Bez zasad. Ray Dalio - mroczne oblicze legendy z Wall Street ebook

Kto bogaty, ten rozum zjadł!

„Gdybym był bogaty”, Skrzypek na dachu, 1964

Od autora

Ray Dalio nie chce, abyś przeczytał tę książkę.

Sam mi to powiedział. Zabierając się do jej napisania, skontaktowałem się z nim mejlowo, pytając o jego punkt widzenia. W sceptycznej odpowiedzi zakwestionował moje intencje. Po trwającej jakiś czas wymianie mejli odmówił udzielenia wywiadu, do czego ma prawo.

Jestem bezgranicznie wdzięczny setkom ludzi z Bridgewater Associates i spoza firmy, którzy poświęcili mi swój czas i podzielili się swoimi doświadczeniami. Polegałem także na bieżących notatkach, mejlach, nagraniach, dokumentach sądowych oraz niezliczonej ilości wewnętrznych i zewnętrznych dokumentów o firmie, jak również na opublikowanych wywiadach i artykułach prasowych. Wszystkie nazwiska w książce są prawdziwe, poza jednym pseudonimem, ukrywającym tożsamość byłego pracownika, który postawił zarzut niewłaściwego seksualnego zachowania.

W niektórych przypadkach dialog w książce pochodzi bezpośrednio od rozmówcy; w innych został odtworzony z relacji innych osób uczestniczących w wydarzeniach, wypowiadających się bezpośrednio po nich, lub tych, które wysłuchały nagrań z danego zdarzenia. Nie należy zakładać, że cytowane osoby rozmawiały ze mną. Jak napisał laureat Nagrody Pulitzera, James B. Stewart: „Biorąc pod uwagę kaprysy ludzkiej pamięci, zapamiętany dialog jest rzadko zgodny z jego nagraniem lub zapisem. Zarazem nie jest on ani bardziej, ani mniej dokładny niż wiele innych wspomnień”.

Jeśli chodzi o poglądy samego Dalio, opinia publiczna ma liczne możliwości zapoznania się z nimi. Jest on autorem bestsellerowej książki, połączenia autobiografii z poradnikiem, zatytułowanej Zasady. Życie i praca. W minionej dekadzie udzielił mediom na pięciu kontynentach setek wywiadów, głosząc ewangelię Raya. Pojawił się we wszystkich większych sieciach telewizyjnych i kablowych, cieszących się popularnością podkastach i na okładkach magazynów. Wywiad z nim przeprowadziła ­Gwyneth Paltrow. W momencie ukazania się tej książki jego profil na LinkedIn obserwuje prawie 2,5 miliona osób. Wystąpienia Dalio w ramach TED były oglądane prawie 7 milionów razy, a jego najbardziej popularne wideo na YouTubie miało ponad 34 miliony wyświetleń.

Choć Dalio nie jest pierwszym finansistą, który rozwinął zamiłowanie do bycia w świetle reflektorów, być może jest pierwszym, który twierdzi, że samodzielnie znalazł rozwiązanie tego, co uważa za dwa największe wyzwania stojące przed ludzkością. A są nimi: nasza niechęć do różnienia się między sobą oraz nasze pragnienie dążenia do życia pełnego sensu. Dalio przez całe lata utrzymywał, że wszyscy pracownicy Bridgewater są oceniani według tych samych zasad, a różnice w zajmowanych stanowiskach i zakresie władzy były jedynie wynikiem rygorystycznego stosowania systemu oceny ich wartości. Prawda jest inna i raczej orwellowska. W Bridgewater niektórzy są równiejsi od innych.

To jest książka o Rayu Dalio, najrówniejszym spośród wszystkich.

Rob Copeland

Wstęp

Kilka minut po rozłączeniu się Paul McDowell starannie wygładził swoją koszulę z przypinanymi rogami kołnierzyka, uklęknął w śniegu i poczuł odruch wymiotny.

Nie był ani wkurzony, ani oszołomiony. Łysiejący Kanadyjczyk unikał ryzyka, a mimo to właśnie zdecydował się na największe ryzyko w swoim życiu, negocjując z jednym z naj­bogatszych ludzi na świecie – i wygrywając, a w każdym razie na to wyglądało. Nie po raz ostatni zastanawiał się, co do cholery przed chwilą się stało.

Gdy wcześniej tego popołudnia zadzwoniła jego komórka, McDowell siedział przy biurku w małym biurze uchodzącym za kanadyjską centralę BearingPoint, mało komu znanej firmy doradzającej korporacjom w sprawach, od których McKinsey & Company trzymał się z daleka. Odebrał telefon i usłyszał niski, chropawy głos Raya Dalio.

„Paul” – powiedział Dalio, darując sobie gadkę szmatkę – „trudno znaleźć kogoś takiego jak ty”.

McDowell poczuł, jak robi mu się gorąco. Osiągnięciem był sam fakt, że ktoś zadzwonił, nie mówiąc już o komplementach. Dla tych, którzy go znali w firmie, był po prostu człowiekiem z Kanady. W odróżnieniu od innych konsultantów był niechętny gładkim prezentacjom i ściskaniu wszystkim dłoni, co było powszechne w jego branży. Rozwiedziony i zadłużony, potrzebował tej dobrze płatnej pracy. Zdobył uznanie jako specjalista w zarządzaniu infrastrukturą techniczną, kadrami i płacami – obszarami nudnymi, ale takimi, w których ciężka praca i odporność na długie godziny spędzone w towarzystwie arkusza kalkulacyjnego mogły usprawnić coś w funkcjonowaniu korporacji. Choć McDowell często czuł się niedoceniony, cenił sobie bycie ekspertem w znajdowaniu klientom BearingPoint nowatorskich sposobów dokonywania małych zmian, które miały duży wpływ na ich działanie.

To, że ktoś taki jak Ray Dalio znalazł go, było tyleż dezorientujące, co schlebiające. Dalio nie był jakimś tam gigantem biznesu; był założycielem jednego z największych na świecie funduszy hedgingowych o nazwie Bridgewater Associates i coraz bardziej rozpoznawalnym celebrytą w świecie finansów.

Był grudzień 2008 roku i podczas gdy większość firm z Wall Street dostawała łomot, Dalio miał najlepszy rok w swojej profesjonalnej karierze. Zasłynął z tego, że podniósł alarm z powodu bańki na rynku nieruchomości, publicznie ostrzegając rok przed jej pęknięciem, że kredyty hipoteczne znajdują się na krawędzi krachu. Miał opinię wyroczni i Ben Bernanke, szef Rezerwy Federalnej – najważniejszy bankowiec na świecie – radził się Dalio, jak wyciągnąć kraj z chaosu. Tydzień po telefonie Dalio do McDowella „New York Post” napisał: „Dalio był tak przewidujący w swojej ocenie stanu gospodarki, że czytanie jego codziennych spostrzeżeń było jak czytanie prasy finansowej z dwutygodniowym wyprzedzeniem”.

Myśl, że Dalio potrzebował McDowella, nie miała sensu. McDowell był jednym z wielu konsultantów pracujących dla Bridge­water, jednak nie miał żadnego udziału w decyzjach inwestycyjnych, dzięki którym Dalio zarobił duże pieniądze. Jego mało efektowna praca polegała na usprawnianiu procesów na zapleczu administracyjnym. Gdy jednak Dalio opisał jego obowiązki, McDowell zaczął dostrzegać, w czym mógłby być pomocny. Bridgewater rozwijał się w morderczo szybkim tempie, wyjaśnił Dalio, i potrzebny był ktoś do nadzorowania codziennego zarządzania firmą. Dalio spędzał dużo czasu na podróżach po świecie, spotykając się z bogatymi osobami i instytucjami, doradzając, co powinni zrobić ze swoimi pieniędzmi. McDowell, powiedział Dalio, mógłby być właściwą osobą do pilnowania spraw w centrali funduszu hedgingowego w Connecticut.

BearingPoint wykonał pewne usługi doradcze na rzecz Bridge­water, pomagając w opracowaniu systemu oceny utalentowanych osób i zmniejszając koszty firmy. W ocenie McDowella jego zespół spisał się całkiem dobrze, ponieważ tylko w 2008 roku Bridgewater zatrudnił 211 nowych pracowników, zwiększając zatrudnienie w firmie o więcej niż jedną trzecią w zaledwie jeden rok. McDowell nie miał częstego bezpośredniego kontaktu z Dalio, gdy jednak to się zdarzało, zauważył natychmiast, że pracownicy Bridgewater byli pełni podziwu dla osoby założyciela. Nie było spotkania, w trakcie którego Dalio nie dzieliłby się wnioskami ze swoich doświadczeń, które pracownicy jak szaleni szybko zapisywali. Jego słowa były stale cytowane, zarówno w jego obecności, jak i w czasie nieobecności.

Pewnego popołudnia, pracując w sali konferencyjnej w centrali Bridgewater podczas ulewnej burzy, McDowell zauważył, jak miliarder, założyciel firmy, pomagał podwładnym w omijaniu kałuż w trakcie przenoszenia przez nich tac z lunchem dostarczonym przez firmę cateringową. McDowell zanotował w pamięci, że tak ważna osoba udzieliła pomocy w sytuacji, gdy, jak się wydawało, nikt tego nie obserwował.

McDowell miał świadomość reputacji Dalio jako tego, kto zatrudnia tylko najlepszych, bez względu na CV. Dalio często mówił, że większe znaczenie miały dla niego wartości i charakter osoby aniżeli konkretne umiejętności. Personel odpowiedzialny w Bridgewater za nabór pracowników otrzymał od niego polecenie, aby wysoko cenić logiczne myślenie i tolerowanie szczerej informacji zwrotnej od wszystkich zatrudnionych, zarówno tych na najwyższych stanowiskach, jak i personelu sprzątającego. Nie zatrudniamy ludzi na konkretne stanowisko, zwykł mawiać Dalio, ale ludzi, z którymi chcemy dzielić nasze życie. Dalio właśnie powiedział McDowellowi, że jest on jednym z niewielu ludzi spotkanych przez założyciela Bridgewater, którzy spełniają ten warunek.

„Sądzę, że fantastycznie się sprawdzisz” – usłyszał McDowell od Dalio. „Całkowicie rozumiesz, kim jesteśmy, i możesz zrobić tutaj, co zechcesz. Mógłbyś nawet zarządzać firmą”.

McDowell był zdumiony i przez moment oniemiały. Nie miało to znaczenia, ponieważ Dalio kontynuował swoją gadkę, szczegółowo opisując przyszłe rozległe uprawnienia McDowella w Bridgewater. Jednym z jego zadań miała być reorganizacja pracowników zgodnie z unikatowymi wartościami wyznawanymi przez Dalio. Dalio polował na nowego dyrektora generalnego, gdy on sam przejdzie na emeryturę, a McDowell – oznajmił Dalio – był jednym z kilku kandydatów na to stanowisko.

„Paul, jestem podekscytowany możliwością naszej współpracy” – powiedział Dalio na zakończenie. „Co ty na to?”

„Ray, moją jedyną obawą jest to, że, jak zauważyłem, wielu ludzi wydaje się zastraszonych przez ciebie. Nie chcę, aby nasza współpraca miała takich charakter. Chciałbym, abyśmy byli wobec siebie szczerzy i bezpośredni, i nie musieli martwić się o ten aspekt”.

Dalio zebrał się na odpowiedź po długim milczeniu. „Problem z tymi ludźmi, Paul, jak sądzę, polega na tym, że nie odróżniają oni »celu« od zadania. Natomiast ty świetnie pojmujesz sprawy na poziomie »celu«”. W końcu, pomyślał McDowell, ktoś dostrzegł w nim lidera.

McDowell zapytał o wynagrodzenie i w odpowiedzi usłyszał hojną kwotę ponad miliona dolarów wraz z premią w pierwszym pełnym roku pracy. „Zarobisz niedorzecznie duże pieniądze. Wkrótce będziesz zarabiać miliony dolarów” – powiedział Dalio.

Po czym Dalio zapytał McDowella o jego obecne zarobki. W duchu szczerości, zadeklarowanej chwilę wcześniej przez każdego z nich, McDowell odpowiedział zgodnie z prawdą, że podstawowa płaca w Bridgewater jest o 100 000 dolarów wyższa od jego obecnego wynagrodzenia.

„Dobra, niech będzie, zapłacę ci tyle, ile teraz zarabiasz. Płacę ludziom tyle, ile obecnie zarabiają” – rzucił nonszalancko Dalio.

McDowella przeszły ciarki. Przed chwilą zamachano mu przed oczami kwotą, która była dla niego nieledwie fortuną, a teraz równie szybko ją stracił. „Czekaj, przed chwilą powiedziałeś, ile jestem wart. Dlaczego miałbym zgodzić się na mniej, aniżeli uważasz, że jestem wart?”

„Trudno mi uwierzyć, że sto tysięcy dolarów rocznie zrobi ci różnicę za szansę pracy w tym miejscu. Nie pozwól, aby to decydowało o twoim wyborze”.

Obaj zaczęli mówić jeden przez drugiego, aż stało się jasne, że cierpliwość Dalio się wyczerpała. „Zgoda, Paul, choć nigdy, ale to nigdy tego nie robię, zapłacę tyle, ile chcesz. Taka jest umowa”.

Miliarder złożył mu życzenia wesołych świąt Bożego Narodzenia i się rozłączył.

Następne dni i tygodnie były dla McDowella jak trąba powietrzna. Ani przez chwilę nie uważał sytuacji za oczywistą. Miał 48 lat i uważał, że od dawna należał mu się łut szczęścia.

Potomek wielu pokoleń rodzin górniczych z północnej Anglii po mieczu i po kądzieli, McDowell miał – delikatnie to ujmując – skromne pochodzenie. Moment chwały dostąpionej przez jego rodzinę nastąpił, gdy jego ojciec przez krótki czas służył jako gwardzista, ubrany w galowy czerwony mundur i wysoką czapkę wykonaną ze skóry czarnego niedźwiedzia, przed Pałacem Buckingham w czasie drugiej wojny światowej. Rodzice McDowella przenieśli się do Kanady trzy lata przed jego urodzeniem i zamieszkali w ubogiej dzielnicy na obrzeżach Toronto.

Choć mieszkali na północ od granicy ze Stanami Zjednoczonymi, członkowie rodziny pod wieloma względami stanowili przykład tradycyjnej amerykańskiej etyki pracy. Ojciec McDowella dojeżdżał do pracy w rafinerii ropy naftowej rowerem, a po powrocie do domu po długim i ciężkim dniu udawał się od razu do pokoju w podpiwniczeniu, gdzie intensywnie ćwiczył podciąganie, pompki i skłony w pozycji siedzącej. Zniechęcał rodzinę do oglądania przebojowego w owym czasie telewizyjnego serialu Zuchy Hogana, ponieważ ta komedia sytuacyjna szydziła z niemieckich żołnierzy. Ojciec McDowella nigdy nie pozbył się nieufności, ale i szacunku, dla przeciwnej strony, wpoił też synowi trwałą czujność wobec nieoczekiwanych zagrożeń.

Dorastając, McDowell mierzył się z wieloma niebezpieczeństwami. Był zawsze słabszej budowy ciała w porównaniu z kolegami z klasy, co stało się jeszcze bardziej widoczne, gdy przeskoczył większość czwartej klasy. Unikał zwracania na siebie uwagi szkolnych łobuzów dzięki darmowym korepetycjom z matematyki. Gdy rozpoczynał studia w koledżu, wciąż mówił tym samym głosem, co w szkole. Większość wolnego czasu spędzał w uczelnianej bibliotece, czytając książki o krótkofalarstwie, sowieckich gułagach i aferze Watergate.

W poszukiwaniu intelektualnych podstaw dla swojej kariery zawodowej McDowell uległ fascynacji badaniami dotyczącymi tego, jak efektywniej zarządzać w miejscu pracy dzięki budzącej kontrowersje koncepcji wymaganej organizacji. Teoria ta zakładała, że pracownicy powinni być testowani i klasyfikowani według swoich umiejętności rozwiązywania problemów – określanych mianem stratum[1] – a menedżerowie zawsze muszą mieć wyższe od podwładnych zdolności do myślenia w kompleksowy i ogólny sposób. Jednym z jej minusów było to, że sprzyjała budowaniu korporacyjnych hierarchii o złożonej strukturze, tworzących praktycznie system kastowy; dodatkowo usprawiedliwiała skrajnie duże różnice w zarobkach kierownictwa i szeregowych pracowników. Co więcej, zgodnie z tą teorią szeregowi pracownicy nie tylko wykonywali inną pracę niż ich przełożeni, ale z natury rzeczy różnili się od nich; ludzie wykonywali pracę, do której byli zdolni z natury.

McDowell znalazł w Bridgewater idealne warunki dla swoich zainteresowań. Pracę zaczął w marcu 2009 roku i od razu całymi tygodniami uczestniczył w spotkaniach o kryzysowym charakterze. Każdy wydawał się być w stanie paniki, uzasadniając zajmowane przez siebie stanowisko. McDowell uświadomił sobie jakiś czas potem, że była to jedna z regularnie przeprowadzanych przez Dalio reorganizacji. Ta bieżąca, jak mu powiedziano, wynikała z ogólnej oceny stanu gospodarki, dokonanej przez Dalio. Przekonany, że światowa recesja finansowa znajduje się wciąż w początkowej fazie, Dalio poszukiwał możliwości redukcji kosztów w firmie. Budżety większości działów, choćby najmniejsze, musiały ulec cięciu o 25 procent.

Najciekawsze dla McDowella było to, że Dalio miał takie samo podejście do pracowników. W pierwszych dniach pracy McDowella Dalio podzielił się z nim uwagą, że fundusz hedgingowy firmy był w istocie maszyną, i podobnie było z każdym pracownikiem. Kluczem do sukcesu było określenie, którzy pracownicy (Dalio nazywał ich „elementami wyposażenia”) współpracowali ze sobą najlepiej w celu osiągnięcia pożądanego wyniku. Niepotrzebnych części należało się pozbyć.

Dostrzegając pewną bezduszność takiego podejścia, ­McDowell doceniał jego zalety. Zarządzanie traktowane jak maszyna, z naciskiem na funkcjonalne podporządkowanie i podległość, było przybliżoną wersją koncepcji wymaganej organizacji. Jedno było pewne: metoda Dalio – cięcie kosztów i inne jej aspekty – przynosiła niesamowite sukcesy. W drugim miesiącu pracy McDowella branżowy magazyn „Alpha” oznajmił, że Bridgewater przebił tak renomowanego giganta, jak JPMorgan & Co., stając się firmą z największym funduszem hedgingowym na świecie.

Zgodnie z danym słowem Dalio natychmiast zacząć polegać na radach McDowella. Uczynił go doradcą komitetu zarządzającego firmy, co pozwoliło Kanadyjczykowi zasiąść przy stole z najważniejszymi menedżerami i uczestniczyć w podejmowaniu decyzji. Dalio często pytał McDowella o jego opinię. Pod koniec roku włączył go w podejmowanie decyzji o tym, kto w Bridgewater powinien stać się inną częścią w maszynie, a kto powinien zostać zwolniony. McDowell zasugerował, że pomocne może być ocenianie pracowników na podstawie ich stratum. Dalio od razu na to przystał. Zróbmy to natychmiast – stwierdził.

Skory, by zaimponować szefowi, McDowell sprowadził eksperta ds. stratum. We trzech usiedli przy małym stole. Gość wyjaśnił, że celem ocen zgodnie z koncepcją stratum jest dopasowanie pracowników do stanowisk, tak aby ich obowiązki nie były ani zbyt proste, ani zbyt wymagające. Poszczególne osoby odbywały rozmowy z psychologiem, po czym przypisywano im jeden z ośmiu poziomów stratum, w zależności od wykazanej kompetencji w samodzielnym poradzeniu sobie ze złożonym zadaniem. Przykładowo, pracownik fabryczny byłby na pierwszym poziomie, podczas gdy idealny dyrektor generalny byłby co najmniej na piątym poziomie.

Dalio wskazał na McDowella: „Jaki ma poziom?”.

Ekspert odpowiedział, że zbliżony do szóstego, podkreślając, że pomiar uwzględniał zdolności poznawcze i charakter, przy czym wynik mógł zmieniać się wraz z upływem czasu.

Dalio prychnął i zwrócił się do McDowella: „Skoro twoje stratum jest takie wysokie, dlaczego nie jesteś miliarderem?”.

McDowell z trudem przełknął ślinę, zanim udzielił odpowiedzi. Stratum, powiedział Dalio, jest tylko jednym ze sposobów oceny danej osoby. Nie ma jednej metody, która pozwoliłaby ocenić wiek, nagromadzoną mądrość, wyznawane wartości czy pochodzenie – nie wspominając o zwykłym szczęściu.

Nawet osoba na ósmym poziomie, stwierdził McDowell, mogłaby skończyć w życiu jako biedak i na odwrót.

Wkrótce potem Dalio wziął McDowella na stronę, aby powiedzieć mu, że podoba mu się koncepcja stratum, jednak sądzi, że można ją ulepszyć i rozwinąć. Miał pomysł, by oceniać pracowników według innych cech, które przyszły mu do głowy. W sumie była to lista siedemdziesięciu siedmiu cech, takich jak zdecydowanie i walczenie o swoje przekonania. Oceny miałyby formę kart bejsbolowych, jak w przypadku graczy zawodowej ligi bejsbolu, na których zamieszczone są statystyki ich wyników w rozgrywkach. Takie karty dałyby każdemu w Bridgewater obraz silnych i słabych stron pracowników. Każdy z nich oceniłby każdego innego, każdy miałby prawo głosu i każdy byłby sklasyfikowany według tych samych kategorii. Co więcej, każda informacja na karcie każdego pracownika byłaby widoczna dla wszystkich, co zapewniłoby natychmiastową rozliczalność i uniemożliwiło ukrycie prawdy.

Dalio zasugerował, aby McDowell rozważył odegranie wiodącej roli w takiej inicjatywie.

McDowell był podekscytowany. Do właśnie takiego projektu przygotowywał się latami – i dzięki niemu mógł zyskać reputację w firmie.

Zadanie szybko zmieniło się w utrapienie. McDowell opracowywał jedną wersję po drugiej, a Dalio wedle swojego kaprysu usuwał i dodawał nowe kategorie. Wiele z nich zdecydowanie nie miało naukowego znaczenia; jedne były „praktyczne”, a inne miały charakter „praktycznego myślenia”. Podczas gdy ocena zawodowego bejsbolisty za pomocą liczby rzutów piłką czy strajków była łatwa, metryka Dalio zawierała mgliste pojęcia, takie jak „wizualizacja”. Co niby miało to znaczyć i czy można było taką cechę, podobnie jak równie subiektywną kreatywność, w ogóle wyrazić liczbowo?

Plusem tego chaosu był stały dostęp McDowella do szefa. Dalio często zapraszał McDowella do swojego biura. Założyciel Bridgewater odchylał się do tyłu w fotelu i żując taśmę klejącą Scotch, podczas gdy asystent uzupełniał podajnik, zapoznawał się z postępem prac. Celem klasyfikacji, powtarzał Dalio, była ocena każdego pracownika według jednej skali. Często miał nowe pomysły; kiedyś zaproponował wyobrażenie sobie, że wszyscy pracownicy przechodzą trening ninja, po czym każdy – zamiast szarfy – nosi pelerynę w innym kolorze, aby oznaczyć najlepszego wojownika. Najważniejszą cechą pracownika w Bridgewater, nadrzędną wobec wszystkich innych, miała być wiarygodność.

Podczas jednej z pogawędek po kilku miesiącach pracy nad tym projektem Dalio wyjął kartę katalogową i w jej górnej części napisał słowo wiarygodność, kilka razy je zakreślając i rysując zygzakowate linie poniżej. Wiarygodność miała łączyć wszystkie oceny w każdej kategorii i być zapisana pogrubioną czcionką na samej górze kart bejsbolowych. Oceny dokonywane przez pracowników z wyższą wiarygodnością w pewnych kategoriach miałyby większe znaczenie. Dalio nazwał to „ważeniem wiarygodności”. Jaki byłby sens nadania takiego samego znaczenia ocenie dokonanej przez pracownika sprzątającego firmę i jej założyciela?

McDowell rozumiał atrakcyjność wszechogarniających ocen, jednak uważał, że Dalio nie zauważał istotnej komplikacji. „Nie da się tego zrobić” – powiedział McDowell swojemu szefowi. „Nie można uśrednić liczb w ten sposób. (…) To byłoby jak wzięcie rozmiaru twojego buta, dodanie tej liczby do temperatury twojego ciała, a następnie dodanie otrzymanej liczby do dzisiejszej godziny i podzielenie tak otrzymanej sumy przez trzy, aby otrzymać liczbę z dokładnością do trzeciego miejsca po przecinku, sądząc, że otrzymany wynik coś oznacza”.

Ta analogia nie wydawała się przekonująca, więc McDowell użył innej. „Nie można porównywać ocen pracowników z badaniem krwi, które dokładnie określa liczbę białych krwinek. Oceny są pewnym przybliżeniem. To są tylko opinie jednych osób o innych”.

Dalio spojrzał na McDowella, po czym wykonał gest, wskazując na kartę katalogową z zygzakowatymi liniami biegnącymi z góry do dołu. „Wiarygodność jest jak kaskada. Powinieneś był tak właśnie to zrobić. Wykonałem twoją pracę za ciebie”.

Po czym wyszedł.

Do McDowella dotarło, że gdy Dalio powie, że znalazł rozwiązanie problemu, najlepiej nie wdawać się z nim w dyskusję. McDowell obiecał zająć się wiarygodnością.

Miesiącami opracowywał zarys takiego podejścia i przeprowadzał testy. Poprosił najważniejszych pracowników o ich wzajemne opinie pod kątem zaufania do decyzji podejmowanych w różnych sprawach, zaczynając od samej góry. Model zaczął funkcjonować nieco dynamiczniej. Gdy wielu członków najwyższego kierownictwa Bridgewater dało podwładnemu w sumie dobrą ocenę co do wiarygodności, wówczas opinia tegoż podwładnego o innych zyskiwała na znaczeniu. McDowell zaczął dostrzegać, jak wiarygodność mogłaby stać się sposobem rozpoznawania talentu w firmie. Pracownikom także zaczęło się to podobać, ponieważ widzieli w takim postępowaniu okazję do udowodnienia, że zasługują na awans. McDowell wdrożył w firmie prototyp systemu ocen, przy czym każdy mógł zapoznać się z opinią innych o swojej wiarygodności według skali od jednego do dziesięciu.

Niedługo potem do McDowella zadzwonił Dalio.

Był to pierwszy telefon od Dalio od czasu, gdy McDowell był w Kanadzie i Dalio w bezpośredniej rozmowie telefonicznej złożył mu ofertę pracy. McDowell oczekiwał pochwały, jednak zamiast tego Dalio warknął ze złością:

„Dlaczego wiarygodność nie kaskaduje?”.

Ależ kaskaduje, wyjaśnił McDowell. Prototypy kart bejsbolowych dla poszczególnych pracowników wykorzystywały obliczenia z użyciem dziesiątków tysięcy szczegółowych danych.

Dalio widział to inaczej. Jeden z jego podwładnych właśnie wskazał na podejrzany wynik: dwóch pracowników – jeden w dziale analiz rynków finansowych, drugi zajmujący podrzędne stanowisko w dziale IT – miało wyższe oceny wiarygodności niż Dalio. Ludzie zaczynali o tym plotkować.

McDowell wyjaśnił Dalio, że było to świadectwem tego, że system ocen działał i wyławiał talenty w szeregach pracowników Bridgewater – dokładnie tak, jak Dalio sobie tego zażyczył.

Głos Dalio nie skrywał jego irytacji. Dlaczego kaskada wiarygodności nie zaczyna się ode mnie?

McDowell przypomniał sobie Dalio piszącego na karcie katalogowej. Zdał sobie sprawę, że Dalio, umieszczając wiarygodność na samej górze karty, nie szkicował koncepcji wiarygodności jako takiej, ale dosłownie umieścił tam siebie, obdarzającego swoją wiarygodnością wszystkich poniżej niego.

Rozwiązanie tego problemu było oczywiste. McDowell zlecił jednemu z podwładnych dokonanie stosownej zmiany w programie. Dalio byłby punktem odniesienia dla wiarygodności praktycznie we wszystkich ważnych kategoriach. Ocena Dalio jako osoby jedynej w swoim rodzaju, najbardziej wiarygodnej w Bridgewater, była teraz numerycznie chroniona przed negatywną informacją zwrotną. Niezależnie od ocen jego osoby przez pracowników firmy Dalio byłby zawsze na samej górze skali wiarygodności.

Perfekcyjne dopracowanie oszustwa w systemie wiarygodności zajęło ponad dwa lata. Po tym czasie został on wdrożony jako aplikacja na tablety iPad, tak aby pracownicy mogli w czasie rzeczywistym wprowadzać wzajemne oceny i obserwować, jak one maleją bądź rosną. Ocena Dalio, zaprogramowana w systemie na stałe, pozostawała znakomita.

Człowiek, który zrobił z Dalio wzór wiarygodności, otrzymał największy awans w swoim życiu. Na koniec 2011 roku McDowell spotkał się z Dalio i założyciel Bridgewater podał mu kartkę papieru z kwotą premii za miniony rok.

Dalio powiedział McDowellowi, że zostanie on jedną z osób tworzących wąskie grono kierownictwa Bridgewater. Pracownicy należący do tej małej grupy otrzymywali udziały fantomowe, stanowiące rodzaj współwłasności w firmie. Po upływie każdego kwartału McDowell miał otrzymywać czek z częścią opłat uiszczanych przez klientów Bridgewater.

Dalio złapał kartkę wręczoną przed chwilą McDowellowi i przekreślił zapisaną na niej kwotę. Napisał inną kwotę, o 300 000 dolarów wyższą. McDowell był zaszokowany ilością pieniędzy przekazywanych tak nonszalancko z ręki do ręki. Dalio ponownie wręczył kartkę McDowellowi i machnął ręką w kierunku drzwi, dając mu sygnał do wyjścia z tymi gryzmołami. „Tylko powiedz im, że dałem ci więcej”.

Gdy McDowell doszedł do drzwi, Dalio przemówił jeszcze raz.

„To oznacza, że jesteś częścią rodziny”.

1To Cholerne Miejsce

Dziewięć miesięcy po rozmowie telefonicznej Paula McDowella, która miała zmienić jego życie, inny pracownik Bridgewater zalał się łzami. Nie był to zwykły płacz, ale kompletne załamanie, wraz z falującą piersią, łapaniem oddechu i zwierzęcym łkaniem.

Trzydziestoparoletnia, z blond włosami opadającymi łagodnie na ramiona, Katina Stefanova nie przywykła do bycia w takiej sytuacji. W firmie powszechnie widziano w niej jedną z ulubienic Raya Dalio – i zazwyczaj to inni płakali z jej powodu. Współpracownicy nazywali ją Królową Śniegu.

Stefanova rozejrzała się przelotnie wokół stołu; zachowująca stoicki spokój koteria mężczyzn i kobiet wpatrywała się w nią beznamiętnie. Przez okno wpadały promienie późnoletniego słońca, rozjaśniając sterylnie białe ściany, blaknącą wykładzinę i oświetlenie o przemysłowym charakterze – nadając całej scenie atmosferę intensywnego skupienia. Gdyby Stefanova wyciągnęła szyję, mogłaby dostrzec mętną rzekę – a właściwie potok – wijącą się bez celu wokół parkingu przed kamiennym budynkiem w średniowiecznym stylu. Średniowiecze, gdy później o tym rozmyślała, było trafną metaforą dla tego, co się tam działo.

Był rok 2009, a miejscem wydarzenia było zamożne, nadbrzeżne miasteczko Westport w stanie Connecticut, położone na tak zwanym złotym wybrzeżu w odległości około dziewięćdziesięciu minut jazdy samochodem z Nowego Jorku w kierunku północno-wschodnim. Kilka mil na północ od śródmieścia Westport znajdował się obszar zabudowany dużymi rezydencjami w stylu Tudorów z towarzyszącymi im wartowniami. Niedaleko prywatnej szkoły podstawowej, w której uczniowie pobierali lekcje z łaciny i klasycznej greki, od głównej ulicy odchodził podjazd. Na ledwo widocznym znaku drogowym, bez żadnych dodatkowych szczegółów, znajdował się napis: ONE GLENDINNING PLACE.

Niektórzy później nadali temu miejscu inny przydomek: To Cholerne Miejsce.

Określenie Królowa Śniegu nie wzięło się z niczego. Stefanova wiele przeżyła i niełatwo było ją złamać. Ładna i wysoka, z długimi prostymi blond włosami i brązowymi oczami, wcześ­nie w życiu została zmuszona do polegania na sobie. Dorastała w komunistycznej Bułgarii jako najstarsza córka ojca inżyniera mechanika i matki chemiczki. W 1989 roku, gdy miała dwanaście lat, upadł mur berliński, co dla ojca oznaczało krach dotychczasowego życia. Stracił pracę, włosy i na jakiś czas postradał zmysły. Założył własną firmę metalurgiczną, został multimilionerem, po czym, w 1997 roku, stracił wszystko z powodu hiper­inflacji. Zaczął od nowa po raz trzeci.

Stefanovej nie było już wtedy w kraju. Wcześniej spotkała grupę mormońskich misjonarzy, którzy namówili ją do starania się o przyjęcie na Brigham Young University. Nie mówiąc nic rodzicom, wysłała aplikację i przekonała dziadka do opłacenia biletu lotniczego w jedną stronę. Trafiła do dwuletniego koledżu w Idaho, należącego do sieci szkół prowadzonych przez BYU, z 200 dolarami w gotówce w kieszeni i silnym akcentem, który nie pomagał w nawiązywaniu kontaktów towarzyskich. Podejmowała się wszelkich prac dorywczych. Pielęgnowała trawniki na terenie koledżu, pracowała w uczelnianej bibliotece i udzielała korepetycji. Wkrótce po ukończeniu studiów wyszła za mąż.

W jakiś czas potem, mając na koncie kilka solidnych zajęć w korporacjach, podjęła studia w Harvard Business School. Tam na cel wzięła wielkie pieniądze. W filmach i telewizji wciąż rządzili bankierzy inwestycyjni i maklerzy, jednak w Cambridge wiosną w połowie pierwszej dekady XXI wieku najbardziej ambitni studenci myśleli o funduszach hedgingowych. To określenie nie miało żadnego dokładnego znaczenia. Niektóre fundusze po prostu wybierały najlepsze akcje, pożyczały pieniądze na ich zakup w dużych ilościach i stawiały na wzrost albo spadek ich wartości. Inne fundusze wykorzystywały nietypowe zachowania rynku finansowego, znajdując wzorce zmian cen akcji w górę i w dół, których – z głupoty bądź lenistwa – nie dostrzegali konkurenci. Jeszcze inni zatrudniali naukowców do pisania programów komputerowych, które samoczynnie dokonywały transakcji zakupu i sprzedaży akcji.

Jednym z największych funduszy hedgingowych na świecie był Bridgewater Associates. Szczęśliwie dla Stefanovej zarządzał nim absolwent HBS, Ray Dalio. Bridgewater, założony ponad dwadzieścia lat wcześniej, trzymał się w cieniu, mimo że firma ogromnie urosła, inwestując ponad 100 mld dolarów na całym świecie. Mówiono, że Dalio miał zdumiewającą umiejętność dostrzegania wielkich zmian w gospodarce światowej i globalnej polityce – i zarabiania na nich, przykładowo, gdy jakiś kraj podnosił stopy procentowe lub obniżał podatki. Miało to sens i go nie miało. Co decydowało o tym, że Dalio i Bridgewater przewidywali takie zmiany lepiej niż ktokolwiek inny na świecie próbujący robić dokładnie to samo? Wśród konkurentów krążyły pogłoski, że miało to jakiś związek z opłacanymi przez Dalio byłymi członkami rządów.

Cokolwiek się działo, Stefanova dostrzegała, że to działa. W 2005 roku Dalio był multimiliarderem, co czyniło go jednym z najbogatszych absolwentów Harvard Business School. To wystarczało, aby wzbudzić zainteresowanie imigrantki, niezamierzającej kiedykolwiek wrócić do rodzinnego kraju.

Wiosną 2005roku Stefanova pojawiła się na rekrutacji zorganizowanej na terenie kampusu i udała się na prezentację Bridgewater. Dalio nie pojawił się, a ofertę firmy omawiał jego zastępca, Greg Jensen.

Jeśli stereotypowy brach z funduszu hedgingowego powinien być postacią wyrazistą – z szerokimi ramionami i kwadratową szczęką, często zanudzający opowieściami o grze w lacrosse – to Jensen nie pasował do tego wizerunku. Przedstawiał się, nieco na wyrost, jako dyrektor ds. badań w Bridgewater, choć wyglądał, jakby właśnie skończył studia. Miał rozczochraną brązową czuprynę, cienie pod oczami, zaniedbane brwi, stały jednodniowy zarost i – mimo młodego wieku – wyrazisty, wystający brzuch.

Nie tylko wygląd Jensena nie pasował do idealnej wizji funduszu hedgingowego. Opisane przez niego funkcjonowanie Bridge­water nie spełniało wyobrażeń Stefanovej o mającej zawrotne sukcesy firmie inwestycyjnej. Jensen miał niewiele do powiedzenia o kupowaniu i sprzedawaniu akcji, obligacji czy innych aktywów. Bridgewater, oznajmił, traktuje priorytetowo życie wypełnione sensem i głębokie relacje, osiągane dzięki refleksji prowadzącej do samopoznania. Zamiast mówić o finansach, mówił jak ktoś naćpany.

Jensen podkreślił, że pracownicy firmy poprzez codzienne różnice zdań i opinii dochodzili do zasadniczych prawd i odpowiedzi na dotychczas nierozwiązywalne problemy. Było to wymagające i nie każdy się do tego nadawał, stwierdził, z emfazą wspomagając się palcem wskazującym.

Królowa Śniegu nie obawiała się konfliktu, zwłaszcza jeśli towarzyszył mu pokaźny czek. Przesłała swoje CV, które zostało szybko odrzucone. Za wiele literówek.

Po czym poszczęściło się jej. Bridgewater miał nietypowy zwyczaj przeprowadzania loterii nadesłanych CV w celu wyłonienia kandydatów na rozmowy kwalifikacyjne, a Stefanova została szczęśliwym przegranym. Firma zakwalifikowała do rozmów tylko kilkaset osób, a rozmowy z większością z nich miał przeprowadzić w Westport osobiście Dalio. Stefanovej powiedziano, że po poddaniu się testowi osobowości Myers-Briggs ma pojawić się w Westport.

Po przyjeździe do Connecticut została szybko zaprowadzona do pięćdziesięciopięcioletniego Dalio. Zauważyła, że on także nie pasuje do typowego wizerunku menedżera funduszu hedgingowego. Jego siwe włosy były zaczesane nietwarzowo po jednej stronie głowy, odkrywając zakola łysiny, które niewielkim wysiłkiem można by zakryć. Podwójny podbródek i wybrzuszone policzki wskazywały, że nie dbał o sprawność fizyczną, a dobór odzieży przypominał silącego się na elegancję drwala: szkocka krata w połączeniu z dżinsami i sztruksem. Wyglądał na kogoś, kto nie ma w domu żelazka. „The New Yorker” jakiś czas potem napisał czule, że wyglądem przypominał „starzejącego się członka brytyjskiej grupy progresywnego rocka”.

Już po pierwszych słowach Stefanova była w takim samym stopniu oczarowana, w jakim była przesadnie wystrojona. Dalio nie wypytywał jej o wykształcenie ani umiejętności, interesowała go jej psychika. Omawiał jej odpowiedzi w teście Myers-Briggs, drążąc, dlaczego, na przykład, odpowiedziała, że często kieruje się zimną logiką, a nie emocjami. Stefanova odniosła wrażenie, że Dalio chciał się dowiedzieć, czy łatwo się denerwuje. Powiedział, że nie ciekawią go decyzje, które ją tu przywiodły, ale dlaczego je podjęła.

„Mam słabość do intelektualistów” – mówiła potem. „Wyżej od charakteru cenię intelekt, a Ray jest po prostu niesamowicie bystry”.

Po kilku minutach, bez ostrzeżenia lub wyjaśnienia, Dalio zakończył pogawędkę.

„Zatem, mniejsza z tym. Jest pani zatrudniona”.

Stefanova rozpoczęła pracę w Bridgewater na stanowisku starszego specjalisty ds. inwestycji, współpracując z klientami firmy, w tym z dużymi funduszami emerytalnymi i funduszami uniwersyteckimi utworzonymi z darowizn – pomagając w określeniu, jakie formy inwestowania pasują do ich celów. Mimo że nie miała jeszcze trzydziestu lat, czuła się staro. Bridgewater zazwyczaj zatrudniał absolwentów uczelni bezpośrednio po studiach i prawie wszyscy z nich byli mężczyznami, co zachęcało niektórych pracowników do żartowania, że firmowa kantyna przypominała katalog firmy odzieżowej J.Crew. Nieproporcjonalnie wielu z nich kończyło Kolegium Dartmoutha, gdzie Jensen w czasie swoich studiów przewodził jednemu z bractw studenckich.

Praca była wymagająca, a nowi współpracownicy Stefanovej tworzyli dziwną, zżytą grupę, spędzając znaczną część swojego czasu wolnego we własnym gronie. Niektórzy korzystali nawet z usług osobistego lekarza Dalio, który przyjeżdżał do firmy, zaciągał zasłony w pustym pokoju i przyjmował pacjentów, w tym założyciela Bridgewater. Stefanova nie miała w zwyczaju dopasowywać się do obyczajów w nowych miejscach i była zadowolona, że mogła spędzać dnie na analizowaniu rynków finansowych. Od początku z podziwem wysłuchiwała koncepcji makroekonomicznych Dalio prezentowanych podczas firmowych wykładów, gdy długimi godzinami perorował o powiązaniach między cyklami inwestycyjnymi w historii. Było to fascynujące. Dalio dał jej najwyższą ocenę w prowadzonym przez niego kursie: A minus. Niemal nikt nie otrzymywał oceny A, na którą – jak powiedział jej Dalio – zasługiwał zazwyczaj tylko on sam.

Relacje między nimi nabrały przyjaznego charakteru. Lubili wspólne obiady, podczas których Dalio zasypywał ją pytaniami o dorastanie w komunistycznym kraju, a Stefanova odpłacała się zaproszeniami do swojego domu. Nie pozbyła się swego bułgarskiego akcentu i była zdumiona, że ten arystokratyczny miliarder traktuje ją tak poważnie. Nigdy wcześniej w swoich zawodowych kontaktach nie doświadczyła rozmów o takiej głębi i rozległości – do późnej nocy dyskutowali o filozofii, polityce, biznesie i jazzie. Dalio zachęcał ją do kwestionowania jej systemu wartości i podawania w wątpliwość, czy istnieją oczywiste różnice między dobrem i złem. Był także swego rodzaju przyrodnikiem, nieustannie mówiącym o morzu. Przekazywał duże kwoty pieniężne na działalność organizacji o nazwie National Fish and Wildlife Foundation, która nazwała jego imieniem nowy gatunek koralowców: Eknomisis dalioi.

Urzekający dla Stefanovej był zwłaszcza lekceważący stosunek Dalio do zasad społecznych. Przywoływał przypowieść o żarłocznym stadzie hien zabijającym młodą antylopę gnu. Antylopa cierpi, ale jej śmierć jest konieczna w procesie ewolucyjnego rozwoju. Dalio w sobie samym widział hienę. „Najlepsze jest działanie w swoim własnym interesie” – stwierdził.

Dalio wydawał się żyć zgodnie ze swoimi ideami. Stefanova i inni często obserwowali, jak naskakiwał na podwładnych z istotnego lub prozaicznego powodu; niewiele osób długo cieszyło się jego łaskawością. Pracownicy otwarcie rozmawiali za jego plecami o tym, kto będzie przynętą na kolejnym spotkaniu, rzuconą mu jako cel do spuszczenia łomotu.

Stefanova jednakże miała poczucie bezpieczeństwa – była podopieczną i przyjaciółką Dalio. Projekty, którymi się zajmowała, były nadzorowane bezpośrednio przez niego, a ponadto pracowała dwanaście i więcej godzin dziennie. Dalio zwykł mówić do innych: „Katina należy do grona moich ludzi”, co prawie wywoływało rumieniec szczęścia na jej twarzy. Awansowała w firmie. Jej pensja podwajała się każdego roku, a Stefanova miała pod sobą grupę podwładnych. Niektórzy pracownicy zaczęli nawet plotkować, że pewnego dnia może być kandydatką do zastąpienia Dalio.

Trzy lata po rozpoczęciu pracy przez Stefanovą w Bridgewater Dalio powierzył jej ważne zadanie: nadzór nad stworzeniem nowego parkietu giełdowego dla gwałtownie rosnącego funduszu. Stefanova uznała, że Dalio dał jej szansę udowodnienia swojej wartości.

Bridgewater przechodził okres wzrostu w zawrotnym tempie. Tylko między 2003 a 2004 rokiem, tuż przed zatrudnieniem Stefanovej, fundusze zarządzane przez firmę zwiększyły się prawie dwukrotnie, z 54 mld dolarów do 101 mld dolarów. Kilka lat później było to zdumiewające 169 mld dolarów. Każdego miesiąca firma zatrudniała dziesiątki pracowników. Roczne wynagrodzenie Dalio wzrosło do ponad 1 mld dolarów, czyniąc go jednym z najbogatszych ludzi na świecie.

Stafanova zaakceptowała nowe obowiązki z pewnością siebie. Pod pretekstem konieczności nauczenia się, jak zaprojektować idealny parkiet giełdowy, spędzała długie godziny z Dalio i Jensenem, dopytując, jak działa Bridgewater. Choć nie dostała zgody na zapoznanie się ze szczegółowymi informacjami o operacjach giełdowych firmy, pozwolono jej rzucić okiem na długie raporty firmy przewidujące, jak zachowają się rynki finansowe: pójdą w górę, w dół, czy pozostaną bez zmian.

W swojej nowej i odpowiedzialnej roli Stefanova stanęła wkrótce przed dylematem, co zrobić ze specjalistą ds. technologii, odpowiadającym w jej zespole za rozwiązania technologiczne. Jego żona także pracowała w Bridgewater – prywatne związki były w firmie powszechne – i być może to go rozpraszało; tak czy inaczej, często spóźniał się z wykonaniem przydzielonych mu zadań. Stefanova podejrzewała, że do pracy w jej zespole nie skierowano najlepszych ludzi, i przeczuwała, że Dalio może ją sprawdzać. Założyciel Bridgewater często mówił o znaczeniu wymagania od każdego najwyższych standardów. „Nie tolerujcie mierności” – powtarzał często.

Jeśli była testowana, wkrótce nadarzyła się okazja, aby pokazać, że wie, co robić. Dowiedziała się, że tenże specjalista bez jej wiedzy i zgody zatrudnił do pomocy nowego konsultanta. W trakcie konfrontacji przyznał, że ukrywał przed nią ten fakt.

Właśnie tego Stefanova potrzebowała. „Przyznajesz, że popełniłeś błąd, co zmusza mnie do kwestionowania twojego charakteru i ciebie jako osoby”. Przez prawie pół godziny obrzucała go błotem, by na koniec oznajmić, że zamierza go zwolnić.

Ze względu na jego rodzinne związki z Bridgewater sprawa trafiła do Dalio i Jensena. Zażądali, aby wyjaśniła swoje postępowanie.

Robię tylko to, co zrobiłby Ray, powiedziała.

Jensen bez zastanowienia zgodził się z nią, stwierdzając, że brak reakcji na mierność byłby sprzeczny z podstawowym przekonaniem panującym w Bridgewater.

„Musisz” – powiedział Jensen – „wiedzieć, jak bardzo to cię zniesmacza i przeraża. Wstręt do braku zasad przeważa nad jakimikolwiek emocjami danej osoby”.

Dalio przysłuchiwał się tej wymianie z pozorną aprobatą. Często mówił, że kłamstwo stanowi jedno z najgorszych możliwych pogwałceń zasad obowiązujących w Bridgewater. Zaaprobował zwolnienie. O swojej zgodzie napisał w mejlu do zwolnionego pracownika, kopiując tę wiadomość do większości pracowników w Bridgewater.

Żona zwolnionego pracownika otrzymała kopię mejla i wiadomość w tym samym czasie, co pozostali. Niedługo potem przestała przychodzić do pracy.

Na progu wczesnej jesieni 2009 roku, podczas jednego z tych dni, gdy pogoda nie mogła się zdecydować, czy lato już przeminęło, nastrój Dalio także był zmienny, raz lepszy, raz gorszy. Kryzys finansowy okazał się dobrodziejstwem dla Bridgewater; wartość flagowego funduszu firmy mocno wzrosła w najgorszym momencie kryzysu w 2008 roku, podczas gdy 70 procent funduszy hedgingowych poniosło straty. Wraz z upowszechnieniem się tej informacji wzrosła sława Dalio. Kilka miesięcy wcześniej w magazynie „Fortune” ukazał się pochlebny artykuł o nim, w którym opisano go jako „krzepkiego faceta mierzącego 183 centymetry”, który „pracuje w skromnym biurze wypełnionym zdjęciami żony i czworga dzieci”. Emerytowany psycholog, zatrudniony w Bridgewater na niepełnym etacie jako konsultant, stwierdzał w artykule, że: „Gdyby pięciu psychologów organizacji zostało zamkniętych w jednym pokoju z zadaniem opracowania planu stworzenia idealnej kultury organizacyjnej, wynik byłby zbliżony do tego, co jest tutaj”.

Dalio powiedział dziennikarzowi, że odkrył „Świętego Graala inwestowania”, cykl podejmowania decyzji o sprzedaży i kupnie akcji na giełdzie zapewniający zarabianie pieniędzy, „dzięki któremu, mówię poważnie, jeśli to odkryjesz, wzbogacisz się i osiągniesz sukces w inwestowaniu”.

„Gdyby to było proste” – zasugerował dziennikarz – „każdy by to zrobił”.

Problem polegał na tym, że Święty Graal najwyraźniej stracił moc. Bridgewater borykał się z niemożnością powtórzenia sukcesu.

Przyczyną nie były żadne cykle podejmowania decyzji inwestycyjnych. Dalio był przekonany, że nadchodzi drugi etap kryzysu. Wymyślił nawet własne określenie tego etapu, D-proces, oznaczające wielowymiarowe oddłużanie lub rozwijanie się rynków. Biurko Dalio uginało się pod ciężarem około dwudziestu ciężkich książek na temat spadków koniunktury znanych z historii, takich jak Eseje o Wielkim Kryzysie czy Wielki krach 1929. Założyciel Bridgewater sporządzał w szaleńczym tempie notatki na karteczkach samoprzylepnych, które wklejał w poszczególne tomy, a ponadto bazgrał ręczne notatki na ich marginesach, zapisując liczne podobieństwa do obecnego kryzysu.

Najwyraźniej przekonany, że szybko i łatwo znów uda mu się osiągnąć ogromne zyski dzięki dostrzeżeniu kolejnego kryzysu, Dalio pchnął firmę na drogę gwałtownej ekspansji. Nie potrzebował pomocy w zakresie decyzji inwestycyjnych – po co komu drugi Święty Graal? – ale szukał rozwiązań w dziedzinie zarządzania. W wieku sześćdziesięciu lat mógł myśleć o emeryturze i chociaż od dawna mówił pracownikom, że raczej nie zamierza opuścić Bridgewater aż do śmierci, zaczął głośno rozważać możliwość przekazania pewnych obowiązków operacyjnych podwładnym, takim jak Jensen i Stefanova. Powiedział pracownikom, że chociaż nie rozważa zastąpienia go przez jedną osobę, w świetle wzrostu firmy być może udałoby się zaprojektować system zarządzania, w którym za różne obszary działania Bridgewater odpowiadałyby różne zespoły.

Na Stefanovą spadł obowiązek rekrutacji absolwentów z rocznika 2009. Mieli oni być zatrudnieni jako asystenci zarządzania (w odróżnieniu od asystentów inwestycyjnych) i stać się królikami doświadczalnymi w następnej fazie rozwoju Bridgewater. Tak, we własnych słowach Dalio, miał przebiegać proces zastąpienia założyciela Bridgewater setkami dodatkowych pracowników.

Stefanova próbowała rekrutować nowych pracowników tak, jak robiłby to Dalio, z ogromnym osobistym zaangażowaniem. Jednak to nie mogło się udać ze względu na dużą liczbę kandydatów. Nie była w stanie dotrzymać kroku zapotrzebowaniu. Dalio żądał szybszego działania, jednak Stefanova nie spełniała oczekiwań.

W końcu miarka się przebrała. Dalio chciał wiedzieć, dlaczego tylko część asystentów zarządzania została zatrudniona. Powiedział Stefanovej, że chce dotrzeć do sedna problemu – i że chce to zrobić na oczach tłumu.

Stefanova weszła do sali konferencyjnej, w której jej wyniki miały zostać poddane przesłuchaniu, zajęła miejsce i obserwowała, jak miejsca wokół niej wypełniały się szefostwem Bridgewater. Wśród około dziesięciu obecnych byli Jensen, Paul McDowell i niedawno zatrudniona Eileen Murray, były bankowiec z Wall Street. Prawie wszyscy rangą przewyższali Stefanovą.

Dalio usiadł naprzeciwko niej i zaczął perorować, jak to – o czym już wiedziała – miał w zwyczaju. Powiedział, że proces rekrutacji jest opóźniony o miesiące, co – ni mniej, ni więcej – opóźniało zamiar Dalio zdystansowania się od firmy. Coś trzeba było z tym zrobić, stwierdził.

W końcu przydarza się to mnie – przemknęło jej przez myśl.

Dalio poinformował zebranych, że najpierw „zgłębi” zaistniałą sytuację, a następnie przedstawi „diagnozę”. W ramach zgłębiania poprosił Stefanovą o potwierdzenie, że nie spełniła oczekiwań wobec przydzielonego jej zadania. Diagnoza stwierdzała, że okazała się idiotką, co powtórzył wielokrotnie.

„Jesteś głupim gównem!” – wyrzucił z siebie Dalio. „Nawet nie wiesz, czego nie wiesz”.

Nikt nawet nie pisnął. Jensen siedział obok Dalio z kamienną twarzą, przekładając kartki i od czasu do czasu spoglądając przez okno. McDowell usilnie próbował skupić wzrok na plamce na suficie. Tylko kilka osób spośród rywali, współpracowników i przyszłych szefów firmy podjęło próbę obrony Stefanovej.

Przywoływała w myślach wewnętrzny poradnik Bridgewater, napisany osobiście przez Raya. „Bridgewater eksponuje racjonalność” – można było w nim przeczytać. „Błędy nie są czymś złym. Stanowią okazję do uczenia się. Jeśli nie mierzysz się z błędem, nie wyciągniesz z niego wniosków”.

Postanowiła odwołać się do logiki. Informacja o tempie zatrudniania była Dalio znana, często o tym rozmawiali, stwierdziła. Sądziła, że spełniała jego życzenie zachowania w rekrutacji wysokich standardów.

„Pracowałam naprawdę ciężko” – dodała. „Robiłam wszystko, co było w mojej mocy. Co ty byś zrobił?”

Dalio najwyraźniej nie był w nastroju do udzielania rad. Jeśli zaakceptował tempo zatrudniania, odpowiedział, to na niej spoczywała wina za to, że nie powiedziała mu, że nie ma racji. Powtórzył swoją diagnozę, nazywając Stefanovą idiotką, trzymając się stołu, aby to podkreślić. Osoby, które były świadkami tej sytuacji, pamiętają, że wrzeszczał, oczekując na drżenie jej ust, po czym kontynuował krzyczenie na nią z powodu niekontrolowania przez nią emocji, gdy on podnosił na nią głos.

Tego było za dużo dla Stefanovej. Cztery lata po szkole biznesu znalazła się w sytuacji konfrontacji z właścicielem wielomiliardowej fortuny. To był pierwszy i ostatni raz, gdy pozwoliła sobie na płacz w jego obecności i wykorzystała to w pełni. Płacz zaczął się powoli, by szybko przekształcić się w gejzer. Tusz do rzęs, zmieszany z gorącymi łzami, spłynął z jej twarzy. Kilka osób zmusiło się do odwrócenia wzroku w obawie, że one także załamią się psychicznie.

Stefanova odsunęła swoje krzesło od stołu i wciąż płacząc, wybiegła z sali. Spotkanie zostało odroczone.

Załamanie Stefanovej było wręcz operetkowe. Dalio musiał wiedzieć, że stłamsił jednego z przywódców stada w firmie, którego sam pomógł stworzyć. Teraz zamierzał zapewnić, by nikt o tym nie zapomniał.

Było to prostsze, niż mogłoby się wydawać.

Tego dnia na środku stołu znajdowało się masywne czarne pudło, wymiarami przypominające magnetowid. To urządzenie zarejestrowało każdy jęk, stęknięcie i łkanie w trakcie ryku wydawanego przez Dalio i załamywania się Stefanovej. Garstka sługusów Dalio potem wielokrotnie odsłuchiwała to nagranie, zaznaczając swoje ulubione fragmenty.

Wkrótce po opuszczeniu sali przez Stefanovą Dalio powiedział członkom szefostwa firmy, że jest zachwycony daniem upustu swoim emocjom. Miało to stanowić idealny przykład zarówno jego dążenia do doskonałości za wszelką cenę, jak i poszukiwania radykalnej prawdy, o której Jensen mówił wcześniej Stefanovej.

Dalio dał jasno do zrozumienia, że chce, aby wszyscy usłyszeli nagranie. Taśma została przekazana do jednego z najbardziej przez niego cenionych miejsc w firmie, a mianowicie do Biblioteki Szczerości Bridgewater. Było to elektroniczne repozytorium dziesiątków tysięcy godzin nagrań z wewnętrznych spotkań, w formie audio i wideo, obejmujących zarówno ostre dyskusje z udziałem członków komitetu zarządzającego, jak i nudne pogawędki o ekonomii prowadzone przez młodszych stażem kujonów.

Nagrań było tak wiele, że niektóre z nich nigdy nie były odtwarzane. To ze Stefanovą miało być słuchane. Z woli Dalio miało to być obowiązkowe. Nakazał osobom odpowiedzialnym za edycję przygotowanie krótkiej wersji nagrania z wydarzenia. On sam był w niej obsadzony w roli bohatera. W jego wersji zdarzeń, która skupiała się na płaczliwym załamaniu Stefanovej, Dalio był przedstawiony jako uprzejma, ale stanowcza osoba zadająca pytania. Całe dochodzenie zostało skrócone do kilku minut, w taki sposób, aby reakcja Stefanovej wydawała się ekstremalna i niewłaściwa.

Rozpacz Stefanovej była przedstawiana kandydatom na początku swobodnej dyskusji połączonej z testem osobowości. Jak sądzisz, czy zachowano się wobec niej uczciwie? Współczujesz jej? Kandydat mógł w prosty sposób uzyskać wysoką ocenę. Na polecenie Dalio i jego przybocznych kandydaci, którzy raczej szybko sympatyzowali ze Stefanovą lub, co gorsza, wyrażali konsternację z powodu sposobu jej potraktowania, otrzymywali niskie oceny i byli uznawani za nienadających się do zatrudnienia. Aplikacje tych, którzy przyznawali, że nagranie było dla nich trudne do przełknięcia, szybko trafiały do niszczarki.

Jednego sekretu Dalio nigdy nie ujawnił przy odtwarzaniu nagrania. Założyciel Bridgewater, który później mianował siebie ekspertem w zakresie ludzkich zachowań, nie był najwyraźniej poruszony okolicznościami łagodzącymi zachowanie Stefanovej. Ona sama powiedziała mu o nich dzień wcześniej.

Straciła panowanie nad sobą nie tylko dlatego, że jej szef-miliarder, patrząc jej w twarz z odległości kilkunastu centymetrów, tego dnia przekroczył wszelkie normy zachowania. Przyczyną wybuchu jej emocji był nie tylko błąd popełniony w pracy, czy może konfrontacja z jej szefem. Nie była przestraszona tylko możliwością utraty pracy.

Była w ciąży.

Przypisy

Od autora

s. 9 PDF laureat Nagrody Pulitzera:James B. Stewart, Disneywar: Intrigue, Treachery and Deceit in the Magic Kingdom (Simon & Schuster, 2005).

Wstęp

s. 12 PDF Ben Bernanke, szef Rezerwy Federalnej:“Bernanke Talked to Rubin, Others as Credit Crunch Turned Worse in August”, Associated Press, October 3, 2007.

s. 12 PDF Tydzień po telefonie Dalio do McDowella:Terry Keenan, “Wall Street Wise Men”, New York Post, December 21, 2008.

s. 17 PDF fundusz hedgingowy firmy był w istocie maszyną:John Cassidy, “Mastering the Machine: How Ray Dalio Built the World’s Richest and Strangest Hedge Fund”, New Yorker, July 18, 2011.

s. 18 PDF Bridgewater przebił tak renomowanego giganta, jak JPMorgan & Co.:“Alpha Magazine Announces 2009 Hedge Fund 100, the World’s Largest Hedge Funds” (komunikat prasowy), April 21, 2009.

s. 22 PDF Ocena Dalio jako osoby jedynej w swoim rodzaju, najbardziej wiarygodnej w Bridgewater:Prawnik reprezentujący Dalio po­­wiedział, że nie było żadnego punktu odniesienia dla „wiarygodności”, dodając, że proces rozwoju miał charakter iteratywny i był rozłożony w czasie, a system nie dawał Dalio „żadnych specjalnych przywilejów ani władzy”.

1. To Cholerne Miejsce

s. 31 PDF „starzejącego się członka brytyjskiej grupy progresywnego rocka”:Cassidy, “Mastering the Machine.”

s. 32 PDF nowy gatunek koralowców:“Deepwater Canyons 2012: Pathways to the Abyss”, National Oceanic and Atmospheric Administration, September 10, 2012.

s. 33 PDF przypowieść o żarłocznym stadzie hien:Ray Dalio, Principles (wydane nakładem własnym, wydanie w oprawie spiralnej, 2011).

s. 35 PDF w magazynie „Fortune” ukazał się pochlebny artykuł:Brian O’Keefe, “Inside the World’s Biggest Hedge Fund”, Fortune, March 19, 2009.

s. 36 PDF drugi etap kryzysu:Ta teza okazała się bezpodstawna, i to w takim stopniu, że Dalio pominął rok 2009 w swojej biografii, przechodząc od razu od roku 2008 do 2010.

s. 39 PDF elektroniczne repozytorium:Kevin Roose, “The Billion-Dollar Aphorisms of Hedge-Fund Cult Leader Ray Dalio”, New York, April 8, 2011.

s. 40 PDF szybko trafiały do niszczarki:Prawnicy reprezentujący Dalio i Bridgewater twierdzą, że studia przypadku, takie jak ten dotyczący Stefanovej, były odtwarzane pracownikom i osobom starającym się o pracę „w celu przekazania kultury Bridgewater i dania wszystkim pracownikom szansy ich przedyskutowania i omówienia”. Ponadto dodają, że: „Wyrażanie empatii nigdy nie powodowało, że osoby ją wyrażające otrzymywały niskie oceny lub/i były uznawane za niepasujące do kultury firmy, a empatia jako taka nigdy nie była uważana za złą cechę”.

[1] Nawiązanie do psychologicznych koncepcji zdolności (umiejętności) ludzkich. Ludzie różnią się zdolnościami ujmowanymi hierarchicznie. Są zatem poziomy, warstwy (stratum) niższe i wyższe. Dobrym przykładem może być koncepcja hierarchicznej struktury inteligencji człowieka. Tak hierarchicznie pojmowaną inteligencję bada się za pomocą specjalnych testów o psychometrycznie ustalonej mocy diagnostycznej: trafności i rzetelności – przyp. tłum.