Sztuka rządzenia ebook

Tytuł oryginału:

L’arte del comando

©Copyright by Francesco Alberoni 2002

©Copyright for the Polish translation

By Grzegorz J. Kaczyński 2006

©Copyright for the Polish edition by Wydawnictwo

Akademickie Dialog 2006

Redakcja i korekta: Łada Jurasz-Dudzik

Skład i łamanie: Ewa Majewska

ISBN (ePub) 978-83-8002-640-7

ISBN (Mobi) 978-83-8002-641-4

Wydawnictwo Akademickie Dialog

00-112 Warszawa, ul. Bagno 3/218

tel./faks 620 87 03

e-mail: [email protected]

http://www.wydawnictwodialog.pl/

Wydanie elektroniczne, Warszawa 2016

Skład wersji elektronicznej: Tomasz Szymański

konwersja.virtualo.pl

CZĘŚĆ PIERWSZASztuka dobrego rządzenia

W chwili obecnej, gdy napływają wyzwania ze strony innych kultur, Zachód winien odnaleźć siłę u swych korzeni, energię w ideowym rozmachu, w twórczości i moralności. Zarządzanie jest celowe i skuteczne jedynie wówczas, kiedy ożywia je entuzjazm i kiedy opiera się na cnotach. Innymi słowy, kiedy jest  z a r z ą d z a n i e m   d o b r y m.  Niemal wszystkie instytucje i przedsiębiorstwa odczuwają tę potrzebę, a potwierdzenie tego stanowi fakt, że odwołują się w swych celach do wartości i zasad moralnych. Musimy wreszcie przyznać, że formacje społeczne rozwijają się i działają jedynie wówczas, kiedy przesiąknięte są ideałem, a trwają jedynie wtedy, jeśli potrafią przekształcić się w moralne wspólnoty.

W pierwszej części tej książki opiszę pozytywne aspekty zarządzania: skąd czerpie ono energię, jakie przybiera formy i jakie zasady nim rządzą. W drugiej części przedstawię różnorodne typy przywódców, w trzeciej zaś ukażę negatywne przykłady: ludzi władzy, przed którymi winniśmy się bronić i których powinniśmy odrzucić.

Cel i ideał

Ideał

W filmie 1492: Podbój raju Ridleya Scotta pojawia się scena rozmowy, w której królewski skarbnik wyśmiewa Krzysztofa Kolumba, samotnego już starca, jako marzyciela i idealistę. Wielki żeglarz, pokazując miasta, pałace i strzeliste wieże, pyta, co skarbnik w nich dostrzega. „Cywilizację” – pada odpowiedź. „Otóż to” – mówi Kolumb – „wszystko to zostało stworzone przez idealistów takich jak ja”.

Ostatnio poznałem wiele osób praktycznych, ambitnych, zdolnych do efektownych operacji finansowych lub do zręcznych posunięć politycznych. Wielokrotnie pytałem je o powód działania, o ostateczny sens ich przedsięwzięć. Zauważyłem, że moi rozmówcy z reguły nie rozumieli nawet samego pytania. Dlaczego pragnę zostać profesorem uniwersyteckim? To oczywiste, ponieważ zależy mi na tym: w celu samorealizacji, aby tytułowano mnie profesorem, aby mieć pozycję. Z podobnych powodów ludzie pragną być senatorami, prezydentami, rektorami, burmistrzami czy ministrami. Tylko niektórzy dali mi do zrozumienia, że cel, jakim jest osiągnięcie tytułu, stanowi jedynie środek w realizacji wyższego celu, misji, powołania, marzenia lub wizji.

Ci wszyscy, którzy powodowani nieodpartym pragnieniem władzy gotowi są na wszystko, aby ją osiągnąć, mogą zajść wysoko. Osoby pragnące bogactwa i prestiżu mogą osiągnąć ważne cele. Jednakże tylko ktoś, kto kieruje się szerszą wizją, jest w stanie osiągnąć cel, którego inni nie potrafią nawet zrozumieć, wyobrazić sobie i który oceniają jako szaleństwo lub głupotę.

Prawie wszyscy sądzą, że Krzysztof Kolumb był po prostu zdolnym żeglarzem i pragnął dotrzeć do Chin, aby wzbogacić się i zostać Wielkim Admirałem Oceanu Indyjskiego. W rzeczywistości, wypełniając swoje zadanie, kierował się on wizją religijną. We wspomnieniach napisał: „Bóg uczynił mnie posłannikiem nowych niebios i nowej ziemi, o których mówi w Apokalipsie św. Jana, a o czym wcześniej przepowiadał ustami Izajasza; On to właśnie wskazał mi miejsce, gdzie ją znaleźć”.

Izaak Newton, twórca współczesnej fizyki i astronomii, był nie tylko wielkim uczonym, ale także mistykiem i alchemikiem szukającym na niebie i w naturze tajemnic boskiego planu.

Aleksander Wielki wcale nie pragnął podporządkować Azji Mniejszej władzy greckiej, ale dążył do stworzenia imperium, w którym Grecy i Azjaci mieli tworzyć wspólnotę polityczną.

Juliusz Cezar nie chciał zostać władcą Rzymu, ale pragnął przekształcić zdobycze rzymskie w zorganizowane i oparte na jednolitych prawach imperium.

Wizjonerzy są ludźmi zupełnie innymi od tych, którymi rządzi żądza bogactwa, zaszczytów i stanowisk. Różnią się od fanatyków pragnących narzucić światu własne przekonania i władzę za pomocą siły. Nie chcą panować, lecz tworzyć. Wola tworzenia nie należy do wymiaru brania, lecz dawania, nie do egoizmu, lecz altruizmu. W tym sensie również i władza jest środkiem służącym dawaniu. Twórca, konstruktor, ten, kto kieruje się wizją, nie rządzi, nie wymaga podporządkowania, nie sprawia mu przyjemności widok kłaniających się przed nim ludzi, ale, aby wspólnie budować coś, co należy do wszystkich. Pojmuje więc rządzenie jako wezwanie, a posłuszeństwo jako zezwolenie.

Wszyscy twórcy są z natury przywódcami, ponieważ pragną odmienić innych, skierować ich na nowe drogi i stworzyć nowe możliwości, których inni nie potrafią sobie nawet wyobrazić. Pragną tworzyć nowe instytucje, nowe światy, w których ludzie żyliby lepiej i pełniej. Sądzą też, że ich aprobata i przyłączenie się do ich projektu jest rzeczą naturalną. Dlatego nie wahają się odmieniać nieufnych, ożywiać obojętnych i przekonywać tych, którzy zasklepieni są w swoim życiu codziennym. Jest zatem rzeczą naturalną, że wielu opiera się wezwaniu lub go nie rozumie. Dlatego twórcy muszą działać mimo nieporozumień i przeciwieństw. Nie osiągną zwycięstwa, dopóki nie udowodnią, iż można było dokonać rzeczy niemożliwych, osiągnąć nieosiągalne.

Marzenie

Od prawdziwego przywódcy oczekuje się, aby nadawał sens naszym działaniom. Amerykanie używają zwrotu, który wielokrotnie słyszeliście w kinie: Let us to dream. Ten najbardziej pragmatyczny na świecie naród nie namawia do czegoś konkretnego: „Róbmy to, róbmy tamto”. Prosi natomiast o rzecz najbardziej nieuchwytną, całkowicie nierealną, o marzenie. W gruncie rzeczy jedynie to naprawdę się liczy, co mobilizuje, daję ludziom siłę i przyciąga do siebie: marzenie, sen. Jest to ideał, cel, kres, który zdecydowanie przerasta nasze indywidualne marzenia; idealna ojczyzna, do której mamy dotrzeć podążając ramię w ramię, szczęśliwi i dumni z tego, co pragniemy osiągnąć.

Ludzkość zawsze żyła marzeniami. Chrześcijaństwo było wielkim marzeniem obiecującym stworzenie boskiego społeczeństwa na ziemi, świata, w którym panują sprawiedliwi i święci, a nie okrutni i podstępni królowie. Marzeniem było Oświecenie, które wyzwolenie od wszelkiego zła widziało wyłącznie w racjonalności, w rozumowym rozwiązywaniu każdego problemu, nawet najbardziej trudnego i złożonego. Przez sto lat komunizm przyciągał uciśnione masy marzeniem o wyzwoleniu od nędzy i niesprawiedliwości. W rzeczywistości spowodował on rewolucje, masakry, biurokrację, ludobójstwo, dyktatury, a mimo to ludzie nadal podążali za czerwonymi sztandarami w jego imię. Nadzieje były tak wielkie, że tłumiły zdolność postrzegania rzeczywistości. Nie każde wielkie przedsięwzięcie osiąga takie rozmiary, ale, o czym należy pamiętać, każde rodzi się z wiary, z marzenia, które dają człowiekowi siłę pokonywania przeciwieństw, nieporozumień i zawiści powstałych z biegiem czasu na gruncie małostkowych interesów.

Rodzi się zatem pytanie: jeśli marzenia leżą u podstaw wielkich koncepcji religijnych i politycznych, to jakie znaczenie mają one w tworzeniu przedsiębiorstwa lub instytucji. Jaką rolę odgrywają w formacjach społecznych utworzonych dla zysku na rozkaz polityka lub biurokraty? Musimy przyznać, że nawet i w takich przypadkach, twórcą rzeczy ważnych i żywotnych, zawsze może być ktoś, dla kogo racją życia staje się marzenie, kto poświęca się mu bez reszty i potrafi wokół siebie zgromadzić garstkę osób przekonanych i wiernych.

Musi zatem istnieć przywódca i towarzysze, którzy podzielają jego marzenia. To on wskrzesza zapał i energię, i dzieje się tak zarówno w przypadku przedsięwzięcia prywatnego, jak i publicznego. Potrafi pokonać najtrudniejsze przeciwieństwa, przekonać urzędników, nawet najbardziej opornych, i przyciągnąć do siebie osoby oddane i twórcze. Dlatego przedsięwzięcie rozwija się szybko i wzrasta jak wielkie drzewo w krajobrazie. Przychodzi mi na myśl uniwersytet w Trydencie. Nie powstałby nigdy bez poświęcenia Bruna Kesslera1. Jego wkład uznali nawet studenci, rewolucjoniści 1968 roku. Podobnie bywa w przemyśle, a myślę o powstaniu firm Fiata i Montecatini2, o dziele Enza Ferrariego3 i o wielkich twórcach mody, jak Dior, Valentino, Armani, Versace. Weźmy też pod uwagę takie przedsiębiorstwa, jak to, które stworzył Adriano Olivetti4 .

Gdy umiera założyciel, który nie znalazł godnego siebie następcy, odżywają niestety złowrogie siły z niedawnej przeszłości. Spekulanci jak sępy rzucają się na jego dzieło. Wydaje się, jakby powiał mroźny i śmiercionośny wiatr. Budynki te same, ludzie też ci sami, ale bodziec twórczy zanika. Niezwykłe i oryginalne dzieło upodabnia się do innych. Może odżyć i odzyskać siłę twórczą tylko wówczas, kiedy pojawi się nowy przywódca i nowe pokolenie ludzi wiernych i zdolnych do marzeń.

Przywódca nie jest tytularnym zarządcą, lecz twórcą. Nikt nie kieruje państwem, przedsiębiorstwem, nawet rodziną, jeśli nie jest obdarzony fantazją, jeśli nie potrafi rozwiązywać nowych problemów, jeśli nie tworzy. Historia zna wielu próżniaczych królów, spędzających czas na polowaniach i wystawnych ceremoniach, którzy rządy państwem powierzali zdolnym ministrom, a w kalifatach islamskich, wielkim wezyrom. Imperium rzymskim też rządzili nieudolni i niekiedy szaleni cesarze, a mimo to istniało ono, dopóki jego granic bronili wielcy generałowie i wierni żołnierze. Nawet w państwie, które pogrążyło się w głębokim letargu, kiedy głównym zajęciem polityków stały się intrygi i zemsty, zawsze pojawiają się wielkie jednostki, które dokonują przełomu politycznego, lub tworzą nowe przedsiębiorstwa, dzienniki, instytucje, dzieła sztuki. To właśnie na nie skierowane są oczy obywateli, to dzięki nim żywa jest ufność i nadzieja.

Cel

Realizacja przedsięwzięcia zawsze zależy od poparcia i zgody wielu osób. Jednymi z najpoważniejszych błędów popełnianych przez przywódców są: przekonania, że to oni właśnie dokonali wszystkiego, przesadna pewność siebie oraz lekceważenie informacji, rad i ostrzeżeń o popełnionych błędach i grożących niebezpieczeństwach. Mussolini, bez wątpienia obdarzony zdolnościami przywódczymi, zaczął zmierzać ku upadkowi od momentu, kiedy zgodził się, aby na murach w całych Włoszech wypisano zdanie: „Mussolini ma zawsze rację”.

Do niebezpieczeństwa tego rodzaju dochodzą inne, w postaci utratu głównego celu i braku energicznego, skutecznego i przewidującego przywództwa, które potrafi zachować pierwotny cel i trzymać ustalony kurs. Jest to ważne zarówno w świecie polityki, jaki i w produkcji. Wiele przedsiębiorstw osiada na mieliźnie, ponieważ wspólnicy nie potrafią określić wspólnej linii działania, od samego początku mają odmienne oczekiwania i cele. Po pierwszych sukcesach jedni zadowalają się dotychczasowym zyskiem, inni natomiast mierzą wyżej i myślą o nowych inwestycjach. Zdarza się, że po pewnym czasie firma staje w obliczu kryzysu. Wówczas wielu ogarnia strach, inni się wycofują. Powstają też konflikty spowodowane rozbieżnością opinii na temat sieci dystrybucji, asortymentu produkcji, aktualnych potrzeb rynkowych. Wydaje się, że chodzi o różnice dotyczące środków, a w gruncie rzeczy są to różnice celów.

Na polu polityki proces ten jest dużo ważniejszy. Charyzmatyczny przywódca ruchu, jest w stanie wskazać cel, biorąc pod uwagę niezliczone naciski z dołu. Ma posłuch, ponieważ uznany jest za „najlepszego”, za „tego, który wie”. Jeśli jednak mamy do czynienia nie z ruchem, lecz z formacją polityczną, ustanowioną drogą koalicji podmiotów politycznych, przywódca winien być głównie pośrednikiem, zdolnym do uzyskaniu konsensusu, do wskazania drogi pozwalającej wszystkim na osiągnięcie korzyści. Nie jest to łatwe. Strategia działania winna być ciągle odnawiana. Dlatego demokracje parlamentarne, w których premier mianowany przez prezydenta pozostaje zależny od parlamentu, są zazwyczaj słabe.

Również wewnątrz organizacji pojawiają się ciągłe rozbieżności. Aby im zapobiec, niektórzy mnożą reguły biurokracji. Jest to poważny błąd. Im bardziej struktura się usztywnia, tym silniej każde biuro troszczy się o własne pole działania, a każdy urzędnik stara się wzmocnić swą władzę, mnożąc procedury, zakazy i regulaminy. Przyglądając się bliżej wielkim organizacjom, dostrzegamy często, że ludzie w nich pracujący stracili z pola widzenia podstawowy cel tych formacji. Każdy dba o utrzymanie pozycji własnej i swojej grupy. Dlaczego uniwersytety włoskie są tak bardzo niesprawne? Dlaczego profesorowie dbają przede wszystkim o mnożenie katedr własnych dyscyplin i awans swoich uczniów? Dlaczego nigdy poważnie ni myślą o tym, co mogłoby służyć studentom, aby lepiej przygotowali się do aktualnych wymagań? Dlaczego koleje włoskie są tak bardzo niesprawne? Bo politycy, którzy zarządzali tym sektorem, starali się uzyskać poparcie związków zawodowych, zainteresowanych jedynie zwiększeniem liczby miejsc pracy. Pieniądze wydano na pokrycie płac i nic nie pozostało na odnowę i modernizację.

Oto powód, dla którego w pewnym momencie pojawia się potrzeba „silnego człowieka”: przywódcy, zarządcy, który potrafi narzucić jeden punkt widzenia, przymusić wszystkich do ślepego posłuszeństwa, posłuszeństwa bezwzględnego i całkowitego. W pierwszym okresie metoda ta odnosi sukces. Wszyscy się starają, kończą się dyskusje, spóźnienia i niedopatrzenia. Jednak po pewnym czasie despotyczny i zadufany przywódca w końcu pozostaje w izolacji i traci bezpośredni kontakt z podwładnymi, nie dostrzega ich kłopotów, aspiracji i nadziei. Nie wie już, jak pobudzać ich do pracy. Wówczas przedsiębiorstwo znowu zaczyna tracić żywotność i energię. Ludzie pracują nadal, ale są nieudolni. Brakuje im entuzjazmu, nie znajdują twórczych rozwiązań. Są zobojętniali. To samo zdarza się w polityce. Niektórzy wielcy przywódcy polityczni swoim opresywnym zachowaniem unicestwiają swoich partnerów i tłumią twórczą zdolność obywatelskiego społeczeństwa.

Prawdziwa funkcja przywódcy nie polega zatem na wykonywaniu i kontrolowaniu wszystkiego, myśleniu o wszystkim i zastępowaniu wszystkich. Nie ma ona być narzucaniem własnej woli w każdej dziedzinie, wydawaniem szczegółowych rozkazów dotyczących każdego zadania, osłabiającym lub blokującym twórczość innych. Przywódca jest przede wszystkim stróżem urzeczywistniania celu, tym, który przypomina i wskazuje, w jakim kierunku należy podążać. Kontroluje, czy przestrzegany jest obrany kurs.

Przywódca winien przekazywać sens wypełnianej misji, zadania i poczucie obowiązku na każdym poziomie organizacyjnym. Musi głęboko w nie wierzyć, aby zadaniom podołać. Nikogo nie można przekonać, nie będąc samemu przekonanym. Nikt nie może przekazać modeli działania, jeśli sam ich nie praktykuje, jeśli nie da przykładu. Dobry przywódca własną energią, wiarą i przykładem stwarza atmosferę sympatii, zaufania i entuzjazmu wśród współpracowników, którzy dzięki temu są w stanie wykorzystać energię i inteligencję dla dobra organizacji. W ten sposób uczy ich, jak powinni przewodzić swoim podwładnym i być dla nich przykładem. Innymi słowy, przekształca ich w prawdziwych przywódców.

Wspólnota moralna

Przedsiębiorstwo osiąga świetne sukcesy tylko wtedy, kiedy grupa kierownicza składa się z osób, które podzielają wspólne cele, nie myślą o własnych interesach osobistych i w pełni poświęcają się wspólnemu zadaniu. Wówczas wzmacnia się poczucie tożsamości wewnątrz niej, wzrasta spontaniczność porozumienia, panuje zgoda, pojawia się energia i rozwija niezwykła twórczość.

Oto cel, który winien być realizowany przez każdego przywódcę, każdego przedsiębiorcę i każdego zarządcę. Po jego osiągnięciu powinni oni pielęgnować go i podtrzymywać, chronić i wzmacniać duchowo oraz nie dopuścić do sytuacji, w których jednostki przedkładają osobisty interes i własne dążenia nad wspólny cel.

Zbyt często zapominamy, że każde przedsiębiorstwo i instytucja składa się z istot ludzkich, które czują się silne tylko wtedy, kiedy mają poczucie jedności i wspólnoty celu.

Zbyt często zapominamy, że wszyscy pragną potwierdzenia wartości i znaczenia ich pracy; że przedsiębiorstwo rozwija, odnosi sukcesy wówczas, kiedy wszyscy, od prezesa po portiera i gońca, są dumni ze swego zakładu i z uczestnictwa w jego rozwoju.

Zbyt często zapominamy, że przedsiębiorstwo lub instytucja kwitną tylko wtedy, kiedy jego kierownicy są przywódcami, których podwładni akceptują, doceniają, poważają, miłują i czują się tak, jakby zostali przez nich wybrani.

Zbyt często zapominamy, że przedsiębiorstwo osiąga rozkwit, jeśli wszyscy, od dyrektora do podwładnego najniższej rangi, są całkowicie pewni, że ich działalność jest rozumiana, doceniana i nagradzana bezstronnie i sprawiedliwie.

Zbyt często zapominamy, że przedsiębiorstwo kwitnie, kiedy pracownicy wszystkich szczebli szanują się i poważają nawzajem, kiedy nie wzniecają wzajemnej nienawiści, lecz współpracują, pomagają sobie i nie kłamią.

Zbyt często zapominamy, że aby pobudzić osoby do działania, nie wystarczą same słowa, odwoływanie się do zasad, że personel dobrze wie, kiedy oświadczenia mijają się z faktami, kiedy kierownictwo nie jest szczere, lecz po prostu fałszywe i obłudne.

Zbyt często zapominamy, że przedsiębiorstwo jest nie tylko jednostką ekonomiczną, scaloną wspólnym interesem, lecz również wspólnotą moralną. Kiedy wspólnota się rozbija, a grupę łączy jedynie szukanie władzy, zysku, pusta gadanina lub, co gorzej, hipokryzja i strach, jej los jest przesądzony: postępujący rozkład, miernota i w końcu ruina.

Zbyt często zapominamy, że przywódca, jako człowiek genialny, winien odznaczać się nie tylko inteligencją i przenikliwością, ale także przymiotami moralnymi, cnotami. Jeśli je posiada, będzie w stanie przekazać je innym.

To niemożliwe, aby ludzie zapomnieli, iż państwo, partia i przedsiębiorstwo w istocie opierają się na moralności. I że moralność nie składa się ze słów, lecz ze szczerych odczuć i spójnych zachowań. Że moralności uczy się przykładem.

Cnota jest słowem używanym dzisiaj tak rzadko, że zapomnieliśmy jego znaczenia. Cnota to całość głęboko zakorzenionych przymiotów, które jednocześnie spełniają trzy wymogi. Pierwszym z nich jest realizacja tego, co uznajemy za wartość, dzięki czemu czujemy się lepsi. Drugim – uzyskanie wyników korzystnych dla nas samych lub dla naszej wspólnoty, czyli pożyteczność. Trzecim wreszcie – ustanowienie modelu zachowań podzielanych przez innych. Tylko wtedy, kiedy spełnione są te trzy wymogi, cnota osiąga pełnię.

Weźmy dla przykładu odwagę. Odwaga powinna dać człowiekowi przekonanie, że jest silny i lepszy. Powinna pomóc w urzeczywistnianiu wyznaczonych zadań i celów. To, co czynię, powinno być również modelem możliwym dla wszystkich. Dlatego odwaga czynienia zła nie jest cnotą. Nie jest nią też postępowanie, którym wyrządzam szkodę tylko sobie samemu.

Wychodząc od takiego określenia cnoty, możemy bez trudu ułożyć listę cnót menadżera, lidera czy przywódcy. Wystarczy, że każdy wyobrazi go sobie, kierując się własnym ideałem tej postaci, ideałem, który wzbudza w nas entuzjazm, wiarę i zaufanie, a więc ochotę do pracy; który potrafi stworzyć pogodną atmosferę, bez poczucia krzywdy, nieuczciwości, kłamstwa i przemocy. Przywódca nie musi być ani ascetą ani świętym, ale zwykłym jak my człowiekiem, działającym w świecie i w organizacji, w której nigdy nie zabraknie problemów do rozwiązania.

Jakie cnoty powinien posiadać menedżer według nas? Spróbujmy sporządzić ich listę.

 S z c z e r o ś ć,  czyli przeciwieństwo fałszywości, dwulicowości, skłonności do intryg, oszczerstw i obłudy.  B e z s t r o n n o ś ć,  czyli zdolność do obiektywnej oceny, pozbawionej uprzedzeń i potwarzy.  S i ł a   c h a r a k t e r u,  czyli pogoda ducha i otwartość w każdej sytuacji.  S k r o m n o ś ć,  czyli zdolność do słuchania innych, przyznawania się do błędów i ich prostowania.  O d w a g a,  czyli niezbędna umiejętność podejmowania trudnych decyzji i poczucie własnej odpowiedzialności.

 S z c z o d r o ś ć,  czyli zdolność do myślenia o innych, o ich powodzeniu oraz gotowość do poświęcenia się dla nich. W końcu  s p r a w i e d l i w o ś ć,  czyli sztuka wyboru ludzi prawdziwie zdolnych i uczciwych, a zatem umiejętność rozpoznawania i odsuwania ludzi nieuczciwych i fałszywych, oszczerców, oszustów i wyzyskiwaczy.

Prawomocność

Max Weber5, znany socjolog, wymienia trzy typy uprawomocnienia ładu społecznego i panowania. Pierwszy, typ tradycjonalny, przywodzi na myśl patriarchę lub wodza plemienia; drugi, charyzmatyczny – przywódcę narodu; i wreszcie trzeci typ, racjonalny, oznacza władzę wyrosłą z respektowania procedur wskazanych przez prawo. Premier sprawuje prawomocną władzę, ponieważ otrzymał zgodę parlamentu; urzędnik państwowy – ponieważ wygrał określony konkurs, dyrektor urzędu publicznego, ponieważ otrzymał nominację od ministra, prezes przedsiębiorstwa, ponieważ został wybrany głosami rady administracyjnej. Jeśli przy wyborze przestrzegano przepisów prawnych, nikt nie może podważyć ich prawomocności, a wszyscy członkowie organizacji są zobowiązani do posłuszeństwa.

Znamy z własnego doświadczenia przywódców, którzy z punktu widzenia prawa sprawują w pełni prawomocną władzę, ale nie cieszą się szacunkiem podwładnych; respektuje się ich z niechęcią, a za plecami krytykuje. Niekiedy budzą nieufność i pogardę. Nikt nie wątpi w formalną prawomocność tego rodzaju przywódców; wszyscy wiedzą, że zostali wybrani lub mianowani zgodnie z procedurą prawną, a mimo to panuje przekonanie o ich nieodpowiedniości, niezdatności czy przekupności; innymi słowy, ludzie myślą, że tacy przywódcy nie znajdują się na swoim miejscu, że ktoś inny, zdolniejszy i bardziej zasłużony, byłby lepszy. Niekiedy podwładni wiedzą nawet, kto powinien ich zastąpić, nie mają jednak możliwości dokonania tej zmiany. Jak określić tego typu prawomocność: jako popularną, spontaniczną, nieformalną czy też istotną? Być może ostatnie określenie jest najbardziej trafne. W rzeczy samej, tego rodzaju przywódca może być uznany prawomocnego jedynie na poziomie legalnym, a nie istotnym.

I było tak zawsze jak świat światem. Żołnierze zawsze z chęcią słuchali tylko niektórych generałów. Kiedy Burbonowie, w obronie przed Francuzami, dowódcą armii mianowali niemieckiego generała Macka, a na jego adiutantów wybrali Taxisa i Pacsa, lud zaczął podśpiewywać: „Pac, Mac e Tacca vennero a Napoli a fare la cacka”6. Wojsko uległo rozproszeniu już podczas pierwszego starcia. Jednakże ten sam lud heroicznie walczył na ulicach Neapolu i słuchał kardynała Fabrizia Ruffa aż do odzyskania królestwa.

Ktoś, kto otrzymał władzę tradycyjną, legalną lub charyzmatyczną, zawsze potrafił wykazać, że na nią zasłużył. Elżbieta I, królowa Anglii, zyskała posłuch i uwielbienie ludu, bo rozumiała jego głębokie potrzeby; otaczała się odpowiednimi osobami, popierała handel, ekspansję morską i skutecznie zapobiegła ingerencjom Hiszpanii i Francji. Maria Stuart, która miała może większe prawa do tronu, powaśniła się ze szkocką szlachtą, dbała bardziej o dobro własne niż kraju i dlatego pozostawiono ją własnemu losowi. Wszyscy wielcy przywódcy pragną aprobaty i uznania swoich podwładnych, generałowie żołnierzy, a władcy poddanych. Niektórzy rezygnują z rządów, kiedy zorientują się, że ich legalnie prawomocna władza nie znajduje społecznego poparcia. De Gaulle dwa razy zrezygnował z rządzenia, kiedy naród nie poparł jego propozycji w plebiscytach.

I na odwrót, istnieją osoby, które nie przywiązują wagi do problemu zasadniczej prawomocności, do społecznego konsensusu. Co więcej, z dumą wykorzystują swoje prawo do rządzenia, mimo braku zgody podwładnych. Opierając się na prawie zwyczajowym i formalnym, ignorują krytyki, obelgi, nienawiść i wzgardę. Znajdują przyjemność, niemal upojenie, w przymuszaniu i ujarzmianiu opornych. I dokonują tego za pomocą wszelkich możliwych środków, terroru, szantażu, oszustw i korupcji.

Rzymianie nigdy nie uznali pochodzącej ze Wschodu reguły, zgodnie z którą monarcha uważany był za bóstwo. Dlatego imperatorzy, którzy próbowali rządzić w taki sposób, na przykład Kaligula, Neron, Karakalla i Kommodus, nie zdobyli posłuchu i często uznawano ich za szalonych; swój autorytet musieli narzucić siłą i terrorem.

Dzisiaj nikt już nie chce zostać uznany za bóstwo, aczkolwiek spotykamy osoby, które dzierżąc prawomocną władzę, przypisują sobie swoistą sakralność, co objawia się lekceważeniem opinii podwładnych i w ogóle opinii publicznej. Pewni są swego prawa i racji, nawet gdy doprowadzają firmy do kryzysu i katastrofalnych wyników. Odczuwają niemal fizyczną przyjemność w oskarżaniu i karaniu niewinnych. W filmie Kubricka Ścieżki chwały, Kirk Douglas gra ambitnego generała, który podczas pierwszej wojny światowej rozkazuje żołnierzom zdobyć niezwyciężoną fortecę. Zaraz po wyjściu z okopów żołnierze zostają ostrzelani śmiertelnym ogniem z broni maszynowej wroga. Ci, którzy przeżyli wycofują się. Generał rozkazuje ostrzelać ich ogniem własnej artylerii. Następnie oskarża niektórych o dezercję i po fałszywym procesie posyła ich na rozstrzelanie.

Współczesne dążące do zysku przedsiębiorstwo, które dba o własny wizerunek i ceni swój personel, wzdraga się przed tego rodzaju osobami. Mimo wszystko, potrafią one znaleźć sobie miejsce w sektorze publicznym, a nawet w wielkich organizacjach, gdzie bez skrupułów posługują się intrygą i podstępem. Jednak w systemie demokratycznym i wolnorynkowym, zmuszone są do poddania się kontroli i pohamowania swej żądzy ucisku. Odpowiednim dla nich miejscem, niejako naturalną ojczyzną, są reżymy totalitarne, jak sowiecki komunizm, nazizm i islamski integralizm; lub też dyktatury, mafia, gdzie posiadanej władzy nie trzeba uzasadniać ani podwładnym, ani opinii publicznej. W ten sposób mogą dać upust swojej rządzy panowania, którą można uznać za swoiste libido, przejawiające się w zmuszaniu innych do zginania karku i do upokorzenia. Skrajnym przykładem takiej postawy mogą być komendanci obozów koncentracyjnych. Rozważając ten problem, jaśniej dostrzegamy ścisły związek, jaki istnieje pomiędzy demokracją, rynkiem a organizacją nowoczesnego przedsiębiorstwa; możemy zrozumieć, na czym polega jego postępowość względem przedsiębiorstw dawnych.

Przywódca charyzmatyczny

Kto to jest przywódca charyzmatyczny? Słowo „charyzma” oznaczało niegdyś niezwykłe dary boskie, jak dar języków, dar proroctwa, moc uzdrawiania lub wpędzania demonów. Później jego znaczenie się zeświecczyło. Dzisiaj używamy go w odniesieniu do polityków, menedżerów, artystów, przedsiębiorców odznaczających się swoistym urokiem, magnetyzmem, szczególną zdolnością do przyciągania innych.

Wiele cech charyzmatycznych ma charakter wrodzony, jak na przykład smak estetyczny, zdolności muzyczne czy talent matematyczny. Obserwując siedmioletnie dziecko, często możemy już się zorientować czy będzie ono osobą fascynującą, zdecydowaną i zdolną do przewodzenia. Nie musi być ono szczególnie zdolne i otwarte. Może robić wrażenie introwertyka i samotnika. Potrafi jednak zaproponować nowe zabawy, ma pomysły i znajduje uznanie u innych. Wywołuje tajemniczy wpływ i osobliwy respekt. Ma zawsze oddanych i wiernych naśladowców. Osoba obdarzona takimi darami może stać się politykiem, przedsiębiorcą, menedżerem – po prostu leaderem – również na polu artystycznym, naukowym czy kulturalnym. Przykładem osoby z charyzmą był dziennikarz Montanelli7, oraz Venter, odkrywca genomu.

Określeniem „przywódca charyzmatyczny” socjolog Max Weber posłużył się dla wskazania przywódcy, który pojawia się nagle, w fazie status nascendi ruchu społecznego, i któremu naśladowcy przypisują nadzwyczajne właściwości. Odznacza się on zdolnością wywierania posłuchu, utrzymuje jedność grupy, wskazuje cele, wydaje rozkazy, wzbudza entuzjazm i namiętność. To on właśnie kształtuje ruch, przewodzi nim i przekształca go w trwałą instytucję. Przywódcami charyzmatycznymi byli zatem: św. Paweł, który rozprzestrzenił chrześcijaństwo w cesarstwie rzymskim, Luter, który zapoczątkował reformację, i Cromwell, przywódca rewolucji angielskiej. Byli nimi też wielcy generałowie, jak Hanibal, Aleksander Wielki, Cezar i Napoleon. Nie da się dowodzić milionami ludzi i prowadzić ich do zwycięstwa lub na śmierć, jeśli nie przekaże się im wiary, ideału i wewnętrznej pewności. Przywódcami charyzmatycznymi byli również liczni święci, twórcy nowych zakonów, jak św. Franciszek, św. Dominik, św. Ignacy Loyola, a nawet Padre Pio8 .

Zdarza się często, że niektórzy z takich przywódców, wcześniej nie wykazują wyjątkowych przymiotów i szczególnych uzdolnień. Mają w sobie stłumioną i uwięzioną energię, która oczekuje okazji do uzewnętrznienia się. Niekiedy są to jednostki wyobcowane ze społeczeństwa, dziwne, niedostosowane, jak na przykład Hitler. W codziennym życiu, w przeciętnym środowisku zawodowym nie osiągnęłyby wyjątkowej pozycji. De Gaulle był wybitnym dowódcą, a mimo to ni znalazł powszechnego zrozumienia i popadł w niełaskę. Są to silne osobowości, ale postępują niejednokrotne z emfazą, jak D’Annunzio9 czy Mussolini. Posiadają ukryte przymioty, lecz ujawniają je tylko w wyjątkowych okolicznościach, czego przykładem może być Evita Peron. Nie akceptują otaczającego świata, dlatego dążą do całkowitej zmiany jak czynił św. Franciszek.

Cechami charyzmatycznymi często odznaczają się wielcy przedsiębiorcy; są to osoby, które zawdzięczają wszystko samym sobie, tworzą wielkie imperia przemysłowe i rzucają się w wir życia z wielką energią, dokonując tego, czego nikt inny nie miał odwagi dokonać. Należy odróżniać wyrachowanego finansistę, który zarządza akcjami i pieniędzmi przedsiębiorstw, często własnych, ale bliżej mu nieznanych, od przedsiębiorcy, który tworzy je od podstaw. Przedsiębiorstwa to nie tylko mury, maszyny i bilanse, lecz także ludzie, projekty i marzenia. Jak świadczy działalność Silviego Berlusconiego, nie ma wielkiej różnicy między założeniem nowej partii, a stworzeniem wielkiego przedsiębiorstwa lub urzeczywistnieniem oryginalnego pomysłu, jak dokonał tego Venter, autor Projektu Poznania genomu Ludzkiego, lub Steve Wynn, twórca nowego miasta Las Vegas.

Wszyscy wielcy przywódcy muszą zatem odznaczać się przymiotami charyzmatycznymi. W poprzednim rozdziale mówiliśmy o różnicy miedzy tymi, którzy rządzą zgodnie z formalnym uprawomocnieniem, i tymi, którzy opierają rządy na uprawomocnieniu istotnym, zyskawszy zgodę, sympatię i zaufanie podwładnych. Tylko oni, mogą odznaczać się przymiotami charyzmatycznymi i są, w pewnej mierze, charyzmatycznymi przywódcami.

Wybór i przewodnictwo

Właściwy personel

Aby stworzyć trwałą instytucję, przywódca winien odznaczać się zaletą zwaną przez mistyków „duchową mądrością”, czyli zdolnością dogłębnego rozumienia innych i czytania w ich duszy. Musi wiedzieć, jak oceniać ludzi, aby nie powierzać osobom zdolnym stanowisk, które ograniczają ich możliwości. Nie może, co najważniejsze, powierzać odpowiedzialnych stanowisk osobom do tego nieprzydatnym.

W pierwszym przypadku osoba, której powierzono funkcję niższą od jej uzasadnionych oczekiwań, odczuwa to boleśnie, jako oznakę lekceważenia jej zasług, tym dotkliwiej że dostrzega błędy przełożonych, których można było uniknąć. Nie może im tego powiedzieć, z obawy przed irytacją, gniewem i naganą. Ludzie przeciętni nienawidzą lepszych od siebie i szkodzą im, jak tylko mogą,. Zdarza się to również w szkole. Istnieją nauczyciele, którzy nienawidzą wybitnych uczniów, upokarzają ich i ignorują ich wyjątkowe zdolności. Istnieją osoby, które po osiągnięciu władzy nieuczciwą drogą, drogą oszustw politycznych i finansowych, nie cierpią u swego boku osób genialnych i wyjątkowo zdolnych. W końcu odsuwają je od siebie.

Czas jednak zawsze pracuje na korzyść osoby obdarzonej wysoką inteligencją; wcześniej czy później, napotka ona kierowników kompetentnych i zrównoważonych, znajdzie sposób, aby wykazać swe wyjątkowe kwalifikacje. Czyni to, służąc odpowiednią radą, rozwiązując problem pozornie nierozwiązywalny i tworząc nowe typy działania. Zasadą jej postępowania winna być skromność; powinna ona podkreślać zasługi innych, a pomniejszać własne. Każdy uważny dyrektor dowie się w końcu o jej zasługach i powierzy jej miejsce odpowiadające zdolnościom i oczekiwaniom, na którym będzie ona w stanie wykazać swoją wartość.

Gorzej dzieje się, jeśli jakaś osoba zajmuje stanowisko przewyższające jej zdolności; cierpią wówczas wszyscy: podwładni i przedsiębiorstwo. Wspomnieliśmy już przypadek cwaniaka, który po uzyskaniu władzy nieuczciwym sposobem odsuwa od siebie uczciwych i operatywnych współpracowników. Każdy polityk, przedsiębiorca, któremu powierzono odpowiedzialne zadanie, ryzykuje, że znajdzie obok siebie osobę nieudolną. Podejmuje ona błędne decyzje, obawia się lepszych od siebie i dlatego ich poniża i odpycha. A jeśli jest człowiekiem nieuczciwym, to zachowuje się jak megaloman, teroryzuje podwładnych, zrzuca na nich winę, kłamie i ciągle zmienia poglądy. Niekiedy, posiadając władzę przewyższającą zdolności, jest nawet w stanie zachować się w sposób przestępczy.

Nawet uczciwy początkowo urzędnik, jeśli nie jest świadom niekompetencji, może ulec korupcji. Staje się niepewny siebie, nieufny i niezdecydowany. Nie posiadając własnych kryteriów osądu, przejmuje opinię osoby, z którą ostatnio rozmawiał. Niewielu zdaje sobie sprawę z faktu, że jest on niebezpieczny. Również przełożony, przekonany o jego uczciwości i przyjmujący jego wątpliwości i niezdecydowanie jako przejaw dobrej woli i przesadnej skrupulatności.

Niestety, w wielkiej organizacji zawsze znajdują się osoby podstępne i nadmiernie ambitne, które w lot dostrzegają słabości tego typu urzędnika. Chwalą go i zapewniają, że może osiągnąć cele jeszcze ambitniejsze cele. W ten sposób manipulują nim jak pajacem. Przychodzi mi na myśl przypadek, kiedy pewien uczciwy, ale przeciętny przełożony stał się narzędziem osoby podstępnej, pozbawionej skrupułów. Za każdym razem zwracał się do niej z wątpliwościami, a ona utwierdzała go w przekonaniach i popychała do rywalizacji z osobami bardziej uzdolnionymi. W końcu, kompletnie rozbity i niepewny siebie, przywiązał się do niej jak salonowy piesek.

Oto powód, dla którego osoby przeciętne, zajmujące pozycje przewyższające ich zdolności, przeżywają frustracje, czują urazę i marzą o rewanżu i dominowaniu. Tę mieszaninę fałszywej pokory, zawiści i nienawiści Friedrich Nietzsche i Max Scheler nazwali  r e s e n t y m e n t e m. 

Ogólnie rzecz biorąc, nawet jeśli człowiek przeciętny na niewłaściwym miejscu jest uczciwy, żywi w końcu nienawiść do przełożonych, szczególnie wtedy, kiedy są to osoby otwarte i pogodne. Oczywiście nie przeciwstawia się im otwarcie. Uczestniczy w roli niewdzięcznego spiskowca w zmowie głupców przeciwko mądrym. Chce ich zniszczyć, bo przypominają mu o jego nieuleczalnej przeciętności, w każdym momencie, samym swoim istnieniem.

Entuzjaści i młodzi

Wybierajcie współpracowników zawsze spośród ludzi, entuzjastów i szczodrych; unikajcie osób bez charakteru, wykrętnych i kłótliwych. Unikajcie ich, nawet jeśli wydaje wam się, że mogą one być użyteczne, kiedy okazują się pomocne, poważne i hojnie służą radą. Zawsze pamiętajcie, że tego rodzaju osoby mają pesymistyczny pogląd na świat i ludzi, a więc i na was samych. Nie uważają was za swoich, nie podzielają waszego rozmachu, są przy was tylko z wyrachowania i dla korzyści. Nie ufając innym, nie ufają również wam; spiskując przeciw innym, spiskować będą przeciwko wam. Tymczasem entuzjaści, osoby szczodre i twórcze odznaczają się pozytywną wizją świata i ludzi, a zatem i was samych. Są gotowe podzielać wasze marzenia, wasze ideały; pragną ulepszyć świat, przedsiębiorstwo, wszystko, czego się tkną. Są energiczne, wiedzą, że mogą to uczynić, i czynią to z ochotą.

Dlatego należy otaczać się ludźmi młodymi. Jest to ważne. Młodzi ludzie nie doznali jeszcze przykrych przeżyć, zdrad; odznaczają się spontanicznym entuzjazmem, świeżym optymizmem i pozytywną wizją przyszłości. Są gotowi do działania i zdobywania doświadczeń, do nauki. Nie zaskorupili się w nawykach i uprzedzeniach, nie odczuwają oporów w przyjmowaniu rzeczy nowych, niepewnych i wyjątkowych. Brak doświadczenia i wiedzy nie jest przeszkodą, lecz zaletą. Młodzi uczą się szybko i przyswajają wszystko to, co nowe i współczesne.

Nie oznacza to, że wśród ludzi młodych nie ma głupców i nieuczciwych. Istnieją i tacy wśród nich, ponieważ różnimy się pod względem gentycznym, a w życiu każdego z nas ważną rolę pełnią doświadczenia wyniesione z wczesnego dzieciństwa. Na przykład – mogli mieć rodziców, którzy przyzwyczaili ich do posiadania wszystkiego, co najlepsze, nie przekazując im wiedzy o tym, jak się to osiąga. Nigdy nie bierzecie ich pod uwagę. Pamiętajcie jednak, że większość młodych zasłużyła na wysokie oceny uzyskane na uniwersytecie, że wykazali się chęcią do nauki, zdolnością spojrzenia w przyszłość i przyswajania proponowanych im modeli. Warto zaryzykować i zainwestować w nich, wykorzystując najlepszy okres ich twórczych zdolności.