Uber. Walka o władzę ebook

PROLOG

PROLOG

Tamtego wieczoru nikt nie chciał wracać do domu pieszo.

To była zima 2014 roku, a w Portland panował taki ziąb, że nie sposób było się obejść bez ciepłych okryć. W centrum miasta roiło się od studentów, przyjezdnych i łowców świątecznych prezentów. W tym tygodniu zdążyło już sypnąć śniegiem, ulice nadal były śliskie od jego zlanych deszczem resztek. Drzewa rosnące wzdłuż Broadwayu rozświetlało migotanie białych bożonarodzeniowych lampek, które stanowiło malownicze tło przedświątecznej krzątaniny. Czekaniu na autobus jednak ten wieczór nie sprzyjał. Inspektorzy komunikacji miejskiej sterczeli na zimnie – przemoczeni, znudzeni i poirytowani – starając się złapać podwózkę.

Nie chodziło im o to, by ktoś podrzucił ich bliżej domu. Pracowali dla miejskiego wydziału komunikacji i mieli określone zadanie: wytropić i zatrzymać każdego, kto jeździ dla Ubera, nader rozwojowego start-upu działającego w branży transportu pasażerskiego. Po miesiącach prób dogadania się z władzami Portland Uber odpuścił sobie negocjacje. Usługę uruchomił właśnie tego wieczoru, bez zgody wydziału.

Dla tej firmy nie było to niczym nowym. Od 2009 roku walczyła z prawodawcami, policją, przedsiębiorstwami i korporacjami taksówkowymi, a także ze związkami transportowców. Według Travisa Kalanicka, współzałożyciela i dyrektora generalnego Ubera, wrogo nastawiony do takich przedsięwzięć jak jego start-up był cały system. Jak wielu ludzi w Dolinie Krzemowej, wierzył on w transformacyjną moc technologii. Użył wszelkich dostępnych technicznych możliwości – smartfonów, analizy danych, odczytów GPS w czasie rzeczywistym – do działań na rzecz ułatwiania innym życia, udoskonalania usług, kontaktowania potencjalnych nabywców ze sprzedawcami, sprawiania, by ludziom było lepiej. Do rozpaczy doprowadzali go asekuranci chcący utrzymania starych układów, starych struktur, starych schematów myślowych. Wskazywał, że skostniałe instytucje kontrolujące branżę taksówkarską i nią zarządzające powstawały w XIX i XX wieku. Uber miał podkopać fundamenty tych anachronicznych modeli i wprowadzić branżę w dwudzieste pierwsze stulecie. Tyle tylko, że urzędnicy odpowiedzialni za transport mieli zobowiązania względem prawodawców, ci zaś odpowiadali przed swoimi donatorami i stronnikami. A do wspomnianych darczyńców często zaliczały się związki transportowców i taksiarscy bossowie – środowiska pragnące upadku Ubera.

Sprawę Portland Uber próbował już załatwić polubownie. Dwadzieścia cztery godziny wcześniej dojście do porozumienia z oficjelami nadzorującymi miejski transport Kalanick powierzył Davidowi Plouffe’owi, ekspertowi w dziedzinie strategii politycznej. Złotousty Plouffe był typowym zwierzęciem politycznym. Zdaniem wielu to jego kunszt pomógł Barackowi Obamie w 2008 roku przedłużyć prezydenturę. Plouffe świetnie wiedział, w jakie tony uderzyć, by trafić do miejscowych polityków. Skontaktował się z Charliem Halesem, poczciwym burmistrzem Portland, żeby wprowadzić go w kolejne planowane posunięcia Ubera. Hales odebrał od niego telefon w ratuszu w obecności Steve’a Novicka, swojego komisarza do spraw transportu.

O ile Hales okazał się miłym facetem, to Novick pełnił funkcję jego siepacza. Mierzący niespełna półtora metra wzrostu, noszący okulary z grubymi szkłami i obdarzony głosem, który w chwilach złości zawsze wchodził na wyższe rejestry, miał w sobie coś z buldoga. Syn kelnerki i działacza związkowego, urodził się bez lewej dłoni i kości strzałkowych w obu nogach, ale ta ułomność jedynie podsycała jego waleczność. Uzyskawszy w wieku osiemnastu lat licencjat na Uniwersytecie Oregońskim, wstąpił na Harvard, by jako dwudziestojednolatek zrobić tam dyplom z prawa. Miał też poczucie humoru; w materiałach z wcześniejszej kampanii określał siebie mianem „wojownika z mocnym lewym hakiem” – nawiązując do stanowiącej zakończenie jego lewej ręki metalowej protezy o takim właśnie kształcie.

Uwerturę do rozmów Plouffe zagrał na przyjazną nutę, żeby uzmysłowić obu lokalnym politykom, iż w Uberze czekano już wystarczająco długo, a potem serdecznym tonem swojaka – co było jego klasyczną zagrywką – zapowiedział, że wejście do centrum miasta zaplanowali na następny dzień.

– Wiecie przecież, że na wielu przedmieściach Portland już jesteśmy, a zapotrzebowanie na nasze usługi w waszym mieście wciąż wzrasta – stwierdził. Odkąd Plouffe dołączył do Ubera, narracja firmy stała się sprytniejsza; była utrzymana w populistycznym tonie. Ich oferta dawała ludziom szansę na zarabianie pieniędzy poprzez wykorzystywanie swoich samochodów na własnych warunkach w wyznaczonym przez nich samych czasie pracy. Miało to ograniczać liczbę kierowców jeżdżących na podwójnym gazie, podnosząc poziom bezpieczeństwa na ulicach, a pasażerom zapewnić nowy dogodny sposób dojazdu do miejsc, do których transport publiczny docierał w ograniczonym zakresie. – Naprawdę chcemy jak najlepiej służyć waszym mieszkańcom – dodał.

Novick tego nie kupił.

– Panie Plouffe, zapowiadanie, że będziecie łamać prawo, to gruby nietakt – oznajmił, żłobiąc ze zdenerwowania swoim hakiem biurko burmistrza. – Tu nie chodzi przecież o spokojną dyskusję na temat zmiany przepisów chroniących taksówkarzy. Tu idzie o firmę stawiającą się ponad prawem.

Novick i Hales od miesięcy starali się tłumaczyć Uberowi, że nie może ot tak sobie wtargnąć do miasta i rozkręcić w nim interesu tylko dlatego, że jest w stanie to zrobić. Związek taksówkarzy wpadłby w furię. Co więcej, istniejące regulacje prawne uniemożliwiały uruchomienie części usług Ubera. A jako że transport pasażerski był zjawiskiem dość nowym, większość praw obowiązujących w Portland jeszcze nie uwzględniała jego istnienia – takich, które mogłyby się odnosić do Ubera, nikt nie ustanowił. Plouffe’owi pozostawało więc czekać.

Nie oznaczało to jednak, że Novick i Hales nie byli skłonni do ustępstw. Burmistrz zapewnił, że po powrocie do biura przyjrzy się przepisom regulującym sprawy transportu. Zaledwie kilka tygodni wcześniej Portland jako jedno z pierwszych miast w całym kraju przygotowywało przepisy pozwalające Airbnb, start-upowi umożliwiającemu okresowe użyczanie mieszkań, na legalne funkcjonowanie na swoim terenie. I od przeszło roku istniała nadzieja, że tak perspektywicznie myślące miasto może podobnie podejść do współdzielenia samochodów.

Niestety, dobre intencje miejskich władz nie współgrały z ułożonym przez Kalanicka terminarzem. Teraz obie strony znalazły się w impasie.

– Zabierajcie waszą pieprzoną firmę z naszego miasta! – wrzasnął Novick przez zestaw głośnomówiący. Czaruś Plouffe milczał.

Uberowe serdeczności nie zadziałały. Ale i nie miały zadziałać. Przez pięć lat swojego istnienia firma ta rozrosła się ze start-upu zatrudniającego parę tęgich głów w mieszkanku w San Francisco do rozmiarów działającego na globalną skalę giganta, obecnego już w setkach miast na całym świecie. Dokonała tego, systematycznie zdobywając kolejne miejscowości, posyłając tam oddziały szturmowe mające werbować setki kierowców, bombardować użytkowników smartfonów kuponami na darmowe przejazdy i tworzyć rynek, na którym przewoźnicy pozyskiwaliby pasażerów szybciej, niż mogłyby za tym nadążyć ślepe jeszcze na ów proceder lokalne władze. Taki był plan i na Portland, niezależnie od tego, co powiedzieliby burmistrz i jego siepacz. A Travis Kalanick miał już dość czekania.

Niemal tysiąc kilometrów na południe od Portland, w San Francisco, przy Market Street, pod numerem 1455, Kalanick robił koleją rundkę po kwaterze głównej Ubera.

Trzydziestoośmioletni CEO (dyrektor generalny) był perypatetykiem. Spacerował tak, odkąd jego znajomi sięgali pamięcią; jego ojciec wspominał, że Travis za młodu wydeptał dziurę w wykładzinie w swoim pokoju. Z wiekiem ten nawyk wcale nie stracił na sile. Kalanick nawet ulegał mu coraz bardziej. Chodzenie weszło mu w krew. Czasami, gdy w sprawach biznesowych gościł u siebie kogoś, kto go nie znał, przepraszał i podnosił się – po prostu musiał chodzić.

– Proszę mi wybaczyć, że wstanę i trochę się poruszam – mówił, wstawszy już z fotela. Potem, naładowany kinetyczną energią, kontynuował rozmowę. Wszyscy w siedzibie Ubera przywykli już do tego, że szef nieustannie krąży po firmie. Dbali jedynie o to, by schodzić mu z drogi.

Kwaterę główną Ubera urządzono, uwzględniając ten szczególny nawyk Kalanicka. W dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych powierzchni biurowej w sercu San Francisco wpisany był czterystumetrowy zamknięty tor spacerowy, wbudowany w betonową podłogę i wijący się między rzędami pulpitów do pracy oraz stołów konferencyjnych. Trasa ta, jak mawiał Kalanick, służyła „kursowaniu i omawianiu ważnych tematów”. Chełpił się tym, że co tydzień w ramach tych kursów i dyskursów zalicza sto sześćdziesiąt okrążeń tego toru, czyli przechodzi sześćdziesiąt cztery kilometry.

Nie było to tylko takie sobie spacerowanie i omawianie rozmaitych kwestii. Władze Portland już od ponad roku zwlekały z wprowadzeniem nowych przepisów transportowych. Uber zamierzał więc wkroczyć do tego miasta bez zgody burmistrza. Nie miał czasu na czekanie, aż miejscy oficjele wezmą się w garść i ustanowią nowe prawa.

– Regulacje prawne często nie nadążają za innowacjami – powiedziała dziennikarzom po zdarzeniach w Portland rzeczniczka Ubera. – Kiedy Uber wszedł do gry, nie było praw regulujących użyczanie samochodów.

Problemem nie było udostępnianie przez Ubera aut reprezentacyjnych, dobrze funkcjonujące w wielu już miastach w oparciu o standardowe przepisy określające zasady użyczania i wynajmu limuzyn. Problem stanowił UberX, ambitny, niskokosztowy pomysł, który pchnął na ulice niemal wszystkich posiadaczy dobrze wyposażonych samochodów, którzy byli w stanie przejść dość wyrywkowo przeprowadzaną rekrutację na kierowców tej firmy. Dopuszczanie przypadkowych osób do wożenia innych za opłatą rodziło wiele pytań, tym bardziej że nikt nie miał pewności, czy jest to zgodne z prawem. W Uberze jednak nikt się tym nie przejmował.

Kalanick zbytnio nie zabiegał o polubowne dogadywanie się z władzami miast, do których wkraczał. W jego przekonaniu politycy zawsze robili to samo: bronili dotychczas funkcjonującego porządku. Nie liczyło się, że Uber wnosił coś przełomowego: szansę, by po zaledwie kilku stuknięciach w iPhone ktoś całkiem nieznajomy zapewnił człowiekowi podwózkę. Ten nowy model wkurzał przedsiębiorstwa taksówkowe i związki transportowców, a ludzie z nich zasypywali siedziby miejskich władz gniewnymi telefonami i mailami. Uber tymczasem radośnie kosił kasę i zdobywał poparcie lokalnych społeczności, doceniających wygodę i prostotę jego usług.

Kalanick skończył z czekaniem. Czas było się ruszyć. Rzucił hasło, a dyrektorzy firmy z Wybrzeża Północno-Zachodniego odczytali je właściwie: chronić kierowców, kiwać policję i pchnąć Ubera na Portland.

Następnego wieczoru Erich England, czekający pod historyczną salą koncertową Arlene Schnitzer Hall, przy legendarnym portlandzkim Broadwayu, niecierpliwił się. Patrząc złym wzrokiem na telefon, odświeżał aplikację Ubera.

England nie był melomanem; stał tam, by przyłapać Ubera. Udający liczącego na podwiezienie do domu miłośnika muzyki symfonicznej przedstawiciel inspekcji transportu drogowego odpalił wspomnianą aplikację, licząc na znalezienie przewoźnika szukającego nowych kursów.

Po zakończeniu rozmowy z Plouffe’em Novick wydał swoim podwładnym rozkaz wymarszu: polowanie na kierowców czas zacząć. Każdy inspektor, a więc i England, miał po skutecznym zamówieniu kierowcy Ubera wypisać mu wezwanie do zapłaty potężnych kar za pogwałcenie prawa cywilnego i karnego – w tym za brak odpowiedniego ubezpieczenia i wymaganych pozwoleń oraz złamanie zasad bezpieczeństwa publicznego – i zagrozić konfiskatą pojazdu. Novick wiedział, że nawet jeśli zastraszaniem kierowców nie powstrzyma firmy Kalanicka, to przynajmniej spowolni jej ekspansję w Portland. Przedstawiciele lokalnej prasy byli już na miejscu, by dokumentować tę akcję.

Uber był gotów. Wkraczając do nowych miast, stosował zawszę tę samą, sprawdzoną taktykę: ktoś z głównego biura firmy jechał w to miejsce i powoływał lokalnego „dyrektora” – zwykle dwudziestoparolatka od niedawna bez pracy lub kogoś o mentalności pełnego werwy start-upowca. Taki dyrektor przez kolejne tygodnie zasypywał serwis ogłoszeniowy Craigslist anonsami o zapotrzebowaniu na kierowców, zachęcając ich obietnicami premii za przystąpienie do interesu i przychodami rzędu tysięcy dolarów w gotówce. „Kierowcy, wiedzcie, że za pierwszą jazdę w UberX dostaniecie pięćset dolarów na rękę”, głosiły ogłoszenia. Doświadczenie zawodowe dyrektorów zamieszczających takie ogłoszenia było przeważnie niewielkie, ale werbownikom to nie przeszkadzało. Uber od nowego personelu terenowego oczekiwał jedynie ambicji, gotowości do pracy po dwanaście do czternastu godzin na dobę oraz zgody na ewentualne omijanie przepisów – a nawet prawa.

England ponownie odświeżył aplikację. W końcu któryś kierowca przyjął jego zamówienie. Samochód miał podjechać za pięć minut.

Ale nie podjechał. Szofer wycofał się z kursu i, jak wynikało z aplikacji, minął go. Tyle że England nawet go nie zobaczył.

Nie wiedział, że dyrektorzy, informatycy i specjaliści od bezpieczeństwa Ubera opracowali i miesiącami doskonalili zaawansowane oprogramowanie ułatwiające każdej z ekip uderzeniowych – także tej z Portland – zidentyfikowanie i namierzenie potencjalnych kontrolerów oraz ciche uniemożliwianie im, dzięki jednej linijce kodu, wabienia i łapania kierowców. Skutek był taki, że przewoźnicy z Ubera robili swoje, unikając przyłapania. Inspektorzy, tacy jak England, nie będąc w stanie „widzieć” tego podejrzanego procederu, nie potrafili dowieść, że ma on miejsce.

Ani England, ani reszta kontrolerów z Portland nie mieli pojęcia, z czym się mierzą. Uważali Ubera za grupę młodych informatyków zapaleńców, może odrobinę zbyt entuzjastycznie traktujących reformatorski wpływ swojego start-upu na kwestie transportu. Fakt, ta ekipa bywała zarozumiała, nawet arogancka, ale można to było zrzucić na karb względnie młodego wieku jej członków.

Gdyby się jednak zajrzało za kulisy działalności Ubera, trudno byłoby mówić o jego niewinności. Rekrutując byłych pracowników CIA, NSA (National Security Agency – amerykańskiej wewnętrznej agencji wywiadowczej koordynującej między innymi zadania wywiadu elektronicznego) i FBI, firma stworzyła własne, sprawnie funkcjonujące służby wywiadu gospodarczego. Jej agenci śledzili urzędników rządowych, wnikali głęboko w ich internetowe życie, niekiedy nawet jeździli za nimi pod ich domy.

Po wzięciu na muszkę osób mogących przysparzać mu problemów, Uber odpalał jeden ze skuteczniejszych zasobów swojego arsenału: Greyball. Był to fragment kodu przypisany do konta użytkownika Ubera, etykietka identyfikująca tę osobę jako zagrożenie. Mogło to dotyczyć policjanta, doradcy prawnego czy – jak w przypadku Englanda – inspektora transportu drogowego.

Oznaczeni Greyballem England i jego koledzy po fachu otrzymywali podróbki aplikacji Ubera, w których mieli do czynienia z fikcyjnymi autami. Nie mieli szans na przyłapanie rzeczywistych nielegalnych przewoźników. Mogli nawet nie wiedzieć, czy tamci akurat są na ulicach.

Przez następne trzy lata Uber działał w Portland bezkarnie. Dopiero w 2017 roku, gdy „New York Times” opowiedział o wykorzystywaniu przez tę firmę Greyballa do unikania kontroli, władze miasta w pełni pojęły fortel, jakim się posłużyła.

Ale w 2017 roku było już za późno – Uber zapuścił w Portland korzenie, i to legalnie – a regularnie korzystający z jego usług mieszkańcy chwalili sobie to udogodnienie. Kalanick i jego ekipa, choć pogwałcili lokalne prawa transportowe, nie tylko nie zostali przegnani za miejskie rogatki, ale nawet odnieśli wielki, przełomowy, sukces.

Kalanick ze swoją armią zlekceważyli prawo w Portland i w wielu innych miastach. Jeśli by jednak zapytać typowego pracownika Ubera z tamtych czasów – a nawet niejednego poplecznika tej firmy lata później – odpowiedziałby, że widzi to inaczej. Stosowanie Greyballa współgrało z jedną z czternastu firmowych wartości Ubera: uzasadnioną konfrontacją. Firma w obronie swoich kierowców zdecydowała się na konfrontację z branżą taksówkarską, w jej odczuciu „zdegenerowaną”, chronioną przez biurokrację i anachroniczne regulacje prawne. Zdaniem jej przedstawicieli nie mogło być mowy o żadnym „łamaniu prawa”, bo przecież okazało się ono bzdurne. Kalanick był przekonany, że jak tylko ludzie zaczną korzystać z jego usług, pomysł chwyci – zrozumieją, że dawne rozwiązania są nieskutecznie i kosztowne i że jego propozycja ma większy sens.

W jakiejś mierze miał rację. Gdy piszę te słowa, Uber działa na całym świecie, jest obecny na niemal wszystkich kontynentach, jego naśladowcy i konkurenci starają się mu dorównać tempem rozwoju i skalą, dążąc do zdobycia tego, co Kalanick osiągnął w ciągu tych ośmiu lat, gdy był u steru firmy. Uber zawarł umowy z wieloma lokalnymi rządami, jako forma transportu publicznego staje się wszechobecny, pracuje też z myślą o przyszłości, w której zamawiane przez ludzi samochody będą prowadziły się same.

Mimo to w historii Ubera nie należy widzieć jedynie opowieści o sukcesie. Gwałtowny wzlot tej firmy omal nie skończył się jej porażką, gdy w 2017 roku przyszło jej ponieść konsekwencje jej zuchwalstwa i wieloletniego naginania przez nią reguł, i w końcu doprowadził do usunięcia samego dyrektora generalnego. O Kalanicku opowiada się szeptem, a opowieści te mają charakter przestrogi zarówno dla przedsiębiorców, jak i dla inwestorów, bowiem jest to historia odzwierciedlająca najjaśniejsze i najciemniejsze strony Doliny Krzemowej.

Saga o Uberze – bo nią zasadniczo jest historia Travisa Kalanicka – to dzieje jego pychy i wybryków na tle rewolucji technologicznej, w której stawką są miliardy dolarów oraz przyszłość transportu. To opowieść dotykająca tematów ważnych w ostatniej dekadzie tematów dla Doliny Krzemowej: historia o tym, jak gwałtowne postępy technologii zderzają się z głęboko zakorzenionymi starymi nawykami i stylami pracy, wprowadzają chaos w miastach i w kilka lat wywracają do góry nogami całą branżę. Jest to także historia przedsięwzięcia głęboko seksistowskiego, napędzanego przez nierównowagę płci i błędną wiarę w zbudowaną na osiągnięciach technicznych, niedostrzegającą własnych ograniczeń merytokrację. Opowiada o nowatorskich, ale i źle wykorzystywanych metodach finansowania dzisiejszych start-upów i ich potencjalnym wpływie na liderów, pracowników i klientów tych szybko rozwijających się firm. Mówi też o paskudnym traktowaniu przez przedsiębiorstwa z branży technologicznej danych użytkowników oraz informacji o charakterze osobistym. Ale przede wszystkim jest to opowieść o mogącym sprowadzić start-upowców na manowce zaślepieniu i dydaktyczna przypowieść kończąca się spektakularną katastrofą.

Kalanick i jego sztabowcy jako środowisko pracy stworzyli sobie coś w rodzaju mieszanki idei Thomasa Hobbesa z Menażerią i Wilkiem z Wall Street. Tę toksyczną korporacyjną kulturę start-up zawdzięczał młodemu wiekowi lidera, otaczającego się potakiwaczami i poplecznikami, dysponującego niemal nieograniczonymi zasobami finansowymi i nieobjętego praktycznie żadnym nadzorem, czy to jeśli chodzi o etykę, czy o praworządność. Na wojnie z zewnętrznym wrogiem, a także między sobą, pracownicy firmy nierzadko posuwali się do szpiegowania, rzucania oszczerstw i ciągania oponentów po sądach – chodziło przecież o dominację i władzę nad imperium wartym wiele miliardów dolarów.

Gdy wskutek działań Kalanicka wartość Ubera spadła o dziesiątki miliardów dolarów, konkurenci, którzy dotychczas z nim przegrywali, umocnili się i na całym świecie nabrali powietrza w płuca, a jego firmę, w związku z jej nieciekawą historią, czekało kilka federalnych dochodzeń. Inwestorów i pracowników niepokoiło, że stawką jest cała przyszłość tego przedsiębiorstwa.

Jako mieszkaniec Bay City i przez ostatnią dekadę zawodowy dziennikarz śledziłem to, jak Uber na moich oczach pnie się ku górze. Byłem świadkiem tego, z jaką szybkością rewolucyjna idea jest w stanie gruntownie zmienić tkankę miejską i jak ogromny wpływ na kształtowanie sposobów działania start-upu może mieć człowiek o silnej osobowości.

Pisać o Uberze do „New York Timesa” zacząłem w 2014 roku. Firma przeżywała wtedy dni chwały, był to czas, gdy cechujące Kalanicka spryt i intuicyjna umiejętność prowadzenia walki ulicznej pomagały mu przechytrzyć konkurentów, zawierać umowy na miliardy dolarów i tworzyć wrażenie, że podbój świata przez Ubera jest nieuchronny.

Wystarczyło kilka lat i oto firma zaczęła się potykać o własne nogi, a przywództwo Kalanicka stało się dla niej obciążeniem: rok 2017 okazał się jednym z najgorszych w dziejach przedsiębiorstwa, rokiem głębokiego kryzysu, jakiego nigdy nie zaznała żadna inna firma z Doliny Krzemowej, Uber bowiem w pełnym świetle reflektorów obrywał raz za razem, i to na własne życzenie.

Pisanie o nim doprowadziło mnie do tego, że stałem się cząstką tej historii, układającej się w sagę o kłamstwach, zdradach i przekrętach, do których posuwali się Kalanick i reszta liderów firmy, budując i podporządkowując sobie technologicznego molocha, jednego z pierwszych rekinów ery telefonii komórkowej, przedsiębiorstwo warte miliardy dolarów, któremu udało się zmienić nasze nawyki transportowe w skali świata i które samo siebie niemal zniszczyło eksplozją przejawów nagannego zachowania, błędnych decyzji i chciwości.

Miałem szczęście śledzić całą tę jazdę.

CZĘŚĆ I

CZĘŚĆ I

Rozdział 1. X DO x

ROZDZIAŁ 1

X DO x

Ten mail zelektryzował pracowników firmy na całym świecie: Uber przeszedł kolejny etap. Czas to uczcić, uberetta1!

Tradycją Ubera stało się to, że po osiągnięciu celu wzrostowego Kalanick zabierał firmę w trasę. Takie wyjazdy, finansowane z miliardów pochodzących z kapitałów wysokiego ryzyka, podróże, które początkowo miały służyć podnoszeniu morale pracowników, były sposobem na integrację członków personelu. Okazały się jednak także pretekstem do urządzania tygodniowych bachanaliów w jakimś, niekiedy odległym, zakątku świata. Tym razem na owo świętowanie Kalanick upatrzył sobie miasto dość szczególne: Las Vegas.

Chcąc przebić poprzedni firmowy wypad Ubera, Kalanick w Vegas musiał wykazać się sporą kreatywnością. W 2013 roku, dla uczczenia faktu, że wartość brutto wszystkich przejazdów przekroczyła miliard dolarów – co było jak na tamte czasy niebywałym osiągnięciem – zorganizował w Miami wystrzałową imprezę. Tamten wyjazd upamiętnił dla potrzeb firmy chińskim ideogramem 九, oznaczającym cyfrę 9. Utrzymywał, że „ma on w Uberze wewnętrzne znaczenie”, ale w liście, który przed wyjazdem rozesłał do wszystkich pracowników firmy, umieścił zalecenie, żeby było to coś, „o czym nie mówimy ludziom z zewnątrz”. Doradził personelowi powstrzymanie się od zrzucania beczułek po piwie z wysokich budynków i zakazał seksu między pracownikami, o ile nie poparło go obustronne wyraźne: „TAK! Chcę się z tobą kochać!”. Podkreślił również, że wymiotowanie na terenie hotelu skończy się grzywną w wysokości dwustu dolarów. Ten mail określił charakter całej imprezy.

To, co Kalanick szykował na Las Vegas, miało przyćmić Miami. Tym razem chodziło o sprawę szczególną: o uczczenie osiągnięcia kluczowego dla firmy wskaźnika. Ilekroć odnotowywała ona przychód określany kolejną potęgą liczby dziesięć, uświetniano to zabawą. A że stan osobowy firmy wciąż się powiększał, podobnie jak liczba obsługiwanych miast, uberowych imprez przybywało. Z każdym nowym zerem w sumie przychodów tysiące pracowników nagradzano w pełni opłacaną przez firmę wycieczką do kolejnego miejsca na świecie.

Dziesięć miliardów przychodu to była bardzo szczególna okazja. Wagę tak wielkiej, okrągłej liczby doceniali wszyscy, a zwłaszcza Kalanick, mający bzika na punkcie matematyki wzrostu przychodów. Owej przełomowej imprezie nadano miano „X do x” – dziesięć do potęgi dziesiątej. Pracę nad oprawą estetyczną spotkania Kalanick powierzył całej ekipie projektantów. Zaproszenia, wszelkie oznakowania, opaski na rękę, wszystko miało ten sam dizajn: wpisany w czarny kwadrat wielki biały X, podniesiony do potęgi mniejszego, białego iksa. Było to bardzo… uberowe.

Nawet gdyby nie tak prestiżowa okazja, było co świętować. Jesienią 2015 roku Uber zatrudniał na całym świecie prawie pięć tysięcy osób, a było to skutkiem szeroko zakrojonej akcji łowienia talentów, nieustająco prowadzonej w Dolinie Krzemowej. Fachowcy z Amazona, Facebooka, Apple’a, Tesli i przede wszystkim z Google’a napływali do firmy masowo, od razu po kontakcie z rekruterami w Creamery, Battery i na platformie WeWork, a więc w ulubionych miejscach spotkań programistów z San Francisco, które same były start-upami powstałymi w oparciu o kapitały wysokiego ryzyka.

A programiści mieli w pamięci przymiotniki, jakimi prasa opisywała tę firmę. Uber był „rozwojowy” i „zadziorny”, był też „molochem”. Słyszeli pogłoski o oszałamiającym tempie wzrostu jego przychodów i widzieli szybujące w górę słupki wartości, idącej już w grube miliardy dolarów. Zachwycało ich to, jak Kalanick wykorzystał swoją mentalność hakera do zbudowania i poprowadzenia takiego przedsiębiorstwa. Nikt nie chciał przegapić szansy na załapanie się niemal na starcie do czegoś, co mogło się stać nowym Google’em lub Facebookiem.

Rekruterzy, świetnie wiedzący, jak to sprzedać, grali na FOMO2 tych ambitnych programistów. „Na tę rakietę nie chciałbyś się spóźnić”, zapewniali, uderzając na LinkedIn do informatyków z Doliny. Zabezpieczenie sobie udziałów w tak szybko rozwijającej się firmie jak Uber mogło któregoś dnia zapewnić pieniądze na kupno minirezydencji w San Francisco, najgorętszym punkcie rynku nieruchomości w całej aglomeracji Bay Area. Inni marzyli o tym, że po czterech latach spędzonych w Uberze zgromadzą tyle kapitału, iż wystarczy im go na założenie własnych firm.

Bay Area już to przerabiała. Po ogłoszeniu pierwszych publicznych ofert Google’a, Twittera i Facebooka Dolina Krzemowa wzbogaciła się o setki świeżo upieczonych milionerów. A teraz dla tysięcy młodych programistów, którzy nasłuchali się od starszych kolegów po fachu o złotych dniach boomu Web 1.0, załapanie się do pracy w Uberze oznaczało, że ich własny sen o bogactwach, jakie przynoszą nowe technologie, też może się urzeczywistnić.

Dołączenie do Ubera stanowiło w tamtych czasach tak jasny komunikat, jak jeżdżenie teslą czy rolex na nadgarstku. Niepokój, stres i wyśrubowany czas pracy, często przekraczający dwanaście godzin na dobę, były tego warte. A tu jeszcze szykowała się opłacona przez szefów rewelacyjna impra!

W październiku 2015 roku tysiące pracowników Ubera wylądowały w międzynarodowym porcie lotniczym McCarran w Las Vegas, wyszły z niego na trzydziestoośmiostopniowy upał, po czym ustawiły się w kolejkach do autobusów i taksówek3, aby dotrzeć do swoich hoteli przy Las Vegas Strip. Nadeszła pora, by zabalować.

Kalanick nie oszczędzał na niczym. Uber wynajął setki pokoi na całej długości Stripu, w Bally’s, w Quadzie, we Flamingo i innych hotelach. Każdy z pracowników otrzymał przedpłaconą kartę kredytową Visa, zapełnioną pieniędzmi na jedzenie, rozrywkę i świętowanie. Nie zawsze okazywały się one potrzebne; prywatne apartamenty obfitowały w darmową wyżerkę i były w nich suto zaopatrzone barki. Firmowa opaska z logo „X” zapewniała wstęp na wszystkie zaplanowane przez Ubera wydarzenia. Przed wyjazdem firmowi informatycy szybko wysmażyli aplikację mającą służyć za osobisty przewodnik po przewidzianej na cały tydzień imprezie. Wszystkim też wykonano tymczasowe maleńkie tatuaże o identycznej treści: „X do x”.

Podczas gdy Kalanick dawał się ponieść rozrzutności, część dyrektorów obawiała się o wydźwięk tych obchodów. Rachel Whetstone, była googlerka i osoba odpowiedzialna w Uberze za politykę informacyjną i komunikację, słała coraz to nowe wewnętrzne zalecenia, szczegółowo określające, czego pracownikom nie wolno. Żadnych T-shirtów Ubera, zero przywoływania wiążących się z pracą firmy liczb i wskaźników, absolutny zakaz rozmawiania z prasą. Z firmowych kont pracowniczych na Gmailu zniknęły nawet maleńkie logotypy, zastąpione znakiem „X” na wypadek, gdyby osoby postronne dostrzegły kogoś w miejscu publicznym przy pracy z komputerem.

Uber już w 2015 roku był arogancki. Wszechobecny neologizm tech bro4 budził gniew specjalistów w całej Dolinie; młodych, a już majętnych, bezdzietnych programistów i handlowców, którym obce było brzemię codziennych trosk baristów, służby domowej i członków obsługi kelnerskiej, tych wszystkich, którzy w ich odczuciu istnieli tylko po to, by im służyć. Tech bro najbardziej gryzł się tym, czy pracuje w aktualnie najatrakcyjniejszym „jednorożcu” – takie określenie ukuł w 2013 roku pewien inwestor kapitału wysokiego ryzyka dla firm wycenianych na ponad miliard dolarów. Pod koniec 2015 roku to Uber bił na głowę inne „jednorożce”, a każdy tech bro w nim widział swoje miejsce.

Ale nie tylko Uber stał się przystanią dla tego rodzaju ludzi. Snapchat, kiedyś pupilek Doliny z uwagi na swe innowacyjne podejście do budowania sieci społecznościowych, trafił pod ostrzał za maile, które jego twórca wysłał do kolegów za studenckich czasów w Stanford („Pieprzone suki zaliczone”(!), napisał w jednym z nich). Grupę pracowników Dropboxa i Airbnb sfilmowano, gdy usiłowała wyrzucić z boiska dzieci z San Francisco, by rozegrać na nim swój międzykorporacyjny mecz. Filmik rozszedł się w sieci, a obie firmy musiały przepraszać oburzonych widzów. Whetstone i reszta uberowych speców od komunikacji drżeli więc na myśl, że w blogach z Doliny Krzemowej – lub co gorsza, na łamach „Daily Mail” – lada moment zostaną ujawnione jakieś ekscesy z imprezy ich firmy w Las Vegas.

Niektóre osoby posunęły się bowiem za daleko nawet jak na standardy Ubera. Pewien pracownik zamówił do swojego hotelowego pokoju kilka prostytutek. Po przebudzeniu on i jego współlokator stwierdzili, że okradziono ich ze wszystkiego, łącznie ze służbowymi laptopami. Szefostwo Ubera, przerażone perspektywą wypłynięcia firmowych sekretów lub prób ich sprzedaży na czarnym rynku, z miejsca zwolniło obu pracowników i wytropiło utracony sprzęt.

W 2015 roku dyrektor Ubera na Los Angeles wyleciał z pracy za łapanie koleżanki z biura za biust. Przełożeni narkotyzowali się razem z podwładnymi – głównie kokainą, marihuaną i ecstasy. Był też pracownik, któremu udało się porwać autobus obsługujący imprezę i ruszyć nim z kolegami z pracy na poszukiwanie dobrej zabawy.

Szefostwo zaplanowało każdy wieczór tak, by przebił poprzedni. Jeden z bardziej pamiętnych powitał tłumnie napływających pracowników w klubie XS, mieszczącym się w eleganckim hotelu Encore Las Vegas. To wtedy Kygo i David Guetta – gwiazdy muzyki elektronicznej – zagrali dla Ubera prywatny koncert, trwający aż do wczesnych godzin rannych.

Klejnotem w koronie całej imprezy okazał się jednak ostatni gość ze świata muzyki. Gdy uberetta wypełnili salę estradową w hotelu Palms, światła przygasły, a scenę przesłoniły kłęby dymu. Jakiś głos zaintonował powolne pierwsze takty dobrze znanej piosenki. Potem pojawiła się ona. Opięta krwistoczerwonym kombinezonem, obsypana cekinami migocącymi w blasku padających zza niej snopów neonowego światła, we mgle wytwarzanej przez aparaturę do produkcji dymu. Już dawało się rozróżnić słowa przeboju dobrze znanego wszystkim dwudziestoparolatkom: Got me looking so crazy right now, your love’s got me looking so crazy right now…

Kiedy stanęła w świetle reflektorów, wśród pracowników podniosła się wrzawa. Dotarło do nich, co zrobił Kalanick. Załatwił im Beyoncé.

Wieczór nabrał rozmachu, ludzie Ubera tańczyli i śpiewali, wtórując wiązance największych hitów gwiazdy. Na czas przejmującego Drunk in Love, podanego w wersji akustycznej, tłum się wyciszył, przechodząc w stan czuwania. Z górnych rzędów naprzeciwko sceny Beyoncé śledził jej mąż, Jay-Z, z uśmiechem palący cygaro.

Kiedy jej występ dobiegał końca, na scenę wtoczył się Kalanick. Jego podwładni, upojeni piosenkami gwiazdy i lejącą się szerokimi strugami wódką Ciroc, z zachwytem chłonęli każdą chwilę. Tego wieczoru każdy z nich czuł się celebrytą.

– Cholernie was kocham! WSZYSTKICH! – wrzasnął Kalanick do mikrofonu, trzymając Beyoncé za rękę, wyraźnie pijany.

– Ja też cię kocham jak cholera! – odkrzyknęła jedna z kobiet.

Wtedy Kalanick odpalił kolejną bombę: Beyoncé i jej mąż Jay-Z stali się udziałowcami Ubera. Pominął jedynie okoliczności, w jakich sławna para zdecydowała się zainwestować w start-up: to, że zapłacił Beyoncé za koncert sześć milionów dolarów w zastrzeżonych akcjach firmy. Ich wartość giełdowa miała w niespełna rok wzrosnąć o połowę.

Pod koniec tygodnia dział finansowy Ubera wszystko podliczył. Całe obchody „X do x” kosztowały firmę ponad dwadzieścia pięć milionów dolarów w gotówce – było to przeszło dwukrotnie więcej niż wartość wydanych przez Ubera akcji serii A w rundzie kapitału wysokiego ryzyka.

Pracownicy w całej firmie niewątpliwie doceniali możliwość przeżycia takich chwil. Wielu z nich w szkole zaliczało się do nerdów. W okresie studiów progi lokali z klasą były dla nich za wysokie. Teraz klub nocny w Las Vegas przyjmował ich z otwartymi ramionami i podejmował prywatnym występem jednej z największych supergwiazd muzyki popularnej. Informatycy po Stanford, Carnegie Mellon czy MIT nagle stali się debeściakami, a akcjonariuszem ich firmy był sam Jay-Z.

W całej ich harówie szło o to, by stać się, jak to ktoś ujął, „pieprzonym debeściakiem”. I to waśnie udało im się osiągnąć.

„X do x” idealnie symbolizował ten szczególny moment w dziejach Doliny Krzemowej. Po boomie na przedsięwzięcia spod znaku dot.com na początku lat dwutysięcznych świat szybko zalała fala innowacji w dziedzinie telefonii komórkowej. Opracowanie w 2007 roku pierwszego modelu iPhone’a umożliwiło noszenie podręcznych komputerów w kieszeniach. Tu, w Las Vegas, pracownicy Ubera świętowali, bo posiadali – zresztą stworzoną przez nich samych – aplikację na smartfona umożliwiającą przywołanie transportu jednym kliknięciem. Ich wysiłek zaowocował absurdalnie wysokimi, wręcz niepojętymi majątkami. Rezydencje za miliony dolarów, jednodniowe wypady do winnic Napa Valley i nieruchomości nad jeziorem Tahoe właściwie z dnia na dzień znalazły się w zasięgu ich możliwości.

I nawet przez myśl im nie przeszło, żeby zwolnić i delektować się tym, że mają szczęście akurat w tym czasie pracować w miejscu, gdzie aplikacje na telefon przynoszą dwudziestoparolatkom fortuny. Zaraz zaczęli sobie wyobrażać, że zarobią na Uberze swoje kilka milionów i powołają do życia własnego „jednorożca” – byli przekonani, że ich sukces jest dowodem na to, iż w nadchodzących latach pisane są im jeszcze większe osiągnięcia.

Tyle że za każdą historią z okładki „Wired” o młodym geniuszu zbijającym majątek na aplikacji mobilnej krył się chaos skutków ubocznych. Wiele spośród podobnych produktów następnej generacji powstało, by zaspokajać potrzeby i zachcianki białych, dynamicznych dwudziestokilkulatków z Doliny Krzemowej. Prasa zauważalnie poświęcała stosunkowo mało miejsca buzującemu w firmach z branży nowych technologii mizoginizmowi, a także obecnemu w nich libertarianizmowi, które skłaniały swoich szeregowych pracowników ku tym właśnie poglądom. Przepaść między najzdolniejszymi spośród programistów a przedstawicielami niższych klas społecznych, obsługującymi ich stoliki i serwującymi im kawę, pogłębiała się z każdym dniem. Szybko rosnące czynsze wypchnęły pracowników niższego szczebla poza San Francisco, a właściciele budynków otworzyli drzwi ich dawnych mieszkań nowym, majętniejszym lokatorom. „Gig economy”, upowszechniona przez takie firmy jak Uber, Instacart, TaskRabbit i DoorDash, doprowadziła do powstania całkiem nowego typu zatrudnionych – fizycznych pracowników technologicznych.

Powodzenie Facebooka, Google’a, Instagrama i Snapchata sprawiło, że właściciele funduszy wysokiego ryzyka usilnie szukali nowego Marka Zuckerberga, Larry’ego Page’a czy Evana Spiegla – najświeższych genialnych umysłów, pragnących, jak to ujął Steve Jobs, „odcisnąć swój ślad we wszechświecie”. A im więcej wpływało do Doliny pieniędzy od zewnętrznych inwestorów – z funduszy hedgingowych i private equity, z państwowych funduszy inwestycyjnych i od hollywoodzkich celebrytów – tym więcej władzy przechodziło od ludzi trzymających rękę na kasie do tych, którzy mieli nowatorskie pomysły i wolę ich urzeczywistniania. Mając łatwiejszy dostęp do pieniędzy, założyciele firm byli w stanie uzyskiwać korzystniejsze warunki ich funkcjonowania, a także odbierać kontrolę nad swoimi przedsięwzięciami finansistom, którzy oczekiwali sumienności, planowania zysków i przyznania im prawa do nadzoru.

To przeniesienie punktu ciężkości finansowania amerykańskiej branży nowych technologii zmieniło oczekiwania pokolenia twórców najbardziej udanych start-upów wobec wspierających je ludzi – „kult założycieli” oznaczał bezwarunkowe hołdowanie ich wizjom, niewolnicze oddanie naczelnym firm tylko dlatego, że tymi naczelnymi byli. Praca po dwanaście godzin dziennie i rezygnacja z życia towarzyskiego stały się powodami do chluby, wyznacznikami „kultury bieganiny”, której uosobieniem byli przedsiębiorcy z kręgów tech bro (oczywiście ta pracoholiczna brać równie ostro się bawiła, choćby na takich imprezach jak „X do x”). I nawet gdy jej reprezentanci naginali reguły, a czasem nawet i prawo, byli traktowani jak królowie-filozofowie Platona. Wierzono, że ci innowatorzy przemodelowują świat, czyniąc go mądrzejszym, logiczniejszym, bardziej merytokratycznym, funkcjonującym sprawniej i piękniejszym – słowem, stworzą jego nową i znacznie ulepszoną wersję: upgrade jakości życia.

Utopizacja nowych technologii osiągnęła szczyty. I choć Kalanick jeszcze przez całe lata nie mógł tego wiedzieć, koleje losów firmy Uber z grubsza odzwierciedlały to, co działo się z branżą technologiczną w ogóle. Obie rozwijały się szybciej i bardziej, niż ktokolwiek był w stanie to przewidzieć. A kiedy w kraju zaczęła się budzić podejrzliwość wobec dobrodziejstw facebookowych algorytmów, użytkownicy nowych technologii w końcu przestali widzieć wszystko przez różowe okulary. Niedługo potem świat nieskrępowanego postępu technologicznego wyhamował z piskiem opon.

A wraz z nim Uber i Travis Kalanick.

Jeszcze jedno wydarzenie pracownicy Ubera pamiętali długo po pożegnaniu pustyni Nevady.

Pod koniec dnia spędzonego na opijaniu się piwem nad hotelowymi basenami uberetta wyszukali w swoich aplikacjach kolejny punkt programu: Planet Hollywood. Ruchomymi schodami wjechali pod migotliwe różowe i czerwone światła wejścia i już byli w przestronnej sali Axis Theater. Wystarczająco wielka, by pomieścić siedem tysięcy ludzi, była wyłożona złotym i ciemnofioletowym aksamitem.

Pracownicy o długim stażu zdążyli przywyknąć do pompy i patetycznej formy firmowych imprez. Ale tym razem było inaczej. „Dziesięć do dziesiątej” oznaczało dla Kalanicka coś szczególnego; pragnął pokazać wszystkim, jak daleko zawędrował Uber i czym dla niego jest.

Gdy przygasły światła, dwie sylwetki wtoczyły na scenę dużą, chybotliwą tablicę, ciemnozielony prostokąt w drewnianej oprawie, wyglądający, jakby go przyniesiono z jakiejś licealnej klasy. Zaraz za nią kroczył Kalanick, w wykrochmalonym białym kitlu naukowca i okularach w grubej czarnej oprawie.

Na znaczną część kolejnych trzech godzin wcielił się w „profesora Kalanicka”, aby objaśnić podwładnym swoją wizję firmy. Wprowadzał ich w coś, co nazwał swoją „filozofią pracy”, będącą, jak powiedział, rezultatem setek godzin rozważań i dyskusji.

Cała ta prezentacja brała się bezpośrednio z obsesji Kalanicka na punkcie Amazona, internetowego sklepu, któremu szefował Jeff Bezos, idol wszystkich młodych przedsiębiorców. Przebycie takiej drogi do sukcesu, jaką miał za sobą Bezos, było marzeniem Kalanicka. Mała wirtualna księgarnia przemieniła się w wartego wiele miliardów dolarów molocha sprzedaży detalicznej, ślizgając się na cienkich jak ostrze brzytwy marginesach zysku, nad krótkoterminowy zarobek przedkładając dłuższą perspektywę i niskimi cenami bezustannie podcinając skrzydła konkurencji. Kalanick podziwiał to, jak Bezos inwestował zyski w przyszłościowe plany, by być zawsze o krok przed rywalami.

Amazon, jak żadna inna firma, ucieleśniał ten typ biznesu, w jakim Kalanick chciał ująć Ubera. W jego oczach przewożenie ludzi z miejsca na miejsce miało być zaledwie pierwszym obszarem działalności jego przedsiębiorstwa; z czasem miało ono się też zająć obsługą przesyłek, przewozem żywności i towarów detalicznych, a także rozwiązywaniem niepojętej liczby innych problemów logistycznych. Kalanick wyobrażał sobie, że pewnego dnia rzuci wyzwanie bezpośrednio Bezosowi, na nowo kształtując obraz transportu ludzi i dóbr w centrach większych miast. Uber chciał się stać Amazonem XXI wieku.

Kalanick pilnie przestudiował metody Bezosa i jego firmy, łącznie z zamieszczonymi na stronie Amazona czternastoma kluczowymi zasadami przywództwa:

Pracuj z pasją na rzecz klienta.

Bądź odpowiedzialny za przedsiębiorstwo.

Szukaj nowych pomysłów i ułatwień.

Podejmuj trafne decyzje.

Ucz się i bądź ciekawy.

Zatrudniaj i rozwijaj najlepszych.

Osiągaj najwyższe standardy.

Myśl odważnie.

Działaj.

Oszczędzaj.

Zdobywaj zaufanie.

Bądź wnikliwy.

Odważnie wyrażaj opinie; realizuj podjęte decyzje.

Osiągaj wyniki.

Dla swoich pracowników Kalanick miał więc w zanadrzu niespodziankę, zainspirowaną podejściem Bezosa do szefowania stworzoną przez niego firmą i nadającymi kształt jej kulturze zasadami przywództwa.

– Chcę wam przedstawić wartości firmowe Ubera – oznajmił, wskazując stojącą na scenie tablicę. Światła reflektorów wydobyły z mroku ten znajdujący się za nim element scenografii. Widniało na nim czternaście wypisanych białą kredą punktów, a każdy z nich stanowił skrótowe hasło lub refleksję pochodzącą z głowy CEO. Gdy widzowie wczytywali się w tę listę, Kalanick w szybkim tempie recytował ją z pamięci.

Bądź ciągle w ruchu.

Bądź właścicielem, nie najemcą.

Obstawiaj wysoko i śmiało.

Dbaj szczególnie o miasta.

Miej obsesję na punkcie dobra klienta.

Musisz wiedzieć wszystko.

Działaj na terenie, który znasz.

Uprawiaj magię.

Merytokracja i nadeptywanie na odcisk.

Optymistyczne przywództwo.

Uzasadniona konfrontacja.

Supernakręcenie.

Myślenie zwycięzcy / wygrana.

Bądź sobą.

Część widowni była zdezorientowana.

– To jakiś żart? – szepnął pewien dwudziestosiedmiolatek do siedzącego obok kolegi. – Czy to dalszy ciąg tego numeru z profesorem?

To było jak lista korporacyjnych wartości Amazona przepuszczona przez automatycznego tłumacza na swojski język programistów. W świecie Kalanicka nie bywało się ani szczęśliwym ani smutnym, a jedynie „supernakręconym” lub „superpadniętym”. Firmowe burze mózgów nazywano „jam sessions”. Połowie pracowników Ubera to barwne słownictwo szefa przypadło do gustu, reszta wolała go nie komentować. Kalanick oczekiwał od wszystkich, że będą na punkcie podanych przez niego zasad nakręceni tak jak on sam.

Przez następne dwie i pół godziny objaśniał każdą z nich w najdrobniejszych szczegółach, biorąc za przykład różne osoby z kierownictwa lub niższych kadr Ubera, które je ucieleśniały. Ryana Gravesa, dyrektora operacyjnego, przywołał jako uosobienie zasady „Bądź ciągle w ruchu”, odnoszącej się do zapału do jak najszybszego wkraczania do nowych miast. Austin Geidt, dawna stażystka, która z czasem stała się jednym z najbardziej szanowanych dyrektorów wysokiego szczebla, weszła na scenę, by „zadbać szczególnie o miasta”.

„Obsesja na punkcie klienta” została zaczerpnięta bezpośrednio od Bezosa. Kalanick, tak samo jak twórca Amazona, był kompletnie zafiksowany na ulepszaniu swojego produktu pod kątem dobra klienta. W Uberze wszystko, co wiązało się z jeżdżeniem – od wywołania aplikacji po dotarcie do punktu docelowego – miało być bezproblemowe, łatwe i przyjemne. Zdaniem Kalanicka takie założenie powinno przyświecać wszystkim działaniom podejmowanym przez pracowników firmy. „Uzasadniona konfrontacja” odzwierciedlała to, że ludzie Ubera nie powinni bać się wchodzić w spory czy konflikty – o ile będzie się to odbywało z zachowaniem zasad firmy. Ta reguła często służyła uzasadnianiu inwazji Ubera na miasta, w których nie było to zgodne z prawem lub mile widziane. Firma wiedziała, że taksówkarze są skorumpowani i bronią status quo. Wpychała się więc na siłę do danego miasta, dla dobra mieszkających w nim potencjalnych klientów, dobra, którego oni sami jeszcze sobie nie uświadamiali.

Szczególnym powodem do dumy było „supernakręcenie”. W pierwszych latach Ubera każdego z pracowników oceniano w oparciu o listę ośmiu zasadniczych „uberkompetencji”, od takich cech jak „zapał” po „rozmach” i „innowacyjność”. Słabe wyniki w tym zakresie mogły oznaczać rozwiązanie umowy, dobre skutkowały podwyżkami, awansami i wysokimi rocznymi premiami.

O całościowej ocenie pracownika decydował jednak poziom „supernakręcenia”.

– W supernakręceniu chodzi o pchanie zespołu o przodu, pracę całymi godzinami, o robienie wszystkiego, co akurat robić trzeba, by firma znajdowała się wciąż na właściwej drodze – wyjaśnił jeden z pracowników Ubera. Gdyby oczekiwania Kalanicka wobec kandydata do pracy w Uberze sprowadzić do jednej pożądanej cechy, powinien on być tak supernakręcony na punkcie tej roboty jak sam szef.

Tego dnia, po sześciu latach istnienia firmy, Kalanick czuł, że Uber wreszcie wychodzi na swoje. Rozpęd przedsiębiorstwa mającego miliony zwolenników, a w banku miliardy z kapitałów wysokiego ryzyka był nie do zatrzymania. Nie ulegało wątpliwości – przynajmniej w oczach Kalanicka – że jako nowa superpotęga o zasięgu globalnym, potęga sektora nowych technologii, kiedyś rzuci wyzwanie Amazonowi.

Po pierwszej z przewidzianych na ten wieczór prezentacji Kalanick zapowiedział zebranym pracownikom rozmowę z gościem specjalnym: Billem Gurleyem.

Gurley, były analityk finansowy, legendarny specjalista w dziedzinie kapitałów wysokiego ryzyka, będący w Dolinie Krzemowej postacią mityczną, miał wywrzeć znaczący wpływ na całą krzywą sukcesów Ubera. Jako komplementariusz w Benchmarku, czołowym funduszu venture capital, zabezpieczył tej młodej firmie serię A inwestycji. Będąc członkiem zarządu kibicującym Uberowi, stał się osobą, do której niemal wszyscy z tego przedsiębiorstwa zwracali się po poradę. Do dyskusji zostało zaproszonych jeszcze dwóch mecenasów Ubera.

Pod koniec rozmowy dało się zauważyć zmianę jej tonu. Kalanick zapytał, jakiej rady na przyszłość udzieliliby mu inwestorzy Benchmarku. Gurley wyprostował się w fotelu i marszcząc brew, przez chwilę zastanawiał się nad odpowiedzią. Potem inwestorzy powiedzieli Travisowi, co myślą.

Jednymi z największych atutów Ubera były jego niewiarygodne skupienie na produkcie, zapał i intensywność działań – i dotyczyło to każdego pracownika na każdym szczeblu firmy. Właśnie ten głód wielkości doprowadził przedsiębiorstwo na światowy top, na którym czekały na nie miliardy dolarów.

– A z tego, co widzę w tobie jako liderze, to jeśli uznasz, że ludzie mają doskoczyć do samego sufitu, oni rzeczywiście to zrobią – stwierdził jeden z inwestorów, a Gurley przytaknął.

– Skoczą tak wysoko, że głowami przebiją dach.

Rzecz w tym, że nadmiar siły, jak wskazali inwestorzy, był jednocześnie największą słabością Ubera. Jeden z nich zasugerował wręcz, że Kalanickowi wyszłoby na dobre, gdyby pracownikom ułatwiono zadbanie o siebie – gdyby doradzono im ćwiczenia kondycyjne, masaże, medytację, a nawet jogę.

Część pracowników doznała szoku. Mecenasi Ubera zalecali Kalanickowi, by wrzucił na luz. Nawet Gurley, jeden z najambitniejszych inwestorów venture capital w całej Dolinie, uznał, że to dla firmy ważne. I miał rację. Zatrudnieni w niej ludzie nie zwalniali ani na chwilę. Pracowali nawet po godzinach, żeby nie dać się ani konkurencji, ani własnym szefom. Takie tempo pracy, niezależnie od pozycji, jaką zajmowali w firmie, nieuchronnie prowadziło do wypalenia; programiści i projektanci nierzadko szukali pomocy terapeutów.

Kiedy zgromadzeni na widowni pracownicy przyklasnęli tej sugestii, Kalanick, drwiąco uśmiechnięty, przyjął znaną z jogi pozycję dziecka. Inwestorzy mieli słuszność: „Nie da się stale pracować ponad siły”.

Kalanick jednak jasno dał do zrozumienia, czego oczekuje – Uber nie zamierza spocząć na laurach.

– Żebyśmy się dobrze zrozumieli. To jest maraton – powiedział. – Tylko na to się piszę.

Rozdział 2. Kuźnia założyciela

ROZDZIAŁ 2

KUŹNIA ZAŁOŻYCIELA

Ulice Northridge w stanie Kalifornia tworzą asymetryczną siatkę. W układzie tego miasta, rozpisanego na planie wielokąta o powierzchni liczącej blisko dwa i pół tysiąca hektarów, kształtem przypominającego stan Utah i wciśniętego między doliny San Fernando oraz Simi, należącego do aglomeracji Los Angeles, widać więc pewien porządek. Widziane z góry, Northridge wydaje się oprawione w niemal idealny prostokąt autostrad, co jest widomym znakiem komunikacyjnej perfekcji.

Travis Cordell Kalanick urodził się 6 sierpnia 1976 roku w Northridge Hospital, jako syn Bonnie i Donalda Kalanicków, niczym się niewyróżniającej, wiodącej spokojne życie pary białych przedstawicieli klasy średniej. Wychował się w stylizowanym na wiejski domu z drewna i cegły, który stał niezbyt ruchliwym skrzyżowaniu. Dom ten został zakupiony przez jego ojca z pensji inżyniera budowlanego. I tu, jak wszędzie w Northridge, zadbano o symetrię, co uwidaczniało się nawet w formie podjazdu do posesji, będącego pasem szarych cementowych, obramowanych czerwoną cegłą płyt.

Matka Kalanicka pracowała w miejscowej gazecie, „Los Angeles Daily News”, jako kierownik do spraw reklamy. Od dekad sprzedawała powierzchnię reklamową małym i średnim przedsiębiorcom z całej doliny San Fernando; zaczęła w czasach, gdy internet był pieśnią przyszłości, a branży ogłoszeniowej jeszcze się wiodło. Bonnie była typowym współmałżonkiem w typowej nuklearnej rodzinie z Northridge, „zawsze radosna, pełna optymizmu, o nikim nie powiedziałaby złego słowa”, jak opisała ją Melene Alfonso, jej dawna współpracowniczka. „Klienci ją uwielbiali”, dodała.

Była pracowita, czarująca i dobra w tym, co robiła. W redakcji wyrobiła sobie silną pozycję wynikami sprzedaży i charyzmą, którą pozyskiwała klientów – cechami, które miał po niej odziedziczyć jej synek Travis. Choć zawsze skora do uśmiechu, była też wyposażona, jak wspominała jej współpracowniczka, w silny gen konkurencji.

A po dniu ciężkiej pracy, wypełnionym sprzedawaniem ogłoszeń, Bonnie wracała do Donalda, Travisa i jego braciszka Cory’ego, który urodził się zaledwie rok po nim. Miała na punkcie obu chłopców bzika i poświęcała im każdą wolną chwilę.

Z nich dwóch to Travis był bardziej przywiązany do matki, jej też był bardzo bliski. Po latach, gdy osiągnął sukces, przyjaciółki Bonnie podkreślały to, jak bardzo była dumna z syna. Opuściwszy rodzinny dom po trzydziestce, co roku wracał do Los Angeles, żeby spędzić Boże Narodzenie z rodziną. Jednej z jej koleżanek zapadło w pamięć, jak Bonnie, szykując świąteczną ucztę, kursowała między kuchnią a salonem, jednocześnie przygotowując kolejne potrawy i pilnując, by Travisowi nie zabrakło jedzenia. Wycinała z prasy artykuły o sukcesach syna, by pokazywać je koleżankom, sąsiadom, gościom, każdemu.

– Niczego w sobie nie skrywała – opowiadał o niej później Travis. – A gdy wchodziła do pokoju, momentalnie wypełniały go jej ciepło, uśmiech i radość.

Oddanie Bonnie Travisowi było niezachwiane. Jako dziecko nie był szczególnie lubiany, jego sukces w świecie start-upów też nie był natychmiastowy. Na długo przed triumfem Ubera Kalanick nieraz ponosił porażki jako przedsiębiorca. Gdy poszukiwał nowych klientów na swoje produkty, często zamykano mu drzwi przed nosem, kiedy zaś jedną z jego firm już miał przejąć pewien gigant nowych technologii, szansa ta w ostatniej chwili przepadła. Ale nawet to, że na wczesnym etapie kariery zdradził go jeden z najbliższych doradców i inwestorów, nie powstrzymało Travisa od zainicjowania niedługo potem nowego przedsięwzięcia. Pewien jego kolega porównał go do pitbulla, który doświadczył w życiu wielu kopniaków od swych właścicieli, a jednak, choćby nie wiadomo jak mocno obrywał, nigdy się nie poddawał.

W późniejszych latach, gdy zapytano rodziców Travisa, po kim odziedziczył upór, rękę podniosła Bonnie.

– Pracując dla gazety, przywykłam do nieustających odmów zakupu, wiedziałam więc, jak to wygląda – wyznała w wywiadzie z 2014 roku. – Ale liczyłam, że Travis sobie poradzi, bo jest bardzo zdeterminowany i gdy czuje, że ma rację, nie ustąpi. Potrafi być bardzo zawzięty.

Mózgiem rodziny był niewątpliwie Donald, z zawodu inżynier budowlany, który przez większą część swojego zawodowego życia pracował dla władz miejskich Los Angeles, wnosząc swój wkład w projektowanie miejscowego międzynarodowego portu lotniczego, a także innych miejskich obiektów.

Małżeństwo z Bonnie nie było jego pierwszym. Ożenił się już wcześniej, w wieku dwudziestu siedmiu lat, z młodszą od siebie kobietą. Później określał ten związek mianem niedobranego. Z pierwszą żoną miał dwie córki, przyrodnie siostry Travisa i Cory’ego. „Spokojne”, tak je potem określił. Nawet po drugim ślubie utrzymywał pozytywne relacje ze swoją byłą żoną.

Ojciec Travisa uważał, że ma analityczny umysł; miał się za mistrza logicznego myślenia, obdarzonego wielką łatwością przyswajania sobie reguł i złożonych systemów. Jego więź z synem tworzyła nie wspólna gra w piłkę, a wspólna praca nad szkolnymi projektami Travisa z zakresu nauk ścisłych. Kiedyś zbudowali razem transformator. Travis nazywał tatę majsterkowiczem – bo Donald niewątpliwie nim był.

– Lubiłem tworzyć nowe rzeczy – powiedział później pewnemu dziennikarzowi. – Uważałem, że to fajnie nakręcać się konstruowaniem i móc powiedzieć: „Hej, wniosłem spory wkład w zbudowanie tego czegoś!”.

Zanim rozpoczął studia inżynierskie, poszedł do szkoły policealnej. Z matematyką, z liczbami, był za pan brat.

Swoich synów Donald trzymał krótko i miał wobec nich wysokie oczekiwania. To on wprowadził ich w świat komputerów. Travis był jeszcze mały, gdy ojciec przywiózł do domu pierwszy taki sprzęt, stwarzając mu możliwość ćwiczenia się w programowaniu. Kodowania Travis nauczył się na etapie gimnazjum, jednak języków programowania nigdy w pełni nie opanował – wolał myśleć kategoriami produktów i doświadczeń użytkownika – ale ten wczesny kontakt z nowymi technologiami na zawsze pozostał mu w pamięci. We wszystkim, co robił, starał się osiągnąć skuteczność i nienawidził marnotrawstwa. Z wielkim zainteresowaniem obserwował to, jak rozwój programowania i internetu stopniowo coraz bardziej umożliwiał nicowanie i przebudowywanie starych, nieefektywnych i wadliwych systemów. Kodowanie i programowanie dawało wszystkim chcącym się uczyć i ciężko pracować szansę na zmianę systemu – na zmienianie świata.

Travis w równej mierze nosił w sobie cechy Bonnie i Donalda.

Ponad wiek rozwinięty i po ojcu obdarzony zdolnościami matematycznymi, imponował innym obliczaniem w pamięci tego, do czego reszta klasy potrzebowała długopisów i papieru.

Odziedziczony po matce dryg do sprzedaży też dobrze mu służył. Kiedy razem z Donaldem uczestniczyli w prowadzonym przez YMCA (Young Men’s Christian Association – Związek Chrześcijańskiej Młodzieży Męskiej) programie dla synów i ojców o nazwie Indiańscy Przewodnicy, chłopiec wykazał się szczególnym talentem do zbierania funduszy na doroczne śniadanie naleśnikowe. Całe godziny spędzał pod pobliskim sklepem spożywczym, prosząc wchodzących do niego klientów o datki. Był ujmujący, uparty, niezmordowany i ambitny; wieczorami rodzicom niełatwo przychodziło zaciągnięcie go do domu.

Potrzeba rywalizacji szybko weszła mu w krew. W gimnazjum, Patrick Henry Middle School – znajdującym się w Granada Hills, leżącym niespełna kilometr od jego domu w Northridge – Travis okazał się urodzonym sportowcem. Uprawiał biegi, grał w futbol i w kosza. Już gdy miał jedenaście lat, w artykule w gazecie matki chwalono go jako koszykarza ze średnią punktów za rzuty 4,0. Zdobył za to nagrodę: olbrzymi puchar, większy od tych, które drużyny zdobywały w regionalnych mistrzostwach.

– Sukces w sporcie nie jest wynikiem przypadku, wymaga ciężkiej pracy i dyscypliny – usłyszeli wtedy Travis i cała jego klasa od osoby wręczającej mu nagrodę. – Umiejętność narzucenia sobie i utrzymania dyscypliny to połowa zwycięstwa.

Mimo takich zdolności w gimnazjum nie było mu łatwo. Starsze dzieciaki niezbyt go lubiły za jego inteligencję, za to, że nie nosił ciuchów takich jak one, a także za to, że „nie czaił bazy”. Gnębiono Travisa bezustannie z powodu cechującego go wówczas niedostatku inteligencji emocjonalnej, a także przez to, że nie miał zbyt wielu kolegów ani osób na tyle mu bliskich, by przeciwko temu zaprotestowały. Jego matematyczny geniusz, umożliwiający mu przeprowadzanie w pamięci działań na dużych liczbach, zapewniał mu sympatię nauczycieli, sprawiając jednocześnie, że dla innych stał się czymś w rodzaju tarczy strzelniczej: Travis był nerdem, a w jego gimnazjum nerdów tępiono.

W którymś momencie nauki w tej szkole uznał, że ma tego dosyć. Zaczął się stawiać swoim prześladowcom i nawet sam gnębił innych, żeby odwrócić od siebie uwagę. Przeciwstawianie się przychodziło mu naturalnie i w efekcie dzięki swojej agresji zdobył sobie miano równego gościa.

W szkole średniej zaczął się ubierać jak trzeba, związał się z odpowiednią dziewczyną i trzymał z właściwymi ludźmi. Życie stało się znacznie mniej trudne, gdy nauczył się, jak się dopasować: jak być nerdem w skórze luzaka.

Jego zmysł przedsiębiorczości wciąż dawał o sobie znać. Jako nastolatek zajął się obnośną sprzedażą w swojej okolicy noży marki Cutco. Wejście w rolę akwizytora pozwoliło mu doskonalić wrodzone umiejętności sprzedażowe. Okazały się one bezcenne wiele lat później, gdy trzeba było pozyskiwać pieniądze na start-upy. W tamtym czasie, w latach 80. XX wieku, udało mu się sprzedać, jak twierdził, noże za dwadzieścia tysięcy dolarów. Problemy z osiągnięciem takiego wyniku mieli sprzedawcy Cutco dwakroć od niego starsi, Kalanickowi jednak przyszło to z łatwością, a z każdym sprzedanym nożem rosła jego prowizja.

Handel dla dużej firmy przestał mu wystarczać. W wieku osiemnastu lat postanowił wejść w nietypowe biznesowe partnerstwo z ojcem kolegi z klasy. Jego rola polegała na opracowywaniu autorskich kursów przygotowujących do testów kompetencyjnych. Przedsięwzięcie to zakończyło się powodzeniem. Inicjatywa, nazwana przez nich „Akademią Nowego Podejścia”, polegała na prowadzeniu przez Kalanicka warsztatów, na których oceniał strategie rozwiązywania testów i zasypywał wypełnione szesnastolatkami sale pytaniami próbnymi. Traktował to jak formę występu publicznego, jako jedną z form sprzedaży.

Na własnych testach kompetencyjnych Travis też się nie zbłaźnił. Zdobył 1580 punktów, o 20 mniej od wyniku idealnego, a przez część matematyczną śmignął błyskawicznie, kończąc ją na długo przed czasem.

Koledzy nadal wspominają jego ponadprzeciętne umiejętności matematyczne:

– Jechaliśmy kiedyś przez Los Angeles, a Kalanick zauważył drogowskaz mówiący, że jesteśmy dwadzieścia siedem kilometrów od celu – opowiadał Sean Stanton, jego kolega i były współpracownik. – Spojrzał na prędkościomierz, zobaczył, z jaką średnią szybkością się poruszamy, i za parę sekund podał, ile czasu zajmie nam dotarcie na planowane spotkanie. No, kto potrafi coś takiego?

Z takimi wynikami testów i pozaszkolną aktywnością Kalanick mógł podjąć studia na praktycznie dowolnej uczelni. Wybrał pozostanie blisko domu i zapisał się na Uniwersytet Kalifornijski w Los Angeles. To tam miała mu się trafić pierwsza okazja do zbudowania start-upu.

Czas, kiedy dostał się na tę uczelnię, był też przełomowy dla dziejów internetu. W 1998 roku dostęp do sieci przeważnie zapewniały ociężałe modemy i łącza telefoniczne. W tamtym okresie 28,8 kilobitów na sekundę uważano za przyzwoitą prędkość przesyłu, na ściągnięcie pliku graficznego czekało się kilka minut, a trzyminutowego utworu muzycznego, i to o ile miało się szczęście – pół godziny.

Uczelniane kampusy jednak oferowały takim młodym pasjonatom technologii jak Kalanick niesamowite możliwości. Pod koniec lat 90. większość uniwersytetów zapewniła rezydującym na ich terenie studentom dostęp do uczelnianych sieci podłączonych do internetu tak zwanymi liniami T1. Łącza te, wykorzystujące światłowody, nie przenosiły transmitowanych przez większość linii telefonicznych sygnałów analogowych, ale cyfrowe. Wyposażenie kampusu w światłowody, dostarczające sygnał z prędkością 1,5 megabita na sekundę, pozwalało studentowi takiemu jak Travis surfować po sieci ponad tysiąc razy szybciej, niż byłby to w stanie robić u rodziców przy użyciu starego połączenia telefonicznego, zapewniającego przesył z szybkością 28,8 kilobitów. Pliki, których ściągnięcie za pomocą domowego sprzętu wymagało całych godzin, na uczelnianych komputerach śmigały niemal momentalnie.

Kalanick, studiujący jednocześnie informatykę i ekonomię, wstąpił do stowarzyszenia zrzeszającego adeptów studiów licencjackich na pierwszym z tych kierunków, trafiając dzięki temu do samego epicentrum cyklonu gwałtownego rozwoju bardzo przyszłościowej dziedziny nauki.

I on, i jego koledzy z wydziału informatyki w pełni wykorzystywali łącza T1. Konkurowali ze sobą w takich grach jak Quake, Doom i StarCraft. Na porządku dziennym były też imprezy, na których dzielono się plikami. Grupy studentów godzinami ściągały muzykę, filmy i materiały graficzne, wymieniając się nimi jak kartami z bejsbolistami.

Potem, jak wspominał Kalanick, kilkorgu z nich zaświtało w głowach: „Czy nie byłoby fajniej, gdybyśmy mieli stronę, na której od ręki wyszukiwalibyśmy takie rzeczy?”. Chodziło o koncentrator sieciowy, podobny do tych, jakie miały portale internetowe, na których się wychowali, a zarazem taki, przez który mogliby szukać pożądanych treści i je przez niego ściągać. Miałoby to więcej sensu niż wzajemne przesyłanie plików, a skorzystać z takiego rozwiązania mógłby każdy.

Kalanick nawet nie wiedział, że jest to coś, co można by uznać za prekursora Napstera – słynnej aplikacji do wymiany plików, której współtwórcą był Sean Parker, przedsiębiorca internetowy i, w późniejszych czasach, jeden z pierwszych doradców Marka Zuckerberga przy tworzeniu Facebooka.

Travis dołączył do sześciu kolegów tworzących Scour.net – przypominającą Google wyszukiwarkę, pozwalającą użytkownikom, tak jak Napster, na „przetrząsanie” i ściąganie milionów plików. Utrzymywał później, że jest jej współautorem, choć reszta z jej twórców to kwestionowała. Powierzono mu za to sprzedaż Scoura i działania marketingowe.

Będąc na ostatnim roku studiów, Kalanick, idąc za przykładem takich przedsiębiorców jak Bill Gates i później Mark Zuckerberg, postanowił rzucić uczelnię i w pełni poświęcić się Scourowi. Zmartwił tym rodziców, ale wyjawili mu to dopiero po latach. Teoretycznie mieszkał w domu, cały czas jednak spędzał poza nim, wraz ze swoimi sześcioma współpracownikami, w dwupokojowym mieszkaniu, gdzie pracował, jadł i spał.

Scourowi daleko było do prawdziwie biznesowego przedsięwzięcia. Kalanick i jego koledzy wzięli sobie jednak do serca rozpowszechnioną w Dolinie Krzemowej maksymę, że najważniejszy jest rozwój. Zyski z niego mogły przyjść później.

Praca była dla Travisa wszystkim. Nie miał przyjaciół, nie miewał dziewczyn. Jak wspominał jeden z jego kolegów od Scoura, żeby się do niego zbliżyć, trzeba było z nim pracować. Poza rodzicami bliższych kontaktów nie utrzymywał niemal z nikim.

Głowę zaprzątało mu wyłącznie stworzenie wielkiej firmy. Nie prał ubrań; podłogę w jego pokoju zalegały piętrzące się stosy odpadków. Pożyczał pieniądze od kolegów i zapominał zwrócić. Był w stanie tygodniami nie zaglądać do korespondencji; jedna z osób znających go bliżej zapamiętała stertę nierozciętych listów na jego nocnej szafce. Dla niego liczyła się przede wszystkim praca.

Scour, podobnie jak Facebook, zyskiwał sobie coraz większą popularność na wyposażonych w szerokopasmowe łącza uczelnianych kampusach, i był chwalony za ułatwianie studentom szybkiego ściągania nielegalnych plików. W rywalizacji o prymat w dzieleniu się danymi dość szybko zaczął iść łeb w łeb z Napsterem, zwłaszcza że przewyższał tamtego łatwością wyszukiwania plików innych niż muzyczne.

Po serii poświęconych ich wyszukiwarce artykułów w prasie lokalnej i ogólnokrajowej twórcy Scoura przyciągnęli wreszcie uwagę inwestorów. Moment ten zapadł Kalanickowi w pamięć na lata. „Kończyły się nam pieniądze, koszty serwera szły w górę, ruch w internecie gwałtownie rósł”, wspominał. Na początku mogli jechać ze Scourem na oparach, bo serwer, dzięki uczelnianej sieci, mieli darmowy, sami też nie pobierali za swoją pracę wynagrodzeń. Na wstępnym etapie tej inwestycji szóstka jej założycieli stanowiła grono bliskich przyjaciół, niemal rodzinę. Szybko jednak stało się jasne, że aby sprostać napływowi klientów, zwłaszcza jeśli miało to prowadzić do działania na większą skalę, Scour będzie potrzebował inwestorów z prawdziwego zdarzenia.

Za pośrednictwem znajomego znajomych ich grupę przedstawiono parze takich osób, mogących pomóc wywindować Scoura na wyższy poziom. Byli to Ron Burkle i Michael Ovitz, specjaliści od kapitałów wysokiego ryzyka. Ich podejście na zawsze zmieniło spojrzenie Kalanicka na ten typ kapitałów.

Burkle był multimilionerem, znanym z działalności dobroczynnej oraz swojego funduszu private equity i venture capital Yucaipa Companies. Ovitz z kolei był legendą branży rozrywkowej Los Angeles, zasłynął jako łowca talentów i współzałożyciel CAA, Creative Artists Agency, jednej z najbardziej renomowanych na świecie agencji sportowo-artystycznych. Właśnie rozstawał się z fotelem prezesa Walt Disney Company, na którym zasiadał okresowo, a z którego został bezceremonialnie zrzucony przez dotychczasowego dyrektora zarządzającego, Michaela Eisnera.

Burkle i Ovitz przedstawili Scourowi kontrakt i szczegółową listę warunków inwestowania, określającą, jaki udział w firmie otrzymają za swoje pieniądze. Uwzględniał on także „klauzulę no-shop”, zakazującą twórcom wyszukiwarki zwracania się o fundusze do innych inwestorów przed podpisaniem ostatecznej umowy z Ovitzem.

Scour przystał na te warunki, ale rychło ugrzązł w negocjacjach dotyczących drobiazgów kontraktu. W efekcie, gdy rezerwy finansowe wyszukiwarki były na wyczerpaniu, za to rosły stosy niezapłacone rachunków, twórcom Scoura pozostało dogadać się z inwestorami lub odpuścić. Kalanick zadzwonił do Ovitza, by jasno postawić sprawę i wyrazić nadzieję, że, skoro i tak nie zamierza on podpisać umowy, puści ich kontrakt w niepamięć.

– Rozumiesz, kończą się nam pieniądze – powiedział. – Jest już dla nas jasne, że nie przelejecie nam środków, więc musimy poszukać ich sami.

Skoro Ovitz nie spieszył się z przelaniem funduszy, Kalanick musiał zdobyć je gdzieś indziej.

Trzy dni później niedoszły inwestor założył Scourowi sprawę o złamanie „klauzuli no-shop”.

Kalanick się wściekł. Oto jeden z jego inwestorów – ktoś, kto powinien stanąć za nim murem i wesprzeć jego przedsięwzięcie – zaskarżył jego twórców za zerwanie kontraktu.

– No i ten cwany pieniacz z L.A. chce się z nami sądzić – oznajmił potem Kalanick swoim wspólnikom. – Sądzicie, że ktoś inny da nam kasę? Mowy nie ma!

Taktyka Ovitza okazała się skuteczna. Chcąc uchronić Scoura przed klapą, młodzi przedsiębiorcy przystali na zaproponowane przez niego niekorzystne dla nich warunki: fundusz inwestycyjny miał nabyć za cztery miliony dolarów większą część firmy, pozbawiając jej twórców władzy nad nią. Ten epizod w życiu Travisa – i płynąca z niego lekcja, jak się negocjuje z kapitałami wysokiego ryzyka – pozostał mu w pamięci na długie lata.

A potem do gry włączyło się Hollywood. W grudniu 1998 roku RIAA (Recording Industry Association of America, Związek Przemysłu Płytowego Ameryki), stowarzyszenie strzegące praw autorskich, wytoczyło Napsterowi proces o dwadzieścia miliardów dolarów. Chodziło o wyraźny sygnał: przedsiębiorców chcących zbić kapitał na dzieleniu się plikami będzie się sądzić do upadłego. Pół roku później RIAA dołączyło do Motion Picture Association of America (Stowarzyszenia Producentów Filmowych i Dystrybutorów Ameryki) i trzech tuzinów innych firm, skarżących Scoura o dwieście pięćdziesiąt miliardów dolarów.

Bogate doświadczenia w branży rozrywkowej sprawiły, że Ovitz nauczył się wyczuwać pismo nosem. Jego hollywoodzkim znajomym coraz bardziej nie w smak było, że taki superagent promuje start-up zarabiający na dzieleniu się plikami. Ovitz więc czym prędzej, wykorzystując swoje zakulisowe układy z mediami, zręcznie zdystansował się od Scoura. „New York Times” przytoczył zapewnienie któregoś z dobrych znajomych tego magnata branży rozrywkowej, że Ovitza „tak bardzo dręczy kojarzenie go z tym start-upem”, iż jakiś czas temu w listach do dyrektora generalnego Scoura i reszty zarządu „dał wyraz trosce o kwestie praw autorskich”.

Tak oto zdradził ich po raz drugi. Zaraz po rozpoczęciu procesu zlecił swojemu bankowi inwestycyjnemu sprzedaż kontrolnego pakietu udziałów w Scourze.

Ucierpieli na tym wszyscy twórcy start-upu, ale najboleśniej proces ten przeżył Kalanick. Scour był dla niego pierwszą poważną próbą zbudowania firmy, a co więcej, całkowicie zaangażował się w to przedsięwzięcie – rzucił studia, zrzekł się wynagrodzenia za pracę i zamieszkał znów z rodzicami, zrezygnował też z prób budowania związków uczuciowych.

Poza tym rozsmakował się już w urokach życia start-upowca. Gdy Scour zdobywał popularność, Travisa zachwycało, że jest kojarzony z tak chwytliwą marką, z czymś, z czego regularnie korzystają setki tysięcy ludzi. Nauczył się negocjowania kontraktów i wspólnego uzgadniania każdego posunięcia w relacjach z ważnymi klientami. Uwielbiał to dopinanie umów na ostatni guzik, nawiązywanie kontaktów w Hollywood, budowanie i rozwijanie firmy.

Pod koniec postępowania sądowego nie miał już na nic siły i pogrążał się w depresji, sypiając po czternaście, piętnaście godzin na dobę. Na własne oczy oglądał przecież, jak Scour – firma, która w odczuciu swoich twórców miała szansę na to, by stać się globalnym kanałem przekazu treści – był po kawałku wyprzedawany w postępowaniu upadłościowym.

Kalanick był tym zdruzgotany. I poprzysiągł sobie, że już nigdy nie da się ograć komuś takiemu jak Ovitz.

Rozdział 3. Depresja postpopu

ROZDZIAŁ 3

DEPRESJA POSTPOPU

Pomimo wszelkich starań RIAA o unicestwienie Scoura i zdrady Ovitza, z postępowania upadłościowego Kalanick wyszedł z pieniędzmi w kieszeni. Kiedyś myślał, że ich firma będzie warta miliony dolarów – i może nawet tak by było, gdyby był kilka lat starszy i żył z siedemset kilometrów dalej na północ.

Kiedy jeszcze był na studiach licencjackich, dzielnica San Francisco South of Market – w skrócie SoMa – była dla firm komputerowych istną krainą czarów. W latach 90. przestronne lofty u zbiegu Second i Bryant dawały dach nad głową dziesiątkom start-upów, marzących o nadaniu internetowi nowego oblicza. Na urokliwych terenach South Park, między Second a Third, mieściły się siedziby takich przedsięwzięć jak Bigwords.com, Macromedia czy Substance. W swoich umiejscowionych ledwie przecznicę dalej biurach magazyn „Wired” opisywał z zapierającymi dech w piersiach szczegółami początek ery dotcomów.

Za czasów Scoura Kalanick dopiero przymierzał się do kariery przedsiębiorcy. Śledził, jak wokół niego rozkwita kultura wyznaczana przez młode, wyrosłe na kapitałach wysokiego ryzyka start-upy, kultura, u której podstaw leżała perspektywa bezkresnego rozwoju internetu.

Wartość udziałów w firmach szybowała w górę. Przedsięwzięcia nieosiągające przychodów, a nawet odnotowujące ogromne straty, wyceniano na dziesiątki milionów dolarów. Od lat 90. do połowy pierwszej dekady XXI wieku na giełdę weszło ponad cztery tysiące siedemset firm, w tym wiele takich, po których nikt by się tego nie spodziewał. Po pojawieniu się na rynkach publicznych notowania tych przedsięwzięć – jak choćby Pets.com (dostawa karmy dla psów) czy Webvan (internetowy sklep spożywczy) – błyskawicznie zwyżkowały. Inwestorzy przeczesywali rynki w poszukiwaniu spekulacyjnych akcji nowych firm internetowych, a bankierzy wydzwaniali do nieopierzonych start-upów z tej branży z zachętami wejścia na parkiet, bo na każdej pierwszej ofercie publicznej zarabiali.

Na niektóre z tych firm rzeczywiście warto było postawić. Część start-upów z lat 90., jak chociażby Amazon, eBay, Priceline czy Adobe, umacniała się nawet i po erze dotcomów. Przedsiębiorstwa te zdołały dokonać czegoś, na co nie była gotowa większość ich rówieśników: zbudować biznes o trwałych podstawach.

Bańka ekonomiczna lat 90. pęczniała zwłaszcza w Dolinie Krzemowej. Federalne stopy procentowe były na wyjątkowo niskim poziomie, co dawało inwestorom szeroki dostęp do taniego kapitału. Pieniądz ten wstrzykiwano w masę nowo powstałych firm, one zaś z kolei przeznaczały owe fundusze na zakup takich rzeczy jak serwery, przepustowość łączy i inne produkty spod znaku IT od innych dotcomów, tworząc sztuczną bańkę wzrostu przychodów i odnoszonych sukcesów. Na dodatek doradcy finansowi z Wall Street pompowali cenę akcji firm z branży nowych technologii. Zachęcali przeciętnych inwestorów do wkładania oszczędności w start-upy działające w internecie, przedstawiając je jako mocne inwestycje o dobrym, długoterminowym potencjale wzrostu.

W Dolinie powstał cały „ekosystem” firm zaopatrujących dotcomy (kierujących się popularną niegdyś w San Francisco maksymą, że w dobie gorączki złota lepiej niż go szukać, jest sprzedawać służące do tego łopaty). Koszt udzielanej przez pracowników platformy Startups.com pomocy w znajdywaniu biur, doborze umeblowania, a nawet dostosowaniu oprogramowania dla księgowości, dla nowych firm zaczynał się od dwustu pięćdziesięciu tysięcy dolarów.

Reakcją na takie buzowanie rynku i obawy przed inflacją było w latach 1999 i 2000 kilkukrotne, i to w krótkich odstępach czasu, podnoszenie stóp procentowych, przykręcające kurek swobodnemu przepływowi kapitału. Na wielu start-upach wymusiło to poleganie na ich rzeczywistych przychodach – nie zaś na tych sztucznie pompowanych przez kapitał wysokiego ryzyka – i dla wielu okazało się wyzwaniem przekraczającym ich siły. A jako że tak wiele z owych firm handlowało wyłącznie między sobą, w finansowe tarapaty wpadły wszystkie przedsiębiorstwa tego sektora. Jeden z inwestorów nazwał to zbiorowym naśladownictwem Kojota Wilusia. Start-upy zapędziły się za skraj przepaści, a gdy przystanęły, by spojrzeć w dół, pojęły, że straciły grunt pod nogami. Setki prywatnych spółek zamykały się, nie będąc w stanie dalej inwestować, publiczne zaś bezradnie obserwowały, jak ich akcje lecą w dół.

– Pamiętam, jak po tym, jak bańka prysła, wszedłem do naszego biura przy Dore Street, w pobliżu skrzyżowania Eight i Townsend – wspominał Rob Leathern, były analityk finansowy firmy Jupiter Research. – W całym naszym budynku oglądałem ciągi pustych biur po upadłych start-upach, pod którymi tygodniami piętrzyły się sterty egzemplarzy „Wall Street Journal”, a do szyb miesiącami przyklejano te same awiza z FedExu.

Billboardy przy autostradzie 101 aż do Palo Alto reklamowały nieistniejące już firmy internetowe. W sieci pojawił się aktualizowany rejestr zgonów start-upów, zatytułowany Fucked Company. Do lata 2001 roku opustoszała jedna piąta wszystkich przestrzeni biurowych w rejonie SoMa, co było – zważywszy, że jeszcze półtora roku wcześniej odsetek ten wynosił sześć promili – ilością ogromną. W całym San Francisco ceny najmu spadały średnio o trzysta dolarów miesięcznie, a Craigslist zalały setki ogłoszeń o sprzedaży komputerów, monitorów, serwerów i całej reszty oprzyrządowania nierzadko używanego tylko przez kilka tygodni.

Firmy się likwidowały, a ich pracownicy wyjeżdżali – niektórzy nawet poza stan – w poszukiwaniu innej pracy. Część z nich zmieniła branżę. Ryan Freitas, późniejszy dyrektor działu projektowego w Uberze, po zwolnieniu go w 2001 roku z Sapierit, firmy doradzającej swoim klientom w sprawach internetowych i IT, znalazł pracę wprawdzie w lokalu z wysokiej półki, ale jako zwykły kucharz.

– Próbować założyć wtedy firmę w San Francisco mógłby tylko świr – stwierdził Leathern.

Najwyraźniej Travis Kalanick był świrem.

Niemal natychmiast po tym, jak Scour się zwinął, zaczął ostro główkować z jednym z jego współtwórców, Michaelem Toddem, nad nowym przedsięwzięciem. Stosunkowo szybko wymyślili razem coś, co Kalanick określił mianem swojej biznesowej zemsty, sposobu na odegranie się na RIAA i MPAA, a także na innych firmach, które zaskarżyły jego oraz jego wspólników i zatopiły Scoura. Nową firmę nazwali Red Swoosh.