w punkt, jeśli chodzi o fundamenty przywództwa, był też nieco mylący. Ekstremalne przywództwo to gwarancja dobrego przywództwa. Ale przywództwo samo w sobie rzadko wymaga ekstremalnychśrodków czy ekstremalnegopodejścia. Prawdę mówiąc, jest wręcz przeciwnie: przywództwo wymaga równowagi. Wspomnieliśmy o tym w rozdziale 12 Ekstremalnego przywództwa pod tytułem Dyscyplina oznacza wolność – dychotomia przywództwa. Gdy jednak ocenialiśmy zastępy liderów w firmach, zespołach i organizacjach wdrażających zasady przedstawione w naszej książce, okazało się, że wielu z nich ma problem ze znalezieniem odpowiedniej równowagi. To największe wyzwanie, z jakim spotkaliśmy się podczas szkolenia i doradzania setkom firm oraz tysiącom liderów w ciągu ostatnich kilku lat w ramach naszego przedsiębiorstwa doradczego Echelon Front.

W ostatnim rozdziale Ekstremalnego przywództwa napisaliśmy:

Każdy z liderów stąpa po cienkiej linie […] przywództwo wymaga znalezienia równowagi w dychotomii sprzecznych wartości, pomiędzy jednym a drugim końcem skali. Uznanie tego faktu należy do najpotężniejszych atutów lidera. Pamiętając o tym, może on łatwiej zrównoważyć przeciwstawne siły i dowodzić z maksymalną skutecznością.

Każde zachowanie czy cechę lidera można doprowadzić do skrajności. Przywódcy mogą zacząć zachowywać się zbyt ekstremalnie i zaburzyć równowagę niezbędną do skutecznego zarządzania zespołem. A kiedy straci się balans, przywództwo na tym cierpi, a skuteczność zespołu raptownie spada.

Nawet fundamentalne zasady przywództwa w walce w ramach ekstremalnego przywództwa mogą zaburzyć równowagę. Lider może za często sięgać po metodę „osłaniaj i przemieszczaj się”, w efekcie depcząc po palcach innych liderów, oddziałów czy jednostek. Plan może się charakteryzować zbytnią prostotą i nie obejmować wszelkich możliwych wariantów rozwoju wydarzeń. Zespół może przesadzić z priorytetyzowaniem i wykonywaniem, a w efekcie zafiksuje się na jednym celu i traci wyczucie sytuacji w obliczu nowych problemów czy zagrożeń. Także zdecentralizowane dowodzenie można doprowadzić do absurdu, gdy podlegli liderzy cieszą się zbyt dużą autonomią, nie w pełni rozumiejąc strategiczne cele i nie wiedząc, co robić, by wspierać ich osiąganie.

Tę koncepcję można rozszerzyć właściwie na wszystko, co robi lider. Przywódca musi być blisko swoich podwładnych, ale nie na tyle blisko, by stało się to problematyczne. Powinien zachowywać dyscyplinę, ale nie iść przy tym w stronę tyranii. Może stać się nawet zbyt ekstremalny w swoim ekstremalnym przywództwie, kiedy chce kontrolować (zawłaszczać) wszystko w swoim zasięgu, a członkowie zespołu zaczynają odczuwać, że sami nie mają kontroli nad niczym. Kiedy dochodzi do takiej sytuacji, członkowie zespołu wykonują wyłącznie konkretne polecenia szefa i nie przejawiają jakiejkolwiek inicjatywy – w efekcie znacznie spada zdolność ekipy do pokonywania przeszkód i realizacji celów.

Dlatego kluczowa dla powodzenia jest też równowaga w przywództwie. Należy stale mieć ją na uwadze i dostosowywać się do konkretnych sytuacji w miarę ich występowania. Na przykład jeżeli jakiś członek zespołu nie stanie na wysokości zadania, lider musi sam zejść na ziemię i osobiście zarządzać podwładnym, aż zacznie on wykonywać polecenia poprawnie. Gdy jednak rzeczony członek zespołu wróci na właściwe tory i będzie już funkcjonować w odpowiedni sposób, lider musi umieć się wycofać i dać takiej osobie przestrzeń, tak by przejęła większą kontrolę nad zadaniami i zarządzała nimi na własną rękę.

Niełatwo jest tak działać wśród nieustannych zmian, ciągłej modulacji i częstego dostosowywania się – a to niezbędne, by zachować równowagę wśród wszystkich dychotomii rodzących się w związku z przywództwem. Niemniej jest to niezbędna umiejętność, by zostać skutecznym przywódcą.

Zauważyliśmy, że taką walkę stale toczą dobrzy liderzy pragnący się doskonalić. Dlatego też postanowiliśmy zgłębić koncepcję dychotomii przywództwa. Chcemy za pomocą niniejszej książki pomóc liderom zwyciężyć w tej walce, przedstawiając przykłady znajdowania równowagi w przywództwie (znalezienia złotego środka między skrajnościami i skupienia się na zachowaniu balansu) w ramach zespołów, wśród liderów swojego szczebla i na całej długości łańcucha dowodzenia. Każdy dobry lider musi umieć rozpoznać, zrozumieć i złapać balans. Nie jest to wprawdzie proste, ale dzięki wiedzy, starannej praktyce i stałemu wysiłkowi każdy może nauczyć się, jak znaleźć środek ciężkości w dychotomii przywództwa. Ci, którym się to powiedzie, zdominują pole bitwy i poprowadzą zespoły do zwycięstwa.

CZĘŚĆ IRÓWNOWAGA WŚRÓD LUDZI

Rozdział 1NAJWIĘKSZA dychotomia

Jocko Willink

Placówka Charlie Med, obóz Ar-Ramadi, Irak, 2006 Rok

– Sir – odezwał się słabym głosem młody seals – proszę tu podejść.

Spletliśmy dłonie w uścisku. Nie oficjalnym, jak podaje sobie ręce dwóch biznesmenów, ale ze splecionymi kciukami, jak podczas siłowania się na rękę. To był braterski uścisk. Młody seals czuł działanie morfiny. Widziałem to po jego oczach. Ale nadal był ze mną, świadomy i przytomny. Posiadał wszystkie cechy, które powinien mieć młody mężczyzna. Był inteligentny, odważny, wysportowany, zabawny, lojalny i silny. Jakieś pół godziny wcześniej został postrzelony w nogę. Później dowiedziałem się, że Mikey Monsoor, młody operator karabinu maszynowego z SEAL, ruszył pod silnym ostrzałem wroga i wyciągnął tego chłopaka z bitewnej zawieruchy na ulicy w dzielnicy Malaab w Ar-Ramadi, w samym sercu brutalnej irackiej rebelii.

Ranny seals leżał teraz na noszach w Charlie Med, szpitalu polowym w obozie Ar-Ramadi, gdzie amerykańscy lekarze wojskowi pracowali bez wytchnienia, by niemal codziennie ratować życie ciężko rannym żołnierzom. Potężny przeciwpancerny pocisk o wymiarach 7,62 × 54 mm ze stalowym rdzeniem wbił się chłopakowi w nogę w dolnej części uda, rozdarł mięso i kość, po czym wyszedł górą, blisko pachwiny. Trudno było powiedzieć, czy da się uratować kończynę. Patrząc na to, jak wygląda rana, podejrzewałem, że nie.

Ranny seals ścisnął mi mocniej dłoń i przyciągnął mnie do siebie, tak że nasze twarze znalazły się w odległości zaledwie kilku centymetrów. Widziałem, że chce mi coś powiedzieć, więc pochyliłem głowę, przysuwając ucho do jego ust. Nie miałem pewności, czego się spodziewać. Bał się, był zły czy smutny, że może stracić nogę? Stresował się, co go czeka? Był chyba zdezorientowany. Wziął głęboki oddech i wyszeptał:

– Proszę, sir, niech mi pan pozwoli zostać. Proszę mi pozwolić. Proszę. Nie chcę wracać do domu. Zrobię wszystko. Będę sprzątać obóz. Mogę tu dochodzić do siebie. Proszę, proszę, proszę, chcę po prostu zostać z zespołem.

A więc o to mu chodziło. Nie był przerażony. Ani zły. Nie smuciło go, że może stracić nogę. Przejmował się tylko tym, że może opuścić zespół zadaniowy.

Zespół zadaniowy Zabijaka. Nasz zespół. Nasze życie. Po raz pierwszy nasz seals został poważnie ranny. Podczas wcześniejszych akcji kilku chłopaków odniosło lekkie obrażenia. Niektórym niewiele brakowało do niebezpiecznych obrażeń. Ale to był pierwszy w zespole zadaniowym. Zabijaka ranny seals, którego życie całkiem się zmieni z powodu poważnej rany odniesionej w walce. Nawet jeżeli nie straciłby nogi, obrażenia wydawały się zbyt poważne, by mógł zachować dotychczasową niebywałą formę fizyczną. A mimo to chłopaka obchodziło tylko to, że mógłby mnie zawieść, że mógłby zawieść zespół i swój pluton.

Co za gość. Prawdziwy przyjaciel i brat. I bohater: młody, odważny, bez wątpienia bardziej przejęty losem przyjaciół niż własnym życiem.

Poruszyło mnie to. Poczułem, jak do oczu napływają mi łzy. Powstrzymałem je i przełknąłem gulę, którą czułem w gardle. Nie miałem czasu na wzruszenia. Byłem „liderem”. Musiałem być silny – dla niego.

– W porządku, bracie. Najpierw musimy cię załatać – odparłem cicho. – Jak się wyliżesz, wrócisz do nas. Ale najpierw musisz dojść do siebie.

– Dam radę – odparł ranny seals. – Tylko proszę mi pozwolić zostać… Proszę mi pozwolić.

– Bracie – zapewniłem żarliwie – ściągnę cię z powrotem, jak tylko staniesz na nogi. Ale najpierw musisz dać się wyleczyć.

– Tu się wyleczę. Mogę pracować w TOC – protestował, wspominając o naszym taktycznym centrum operacyjnym (tactical operations center), które monitorowało operacje bojowe przez radioodbiorniki i ekrany telewizyjne wyświetlające nagrania ze statków powietrznych, zarówno załogowych, jak i bezzałogowych.

– Słuchaj – odezwałem się – to tak nie działa. Zostałeś poważnie ranny. Będziesz potrzebował porządnej rehabilitacji, a tu ci takiej nie załatwimy. Wróć do domu. Dojdź do siebie. Stań na nogi, a ja sprawię, że tu wrócisz, obiecuję.

Nie kłamałem. Niezależnie od tego, czy straciłby nogę, czy nie, gdyby tylko doszedł w wystarczającym stopniu do siebie, zrobiłbym wszystko, co w mojej mocy, żeby go tu z powrotem ściągnąć.

– Dobrze, sir – odparł, przekonany, że to nie potrwa długo. – Niedługo wrócę.

– Wiem, bracie. Wiem o tym – powiedziałem.

Wkrótce potem ładowano go do helikoptera MEDEVAC****** i odleciał do lepiej wyposażonego ośrodka, w którym istniała szansa na uratowanie mu nogi.

Wróciłem do obozu składającego się z szeregu namiotów i budynków, który nazwaliśmy Sharkbase, wciśniętego między rzekę Eufrat a obóz Ar-Ramadi, dużą amerykańską bazę wojskową.

Poszedłem do mojego pokoju na piętrze budynku, gdzie znajdowało się też centrum operacyjne; był to bogaty niegdyś kompleks ze zdobionymi kolumnami, wcześniej należący do reżimu Saddama Husajna. Teraz służył nam za siedzibę, z workami z piaskiem w oknach i improwizowanymi meblami. Usiadłem na spartańskim łóżku zrobionym ze sklejki i kantówek.

Oto i rzeczywistość: zostaliśmy tu umieszczeni zaledwie miesiąc wcześniej. Właściwie codziennie dochodziło do wymiany ognia. Miasto Ar-Ramadi, na którego terenie działaliśmy, było pełne bojowników. I to dobrych: doskonale wyposażonych i wyszkolonych, a do tego zdyscyplinowanych. Walczyli zawzięcie i bezlitośnie.

Oczywiście byliśmy pod tym względem lepsi. Nasze wyszkolenie, sprzęt i nastawienie plasowały nas w czołówce jednostek wojskowych świata. Znaleźliśmy się w Ar-Ramadi po to, by miasto stało się bezpieczne dla miejscowych, ale mogliśmy to zrobić tylko w jeden sposób: musieliśmy pokonać wroga, dopaść złowrogich bojowników na ulicach i ich wybić. Do nogi.

Ale nie byliśmy kuloodporni. Nie mogliśmy dzień w dzień biegać po mieście i nie tracić przy tym ludzi. Gdzie drwa rąbią, tam wióry lecą. Gdzie człowiek wdaje się w wojnę, zwłaszcza w bezwzględnych miejskich warunkach, tam są ofiary. Na tym to polega. Co dziwne, aż do tego momentu sealsi w Iraku mieli masę szczęścia. Trzy lata na wojnie i zaledwie kilka ofiar – w tym żadnej śmiertelnej. Chłopaki odnosili rany w dość przypadkowy sposób, najczęściej ze względu na zwykłego pecha.

Szczęście kiedyś jednak musiało się skończyć. Dostaliśmy na to ewidentny dowód, widziałem go na własne oczy – patrzyłem na rannego sealsa, bladego od utraty krwi, majaczącego pod wpływem morfiny, szczęśliwego – niesamowicie szczęśliwego – że w ogóle przeżył.

Ranny seals był młody. Służył dopiero w swoim drugim plutonie i była to zaledwie jego druga zmiana w Iraku. Był doskonałym operatorem i kluczowym członkiem zespołu. A poza tym świetnym gościem. Wiernym. Lojalnym. Zabawnym.

Chociaż sealsi w zespole zadaniowym bardzo się między sobą różnili, pod wieloma względami byli też podobni. Jasne, mieli cechy szczególne. Nie byli też, rzecz jasna, chodzącymi ideałami. Jak my wszyscy.

Jednocześnie każdy z nich okazał się niesamowity na własny sposób. Byli patriotami i altruistami. Znajdowali się w „Oddziałach” – jak sealsi w skrócie nazywają naszą społeczność oddziałów sił specjalnych amerykańskiej marynarki SEAL – z tego samego powodu: by służyć, by wypełniać obowiązki, by oddać wszystko, co mogli, dla zespołu zadaniowego, drużyny i naszego wspaniałego narodu.

A ja nimi dowodziłem.

Tylko że słowo „dowodzić” nie oddawało uczuć, jakie żywiłem wobec tych ludzi. Wszystkich. Byli moimi przyjaciółmi; razem żartowaliśmy, razem się śmialiśmy, razem się wspieraliśmy. Traktowałem ich jak braci, ponieważ istniała między nami braterska więź. Byli też jak moje dzieci, ponieważ odpowiadałem za wszystko, co zrobili – niezależnie od tego, czy postępowali dobrze, czy źle – a poza tym musiałem ich chronić, jak tylko umiałem: musiałem ich obserwować, gdy sami obserwowali miasto z dachów i przemieszczali się niebezpiecznymi ulicami.

Oddawali mi wszystko, co mieli. W pracy, podczas szkolenia, a teraz na polu bitwy. Jednocześnie byli dla mnie wszystkim. Pod wieloma względami stali mi się bliżsi niż rodzice, rodzeństwo, a nawet żona i dzieci. Oczywiście, że kochałem moją rodzinę. Ale ci chłopcy z zespołu zadaniowego też byli moją rodziną i chciałem ich przede wszystkim chronić.

Lecz jakkolwiek bym tego nie pragnął, mieliśmy coś do zrobienia. Coś niebezpiecznego i strasznego. Nie mieliśmy miejsca na błąd. A ja musiałem wystawiać ich na potworne ryzyko raz po raz i znowu. Oto przykład dychotomii przywództwa, być może największą, z jaką lider mierzy się w trakcie walki: jego najważniejszym obowiązkiem jest sprawowanie opieki nad oddziałami, lecz musi przy tym wykonać zadanie. Oznacza to, że powinien podejmować decyzje i realizować plany oraz strategie mogące kosztować życie ludzi, których tak kocha.

To było dla mnie niesamowicie trudne. W Ar-Ramadi nie chodziło bowiem o to, czy kogoś stracimy. Pytanie brzmiało: kiedy do tego dojdzie.

Nie byłem wcale pesymistą. Ależ skąd. Lecz to nie oznaczało, że nie brałem pod uwagę ofiar. Modliłem się, by ich nie było. Robiliśmy, co w naszej mocy, by zminimalizować ryzyko w kwestiach, nad którymi mieliśmy kontrolę.

W tym sensie byłem realistą. A rzeczywistość wyglądała tak, że amerykańscy żołnierze i marines zostawali ranni i ginęli w Ar-Ramadi codziennie. Codziennie.

Wciąż chodziliśmy na nabożeństwa żałobne za poległych bohaterów.

Misja w Ar-Ramadi zupełnie nie przypominała mojej pierwszej operacji w Iraku w latach 2003–2004, gdy wszystko kontrolowaliśmy w znacznie większym stopniu, a sytuacja nie była tak dynamiczna. W Ar-Ramadi w 2006 roku ciągłe i intensywne walki w miejskim terenie oznaczały, że nie kontrolowaliśmy ryzyka. Ilekroć moi ludzie wychodzili na pole bitwy, czyli niemal codziennie, miałem świadomość, że w końcu nadejdzie ten dzień.

Na tym polegało najcięższe brzemię dowodzenia.

A potem ten dzień nadszedł.

Drugiego sierpnia 2006 roku Leif i jego sealsi z plutonu Charlie razem z plutonem z armii irackiej, dla którego byli doradcami bojowymi, połączyli siły z naszymi towarzyszami broni z oddziału Buldog******* podczas dużej akcji oczyszczania w południowo-środkowym Ar-Ramadi. Operacja rozpoczęła się wcześnie rano, a mniej więcej przez pierwszą godzinę było zupełnie cicho.

Nagle rozległ się pojedynczy strzał, a zaraz za nim gorączkowy okrzyk przez radio:

– Mamy rannego!

Ryan Job, niezwykły młody strzelec z plutonu Charlie, został trafiony w twarz pociskiem wrogiego snajpera. Był ciężko ranny. Rozpętało się piekło, gdy bojownicy zaczęli strzelać z wielu stron naraz. Leif i pluton Charlie starali się ewakuować Ryana, a bojowe wozy piechoty M2 Bradley oraz czołgi M1A2 Abrams oddziału Buldog przybyły na ratunek z potężną siłą ognia. Pluton Charlie wsadził Ryana do pojazdu MEDEVAC i odesłał z pola bitwy, by zajęli się nim lekarze. Następnie Leif i reszta plutonu, a także iraccy żołnierze ruszyli z powrotem na Posterunek Bojowy Sokół (Combat Outpost Falcon, COP Falcon), ufortyfikowaną pozycję armii amerykańskiej kilka niebezpiecznych przecznic dalej. Ale walki w południowo-środkowym Ar-Ramadi robiły się coraz cięższe, ponieważ wrodzy bojownicy opanowali cały obszar. Żołnierze z plutonu Charlie słyszeli ogień maszynowy, gdy ich bracia z oddziału Buldog – Mike i jego żołnierze – wciąż zawzięcie ostrzeliwali się z wrogiem w szeregu miejsc w mieście. Leif i dowództwo jego plutonu omówili pospiesznie sytuację, aż wreszcie ten pierwszy skontaktował się ze mną przez radio i poprosił o pozwolenie na powrót i zabezpieczenie kilku budynków, w których, jak podejrzewał, ukrywali się wrodzy bojownicy.

– Zróbcie to – poleciłem.

Leif i jego pluton zrobili wszystko, co mogli, by zminimalizować ryzyko. Do podejrzanych budynków jechali w ciężko opancerzonych wozach bojowych Bradley. Pojazdy te urabiały budynki ogniem z potężnych działek automatycznych 25 mm. Mało tego, taranowały ogrodzenia, by pluton mógł zejść z otwartej ulicy i nieco ukryć się przed wrogimi pociskami w drodze do budynków, których wejścia miał sforsować. Lecz i to nie mogło całkowicie zneutralizować ryzyka. I nie zneutralizowało.

Oglądałem nagranie na żywo z drona lecącego nad plutonem Charlie, którego członkowie wysiadali z bradleyów i wchodzili do budynku. Wiedziałem, że ostrzał jest silny. Gdy jednak moi sealsi weszli do środka, nie miałem już możliwości obserwowania, co się dzieje.

Po kilku długich minutach zobaczyłem, że kilku sealsów opuszcza budynek z rannym; wnieśli go do stojącego nieopodal bradleya. To był jeden z naszych. Nie ruszał się.

Obserwowałem to wszystko z TOC, a czułem rosnący ścisk w brzuchu. Chciało mi się płakać i krzyczeć, wymiotować i wygrażać niebu pięścią.

Musiałem jednak zdusić w sobie te emocje, bo miałem zadanie do wykonania. Trzymałem więc radio i czekałem na wezwanie od Leifa. Sam tego nie robiłem, ponieważ wiedziałem, że musi coś zrobić, a nie chciałem mu przeszkadzać.

Odezwał się kilka minut później. Słyszałem, że stara się zachować spokój, ale i tak w jego głosie słychać było całą gamę emocji.

Zdał raport: gdy pluton Charlie wszedł do budynku, zaskoczył go wrogi ostrzał z sąsiedniego budynku. Kiedy seals Marc Lee, operator karabinu maszynowego, odważnie stanął w progu, by ściągnąć na siebie uwagę rebeliantów i ochronić resztę towarzyszy idących za nim, powalił go ogień przeciwnika. Zginął na miejscu.

Marc Alan Lee, niesamowity wojownik, przyjaciel, brat, syn, mąż, wujek, człowiek silnej wiary, komik i naprawdę wybitny przedstawiciel ludzkiego rodzaju, nie żył. W dodatku Ryan Job, inny operator karabinu maszynowego z plutonu Charlie i święty człowiek, już wcześniej został poważnie ranny, przebywał w śpiączce farmakologicznej i znajdował się w drodze na operację w Niemczech. Na razie nie wiedzieliśmy, co z nim będzie.

Brzemię tej straty ciążyło mi kamieniem.

Kiedy Leif wrócił do bazy, widziałem, jak mu ciężko. W oczach miał nie tylko łzy, ale też zwątpienie i pytania. Czuł, że ciąży na nim brzemię olbrzymiej odpowiedzialności. Leif nigdy nie wspominał, że sam też został ranny: odłamek wbił mu się w plecy, o milimetry mijając ochronę zapewnianą przez kamizelkę. Leifa to nie obchodziło. Ważniejsze było dla niego strzaskane serce.

Minął kolejny dzień.

Leif przyszedł do mojej kwatery. Widziałem, że w jego duszy panuje chaos.

Jako dowódca komponentu lądowego Leif postanowił wrócić na pole walki. Zaakceptowałem tę decyzję. Lecz to on musiał zmierzyć się z faktem, że on przeżył, a Marc nie.

– Mam wrażenie, że podjąłem złą decyzję – powiedział cicho. – Chciałbym cofnąć czas. Chciałbym móc zrobić coś, cokolwiek, inaczej, żeby Marc wciąż był wśród nas.

Widziałem, jak bardzo go to dręczyło. Czuł, że wśród całego tego chaosu i szaleństwa mógł zdecydować inaczej, wybrać inną drogę.

Ale się mylił.

– Nie, Leif – odparłem powoli – nie mogłeś podjąć żadnej decyzji. Wszyscy ci żołnierze uwikłali się w bezlitosną walkę, w ogromną bitwę i potrzebowali naszej pomocy, naszego wsparcia. Zrobiłeś to. Istniało jeszcze tylko jedno inne wyjście: czekać na tyłach i dać armii walczyć na własną rękę. Nie mogłeś jednak pozwolić, żeby pluton Charlie siedział sobie spokojnie w bezpiecznym budynku, a oddział Buldog podjął ryzyko i poniósł ofiary. Nie działamy w ten sposób. Jesteśmy drużyną. Dbamy o siebie. Nie miałeś innego wyboru, więc to nie była kwestia decyzji.

Leif milczał. Spojrzał na mnie i powoli skinął głową. Z pewnością ciężko było mu tego słuchać, ale wiedział, że mam rację. Wiedział, że nie mógł siedzieć z boku, kiedy inni Amerykanie znajdowali się na linii frontu i potrzebowali wsparcia w być może największym pojedynczym starciu podczas wielomiesięcznej bitwy o Ar-Ramadi. Gdyby zdecydował inaczej, wszyscy w plutonie wiedzieliby, że podjął złą decyzję. Leif też by miał tę świadomość. Ale wobec ciężaru, jaki nosił na sercu, potrzebował pocieszenia.

Mówiłem więc dalej:

– Jesteśmy frogmanami. Jesteśmy sealsami. Jesteśmy amerykańskimi wojskowymi. Jeżeli możemy jakoś pomóc towarzyszom, to im pomagamy. Tak działamy. Wiesz o tym. Marc też o tym wiedział. Wszyscy o tym wiemy. Tacy jesteśmy.

– Po prostu chciałbym zamienić się z Markiem – powiedział Leif z oczami pełnymi łez. – Zrobiłbym wszystko, żeby wrócił.

– Słuchaj – odparłem – nie mamy kryształowej kuli. Nie wiemy, kiedy któryś z chłopaków zostanie ranny albo zabity. Gdyby tak było, nie bralibyśmy udziału w konkretnych akcjach. Ale tak nie jest. Nie mamy takiej możliwości. Jedyny sposób, żeby zagwarantować wszystkim bezpieczeństwo, to siedzieć cicho i czekać, aż inni załatwią sprawę za nas. Ale tak się nie robi i ty o tym wiesz. Musimy wykorzystać wszelkie środki, by wygrać. Oczywiście, trzeba minimalizować ryzyko, kiedy tylko się da, ale koniec końców nie wyeliminujemy go całkowicie. Nadal musimy robić, co do nas należy.

Leif znowu przytaknął. Wiedział, że mam rację. Wierzył mi, bo to była prawda.

Tyle że to nie uśmierzyło koszmarnego bólu po stracie Marca. Jego śmierć miała zostać z Leifem na zawsze. Wiedziałem o tym – podobnie jak Leif.

Trudno to pojąć. To w ogóle najtrudniejsza i najbardziej bolesna ze wszystkich dychotomii przywództwa: dbać o swoich ludzi bardziej niż o cokolwiek innego – tak bardzo, że dobrowolnie oddalibyście za nich życie – a jednocześnie prowadzić chłopaków na misje, które mogą skończyć się ich śmiercią.

Nawet w Stanach, czyli w środowisku, które nie jest nam wrogie, przygotowujące do operacji szkolenie SEAL wiąże się z niebezpieczeństwem. Zminimalizowanie wszelkiego ryzyka oznaczałoby, że przechodzący szkolenie sealsi nie mogliby skakać ze spadochronem, spuszczać się na linach z helikopterów, dostawać się na statki z małych łódek, prowadzić pojazdów w szybkich konwojach nocą wyłącznie z użyciem noktowizora czy trenować z użyciem ostrej amunicji. Niestety raz na kilka lat mimo największych środków ostrożności i kontroli jakiś seals ginie albo zostaje poważnie ranny podczas treningów wysokiego ryzyka. Ale rezygnacja z ryzyka, koniecznego, by stworzyć realistyczne szkolenie, wystawiałaby sealsów na jeszcze większe niebezpieczeństwo podczas operacji w strefach walk, nie byliby bowiem wówczas w pełni gotowi na czekające ich wyzwanie. O ile zatem lider musi dbać jak najlepiej o żołnierzy, o tyle musi ich także narażać na ryzyko – w trakcie szkolenia, a jeszcze bardziej w trakcie walki. Oczywiście, od lidera wymaga się minimalizowania ryzyka w jak największym stopniu. Nadal jednak istnieje ryzyko, które nie podlega kontroli, a jego konsekwencje mogą być potencjalnie śmiertelne.

Dychotomia polegająca na dbaniu o dobrostan ludzi i jednocześ­nie wystawianiu ich na niebezpieczeństwo w celu realizacji zadania to coś, co zna każdy lider na placu boju – doskonale poznali ją także dowódcy elementu lądowego w Ar-Ramadi. Chociaż bowiem byliśmy gotowi zrobić, co w naszej mocy, by zniszczyć przeciwnika i pomóc zabezpieczyć Ar-Ramadi, wiedzieliśmy też, że zwycięstwo okupimy krwią najbardziej obiecujących młodych Amerykanów.

Była to również krew zespołu zadaniowego Zabijaka. Po tym, jak Ryan został ranny, a Marc zabity, ponieśliśmy i inne straty – pomniejsze rany, niewielkie kontuzje, na szczęście nic bardziej poważnego. A potem, 29 września, zaledwie kilka tygodni przed końcem operacji, razem z Leifem byliśmy w TOC i słuchaliśmy komunikatów radiowych, gdy tymczasem sealsi z innego plutonu zespołu zadaniowego, plutonu Delta, walczyli po drugiej stronie linii. Słuchaliśmy, jak żołnierze raportują każdy ruch i przekazują informacje o zabitych bojownikach. Tak wyglądał zwykły dzień w Ar-Ramadi. A potem usłyszeliśmy prośbę o ewakuację ofiar. Z komunikatu jasno wynikało, że kilku sealsów zostało rannych. Brzmiało to poważnie.

Serce mi zamarło. Włączyło się natychmiastowe wsparcie z amerykańskich sił szybkiego reagowania (quick reaction force, QRF), które ruszyły w stronę pozycji plutonu Delta. Kilka minut później usłyszeliśmy, że wielu sealsów zostało rannych, a jeden wymagał „pilnej interwencji chirurgicznej”, co oznaczało zagrożenie życia i konieczność natychmiastowego medycznego wsparcia. W napięciu i ciszy słuchaliśmy kolejnych komunikatów, pełni nadziei, że nasi ranni bracia – szczególnie ciężko ranni – wyjdą z tego cało.

Wezwanie od dowódcy batalionu 1/506******** pozbawiło nas złudzeń. Przekazał nam hiobowe wieści. Trzech ludzi odniosło rany, ale mogli się z tego wylizać – żadnemu z nich nie groziła utrata życia czy choćby kończyny. Lecz po chwili ten dzielny i profesjonalny dowódca na moment umilkł. W końcu się odezwał, informując nas, że ranny został i czwarty żołnierz. Mikey Moonsor odniósł bardzo poważne obrażenia. Głos dowódcy lekko drżał. Powiedział nam, że według niego Mikey nie przeżyje.

Przez czas, który wydawał się wiecznością, czekaliśmy z Leifem na nowe informacje. Ostatecznie ze szpitala polowego dotarła do nas wiadomość, która złamała nam serca: Michael Anthony Monsoor – wyjątkowy młody seals, uwielbiany przez wszystkich w plutonie i zespole zadaniowym, kolejny święty człowiek, niewiarygodnie silny, zdeterminowany, przyjazny, empatyczny i inspirujący młodzieniec – zmarł wskutek odniesionych ran.

Kiedy już reszta plutonu Delta opuściła pole bitwy, skontaktował się ze mną przyjaciel, Seth Stone, dowódca plutonu Delta. Opowiedział mi dokładnie o tym, co zdarzyło się podczas akcji: wrogi bojownik rzucił granat ręczny na dach, na pozycję jednego ze snajperów plutonu, a Mikey Moonsor w najbardziej ofiarnym akcie, jaki można sobie wyobrazić, heroicznie rzucił się na granat, osłaniając przed wybuchem trójkę towarzyszy. Poświęcił życie, by ich ocalić. Ta akcja miała być ostatnią misją Mikeya w Ar-Ramadi – kilka dni później miał wrócić do domu.

Tak jak Leif cierpiał po stracie Marka, tak Seth mierzył się z przytłaczającym ciężarem utraty Mikeya. Nadal dowodził misjami i wypełniał obowiązki razem z sealsami, którzy pojawili się na zmianę, ale widziałem, że ta strata bardzo go dręczy. Kiedy wróciliśmy do Stanów, zaledwie kilka krótkich tygodni po śmierci Mikeya, Seth opowiedział mi, co czuje, gdy siedzieliśmy po pracy w biurze naszego zespołu.

– Mam wrażenie, że śmierć Mikeya to moja wina. Czuję się za to odpowiedzialny – powiedział mi ze łzami w oczach.

Myślałem o tym przez chwilę, a potem powiedziałem szczerze:

– Jesteśmy za to odpowiedzialni.

Przerwałem na moment. Seth milczał. Moje słowa go zaskoczyły.

– Tak, jesteśmy za to odpowiedzialni – powtórzyłem. – To była nasza strategia. To my ją opracowaliśmy. Znaliśmy ryzyko. Planowałeś misje. Ja je zaakceptowałem. Byliśmy dowódcami, jesteśmy więc odpowiedzialni za wszystko, co zdarzyło się podczas tej zmiany. Za wszystko. Tak właśnie jest. Nie uciekniemy od tego. Na tym polega dowodzenie.

Spojrzałem na Setha. Wyraźnie widziałem, że serce mu pęka. Obaj, Leif i Seth – jakkolwiek twardzi byli na polu bitwy, jakkolwiek zdeterminowani, by ukończyć misję, jakkolwiek bezlitośni w pogoni za wrogiem – kochali swoich chłopców i dbali o nich jak o nic na świecie. Oddaliby wszystko, by zamienić się miejscami z poległymi. Wszystko. Ale nie było takiej opcji. Świat nie działa w ten sposób.

A teraz obaj musieli sobie poradzić z następstwami największej dychotomii przywództwa: niezależnie od tego, jak bardzo dbacie o swoich ludzi, jako liderzy musicie wypełniać obowiązki – realizować misję. A to oznacza ryzyko, które może kosztować ludzi życie.

Seth trawił to, co powiedziałem. Wreszcie się odezwał:

– Raz po raz odgrywam w głowie tę misję. Próbuję zrozumieć, co powinienem był zrobić inaczej. Może należało umieścić snajperów w innym budynku? Może trzeba było kazać im rozlokować się na piętrze, a nie na dachu? Może nie powinniśmy byli w ogóle zaczynać tej misji? – W miarę, jak mówił, w jego głosie słychać było narastające emocje.

– Seth – zacząłem spokojnie – z perspektywy czasu zawsze wszystko wiadomo. Jest milion rzeczy, które mogliśmy zrobić inaczej, gdybyśmy wiedzieli dokładnie, co zdarzy się tamtego dnia. Ale tego nie wiedzieliśmy. Wybrałeś ten budynek, bo to była najlepsza taktyczna pozycja w okolicy. Rozmieściłeś gości na dachu, bo stamtąd rozciągał się najlepszy widok, więc była to też najlepsza ochrona. Zacząłeś tę misję, bo to właśnie robimy: walczymy z wrogiem. Wykonywałeś masę takich akcji. Zminimalizowałeś ryzyko do minimum. Ale nie mogłeś przewidzieć wszystkich skutków.

Seth skinął głową. Podobnie jak Leif wiedział, że mam rację. Ale nie mogło to uśmierzyć bólu, jaki czuł po stracie Mikeya.

Przez kilka kolejnych tygodni, gdy szykowaliśmy się do powrotu, zbieraliśmy sprzęt i załatwialiśmy sprawy administracyjne, rozmawiałem z Sethem o przyszłości. Leif i ja dostaliśmy polecenie złożenia raportu na temat poleceń szkoleniowych, by można było przekazać to, czego dowiedzieliśmy się o przywództwie w Ar-Ramadi, kolejnemu pokoleniu sealsów, którzy mieli wyruszyć do Iraku i Afganistanu. Seth nie był pewny, co robić dalej ze swoim życiem. Nie wiedział, czy zostanie w marynarce. To była ciężka operacja. Przez sześć miesięcy bez przerwy ciążyła na nim presja, patrzył na wielu swoich rannych ludzi i śmierć jednego z nich. Mierzył się ze strachem i śmiercią niemal na co dzień.

Jednocześnie Trzeci Oddział SEAL potrzebował kogoś, kto przejąłby po mnie rolę dowódcy w zespole zadaniowym Zabijaka. I zaproponowano to stanowisko właśnie Sethowi.

– Nie wiem – powiedział mi. – Nie wiem, czy dam radę zrobić to znowu.

– Rozumiem – odparłem. Przeszedł przecież piekło. – Nie musisz brać tej roboty. Możesz zrobić, co tylko zechcesz. Możesz odejść z zespołu. Podróżować. Surfować. Skończyć nowe studia. Zarobić kupę kasy. Możesz zrobić to wszystko. Jeżeli tego chcesz, to w porządku. Zrobiłeś dla mnie i dla SEAL więcej, niż mógłbym poprosić. Ale powiem ci coś jeszcze. Mamy dwa plutony SEAL, które potrzebują lidera. Potrzebują kogoś, kto będzie się nimi opiekował i zajmie się nimi na polu bitwy i poza nim. Masz więcej doświadczenia bojowego niż ktokolwiek w tej ekipie. Nikt nie poradzi sobie lepiej z tym zespołem zadaniowym niż ty. Możesz zrobić, cokolwiek zechcesz, ale ci goście cię potrzebują. Potrzebują lidera. To się nie zmieni.

Seth milczał przez kilka sekund. W Ar-Ramadi dał z siebie wszystko. Gdyby odszedł z marynarki, miałby masę możliwości: był niesamowicie inteligentny, kreatywny i pomysłowy, a do tego już miał świetne referencje. Wiedziałem, że jego ambicje wykraczają poza wojsko, że chciałby robić inne rzeczy już jako cywil. Zrozumiałbym, gdyby odszedł. Zrobił swoje. Siedziałem i obserwowałem w ciszy, jak Seth myśli. Aż wreszcie zobaczyłem, jak wyraz jego twarzy się zmienia i pojawia się na niej pewność.

– W porządku – oznajmił, wstając z krzesła.

– Ale co w porządku? – zapytałem.

– Idę – odparł, zmierzając ku drzwiom.

– Dokąd idziesz?

– Idę powiedzieć zastępcy dowódcy, że przejmuję zespół. Przejmuję dowodzenie nad zespołem zadaniowym Zabijaka. Muszę to zrobić – poinformował. – Nie ma innego wyjścia.

Uśmiechnął się i wyszedł.

Nie ma innego wyjścia, pomyślałem. Seth nie miał innej opcji, chociaż w życiu miał te wszystkie inne opcje. Wiedział, co powinien zrobić. Rozumiał, na czym polega jego obowiązek. I go wypełnił.

Zupełnie jak wiele razy w Ar-Ramadi, Seth zrobił odważny krok naprzód. Raz jeszcze wziął na własne barki niełatwe brzemię dowodzenia i walki z przeciwstawnymi siłami, które składają się na niezliczone dychotomie przywództwa. Brzemię znalezienia równowagi między dowodzeniem a podporządkowywaniem się. Byciem pewnym siebie, ale nie zarozumiałym. Byciem odważnym, ale i ostrożnym. Bycie dzielnym, ale i rozważnym.

A co najważniejsze, postanowił zmierzyć się z największą dychotomią: szkolić, pracować, stworzyć zespół przyjaciół i braci, dbać o tych ludzi jak o nic na świecie, a jednocześnie prowadzić ich na misje, w których mogą stracić życie.

To jest właśnie brzemię. To jest wyzwanie. To jest dychotomia.

To jest przywództwo.

Zasada

W przywództwie istnieje nieskończenie wiele dychotomii, a lider musi ostrożnie balansować między przeciwstawnymi siłami. Nie ma jednak bardziej skomplikowanej sprzeczności: szczerze dbać o każdego członka zespołu z osobna, lecz przy tym akceptować ryzyko niezbędne do ukończenia misji. Dobry lider buduje silne, głębokie relacje z podwładnymi. I chociaż zrobiłby dla nich wszystko, musi jednocześnie pamiętać, że ma zadanie do wykonania. A to może oznaczać ryzyko dla ludzi, o których tak dba.

Na wojnie pojawia się największa dychotomia: lider może stanąć przed koniecznością postawienia najcenniejszego, co ma – własnych ludzi – w sytuacji, w której mogą zostać ranni lub zabici. Jeżeli jego relacje z podwładnymi są zbyt bliskie i nie umie się zdystansować od własnych emocji, nie da rady podjąć trudnych wyborów wiążących się z ryzykiem dla jego ludzi. Z takim podejściem zespół nic nie osiągnie i polegnie na misji. Na drugim końcu spektrum znajduje się lider, który za bardzo przejmuje się realizacją misji i może poświęcać zdrowie i bezpieczeństwo ludzi, nie zyskując przy tym znaczącej przewagi. Oprócz potwornego wpływu na poszczególnych członków ekipy ma to także wpływ na zespół, który widzi w liderze kogoś nieczułego, więc przestaje go szanować i słuchać. Taki zespół się rozpadnie.

Ta dychotomia ujawnia się także u cywilów, chociaż nie w tak ekstremalny sposób. To jedna ze sprzeczności, wobec których najtrudniej o równowagę – łatwo przesadzić w jedną lub w drugą stronę. Jeżeli lider nawiąże zbyt bliskie stosunki z ludźmi, może nie chcieć wymagać od nich rzeczy niezbędnych do realizacji projektu czy zadania. Może nie mieć środków potrzebnych, by poświęcić jednostki, z którymi ma dobre stosunki, nawet jeżeli wymaga tego dobro firmy. A bywają też liderzy będący z ludźmi tak blisko, że nie chcą podejmować z nimi trudnych rozmów – nie umieją powiedzieć im, że muszą być lepsi w tym, co robią.

Z drugiej strony, jeżeli lider zbyt dystansuje się od zespołu, może doprowadzać jego członków do przepracowania, wyczerpania i wyrządzić inne szkody, które jednocześnie nie mają znaczącej wartości. Może zbyt pospiesznie zwalniać ludzi, by oszczędzić niewielką sumę – i w ten sposób dorobić się reputacji kogoś, kogo w zespole nie obchodzi nic oprócz umiejętności realizacji celów strategicznych.

Lider musi więc znaleźć równowagę. Musi cisnąć, ale nie przesadzać. Musi prowadzić zespół do realizacji misji, ale zadbać, by droga nie wiodła w przepaść.

Zastosowanie w biznesie

– Ależ oni ciężko pracują! – przejął się kierownik regionalny. Był odpowiedzialny za nadzór nad operacjami wydobywania surowców z ziemi, a następnie za ich sprzedaż jako towar. To prosty biznes: im tańsza produkcja, tym więcej pieniędzy można zarobić. Ale nawet w przypadku towarów w grę wchodziło ludzkie życie i ludzki dobrostan.

– Wiem. Widziałem ich w akcji – odparłem.

– Widziałeś ich przez kilka godzin. To nic w porównaniu z całymi dniami, tygodniami, miesiącami i latami, dzięki którym, koniec końców, ci ludzie sprawiają, że to miejsce w ogóle działa – odparł bardzo stanowczo kierownik regionalny.

Chyba myślał, że to do mnie nie dotarło. Spróbowałem przyjąć jego perspektywę: miał rację, nie można było nie doceniać wysiłku ludzi w kopalni, dzień w dzień. Jego natarczywość wynikała też stąd, że uważał mnie za jednego „nich”, korpomądrali. którzy schodzą z wysokich stołków i próbują mu pomóc „rozwiązać problem”. Oczywiście, miał rację: wysłała mnie korporacja, żebym pomógł mu rozwiązać problem.

Osiem miesięcy wcześniej korporacja zamknęła jedną z jego kopalni, przez co pod jego kontrolą pozostało pięć obiektów. Koszty produkcji okazały się zbyt wysokie, a kopalnia najzwyczajniej w świecie nie przynosiła dostatecznych zysków. Kiedy ją zamknięto, kierownik regionalny zatrzymał około jedną czwartą pracowników i przeniósł ich do pozostałych kopalni. Korporacja była przeciwna temu pomysłowi, ale okazał się nieprzejednany i przekonywał przełożonych, że dodatkowa siła robocza w pozostałych oddziałach zwiększy produkcję. Łatwo dało się jednak zauważyć, że tak naprawdę za decyzją kierownika regionalnego stała troska o ludzi – prawdziwa, szczera troska. Był górnikiem w trzecim pokoleniu. Wiedział, jak trudna to robota.

Moja rozmowa z nim nie szła po mojej myśli. Musiałem zdusić konflikt w zarodku.

– Wiem, że nie w pełni rozumiem, jak ciężko pracują – stwierdziłem, przyznając, że nie mogę całkowicie pojąć, jak bardzo oddani są temu zajęciu. – Zdecydowanie nie jestem ekspertem. Ale już po tych kilku godzinach obserwacji widać gołym okiem, że to harówa.

Dla kierownika regionalnego to było jednak za mało.

– Nie chodzi tylko o to, że są pracowici – odparł. – Mają umiejętności. To jedni z najlepszych górników na świecie. Weźmy takiego Miguela, to ten tam, na koparce. Jeden z najlepszych górników, jakich w życiu widziałem. – Przez okno pokazał ogromną koparkę raz po raz ładującą ziemię na dużą wywrotkę.

– Tak. Prowadzi tę koparkę, jakby była przedłużeniem jego ramienia. Dobry jest – powiedziałem.

– A wiesz co? – ciągnął kierownik regionalny. – To nie tylko dobry operator sprzętu, ale i dobry człowiek. Ma żonę i czwórkę dzieci. Dobrych dzieci.

– Kocha rodzinę – potwierdziłem.

– No, dokładnie – odparł kierownik. – No, dokładnie.

– Dobrze, to chodźmy do biura i porozmawiajmy o liczbach – zaproponowałem, nie chcąc dłużej odkładać tej nieuniknionej rozmowy. Kierownik regionalny znał te dane lepiej niż ja. Nadmiar personelu z zamkniętej kopalni zwiększył produkcję w każdym z pozostałych obiektów, ale nawet to choćby w przybliżeniu nie wystarczyło, by zrekompensować związane z tym wydatki. Kierownik miał teraz za dużo pracowników i dobrze o tym wiedział. Pozostałych pięć kopalni, nad którymi sprawował kontrolę, nie przynosiło odpowiednich dochodów.

Poszliśmy do jego biura i usiedliśmy.

– Wiem, co zaraz powiesz – poinformował. Z jego tonu wywnioskowałem, że ma ochotę na konfrontację. Chciał być na mnie zły. Musiałem zachować ostrożność.

– Tak. Chyba nie muszę zatem mówić za dużo – odparłem. – Liczby mówią same za siebie.

– Liczby nie powiedzą wszystkiego – odparował.

– Naturalnie. Ale mówią dość na temat płacenia rachunków.

– To nie wszystko! – odparł wyraźnie rozzłoszczony.

– Wiem – powiedziałem, starając się brzmieć empatycznie.

– Doprawdy? – zapytał natarczywie.

Uznałem, że czas go ustawić do pionu.

– Tak – powiedziałem stanowczo. – Doskonale to wiem.

Kierownik regionalny usiadł i patrzył na mnie, lekko zaskoczony moim tonem, gdy oznajmiłem, że rozumiem jego biznes. Ale nie chodziło mi o to, że rozumiem biznes, tylko że rozumiem sytuację, z którą mierzył się jako lider.

– Wiem, że tam jest dużo ludzi – powiedziałem. – Dużo ludzi, których los zależy od twoich właściwych decyzji; to one zadecydują, czy dalej będą mieć pracę, czy ją stracą, czy będą w stanie spłacić kredyt i wyżywić rodziny. To trudne, ciężkie decyzje. Znam takie sytuacje z autopsji. Od moich decyzji zależało życie ludzi. To ja decydowałem, jakie misje realizowaliśmy, w jakie miejsca wchodziliśmy, kto gdzie został wysłany. Wysyłałem moich ludzi, moich przyjaciół, moich braci prosto na wroga, raz po raz. I nie zawsze kończyło się to dobrze.

Kierownik regionalny słuchał. Po raz pierwszy naprawdę mnie słuchał. W końcu udało mi się nawiązać z nim kontakt.

– Słuchaj – ciągnąłem – jesteś liderem. A to duża odpowiedzialność. W wojsku nazywamy ją „ciężarem dowodzenia”. To brzemię odpowiedzialności za ludzi, którzy dla ciebie pracują. W SEAL rozporządzałem życiami; ty rozporządzasz dobrostanem tych ludzi. To nie do końca to samo, ale istnieją tu podobieństwa. Ludzie liczą, że pozwolisz im dalej płacić rachunki i utrzymywać rodziny. A tobie na nich zależy. Powinno ci zależeć. Mnie też zależało na moich ludziach, byli dla mnie wszystkim. Nadal są. To jedna z najtrudniejszych dychotomii przywództwa.

– Co masz na myśli? – zapytał kierownik regionalny.

– Fakt, że dbasz o tych ludzi, jak tylko się da, ale jednocześnie musisz nimi dowodzić. A jako liderowi być może przyjdzie ci zrobić coś, co skrzywdzi kogoś z twojego zespołu. Ale musisz także podejmować decyzje, które pozwolą ci kontynuować misję w imię większego dobra wszystkich w zespole. Co osiągnęliby dowódcy wojskowi, gdyby zdecydowali się chronić żołnierzy przed ryzykiem za wszelką cenę?

– Cóż, nic – przyznał.

– Otóż właśnie – odparłem. – Gdzie byłby nasz kraj, gdyby armia nie robiła, co do niej należy? Powiem ci: nawet nie mielibyśmy kraju. Właśnie dlatego dowódcy wojskowi robią to, co robią. A ty jesteś w bardzo podobnej sytuacji. Zrobiłeś, co mogłeś, żeby uratować ich stanowiska. Ale nie wyszło. Po prostu nie wyszło. Walczyłeś przez osiem miesięcy. Ilu pracowników przeniosłeś z zamkniętej kopalni?

– Sto czterdzieści siedem osób – odparł kierownik regionalny.

– A ilu ludzi zatrudniałeś wcześniej w pięciu kopalniach?

– Około 600.

– Próbując zatem utrzymać pracę dla 147 osób – stwierdziłem – narażasz na szwank pozostałych 5 kopalni i 600 osób, czyli całą misję. Jeżeli nie podejmiesz pewnych trudnych decyzji, do tego właśnie dojdzie.

Kierownik regionalny milczał. Widziałem po jego oczach, że trawi informacje.

– Ale… ale nie wiem… nie wiem, czy potrafię – powiedział szczerze. – Niektórzy z nich są dla mnie jak rodzina.

– W takim razie pozwól, że coś ci powiem – odparłem. – Jeżeli nie weźmiesz się za dowodzenie, to co twoim zdaniem zrobi korporacja?

– Albo nas zamknie… albo… – Przerwał, nie chcąc wyrazić na głos tej drugiej, oczywistej opcji.

– Albo co?

– Albo mnie zwolni – odparł.

– No właśnie – przytaknąłem. – To co będzie lepsze dla wszystkich? Całkowite zamknięcie? A może nowy lider, który nie przejmuje się zespołem tak bardzo jak ty, przyjdzie po tobie i zetnie koszty, zwalniając tyle osób, ile tylko się da? Wiem, że to niełatwe. Wiem. Ale jeżeli nie zrobisz, co do ciebie należy, a wiesz, co musisz zrobić, nie pomożesz nikomu. I stanowczo nie przewodzisz. Prawdę mówiąc, robisz coś dokładnie przeciwnego. Jeżeli nie podejmiesz trudnej decyzji, skrzywdzisz ludzi, o których się troszczysz, a nie im pomożesz. To kolejna dychotomia: żeby pomóc zespołowi, czasem musisz sprawić mu ból. To jak z lekarzem przeprowadzającym operację. Operacja to brutalna sprawa: rozcinasz czyjeś ciało i coś z niego wyjmujesz, a potem zszywasz wszystko na nowo. Ale chirurg musi to zrobić, żeby uratować życie. Ty też musisz zrobić coś brutalnego. Ale jeżeli tego nie zrobisz, konsekwencje będą o wiele gorsze.

Kierownik regionalny tylko kiwał głową. Rozumiał, co mówię. Był liderem o złotym sercu, przejętym losem swoich ludzi – to godna podziwu i bardzo ważna cecha przywódcy. Ale stracił równowagę, dbając o ludzi bardziej niż o misję. Dlatego zniknął mu z oczu cel strategiczny. By chronić część pracowników, zaryzykował losy całej misji i reszty podwładnych. Teraz zrozumiał, że popełnił w ten sposób błąd. Kiedy to przyznał, mógł skorygować kurs i odnaleźć równowagę na nowo. Musiał podjąć trudne decyzje. Nie podobało mu się to, ale rozumiał, że tak trzeba.

Przez kolejne dwa tygodnie kierownik regionalny pożegnał się z niemal 80 osobami. Nie podobało mu się to. Ale nie miał wyboru. Musiał dowodzić. Dzięki tym cięciom kopalnie przestały być na minusie. Znowu zaczęły przynosić dochód i weszły na ścieżkę wiodącą ku stabilnej przyszłości. Kierownik regionalny zrozumiał najtrudniejszą dychotomię przywództwa: lider musi dbać o podwładnych, ale jednocześnie musi realizować misję, z tą zaś wiąże się ryzyko, a niekiedy niemożliwe do uniknięcia konsekwencje. Kierownik regionalny wiedział teraz, że musi znaleźć równowagę między dbaniem o ludzi a realizacją celów i że jeżeli nie wypełni któregoś z tych założeń, polegnie na obu tych polach.

The Dichotomy Of Leadership: Balancing The Challenges Of Extreme Ownership To Lead And Win

Copyright © 2018 by Jocko Command LLC and Leif Babin LLC

Copyright © for the Polish edition by Wydawnictwo SQN 2022

Copyright © for the Polish translation by Joanna Radosz 2022

Redakcja – Grzegorz Krzymianowski

Korekta – Aneta Wieczorek

Konsultacja merytoryczna – Michał Jakub Pisarek

Opracowanie typograficzne i skład – Joanna Pelc

Okładka – Paweł Szczepanik / BookOne.pl

All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone.

Książka ani żadna jej część nie może być przedrukowywana ani w jakikolwiek inny sposób reprodukowana czy powielana mechanicznie, fotooptycznie, zapisywana elektronicznie lub magnetycznie, ani odczytywana w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy.

Drogi Czytelniku,

niniejsza książka jest owocem pracy m.in. autora, zespołu redakcyjnego i grafików.