Imperium McKinseya ebook

Tytuł oryginalny: When McKinsey Comes to Town: The Hidden Influence of the World’s Most Powerful Consulting Firm

Przekład: Marek Rostocki

Redakcja: Ewa Skuza

Korekta: Maria Żółcińska

Okładka: Michał Duława

Ilustracje na okładce: Shutterstock (banknot); grafika stanowiąca element okładki (postać) została wygenerowana przez Midjourney v.6 z wykorzystaniem promptów sformułowanych przez Michała Duławę; Prachaya Roekdeethaweesab | Shutterstock.com (ramka na tylnej stronie okładki)

Skład: JOLAKS – Jolanta Szaniawska

Opracowanie wersji elektronicznej:

Copyright © 2022 by Northwest Courier Corp and Hong Forsythe LL C.

All rights reserved.

Copyright © 2024 for this Polish edition by MT Biznes Ltd.

All rights reserved

Copyright © 2024 for this Polish translation by MT Biznes Ltd.

All rights reserved.

Warszawa 2024

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci zabronione. Wykonywanie kopii metodą elektroniczną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym, optycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Niniejsza publikacja została elektronicznie zabezpieczona przed nieautoryzowanym kopiowaniem, dystrybucją i użytkowaniem. Usuwanie, omijanie lub zmiana zabezpieczeń stanowi naruszenie prawa.

MT Biznes Sp. z o.o.

www.mtbiznes.pl

[email protected]

ISBN 978-83-8231-397-0 (format epub)

ISBN 978-83-8231-398-7 (format mobi)

Dla Stephanie, Nicholasa i Petera

Dla Lety, Aidana i Liama

Rozdział 1Bogactwo bez winyWartości McKinseya

Najbardziej inteligentnym, najlepszym studentom koledżów praca w McKinsey & Company może wydawać się ścieżką do bogactwa i prestiżu, jak również okazją sprawdzenia się w rozwiązywaniu najtrudniejszych problemów świata biznesu.

W świecie firm doradczych McKinsey nie ma sobie równych i korzysta z tej pozycji. Każdego roku w okresie rekrutacji firma otrzymuje 200 000 aplikacji, przyjmując do pracy może 1 lub 2 procent chętnych. Epizod zatrudnienia w McKinseyu, nawet krótkotrwały, jest przepustką do stanowisk w biznesie i w rządzie na resztę życia, w czym pomaga rozległa światowa sieć byłych pracowników.

Inne wiodące firmy obiecują bogactwo i związany z tym status. McKinsey też to zapewnia, ale także coś więcej: młodzi, nowo zwerbo­wani pracownicy zyskują możliwość wykorzystania swojego talentu do wyższych celów, do uczynienia świata lepszym. „Zmiana, która ma znaczenie” – mówi McKinsey kandydatom do pracy, prezentując wizję bogactwa bez winy. „Nasza organizacja kieruje się wartościami” – uparcie twierdzi McKinsey.

Przedstawiając się jako firma z sercem, a nie tylko żądna zysków, McKinsey trafia w oczekiwania młodszych, idealistycznych stu­dentów zaniepokojonych globalnym ociepleniem, nierównościami i niesprawiedliwością rasową. Jest to przekonujący argument i mocny przekaz do przyszłych wilków z Wall Street, że nie mają po co ubiegać się tam o pracę. Dodatkowo firma oferuje coś równie upajającego: wy­wie­ranie wpływu.

W ciągu minionego wieku McKinsey metodycznie budował swoją firmę doradczą, oferując metodę naukowego zarządzania najbardziej znanym i największym światowym korporacjom. Większość firm z listy Fortune 500 w takim czy innym czasie płaciła McKinseyowi za doradztwo. Dotyczy to także ponad stu agencji rządowych z całe­go świata.

Ponieważ McKinsey nie ujawnia swoich klientów ani ekspertyz, Amerykanie, a także w coraz większym stopniu ludzie na całym świecie, nie są w zasadzie świadomi głębokiego wpływu wywieranego przez McKinseya na ich życie, poczynając od kosztu i jakości opieki medycznej po miejsca pracy, które płacą za edukację ich dzieci.

Sprawdzenie rejestrów, w tym wewnętrznych dokumentów firm, pozwoliło ujawnić, że McKinsey doradzał praktycznie każdej większej firmie farmaceutycznej – a także regulującym je agencjom rządowym – oraz ubezpieczycielom zdrowotnym, firmom lotniczym, uniwersytetom, muzeom, producentom broni, prywatnym funduszom kapitałowym, kasynom, wydawnictwom książkowym, profesjonalnym drużynom sportowym i firmom medialnym, w tym „New York Time­sowi”. Wielu konsultantów równie chętnie doradzało ludziom Trumpa i Obamy.

Działając w ponad sześćdziesięciu pięciu krajach, doradcy mogą równie dobrze mieć dostęp do ucha despotów, jak i i demokratycznie wy­branych liderów. W piętnastu krajach firma doradzała wojsku, po­li­cji i siłom bezpieczeństwa oraz ministrom sprawiedliwości. Konsultanci McKinseya mieli wpływ na konserwację i serwisowanie „trans­por­terów opancerzonych, trałowców, niszczycieli i okrętów podwodnych”. Kraje zatrudniają McKinseya, aby doradzał w zarządzaniu państwowymi funduszami majątkowymi z kapitałem przekraczającym bilion dolarów. Własne solidne zyski McKinseya umożliwiają firmie posiada­nie prywatnego funduszu hedgingowego dla starszych partnerów, przy czym znaczna część z aktywów o wartości około 31,5 mld dolarów jest ukryta w powiązanych ze sobą fasadowych firmach na wyspie na kanale La Manche będącej rajem podatkowym.

Renomę McKinseya zwiększają sukcesy byłych konsultantów, takich jak: Tim Cotton – konserwatywny senator USA z Arkansas, Pete Buttigieg – federalny sekretarz transportu, Bobby Jindal – były gubernator Luizjany, Sheryl Sandberg z Facebooka, Lou Gerstner z IBM i American Express czy James P. Gorman z Morgana Stanleya i Merrill Lynch. Także poza Stanami Zjednoczonymi byli pracownicy McKinseya osiągnęli wysokie stanowiska, w tym: Kiriłł Dimitriew – dyrektor rosyjskiego państwowego funduszu majątkowego, William Hague – były brytyjski minister spraw zagranicznych, Tidjane Thiam – były prezes Credit Suisse.

Choć nazwa firmy pochodzi od nazwiska jej założyciela, Jamesa O. McKinseya, jej duchowym przywódcą był Marvin Bower, który został zatrudniony w 1933 roku i wprowadził ją w erę profesjonalizmu wzorowanego na prestiżowej kancelarii prawnej w Cleveland, w której kiedyś pracował. Błyskotliwy i bezkompromisowy, określił, jak konsultanci powinni pracować oraz jak się ubierać. Nalegał na to, aby nazywać McKinseya firmą, a nie korporacją, aby jej działalność okreś­lać mianem praktyki, a nie biznesem, aby wykonywanie zleceń dla klientów nazywać zobowiązaniem, a nie pracą. Według oficjalnej historii firmy: „Samo użycie w McKinseyu słowa komercyjny w odniesieniu do kogokolwiek jest bluźnierstwem” – przypomniał jeden z konsultan­tów. Dzięki zasadom wprowadzonym przez Bowera, spośród których najważniejsza była: „klient jest na pierwszym miejscu”, doradztwo prosperowało.

Bower, absolwent prawa i szkoły biznesu na Uniwersytecie Harvarda, uważał, że najlepiej jest zatrudniać na konsultantów osoby młode i szkolić je w firmie, ponieważ „szkolenie wyróżniających się ludzi jest łatwiejsze i efektywniejsze w latach kształtowania się ich oso­bowości”. Nie chciał, aby konsultanci filtrowali swoje rady przez ich wcześniejsze doświadczenie zawodowe, a co gorsza, aby kierowali się intuicją.

Ponadto Bower rozwinął związki firmy z Harvard Business School, agresywnie rekrutując absolwentów należących do 5 procent najlepszych studentów danego rocznika i wyróżnionych prestiżowym tytułem imienia George’a F. Bakera. Duff McDonald, autor dobrze udokumentowanych książek o McKinseyu i Harvard Business School, stwierdził, że według stanu na rok 2010 około pięciuset absolwentów Harvard Business School pracowało dla McKinseya, więcej niż dla głównych rekrutacyjnych rywali firmy, takich jak Goldman Sachs, Google czy Microsoft.

Renoma harwardzkiej szkoły biznesu rosła wraz z tym, jak McKinsey zatrudniał coraz więcej jej absolwentów, a z kolei McKinsey zyskiwał nagłośnienie dzięki artykułom w „Harvard Business Review”. Poczynając od 1959 roku, czasopismo nadaje „Nagrody McKinseya” (McKinsey Awards) za najlepszy artykuł prezentujący „praktyczne i przełomowe myślenie o zarządzaniu” opublikowany w nim w danym roku.

Gdyby istniała nagroda za wyciskanie jak najwięcej z klientów, McKinsey byłby faworytem do jej zdobycia. Jeden z partnerów powiedział młodym, właśnie zatrudnionym pracownikom, że gdy on zaczynał pracę w firmie, któryś z menedżerów pomógł mu, dzieląc się z nim radami, jak budować relacje z klientami. „Wciśnij się i rozrastaj jak ameba” – powiedział. „Będąc już w środku, powinieneś być wszędzie, gdzie się da w organizacji klienta, i doradzać we wszystkim”. Innymi słowy, powiedział, bądź „koniem trojańskim”.

Z siedzibą w Nowym Jorku, McKinsey ma częściowo autonomiczne biura w miastach na całym świecie. Mówi się, że Nowy Jork nigdy nie śpi i to samo dotyczy McKinseya, którego specjaliści oferują konsultantom pomoc i wsparcie o dowolnej godzinie w różnych strefach czasowych, przygotowując prezentacje w standardowym formacie slajdów PowerPoint.

Oferta McKinseya zwróciła uwagę Rogé Karmy, absolwenta Uniwer­sytetu Notre Dame. Wybrał tę firmę, ponieważ podkreślała ona możliwość poprawy życia ludzi. „Goldman Sachs nie mówi o tym. ExxonMobil też tego nie podkreśla” – powiedział. Karma, obecnie redaktor w zespole przygotowującym podcasty Ezry Kleina w „New York Timesie”, myślał długofalowo. „Pracując w McKinseyu, dostajesz do ręki zestaw narzędzi, sposób działania, który pomoże ci we wprowa­dzaniu zmian, gdy pójdziesz w świat. Nieważne, co chcesz robić, bez względu na to, jaki wpływ chcesz mieć, zawsze będziesz mieć do dyspozycji ten zestaw narzędzi”.

Pewien absolwent koledżu, który przed zatrudnieniem w McKinseyu pracował w Goldmanie Sachsie powiedział, że różnica nie mogła być bardziej uderzająca. W Goldmanie „nie było nigdy, ale dosłownie nigdy, próby bycia kimś innym, niż się było: ‘Jesteśmy rekinami i dlatego jesteśmy najlepsi. Każdy chce tu pracować, ponieważ jesteśmy rekinami’ – i to jest odświeżające. Nikt nie okłamywał siebie po nocach”.

McKinsey utrzymywał, że jest inny. „Bardziej niż kiedykolwiek jest oczywiste, że pracując z klientami, musimy uwzględniać wszystkie skutki naszego wspólnego działania, nie tylko ich wpływ na wydajność, ale także na całe społeczeństwo” – napisał w 2018 roku były partner zarządzający w firmie, Kevin Sneader. W tym celu McKinsey sponsoruje programy wspierające awans kobiet, młodzież z ubogich rodzin, mniejszości rasowe, a także inne niedochodowe działania.

Erik Edstrom zatrudnił się w McKinseyu, aby zwalczać globalne ocieplenie. Caitlin Rosenthal, absolwentka Uniwersytetu Rice’a, rozpoczęła pracę w biurze McKinseya w Houston, nie wiedząc, czego oczekiwać, i była mile zaskoczona kolegami okazującymi zrozumienie. „Pierwszego dnia” – wspominała – „powiedziałam, że nie chcę doradzać żadnej korporacji naftowej”. Karma powiedział, że nie chce pracować dla firmy farmaceutycznej. McKinsey respektował obydwie prośby. „Moim pierwszym projektem była praca dla lokalnego muzeum” – powiedziała Rosenthal, obecnie profesor historii na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley.

Inne korporacje mówią o radzeniu sobie poprzez czynienie dobra. Google miał kiedyś proste motto: „Nie czyń zła”. Zniknęło ono z preambuły do kodeksu postępowania Google’a w 2018 roku za kadencji prezesa, byłego konsultanta McKinseya, Sundara Pichai.

Niewiele firm promuje „wartości” jako narzędzie do rekrutacji z taką żarliwością jak McKinsey.

Ten chwyt marketingowy często pojawia się, gdy kandydaci w trakcie rozmów kwalifikacyjnych są proszeni o rozwiązanie problemów biznesowych, takich jak ulepszenie dystrybucji szczepionek w Afryce, z którym to problemem McKinsey rzeczywiście miał do czynienia w Nigerii. „Wrażenie było takie, że jeśli przyjmę ofertę pracy, będę regularnie realizował projekty tego rodzaju” – stwierdził Karma.

Jeden ze studentów na studiach licencjackich na Harvardzie, mimo że nigdy nie słyszał o McKinseyu, złożył w firmie podanie o pracę, ponieważ zrobili to jego przyjaciele. „Nikt nie dorastał, marząc o tym, aby zostać konsultantem McKinseya” – powiedział. Jednak pewnej nocy po zajęciach, popijając wino z kubka Solo, postanowił wypełnić aplikację. Po dwóch rozmowach kwalifikacyjnych otrzymał ofertę pracy. „Robią wszystko, abyś podpisał umowę na poczekaniu”. A gdy już to zrobisz, powiedział, rekruterzy McKinseya otwierają butelkę szampana.

W pierwszym roku pracy absolwenci szkoły biznesu mogą zarobić 195 000 dolarów, wliczając w to premię, jednak często oczekuje się od nich pracy do późna w nocy i wielu wyjazdów służbowych. „Zrezyg­nowałem po roku” – wspominał Louis Hyman, profesor nadzwyczajny historii ekonomii na Wydziale Stosunków Pracy Uniwersytetu Cornella. „Po wykonaniu jednego z projektów otrzymałem informację zwrotną, że działam w zbyt akademicki sposób. Nie potrzebujemy tu akademików. Potrzebni są wyczynowcy. Ta praca polega na znosze­niu bólu, na pracy zespołowej, na skupieniu się na zwyciężaniu”.

Po krótkim przeszkoleniu nowi pracownicy są przydzielani do projektów kierowanych przez menedżerów poszczególnych kontraktów, którzy z kolei są nadzorowani przez partnerów firmy. Jeśli nowi­cjusze chcą awansować, muszą nawiązać relacje z partnerami, którzy mogą ich przydzielić do pracy z ważnymi, dochodowymi klientami, co zwróci na nich uwagę starszych partnerów. Bez sponsora pracownicy są „na plaży”, poza obiegiem, albo czekając na nowy kontrakt, albo próbując zdobyć projekty na własną rękę.

„Podczas pierwszego roku pracy miałem wielki niepokój; byłem na plaży, a inni byli przydzieleni do projektów” – wspomi­nał jeden z partnerów McKinseya. „Z pewnością mógłbym się śmiać [teraz] z samego siebie, że czułem się upokorzony z powodu czasowego zesłania na plażę i konieczności szukania nowych zleceń od klientów”. Bez nowych klientów nie byłoby firmy.

McKinsey zatrudnia około trzydziestu czterech tysięcy pracowników, przy czym wielu z nich odchodzi z firmy, a w żargonie McKinseya „doradza się im, aby opuścili firmę”, gdy ich ocena jest inna niż znakomita. Zostają ci, którzy nie tylko dowiedli swoich umiejętności jako konsultanci, ale także potrafili zyskać przychylność ludzi ważnych w firmie, którzy otworzyli im drzwi do awansu. Niewielu zostaje ostatecznie wybranych na partnerów lub starszych partnerów, zarabiając miliony dolarów. Opuszczenie McKinseya nie oznacza hańby. Przypomina to raczej ukończenie studiów, a nagrodą są koneksje na wysokich szczeblach, przydatne w przyszłej karierze zawodowej. McKinsey rozumie, że lokując byłych pracowników w świecie biznesu, zyskuje w zamian nowych klientów.

Ze względu na swój status McKinsey może angażować się, zwykle unikając krytyki, w działania, które w przypadku innych firm mogłyby być uznane za kłopotliwe lub niewłaściwe. Doradza jednocześnie firmom konkurującym ze sobą na tym samym rynku, co oznacza, że jeden zespół konsultantów może doradzać firmie A, jak pokonać firmę B, podczas gdy inny zespół mówi firmie B, jak wygrać z firmą A. McKinsey doradza także agencjom rządowym regulującym działalność klientów McKinseya. Poza doradzaniem Amerykańskiej Agencji ds. Żywności i Leków (U.S. Food and Drug Administration – FDA) McKinsey doradzał także co najmniej dziewiętnastu firmom farmaceutycznym, podlegającym regulacjom tejże agencji.

McKinsey broni tych praktyk, argumentując, że istniejące zabezpie­czenia zapewniają, że nie występuje niewłaściwy przepływ poufnych informacji.

Wartości McKinseya to coś więcej niż tylko narzędzie marketingowe; to anioły stróże firmy, zgodnie z nieudostępnianą publicznie historią firmy. „Ilekroć firma popełniła błędy lub pozwoliła ambicjom przekroczyć dozwoloną granicę, to właśnie wartości ją stopowały. System wartości stanowi niezbędny fundament długofalowego insty­tucjonalnego sukcesu”.

Aby wbijać tę prawdę do głowy, pracownicy McKinseya są zachęcani do udziału w „Dniu Wartości” organizowanym przez biura firmy na całym świecie. Starsi partnerzy wykorzystują tę możliwość do wyjaśniania, jak kierować się wartościami McKinseya w codziennej pracy. W 2019 roku partner zarządzający w australijskim biurze firmy, John Lydon, mówił o minimalnym wymogu, jakim powinno być nieprzyjmowanie zleceń od tych, którzy wyrządzają krzywdę, zabijają ludzi lub oszukują swoich klientów.

Tuż przed śmiercią w 1968 roku prezes firmy, Gilbert Clee, podzielił się refleksją o znaczeniu wartości McKinseya. Napisał: „Niezależnie od zainteresowań danej osoby i od tego, co chce ona zrobić ze swoim życiem, wierzę, że firma ma do zaoferowania dwie inne ogromne szanse zaspokojenia pragnień: możliwość spojrzenia każde­go ranka na swoje odbicie w lustrze i powiedzenia: nie ma nic, czego bym się wstydził”.

To słowa godne dumnego lidera McKinseya z innej epoki. Jednak są tacy i jest ich wielu, którzy spojrzeli i nie spodobało im się to, co zobaczyli. W ostatnich latach działania firmy często mogły sprawiać wrażenie, że ten wychwalany system wartości był zdradzany. Poczynając od 2018 roku, kolejne demaskatorskie doniesienia medialne zmuszały menedżerów McKinseya do przeciwdziałania najpoważniejszym zagrożeniom dla reputacji firmy w całej jej długiej i dumnej historii. Nadzwyczajne zebrania były zwoływane w sytua­cjach kryzy­so­­wych, ogłaszano przeprosiny, mianowano nowego dyrektora zarzą­dza­jącego, a procedury zarządzania ryzykiem były wzmacniane.

Podczas gdy firma poszukiwała przyczyn tych problemów, jedno wyjaśnienie pozostawało w centrum uwagi, tak oczywiste, że łatwo było je przeoczyć. Okazało się, że był to fundament, na którym Mar­vin Bower zbudował firmę.

Do niedawna w serwisie internetowym McKinseya można było zapoznać się z piętnastoma konkretnymi wartościami „informującymi zarówno o tym, jaka jest długoterminowa strategia firmy, jak i o tym, w jaki sposób każdego dnia firma obsługuje klientów”. Wiele z nich jest typowych i oczywistych, takich jak „budowanie trwałych relacji opartych na zaufaniu” czy „wykorzystanie innowacji w praktyce zarządzania wobec wszystkich klientów”.

Inne dotyczą tworzenia przyjaznych warunków, dzięki którym konsultanci mogą odnosić sukcesy, zaliczając do nich takie jak „wspieranie życzliwej merytokracji”. Kolejna zachęca do swobody wyrażania opinii: „Podtrzymuj możliwość prezentowania odmiennych punktów widzenia”.

Z czasem wartości te były aktualizowane, jednak pierwsza i najważ­niejsza z nich, numer jeden na liście, właściwie nigdy się nie zmieniła: „Interesy klienta są ważniejsze od korzyści firmy”. Wcześniej McKinsey prezentował bardziej rozbudowaną wersję, stwierdzającą, że najważniejsi są klienci, w drugiej kolejności liczy się firma, potem pieniądze, a na końcu interesy osobiste. Z upływem lat zniknęło odniesienie do pieniędzy, być może dlatego, że w miejscu zdominowanym przez obsesję profesjonalizmu to słowo wydawało się niewłaściwe.

Wartości McKinseya zapewniały klientom dobre samopoczucie. Z ich punktu widzenia jest to pożądane, ponieważ wynagrodzenie McKinseya za świadczone usługi jest wysokie. Gdy kilka lat temu jedna z korporacji telekomunikacyjnych potrzebowała pomocy, McKinsey w ciągu dwóch lat zarobił ponad 120 mln dolarów. Za takie pieniądze klienci mają prawo oczekiwać tego, czego chcą.

Rosenthal, konsultantka zatrudniona w biurze McKinseya w Hou­ston, powiedziała, że mówienie o pierwszeństwie interesów klientów brzmi altruistycznie, jednak nie powinno być rozumiane w ten sposób, że firma świadczy usługi publiczne. „Język używany w opisie usług dla klienta może sugerować, że świadczenie usług, samo w sobie, jest wartościowe bez względu na to, czym zajmuje się klient” – stwierdziła. „Byłam zaskoczona, że obsługa klienta stoi tak wysoko w hierarchii wartości bez żadnych zastrzeżeń”.

Karma, redaktor podcastu, dostrzega różnicę między pracą w przemyśle a pracą w McKinseyu. W przemyśle „także będziesz przy­wiązany do produktu i będziesz odczuwać lojalność wobec współpra­cow­ników, choć sam wyznajesz jakieś wartości”. Natomiast w McKin­seyu „istotą twojej pracy jest zarobienie jak najwięcej pieniędzy dla udziałowców”.

Te stwierdzenia zwracają uwagę na drugą wartość McKinseya, konieczność „przestrzegania wysokich standardów etycznych”. Czy sugeruje to, że konsultanci, między innymi, nie powinni pracować dla klientów, których postępowanie jest szkodliwe bądź którzy przedkładają ponad wszystko zyski ze szkodą dla pracowników? To nie jest błaha kwestia dla firmy doradczej, często podkreślającej, że jej głównym aktywem, poza pracownikami, jest renoma.

Co robić, gdy klient sprzedaje środki uzależniające, o których wiadomo, że powodują zgony, odmawia imigrantom pełnej współczucia opieki lub wspiera skorumpowany i niedemokratyczny rząd? To nie są pytania hipotetyczne. W każdym z takich przypadków McKinsey miał wybór i stawał po stronie klientów. „Jeśli chcesz pracować z zachowaniem norm etycznych, jeśli to stanowi dla ciebie priorytet, wówczas musisz być przygotowany na to, aby odrzucić dochodowe okazje. Nigdy nie byłam pewna, że McKinsey był kiedykol­wiek gotowy, aby to zrobić” – stwierdziła Rosenthal.

Seth Green, który podjął pracę w McKinseyu po studiach prawni­czych na Uniwersytecie Yale, podziela jej wątpliwości. „Jeśli w tej pracy brakuje ci moralnego kręgosłupa, to nieuchronnie celem staje się klient i wszystko to, co chce on osiągnąć” – stwierdził Green, obecnie dziekan na Uniwersytecie Chicagowskim. W eseju opublikowanym w magazynie „Fortune” Green zadał pytanie: „Czy odwaga powiedzenia osiągającemu słabe wyniki producentowi papierosów, że powinien wdrożyć bardziej ambitne działania marketingowe, byłaby przykładem zastosowania naszych wartości w praktyce? A jeśli tak, to ile warte są te wartości?”.

Garrison Lovely zatrudnił się w McKinseyu między innymi po to, aby znaleźć metody zmniejszenia przemocy w więzieniach. „Przyjąłem ofertę pracy jako konsultant w nadziei, że uda mi się zmienić świat od środka, wierząc, że najlepszym sposobem osiągnięcia postępu będzie wywieranie wpływu na tych, którzy kontrolują dźwignie władzy” – napisał Lovely w eseju z 2019 roku. „Jednak zamiast być siłą dobra, stałem się cząstką najbardziej niszczących sił oddziałujących na świat: nawrotu autorytaryzmu i postępującej ingerencji rynków we wszystkie aspekty życia”.

W minionych dekadach firma w zasadzie uniknęła publicznej kontroli – z godnym uwagi wyjątkiem, jakim była rola McKinseya we fiasku Enronu – częściowo dzięki stosowaniu jeszcze jednej z piętnastu wartości firmy: „Chroń sekrety klienta”. Opinia publiczna i jej przedstawiciele – rząd – nie są w stanie niczego ocenić, jeśli nie wiedzą, co McKinsey robi lub mówi i komu.

Tak było do 2018 roku, gdy media, a przede wszystkim „New York Times” i ProPublica zaczęły dogłębnie sprawdzać działalność firmy, a wielu młodych konsultantów McKinseya po raz pierwszy uświadomiło sobie, że oni i ich pracodawca różnie interpretują wartości. „The Times” pisał: „W czasie, gdy państwa demokratyczne i ich podstawowe wartości są coraz częściej atakowane, kultowa amerykańska firma pomaga w umacnianiu renomy autorytarnych i skorumpowanych rządów na całym świecie, niekiedy w sposób sprzeczny z amery­kańskimi interesami”.

Klientami McKinseya były skorumpowane rządy w Rosji, Afryce Południowej i Malezji. Na liście klientów były także rosyjskie firmy obłożone sankcjami ONZ w ramach nałożenia kary na prezydenta Putina za zajęcie Krymu. Jak również chińskie firmy państwowe udzielające gospodarczego oraz wojskowego wsparcia potężnemu władcy Chin, Xi Jinpingowi, który poza wszelkimi wątpliwościami nie stosuje się do zasady McKinseya o „prawie do różnicy zdań”.

Pojawiły się inne kontrowersje, takie jak bunt w waszyngtońskim biurze McKinseya, wywołany działalnością firmy dotyczącą brutalnej polityki imigracyjnej prezydenta Trumpa, a także ogólnoświatowy protest ponad tysiąca stu konsultantów przeciwko szeroko zakrojonej współpracy McKinseya z korporacjami mającymi najwięk­szy udział w emisji gazów cieplarnianych.

Jednak najbardziej szokującą rewelacją była decyzja McKinseya o doradzaniu firmom farmaceutycznym, jak sprzedać więcej opioi­dów, gdy było już wiadomo, że nadużywanie tych leków zabiło ty­sią­ce Amerykanów. Dwóch starszych partnerów omawiało możliwość zniszczenia dokumentacji, najwyraźniej w celu ukrycia ich zaangażowania w tę działalność. McKinsey zgodził się zapłacić ponad 600 mln dolarów w ramach ugody z dziesiątkami stanowych prokuratorów generalnych, prowadzących dochodzenie w sprawie udziału firmy w podsycaniu epidemii opioidów. Firma ogłosiła przeprosiny, co rzadko robi, i zwolniła dwóch pracowników, utrzymując, że nie doko­nała niczego nielegalnego.

„To jest banalizacja zła w wersji MBA” – powiedział Anand Girid­haradas, były konsultant McKinseya i autor książki Winners Take All: The Elite Charade of Changing the World (Zwycięzcy biorą wszystko: maskarada elit zmieniających świat). „Wiedzieli, co się dzieje. I znaleźli sposób, aby nie zwracać na to uwagi, nie dostrzegać tego, rozglądać się, nie widząc, poszukując odpowiedzi na jedyne interesu­jące ich pytania: jak wyciągnąć pieniądze od klienta, a gdy zrobiło się gorąco, jak się chronić”.

Jeden z byłych starszych partnerów za przyczynę kompromitacji z opioidami uznał nieodpowiednią strukturę zarządzania w firmie, stwierdzając, że stała się ona zbyt duża, aby można było nią kierować jak spółką partnerską, której podstawą jest zaufanie. „To była wspaniała firma i mówię ‘była’, ponieważ nie jestem pewien, czym jest dzisiaj”.

Kłopoty McKinseya ostatecznie ujawniły się w 2020 roku w trakcie prawyborów prezydenckich Partii Demokratycznej. Wraz z rosną­cymi notowaniami w sondażach burmistrza miasta South Bend, Pete’a Buttigiega, w prasie pojawiły się nagłówki z nazwą firmy i pytaniami o jego pracę jako konsultanta w McKinseyu, o czym rzadko wspominał.

Początkowo odmówił odpowiedzi na jakiekolwiek pytania, powołując się na umowę poufności podpisaną z firmą. Gdy jednak tematem kampanii zamiast poruszanych zagadnień stało się jego milczenie, Buttigieg zwrócił się do McKinseya z prośbą o pozwolenie na ujawnienie informacji z okresu jego pracy w firmie.

McKinsey, świadomy, że jego działalność jest prześwietlana i ana­li­zowana, zachował się nietypowo i pozwolił Buttigiegowi mówić o pracy w firmie, która okazała się raczej prozaiczna. Tygodnikowi „New Yorker” powiedział, że jest dumny z tego, że zajmował się cena­mi żywności i energią ze źródeł odnawialnych. „To była wyjątkowa okazja, aby dużo się nauczyć” – stwierdził.

Jednak doniesienia o niestosownym postępowaniu McKinseya wobec producentów opioidów i państw autokratycznych wywołały jego gniew. „Musi szokować za każdym razem, gdy zbrodniczy dykta­tor dążący do osiągnięcia swoich celów może powoływać się na legi­tymizację udzieloną przez zachodnią firmę doradczą, zwłaszcza gdy jest to najbardziej prestiżowa firma”.

W wywiadzie dla „New York Timesie”, Buttigieg wypowiedział się zdecydowanie przeciwko koncentrowaniu się przez firmę na wartości dla akcjonariuszy. „To nie jest właściwe w czasach coraz bardziej pogłębiających się nierówności ekonomicznych, a ponadto zachowania wielu korporacji, choć formalnie legalne, są nieakceptowalne”.

Bardziej emocjonalna była wypowiedź jednego z najsłynniejszych byłych konsultantów McKinseya i częstego krytyka firmy, Toma Petersa, współautora jednego z największych biznesowych bestsellerów wszech czasów, książki W poszukiwaniu doskonałości. „To przyprawia o mdłości” – ocenił, nawiązując do zaangażowania McKinseya w doradztwo dla branży opioidów. „To jest dla mnie szok. Jestem zbulwersowany i wkurzony”.

Peters powiedział, że dopóki nie dowiedział się o rekomendacji McKinseya, aby „turbodoładować” sprzedaż opioidów, wciąż był „dość dumny” z podawania nazwy firmy w swoim życiorysie. „Koniec z tym. Jak można zrobić coś takiego, a potem udawać, że jest się firmą kierującą się wartościami? Jak można organizować ‘Dzień wartości’ i zrobić coś tak paskudnego? To niewiarygodne”.

W opinii Petersa nawet większym problemem może być „zmniejszanie inwestycji w pracowników” na rzecz zwiększania zysków. „Naprawdę uważam, że cała ta maksymalizacja wartości dla akcjonariuszy wyrządziła krajowi więcej szkód niż cokolwiek innego. Z tego biorą się nierówności, a skutkiem nierówności jest Trump”.

Kilku byłych konsultantów powiedziało, że nie mogą uwierzyć, jak firma zatrudniająca tak dobrych i zaangażowanych ludzi mogła przyjąć zlecenia od klientów mających tak złą opinię. Green, dziekan na uniwersytecie, ocenia, że dziewięciu na dziesięciu spośród jego kolegów odmówiłoby pracy na rzecz producenta papierosów czy niedemokratycznego rządu, jednak gotowych byłoby doradzać takim klientom pod nazwą McKinseya.

McKinsey pozwala konsultantom na odmowę zleceń sprzecznych z ich zasadami moralnymi. Na czele listy niechcianych klientów znaj­dują się często korporacje tytoniowe i spółki górnicze. Jednak kilku weteranów firmy stwierdziło, że te dylematy etyczne i moralne do­ty­czy­ły raczej konsultantów na niższych stanowiskach, a nie kierow­nictwa. A skutkiem odmowy przyjęcia zlecenia może być niska ocena danej osoby i sugestia, aby opuściła ona firmę.

„Widziałem przypadki moralnej oceny na poziomie kierownictwa, w odniesieniu do tego, jak mówiono o najlepszych partnerach, tych, którzy pozyskali wielu klientów, i jak byli oni wychwalani, mimo że byli to w najlepszym razie klienci o wątpliwej renomie” – stwierdził Green, dodając, że konsultanci akceptujący zlecenia dla takich klientów mają większe szanse na awans. „Obowiązuje całkowita odpowiedzialność wobec klienta; nie ma odpowiedzialności wobec społeczeństwa”.

Karma, dziennikarz podcastu, powiedział, że w jego przypadku momentem przełomowym było zlecenie udzielenia klientowi pomocy w zwolnieniu tysiąca pięciuset pracowników na całym świecie: „Nie dlatego, że klient miał problemy, ale dlatego, że chcieli więcej zarobić. Moim zadaniem było pozbycie się ich tak szybko i efektywnie jak to możliwe, bez sporów sądowych”. To zlecenie wyznaczyło linię graniczną. „Nie mogłem przychodzić codziennie do pracy, wiedząc, że wszystko, czemu poświęciłem moje życie, było wykorzystywane do pogorszenia życia innych ludzi”.

Gdy konsultantom McKinseya mówi się nieustannie, że są najin­te­ligentniejsi i najlepiej przygotowani do tego, aby rozwiązać najbardziej złożone problemy klientów, zaczynają wierzyć, że nie mogą się mylić. Arkusze kalkulacyjne, fundament skomplikowanych obliczeń wykonywanych przez konsultantów McKinseya, dodatkowo izolują ich od ludzi, którzy mogą być poszkodowani ich decyzjami.

McKinsey niechętnie reklamuje swoją renomę firmy doradczej, która najskuteczniej eliminuje miejsca pracy. Broszura z informacjami dla nowych pracowników w sposób poufny omawia ten aspekt działal­ności, podkreślając, że „ta broszura została napisana i wydrukowana wyłącznie dla czytelników stanowiących personel McKinsey & Co.”. Jej autor, Manish Chopra, obecnie jeden ze starszych partnerów, opisuje sytuację, gdy wkrótce po rozpoczęciu pracy w firmie skierowano go do producenta części samochodowych, którego nowy prezes chciał zmniejszyć zatrudnienie. Ta decyzja budziła wątpliwości Chopry. Zastanawiał się, dlaczego firma nalegała na redukcję zatrudnienia zamiast zwiększać przychody. „Uważałem, że szukanie sposobów zwalniania ludzi było nieetyczne, nie mówiąc o tym, jak przygnębiające było pojawienie się w siedzibie firmy ze świadomością, że pracownicy wiedzą, po co tam jesteśmy”.

Chopra zajął się analizą możliwości wzrostu przychodów klienta dzięki sensowniejszej polityce cenowej. Doprowadziło to do „niezliczonych” sporów z jego przełożonym. „Był wściekły, uważał, że nie robię tego, czego ode mnie oczekiwano”. Chopra sądził, że jego kariera w McKinseyu jest skończona, ale ku jego zaskoczeniu stało się inaczej. „Piękne w naszym systemie wartości jest to, że nie tylko możesz, ale jesteś zobowiązany do tego, aby się nie zgadzać. Gdy uważasz, że coś jest nie tak, nie wolno ci milczeć”.

Może i tak, ale Carl Pechman, dyrektor Instytutu Badawczego Krajowej Agencji Regulacyjnej, stwierdził, że inni konsultanci McKinseya nie przejawiają niechęci do rekomendowania redukcji zatrudnienia. Pechman tak wspomina swoje spotkanie z ludźmi McKinseya:

Nigdy nie zapomnę, gdy smarkacz z McKinseya pojawił się w moim nowojorskim biurze Komisji Służby Publicznej i ochoczo wyjaśnił, jak racjonalizują zatrudnienie w jednym ze stanowych przedsię­biorstw użyteczności publicznej, które miało problemy finan­sowe. „Znaczy, wyrzucacie ludzi z pracy?” – zapytałem. Odpowiedział, że nikogo nie wyrzucają, tylko racjonalizują personel. Powiedziałem mu, że mam nadzieję, że zazna przyjemności bycia racjonalizowanym. Sednem sprawy było to, że ci kretyni zracjonalizowali monterów linii elektrycznych mających pamięć instytucjonalną o tym, gdzie przebiegały te linie, i w efekcie przedsię­biorstwo musiało ich zatrudnić jako konsultantów.

W lutym 2018 roku McKinsey ujawnił, że 560 starszych partnerów wybrało pochodzącego z Glasgow Kevina Sneadera na stanowisko partnera zarządzającego firmą na całym świecie. Sneader był zaledwie dwunastym partnerem kierującym firmą od czasu jej założenia.

Stało się to okazją do upublicznienia ostatnich osiągnięć, takich jak podwojenie w minionej dekadzie liczby partnerów do ponad dwóch tysięcy i rozwój doradztwa w zakresie „cyfrowej transformacji, zaawansowanej analityki, projektowania i wdrażania”. Ponadto McKinsey przejął wiele firm i założył organizację non profit zajmującą się bezrobociem wśród młodzieży.

„Konsekwentnie uznawany za najbardziej prestiżową firmę konsultingową w świecie, McKinsey w dalszym ciągu zapewnia doradztwo w zakresie zarządzania na najwyższym poziomie, od prawie stu lat obdarzona jest zaufaniem liderów” – piał McKinsey. Skupiając się już nie tylko na świadczeniu usług doradczych, firma podkreślała, że działa „ręka w rękę z klientami, na każdym szczeblu ich organizacji, będąc ‘partnerem mającym wpływ’ i pomagając w rozwoju ich możliwości i realizacji strategii”.

Sneader był świadom tego, że będzie musiał odbudować biuro firmy w Afryce Południowej, zdziesiątkowane przez powiązania z dużym skandalem politycznym, który zmusił prezydenta kraju do rezyg­nacji ze stanowiska. McKinsey zainkasował wynagrodzenie w kwocie przekraczającej milion dolarów, jednak został później zmuszony do oddania tych pieniędzy. Poza tą sprawą inne problemy wydawały się do opanowania. „Nadal kierujemy się podstawowymi wartościami McKinseya” – deklarował Sneader. „Firma jest dziś tym, czym zawsze była, jednak to, co możemy dzisiaj zaoferować naszym klientom, a także wpływ, jaki wywieramy, wciąż określa na nowo zawód doradcy w dziedzinie zarządzania”.

Ponadto Sneader zdawał sobie sprawę, że firma musi zmienić sposób działania. 11 maja 2019 roku McKinsey przyjął nowe zasady profesjonalnego doradztwa, wiele z nich dotyczyło wyboru klientów i ich renomy. „Każdy z nas jest zobowiązany do zachowania najwyższych profesjonalnych standardów wobec naszych klientów; do tworzenia warunków, w których nasi pracownicy są szanowani, inspirowani i motywowani; do uwzględniania skutków naszego działania dla społeczeństwa; do stania na straży renomy firmy” (kursywa dodana).

Później tego samego roku, podczas spotkania pracowników w waszyngtońskim biurze, Nora Gardner, starszy partner i członek wewnętrznego komitetu odpowiedzialnego za weryfikację klientów, przedstawiła raport o postępie we wdrażaniu tych zasad. Stwierdziła, że konsultanci mają większą świadomość konieczności dokładniejszego sprawdzania klientów, a liczba wniosków o weryfikację klientów przez firmę wzrosła o 30 procent. „Mniej więcej 50 procent tych wniosków jest omawianych przez komitet, dyskutowanych i uzyskuje ocenę ‘To wygląda OK, można realizować’. Około 35 procent jest akceptowanych warunkowo: ‘Prosimy o zmianę warunków kontraktu. Nie angażujmy się w te czy inne działania i tak dalej’. Pozostałe 15 procent wniosków jest odrzucanych, nie dochodzi do realizacji zleceń”.

McKinsey nie podał żadnych informacji o klientach, wobec których decyzje komitetu były negatywne.

Trudno jest jednak pozbyć się starych nawyków, o czym McKinsey przekonał się w styczniu 2021 roku.

W oświadczeniu o „wypełnianiu naszej odpowiedzialności wobec społeczeństwa” McKinsey podkreślał znaczenie praw człowieka. „Z powodu naszego oddania prawom człowieka informujemy o tym, kim są nasi klienci, w jakim zakresie świadczymy im usługi doradcze, i nie będziemy przyjmować zleceń wiążących się z przyczynianiem się do nieprzestrzegania praw człowieka”.

Gdy jednak w Moskwie planowane były protesty przeciwko temu, jak traktowany jest krytyk Kremla i ofiara otrucia, Aleksiej Nawalny, McKinsey nieoczekiwanie zabronił swoim pracownikom udziału w tych protestach. „Zgodnie z zasadami firmy pracownicy McKinseya nie mogą wspierać żadnej działalności politycznej ani publicznie, ani prywatnie” – głosił oficjalny przekaz do pracowników, udostępniony w serwisie internetowym „The Moscow Times”.

To polecenie wzburzyło pracowników moskiewskiego biura McKinseya, którzy przekazali je osobom spoza firmy. Pod naciskiem opinii publicznej McKinsey zmienił zdanie i oznajmił, że żałuje wysłania tej wiadomości. „Komunikacja z naszym moskiewskim biurem zasadniczo fałszywie przedstawiła nasze zasady i wartości” – stwierdził rzecznik prasowy firmy. „Pracownicy McKinseya mogą korzystać, jako osoby prywatne, z prawa do wyrażania swoich poglądów i brać udział w obywatelskich i politycznych wydarzeniach”.

Jeśli chodzi o liczby, w opinii Briana Rolfesa, partnera odpowiedzialnego za rekrutację nowych pracowników na całym świecie, wszystkie te kłopoty nie miały znaczenia. 3 lutego 2021 roku w serwisie internetowym firmy podzielił się on dobrą wiadomością: „Naszym celem jest zatrudnienie w tym roku większej liczby nowych pracowni­ków niż w jakimkolwiek roku w całej historii firmy”.

Nowicjusze będą jednak musieli radzić sobie bez Kevina Sneadera, który naciskał na te zmiany, jako partnera zarządzającego. W lutym 2021 roku, po raz pierwszy w minionych czterdziestu pięciu latach, starsi partnerzy firmy pozbawili go władzy po zaledwie trzech latach na tym stanowisku.

Siedem miesięcy później Sneader rozpoczął pracę w Goldmanie Sachsie.

Przypisy

Wprowadzenie

s. 9 PDF: „jedną z największych i najbardziej dochodowych światowych korporacji”: U.S. Steel był pierwszą korporacją wartą miliard dolarów. Ohio State University Department of History, “1912: Competing Visions for America,” “Gentlemen’s Agreements,” ehistory.osu.edu.

s. 9 PDF: „ponad trzysta kilometrów torów kolejowych”: Informacja działu komunikacji U.S. Steel.

s. 9 PDF: „księga zmarłych pracowników”: Wizyta złożona przez autora w Gary Works w maju 2021 r.

s. 10 PDF: „trumny są często zamknięte”: Joseph S. Pete, “The Human Toll of the Steel Mill,” in The Gary Anthology, ed. Samuel Love (Cleveland: Belt, 2020), 17.

s. 10 PDF: „dwóch laureatów Nagrody Nobla”: Paul A. Samuelson otrzymał Nagrodę Nobla z ekonomii w 1970 r.; Joseph E. Stiglitz został wyróżniony Nagrodą Nobla z ekonomii w 2001 r.

s. 10 PDF:„zespół Jackson Five”: Charlie Burton, “Inside the Jackson Machine,” GQ, Feb. 7, 2018.

s. 10 PDF:„Liczba zatrudnionych spadła poniżej ośmiu tysięcy”: Jonathan P. Hicks, “An Industrial Comeback Story: U.S. Is Competing Again in Steel,” New York Times, March 31, 1992.

s. 10 PDF: „triumf naukowego planowania”: James B. Lane, City of the Century: A History of Gary, Indiana (Bloomington: Indiana University Press, 1978), 38.

s. 10 PDF: „filmy postapokaliptyczne i horrory”: Ben Clement (director of Gary Office of Film & Television), wywiad przeprowadzony przez autora.

s. 10 PDF: „Gwałtownie wzrosła przestępczość”: Paul Sloan, “Gary Takes Over as Murder Capital of U.S.,” Chicago Tribune, Jan. 3, 1994.

s. 10 PDF: „populacja Gary zmniejszyła się”: Dan Carden, “NWI Population Steady over Past Decade; Gary’s Plummets 14%, Census Finds,” Times of North­west Indiana, Aug. 12, 2021. Populacja Gary według U.S. Census w 2014 r. wynosiła 78 000.

s. 11 PDF: „Zniewolony przez żądzę?”: Bilbordy na płatnej drodze w Indianie tuż poza obszarem U.S. Steel. Wizyta złożona przez autora w Gary Works w maju 2021 r.

s. 11 PDF: „Longhi, wynajął”:Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corpora­tion, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 2.

s. 11 PDF: „CIA, FBI i Pentagon”: Walt Bogdanich and Michael Forsythe, “How McKinsey Lost Its Way in South Africa,” New York Times, June 26, 2018.

s. 11 PDF: „jednoznacznemu skupieniu się”: U.S. Steel 10-K Form for the Securities and Exchange Commission, 2016.

s. 11 PDF: „za prezesury Elberta Gary’ego”: Edwin Bierschenk, “Gary’s Roots Founded in Steel,” Times of Northwest Indiana, March 19, 2016.

s. 11 PDF: „wydajnością i rentownością”: James B. Lane, Gary’s First Hundred Years (Home Mountain Printing, 2006), 19.

s. 11 PDF:„kolekcjonował sztukę renesansu”:Art Collection of the Late Elbert H. Gary (New York: American Art Association, 1928).

s. 12 PDF: „brutalny system przemysłowego niewolnictwa”: Lane, Gary’s First Hundred Years, 37.

s. 12 PDF: „uznawał za ludzi o niższym statusie społecznym”: Ibid., 25.

s. 12 PDF: „największym klientem McKinseya”: Duff McDonald, The Firm (New York: Simon & Schuster, 2013), 37.

s. 12 PDF: „specjalny dział doradzania korporacyjnym menedżerom”: George David Smith, John T. Seaman Jr., and Morgan Witzel, A History of the Firm (New York: McKinsey, 2011), 52. Książka stanowi prywatną, niedostęp­ną w sieci sprzedaży historię firmy.

s. 12 PDF: „drogi obu firm się rozeszły”: Ibid., 59.

s. 12 PDF: „został prezesem U.S. Steel”: Biografia Longhiego na podstawie informacji udostępnionych przez firmę UGI Corporation, w której od kwietnia 2020 r. jest członkiem zarządu.

s. 12 PDF:„od wielu lat nie osiągał rocznych zysków”: Len Boselovic, “The Outlook for U.S. Steel: Bleak and Bleaker,” Pittsburgh Post-Gazette, Nov. 1, 2015.

s. 12 PDF: „Kupił rezydencję na Florydzie”: 9121 SW Sixty-Second Court, Pinecrest, Fla., Zillow listing.

s. 12 PDF:„Sprzedał ją za 9,8 mln dolarów”: Brian Bandell, “Former U.S. Steel Corp. CEO Mario Longhi Sells Pinecrest Mansion,” South Florida Business Jour­nal, May 13, 2021.

s. 12 PDF: „posiadłość na Fisher Island”: Adres posiadłości Longhiego na Fisher Island jest podany w Bieryla v. United States Steel Corp., W.D. Pa. (2019) 2:19-cv-00468-CB.

s. 13 PDF: „wieloletniego zaufanego doradcy”:Christakis Vrakas et al. v. United States Steel Corporation, W.D. Pa. (2017) No. 17-579, 28.

s. 13 PDF: „Strategią Carnegiego”: U.S. Steel 10-K Form for the Securities and Exchange Commission, 2014.

s. 13 PDF: „nadzwyczajnym sukcesem”: Vera Blei, “Mario Longhi: ‘Phenomenal Change,’” Metal Bulletin Magazine, Dec. 2015/Jan. 2016.