Wszechmocny Amazon. Jeff Bezos i jego globalne imperium ebook

NAJBARDZIEJ AKTUALNA I OBIEKTYWNA KSIĄŻKA O NAJWIĘKSZYM BIZNESIE ŚWIATA, BEZ KTÓREGO NIE WYOBRAŻAMY JUŻ SOBIE CODZIENNEGO ŻYCIA, I JEGO KONTROWERSYJNYM ZAŁOŻYCIELU.

Oto opowieść o tym, jak najważniejsza na świecie firma objęła swoim zasięgiem nie tylko globalny handel, ale także Waszyngton, Hollywood, przestrzeń kosmiczną i ludzkie umysły.

AMAZON JEST WSZĘDZIE.

Po blisko trzydziestu latach od momentu założenia Amazon to już nie tylko sklep, w którym kupisz wszystko − to biznesowy gigant, który całkowicie zdominował i zrewolucjonizował światową branżę e-commerce, wdarł się do branży rozrywkowej i medialnej, zaoferował najszerszy możliwy wybór towarów, najwyższej jakości usługi i innowacyjne technologie. I wciąż nie ustaje w poszukiwaniu nowych dróg rozwoju i ekspansji. W tej książce znajdziecie wszystko, co chcielibyście wiedzieć o Amazonie, m.in.: tajniki funkcjonowania firmy i mechanizmy pracy w Amazonie, historię Jeffa Bezosa – wizjonera, geniusza, innowatora, bezwzględnego CEO, jednego z najbardziej podziwianych i kontrowersyjnych ludzi na świecie, największe przedsięwzięcia – szczegółowo opisane od pomysłu do realizacji, spektakularne triumfy i pomyłki, ekspansję rynkową, medialną i pozaziemską.

Brad Stone

Ceniony amerykański dziennikarz specjalizujący się w tematyce ekonomicznej, piszący o gigantach technologii i przedsiębiorczości. Autor bestsellera Jeff Bezos i era Amazona. Sklep, w którym kupisz wszystko, wyróżnionego tytułem Książka Roku 2013 przez „Washington Post”, „Economist”, „Forbes” i „Bloomberg”, a także nagrodą dla Biznesowej Książki Roku przyznawaną przez „Financial Times” oraz wiodący bank inwestycyjny świata Goldman Sachs.

Tytuł oryginału:

AMAZON UNBOUND.

JEFF BEZOS AND THE INVENTION OF A GLOBAL EMPIRE

Copyright © 2021 by Brad Stone

All rights reserved including the right to reproduce this book or portions thereof

in any form whatsoever.

First Simon & Schuster hardcover edition May 2021

SIMON & SCHUSTER and colophon are registered trademarks of Simon & Schuster, Inc.

Polish edition copyright © Wydawnictwo Albatros Sp. z o.o. 2021

Polish translation copyright © Maria Gębicka-Frąc, 2021

Redakcja: Magdalena Jankowska

Fotografia na okładce: John Keatley/Redux

Projekt graficzny okładki oryginalnej: Math Monahan

Projekt graficzny okładki polskiej: Wydawnictwo Albatros Sp. z o.o.

ISBN 978-83-8215-795-6

Wydawnictwo Albatros Sp. z o.o.

Hlonda 2A/25, 02-972 Warszawa

wydawnictwoalbatros.com

Facebook.com/WydawnictwoAlbatros|Instagram.com/wydawnictwoalbatros

Niniejszy produkt jest objęty ochroną prawa autorskiego. Uzyskany dostęp upoważnia wyłącznie do prywatnego użytku osobę, która wykupiła prawo dostępu. Wydawca informuje, że publiczne udostępnianie osobom trzecim, nieokreślonym adresatom lub w jakikolwiek inny sposób upowszechnianie, kopiowanie oraz przetwarzanie w technikach cyfrowych lub podobnych – jest nielegalne i podlega właściwym sankcjom.

Konwersja do formatu EPUB oraz MOBI

Katarzyna Rek

woblink.com

Dla mojego ojca, Roberta Stone’a

Jego geniusz nie polegał na samej wynalazczości, a na wynalezieniu systemu do opracowywania wynalazków. Edison miał pod sobą dziesiątki badaczy, inżynierów i majsterkowiczów, w ramach starannie budowanej hierarchicznej organizacji, którą założył i nadzorował.

Graham Moore, Ostatnie dni mroku, przeł. Nina Dzierżawska

Zawsze wydawało mi się to dziwne. […] Cechy, jakie podziwiamy w ludziach – uprzejmość i szlachetność, otwartość, uczciwość, mądrość i uczucie – są w naszym systemie charakterystycznymi cechami porażki. A te cechy, którymi pogardzamy – chamstwo, chciwość, zachłanność, podłość, egoizm – są cechami powodzenia. Ludzie podziwiają pierwsze, ale lubią osiągnięcia drugich.

John Steinbeck, Ulica Nadbrzeżna, przeł. Adam Kaska

Spis treści:

Wstęp

Było to duże zamknięte zgromadzenie. Niedługo później zacznie wydawać się anachroniczne, jak starożytny obyczaj zaginionej cywilizacji. W niedzielną listopadową noc 2019 roku, miesiąc przed tym, zanim pojawienie się choroby COVID-19 w chińskim mieście Wuhan zapoczątkowało najgorszą pandemię we współczesnej historii, znakomitości świata polityki, mediów, biznesu i sztuki zgromadziły się w Narodowej Galerii Portretów w Waszyngtonie. Michelle Obama, Hillary Clinton, Nancy Pelosi i setki innych gości zaproszonych na uroczystą galę zapełniły dziedziniec muzeum. Przybyli, by uczcić powiększenie stałej galerii o sześć nowych portretów i oddać hołd sławnym Amerykanom, między innymi twórcy musicalu Hamilton, Linowi-Manuelowi Mirandzie, redaktor naczelnej czasopisma „Vogue”, Annie Wintour, a także najbogatszemu człowiekowi świata – założycielowi i dyrektorowi generalnemu Amazona, Jeffowi Bezosowi.

Na portrecie autorstwa fotorealisty Roberta McCurdy’ego Bezos pozuje na białym tle, ubrany w śnieżnobiałą koszulę ze srebrnym krawatem; patrzy surowym wzrokiem, który wytrącał z równowagi pracowników Amazona przez ostatnie dwadzieścia pięć lat. Tego wieczoru, przyjmując nagrodę Portrait of a Nation „za poświęcenie w służbie ludzkości, kreatywność, przenikliwość i pomysłowość”, Bezos podziękował obecnej na widowni licznej rodzinie i współpracownikom, po czym uderzył w charakterystyczny dla niego ton publicznej pokory.

„Popełniłem w życiu całe serie błędów” – powiedział po wymownym wstępie wygłoszonym przez jego najstarszego syna, dziewiętnastoletniego Prestona. „Słynę z tego w królestwie biznesu. Ile osób tutaj ma Fire Phone’a?” Słuchacze parsknęli śmiechem. Smartfon Amazona z 2014 roku okazał się kompletnym niewypałem. „Tak, nikt nie ma. Dzięki” – dodał. Rozległa się kolejna salwa śmiechu.

„Każda interesująca rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem, każda ważna rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem, każda zyskowna rzecz, jaką kiedykolwiek zrobiłem, dokonała się poprzez kaskadę eksperymentów, błędów i porażek” – kontynuował. „W konsekwencji jestem pokryty bliznami”. Wspomniał, jak wybrał McCurdy’ego spośród artystów zaproponowanych przez muzeum: „Szukałem kogoś, kto namaluje mnie hiperrealistycznie, z każdą moją wadą, każdą niedoskonałością, każdą blizną”.

Publiczność nagrodziła przemówienie Bezosa entuzjastyczną owacją na stojąco. Taki to był wieczór. Grała grupa soulowa Earth, Wind & Fire, goście pili i tańczyli, a komik James Corden wręczył nagrodę Annie Wintour przebrany za laureatkę: w jasnej peruce, czarnych okularach przeciwsłonecznych i lamowanym futrem płaszczu. „Poproś Bezosa, żeby przyniósł mi kawę!” – improwizował. Tłum bogaczy ryczał z zachwytu.

Na zewnątrz zamożnego zgromadzenia do Amazona i jego dyrektora generalnego w dwudziestym szóstym roku istnienia firmy żywiono znacznie bardziej skomplikowane uczucia. Amazon przeżywał boom, ale jego nazwa była splamiona. Wszędzie tam, gdzie rozlegały się oklaski, pojawiał się również krytycyzm. Klienci podziwiali, nawet kochali Amazona, ale jego ukryte zamiary często budziły nieufność, a niebotyczny majątek założyciela zestawiony z trudną sytuacją pracowników fizycznych w należących do firmy magazynach prowokował niepokojące pytania o asymetryczną dystrybucję pieniędzy i władzy. Amazon był już nie tylko inspirującą historią biznesową – stał się probierzem odpowiedzialności dużych firm wobec poszczególnych pracowników, całej ich społeczności i świętości naszej kruchej planety.

Bezos próbował odnieść się do tej ostatniej kwestii poprzez Climate Pledge, deklarację, że Amazon osiągnie neutralność węglową do 2040 roku, dziesięć lat przed najbardziej ambitnymi celami ustanowionymi przez porozumienie paryskie. Krytycy gromili Amazona i nalegali, żeby poszedł w ślady innych firm i ujawnił swój ślad węglowy, czyli wkład w produkcję szkodliwych gazów, które przyczyniają się do szybkiego globalnego ocieplenia. Wydział zrównoważonego rozwoju Amazona poświęcił lata na doszlifowanie efektywniejszych standardów dla swoich budynków i ograniczał stosowanie nieekonomicznych opakowań, ale opublikowanie wyników ich pracy i wydany wzorem innych firm raport dotyczący emisji dwutlenku węgla nie wystarczały. Bezos nalegał, by Amazon podszedł do tej sprawy twórczo i był postrzegany jako lider. Milionom jego klientów na całym świecie kliknięcie w przycisk opatrzony napisem „Kup teraz” powinno kojarzyć się pozytywnie.

Nie istniał żaden konkretny sposób na osiągnięcie tego celu[1], szczególnie w dobie rosnącej floty zanieczyszczających atmosferę samolotów, ciężarówek i furgonetek dostawczych. Mimo wszystko Bezos chciał przyjąć deklarację i szerokim gestem zaprosić inne firmy do jej podpisania. W Amazonie omawiano między innymi pomysł nagrania filmu na polarnej czapie lodowej – Bezos miałby osobiście ogłosić z niej inicjatywę. Pracownicy w dziale zrównoważonego rozwoju i public relations Amazona rzeczywiście przez kilka dni rozważali, jak dokonać tego koszmarnie skomplikowanego i wysokoemisyjnego wyczynu; na szczęście zrezygnowali z niego na rzecz znacznie łatwiej dostępnych i cieplejszych wnętrz National Press Club w Waszyngtonie.

Rankiem 19 września 2019 roku, dwa miesiące przed galą w Smithsonian, kilkudziesięciu przedstawicieli prasy zgromadziło się na niecodziennej audiencji u dyrektora generalnego Amazona. Bezos siedział na małej scenie z Christianą Figueres, byłą sekretarz wykonawczą ramowej konwencji Narodów Zjednoczonych w sprawie zmian klimatu. „Prognozy ogłoszone przez klimatologów zaledwie pięć lat temu okazują się błędne” – zaczął. „Antarktyczna powłoka lodowa topi się o 70 procent szybciej, niż przewidywano pięć lat temu. Oceany ogrzewają się o 40 procent szybciej”. Aby osiągnąć swoje nowe cele, Amazon będzie w 100 procentach korzystał z energii odnawialnej. Zacznie od zamówienia stu tysięcy elektrycznych furgonetek od start-upu Rivian Automotive, który pomógł założyć w Plymouth w stanie Michigan.

Podczas sesji pytań i odpowiedzi jeden z reporterów zagadnął Bezosa o grupę pracowników zjednoczonych pod hasłem „Pracownicy Amazona za sprawiedliwością klimatyczną”[2]. Żądali na przykład, żeby firma wycofała wsparcie finansowe dla polityków negujących globalne ocieplenie i zerwała umowy na przetwarzanie danych w chmurze z przedsiębiorstwami wykorzystującymi paliwa kopalne. Bezos odniósł się do postulatów grupy i jednocześnie zaznaczył, że nie do końca się z nimi zgadza. „Sądzę, że to całkowicie zrozumiałe. Nie chcemy tragedii wspólnego pastwiska. Musimy pracować nad tym wszyscy razem”. Kilka miesięcy później, w środku pandemii COVID-19, Amazon zwolnił dwóch organizatorów grupy.

Tego dnia byłem na widowni i zapytałem Bezosa, czy jest pewien, że ludzkość zdoła zareagować wystarczająco szybko i uniknie najbardziej złowróżbnych scenariuszy globalnego ocieplenia. Przeszył mnie laserowym spojrzeniem, które tak wiernie oddał artysta Robert McCurdy. „Jestem urodzonym optymistą. Naprawdę wierzę, że gdy w grę wchodzą pomysłowość i inwencja, gdy ludzie są zdeterminowani, gdy ujawnia się pasja, gdy stawiają sobie jasno określone ważne cele, da się wymyślić sposób na wydostanie się z każdej pułapki. My, ludzie, musimy teraz robić właśnie to. Wierzę, że tego dokonamy. Jestem pewien, że tego dokonamy”.

Jego odpowiedź sugerowała absolutną wiarę w podstawowe zalety technologii i zdolność najmądrzejszych, najbardziej zdeterminowanych innowatorów do wybrnięcia z każdych opałów. Przynajmniej w tym momencie Bezos wydawał się dobrze znanym starym Jeffem, a nie miliarderem, założycielem i szefem firmy, która w zależności od punktu widzenia albo prowadzi świat ku ekscytującej przyszłości, albo przysłania życiodajne słońce uczciwej konkurencji i wolnej przedsiębiorczości.

• • •

Dzisiaj Amazon sprzedaje prawie wszystko i błyskawicznie dostarcza przesyłki, zasila znaczną część internetu w swoich centrach danych, przesyła strumieniowo programy telewizyjne i filmy do naszych domów, a także sprzedaje popularną linię inteligentnych głośników. Prawie trzydzieści lat temu był zaledwie pomysłem krążącym na trzydziestym dziewiątym piętrze drapacza chmur w centrum Manhattanu. Na wypadek gdybyście nie znali tego fundamentalnego elementu historii internetu, opowiem, jak to się zaczęło.

W wieku trzydziestu lat Jeffrey Preston Bezos postanowił zaryzykować i założyć własną firmę. Rzucił dobrze płatną pracę w cenionym funduszu hedgingowym D.E. Shaw na Wall Street, by otworzyć pozornie skromny biznes – księgarnię internetową. Wraz z dwudziestoczteroletnią żoną MacKenzie poleciał z Nowego Jorku do Fort Worth, zabrał z przechowalni rodzinnego chevroleta blazera rocznik ’88 i poprosił żonę, żeby prowadziła w drodze na północny zachód. On w tym czasie w fotelu pasażera wstukiwał prognozy finansowe do arkusza kalkulacyjnego w laptopie. Był rok 1994, epoka paleolityczna internetu.

Bezos założył swój start-up w garażu małego wiejskiego domu na wschodnim przedmieściu Seattle, ze starym żeliwnym, brzuchatym piecem pośrodku, i własnoręcznie zrobił dwa biurka z drewnianych drzwi kupionych za sześćdziesiąt dolarów w Home Depot. Nazwał firmę Cadabra Inc.; później zmienił zdanie i rozważał nazwy Bookmall.com, Aard.com i Relentless.com, zanim w końcu doszedł do wniosku, że największy wybór książek może reprezentować tylko największa rzeka na ziemi – Amazonka.

Początkowo finansował start-up z własnych pieniędzy; miał też do dyspozycji dwieście czterdzieści pięć tysięcy dolarów od rodziców. Jackie i Mike Bezosowie wierzyli w syna i postanowili zainwestować w jego firmę. Kiedy w 1995 roku pojawiła się strona internetowa, Amazon natychmiast znalazł się w centrum narastającej obsesji na punkcie nowej technologii zwanej World Wide Web. Zamówienia zwiększały się co tydzień o 30, 40, 50 procent. Zainteresowanie klientów niweczyło wszelkie próby starannego planowania i narzucało pionierskiej grupie pracowników szaleńcze tempo. Tamte czasy kojarzą im się z zanikami pamięci. Większość pierwszych potencjalnych inwestorów odmawiała wsparcia – nie ufali internetowi ani temu geekowi ze Wschodniego Wybrzeża, pewnemu siebie młodemu człowiekowi o obłąkańczym, szczekliwym śmiechu. W 1996 roku ze start-upem skontaktowali się jednak inwestorzy VC z Doliny Krzemowej i strumień pieniędzy pstryknął włącznikiem w głowie dobrze zapowiadającego się dyrektora generalnego, zapoczątkowując optymistyczny poryw dzikich ambicji i gorączkowych marzeń o dominacji.

Pierwsza dewiza firmy brzmiała „Get Big Fast”*. W epoce boomu dotcomów, bańki internetowej z końca lat dziewięćdziesiątych, Amazon rozwijał się imponująco. Bezos zatrudniał nową kadrę kierowniczą, otwierał nowe magazyny, w 1997 roku z powodzeniem rozreklamował wejście na giełdę i wyszedł obronną ręką z desperackiego procesu wytoczonego przez jego pierwszego rywala, księgarnię Barnes & Noble. Wpadł na pomysł, że marka Amazon powinna być elastyczna, jak Virgin Richarda Bransona, więc rozszerzył asortyment o nowe kategorie produktów: zaczął sprzedawać płyty CD/DVD, zabawki i elektronikę. „Zabierzemy to na Księżyc” – powiedział później Howardowi Schultzowi, dyrektorowi generalnemu Starbucksa.

Bezos chciał ustanowić własne czynniki sukcesu, bez wtrącania się ludzi żądnych natychmiastowych zysków, więc zakodował swoją filozofię działania w pierwszym liście do akcjonariuszy. Obiecał skupiać się nie na błyskawicznych zwrotach finansowych ani na spełnianiu krótkowzrocznych żądań Wall Street, ale na wzrastającym przepływie gotówki i postępującym udziale w rynku, żeby podnosić wartość przez długi czas, z korzyścią dla lojalnych akcjonariuszy. „To Dzień Pierwszy internetu i jeśli dobrze się sprawimy, również dla Amazon.com” – napisał. Fraza „Dzień Pierwszy” z czasem nabrała rangi świętości; w Amazonie oznaczała potrzebę ciągłej inwencji, szybkiego podejmowania decyzji i skwapliwego korzystania z szerzej pojętych trendów technologicznych. Inwestorzy zaaprobowali tę jazdę i cena akcji wystrzeliła w kosmos. Dyrektor generalny został milionerem i celebrytą. W 1999 roku, u schyłku stulecia, trafił na okładkę czasopisma „Time” jako Człowiek Roku – jego łysiejąca głowa tkwiła głupkowato w tekturowym pudełku z kolorowym styropianowym wypełniaczem do paczek.

Za kulisami panował jednak bałagan. Rozrzutne inwestycje Amazona w inne start-upy w okresie bańki internetowej odbijały się czkawką, z mnóstwa przejęć nie wynikło nic dobrego i wielu z wczesnych pracowników, skaperowanych od tradycyjnych sprzedawców detalicznych, na przykład Walmarta, krzywo patrzyło na pogłębiający się chaos. W końcu uciekli. Przed świętami pierwsze magazyny zasypywała taka góra zamówień, że przez kolejne lata w grudniu pracownicy z Seattle musieli opuszczać swoje biurka, zakasywać rękawy i harować na pierwszej linii. Pakowali prezenty i tłoczyli się w tanich pokojach hotelowych.

Przez następne dwa lata firma się wykrwawiała. Traciła pieniądze i ledwie przetrwała pęknięcie bańki internetowej. Jedna z gazet finansowych nazwała ją Amazon.bomb; zdaniem dziennikarzy „inwestorzy zaczęli sobie uświadamiać, że ten skład książek dla dzieci ma problemy”. Nazwa się przyjęła. Bezos był powszechnie wyśmiewany, a w 2001 roku Amerykańska Komisja Papierów Wartościowych i Giełd przeprowadziła kontrolę w jego firmie – był podejrzewany o transakcje z wykorzystywaniem informacji niejawnych. Pewien analityk na pierwszych stronach gazet wielokrotnie przepowiadał, że firmie zaraz skończą się pieniądze. Amazon przeniósł siedzibę do byłego szpitala dla weteranów, zbudowanego w stylu art déco w latach trzydziestych XX wieku na wzgórzu dominującym nad centrum Seattle. Kiedy w lutym 2001 roku trzęsienie ziemi z epicentrum w Nisqually nawiedziło Wybrzeże Północno-Zachodnie, cegły i zaprawa sypały się z budynku jakby w zapowiedzi spełnienia się złowróżbnego proroctwa. Bezos i reszta ekipy przeżyli, skuleni pod solidnymi biurkami.

W gruzach legły za to marzenia o szybkiej fortunie. Akcje Amazona spadły do wartości zapisywanej jedną cyfrą. Trzydziestosiedmioletni Bezos na tablicy w swoim biurze nagryzmolił: „Nie jestem moją ceną akcji!”, po czym podjął ryzyko: postawił na upominki reklamowe dla klientów, na przykład dostarczenie najnowszej powieści o Harrym Potterze w dniu premiery.

Pracownicy wpadli w przerażenie, ale zdawało się, że Bezos ma lód w żyłach. W odpowiednim momencie zaciągnął pożyczki pod zastaw papierów wartościowych. Latem 2001 roku firma dostała też zastrzyk finansowy w wysokości stu milionów dolarów od dostawcy usług internetowych AOL. Dzięki tym pieniądzom pokryła swoje zobowiązania i uniknęła losu większości dotcomów. W końcu obniżyła koszty na tyle, żeby wiosną 2003 roku zaliczyć kwartał rentowności. Tytuł komunikatu prasowego o dochodach firmy układał się w akronim „milliravi”[3]. Ten zakulisowy żart ośmieszał analityka Raviego Surię, który przepowiadał zgon Amazona (seria jego negatywnych artykułów uderzyła w ceny akcji firmy).

Przetrwanie firmy nie było oczywiste. Konkurencyjny sklep online eBay oferował znacznie większy wybór produktów. Stacjonarny sprzedawca detaliczny Walmart miał niższe ceny. Rozwijająca się wyszukiwarka Google przyciągała najlepszych inżynierów na świecie i wyprowadzała klientów online na swoją witrynę o tej samej nazwie, a następnie obciążała Amazona kosztami za umieszczanie reklam w wynikach wyszukiwania, żeby zwabić ich z powrotem.

Amazon dokonał jednego z najbardziej niezwykłych zwrotów w historii biznesu. Gdy Bezos nie zdołał dorównać sukcesowi eBaya w aukcjach internetowych, otworzył witrynę dla sprzedawców zewnętrznych i pozwolił im umieszczać ich asortyment obok firmowych produktów Amazona, dzięki czemu klienci mogli decydować, od kogo kupić towar. Wtedy doznał olśnienia. Rozpoznał samonapędzające się koło zamachowe swojego biznesu, pozytywny cykl, w którym sukces rodzi sukces. Zewnętrzni sprzedawcy i dodatkowy asortyment przyciągali nowych kupujących. Amazon.com zarabiał na prowizjach od sprzedaży, a zysk wykorzystywał do obniżania cen albo dotowania szybszej dostawy. To przyciągało kolejnych kupujących i więcej sprzedawców – i proces się napędzał. Inwestuj w każdą część koła sukcesu, rozumował Bezos, a ono przyspieszy.

Co więcej, zatrudnił dyrektora, Jeffa Wilke’a. Podebrał go gigantowi branży lotniczej i motoryzacyjnej AlliedSignal. Wilke ogromnie przypominał Bezosa: przedwcześnie dojrzały, ambitny i skupiony tak samo na trosce o klienta, jak na wszystkim innym, łącznie z samopoczuciem swoich pracowników. Razem przeprojektowali magazyny i nazwali je centrami realizacji zamówień (FC)**; od początku napisali też oprogramowanie logistyczne. Sprawna i przewidywalna realizacja zamówień umożliwiła Amazonowi wprowadzanie nowych kategorii produktów – biżuterii i odzieży; w końcu firma zaoferowała kuszącą gwarancję dostawy w ciągu dwóch dni, Amazon Prime, w cenie siedemdziesięciu dziewięciu dolarów za rok.

Z drugim podobnie myślącym zastępcą, Andym Jassym, Bezos poszedł w jeszcze bardziej zaskakującym kierunku. Przyjrzał się trybowi pracy swoich inżynierów i doświadczeniom firmy w budowaniu stabilnej infrastruktury obliczeniowej, która wytrzymywała ogromne sezonowe skoki ruchu w sieci, po czym założył nową firmę, Amazon Web Services (AWS). Pomysł polegał na tym, że Amazon będzie sprzedawać surową moc obliczeniową online innym podmiotom, one zaś będą wykorzystywać ją do ekonomicznego prowadzenia operacji.

Wielu pracowników Amazona i członków zarządu ledwie rozumiało ów biznesplan, ale czterdziestoletni Bezos w niego wierzył. Zarządzał projektem w skali mikro. Wysyłał nadzwyczaj szczegółowe rekomendacje i cele do liderów zespołu AWS, często późno w nocy. „Musi rozwijać się w nieskończoność bez żadnych planowanych przestojów” – przykazał znękanym inżynierom, którzy ślęczeli nad projektem. „W nieskończoność!”

W tym samym czasie Bezosa zaszokował szybki wzrost sprzedaży muzyki przez Apple’a, osiągnięty dzięki odtwarzaczowi iPod i sklepowi iTunes. W obawie przed podobnym wtargnięciem na rynek księgarski zainicjował tajny projekt tworzenia Kindle’a, czytnika e-booków. Współpracownicy uważali pójście w gadżety za szaleństwo; Amazon bezustannie tracił wówczas pieniądze. „Doskonale wiem, że to trudne, ale nauczymy się to robić” – zapewnił ich Bezos.

Nadzór nad projektem zlecił innemu zastępcy, Steve’owi Kesselowi. Poprosił go, żeby zrezygnował z kierowania sprzedażą książek, i poinstruował: „Masz działać tak, jakby twoim celem było wyparcie z branży każdego, kto sprzedaje papierowe książki”. Potyczki z tradycyjnymi wydawcami o warunki nowego rynku e-booków trwały lata i generowały oskarżenia, że Amazon angażuje się w drapieżne zachowania. Paradoksalnie rykoszetem oberwało też pięć dużych wydawnictw i Apple – wszczęto przeciwko nim postępowanie pod zarzutem stosowania praktyk monopolistycznych i nielegalnej zmowy mającej ustalić cenę za e-booki wyższą niż standardowa cena Kindle’a, wynosząca 9,99 dolara za sztukę.

Powstanie tych trzech inicjatyw – centrów logistycznych, AWS-u i Kindle’a – przywróciło Amazona do łask na Wall Street. W 2008 roku firma prześcignęła eBaya pod względem kapitalizacji rynkowej i zaczęto wymieniać ją jednym tchem z Google’em, Apple’em i nowym start-upem z Doliny Krzemowej, Facebookiem. Bezos wykorzystał każdą, choćby najmniejszą, dźwignię, żeby pokonać Walmarta i przejąć dwóch wyłaniających się rywali w handlu internetowym: sklep obuwniczy Zappos i sprzedawcę produktów dla dzieci Quidsi, właściciela popularnej witryny Diapers.com. Urzędy antymonopolowe szybko zatwierdziły te transakcje – w świetle rosnącej dominacji Amazona później sceptycznie patrzono na ich decyzje.

Okazało się, że pod dokładnie ogoloną czaszką coraz bardziej wysportowanego dyrektora generalnego kryje się znacznie głębszy umysł, niż ktokolwiek wcześniej przypuszczał. Był namiętnym czytelnikiem i wciągał kierownictwo wyższego szczebla w dyskusje o różnych książkach, na przykład The Innovator’s Dilemma (Dylemat innowatorów) Claytona Christensena, i odrzucała go myśl o robieniu czegokolwiek w konwencjonalny sposób. Amazończycy mieli obowiązek zaznajomić się z jego czternastoma zasadami przywództwa – dotyczyły między innymi pracy z pasją dla klienta, podnoszenia poprzeczki uzdolnionym osobom, oszczędności – po czym przechodzili szkolenie, żeby codziennie o nich pamiętali, gdy będą podejmować decyzje w sprawie zatrudnienia i awansów, a nawet drobnych zmian w asortymencie.

Prezentacje w PowerPoincie z litanią punktów i niedokończonych myśli, popularne w całej reszcie korporacyjnej Ameryki, w Amazonie były zakazane. Każde zebranie zaczynało się od niemal medytacyjnego czytania bogatych w dane sześciostronicowych dokumentów zwanych narracjami. Akt tworzenia biznesu w Amazonie podlegał procesom redakcyjnym: dokumenty poddawano licznym poprawkom, dyskutowano nad znaczeniem poszczególnych słów, a osoby zarządzające firmą, przede wszystkim Bezos, roztrząsały każdy szczegół. Grupy robocze zostały podzielone na wielofunkcyjne jednostki „dwupizzowe” (były tak małe, że ich członkowie – jak mawiano w firmie – mogli się najeść dwiema pizzami). Polecono im działać błyskawicznie i często musiały ze sobą rywalizować.

Niezwykła i zdecentralizowana kultura korporacyjna wpoiła pracownikom przekonanie, że nie istnieje kompromis między prędkością a dokładnością. Mieli działać szybko i nigdy niczego nie zepsuć. Cele, odpowiedzialność i nieprzekraczalne terminy zostały zepchnięte na personel niższego szczebla; w tygodniowych i kwartalnych sprawozdaniach biznesowych, a także półrocznych przeglądach działalności całej firmy, zwanych OP1 (plan operacyjny pod koniec lata) i OP2 (plan operacyjny po świętach Bożego Narodzenia), wyniki pięły się w górę. Dokonania każdego zespołu oceniała święta rada przywódcza S-team (Senior team) – w jej skład wchodzili podobnie myślący geniusze matematyczni. Na szczycie hierarchii urzędował Bezos. Skrupulatnie analizował obiecujące projekty i problemy zespołów, które osiągały niezadowalające rezultaty, i niezmiennie przestrzegał wysokich standardów, jakie wprowadził na początku istnienia Amazona. Niczego nie brał za pewnik, ostrożnie podchodził nawet do coraz większych sukcesów firmy.

Do legendy przeszły jego wybuchy irytacji. Obrywało się każdemu, kto nie spełniał wymogów szefa. „Dlaczego marnujecie mi życie?” – beształ rozczarowujących go podwładnych albo ironizował: „Przepraszam, czyżbym nie wziął dziś moich pigułek głupoty?”. Jego brutalny styl przywództwa i obcesowe zachowanie działały na nerwy wielu pracownikom, ale też okazywały się niewątpliwie skuteczne. Wiosną 2011 roku Amazona wyceniono na osiemdziesiąt miliardów dolarów. Dzięki wzrastającej cenie akcji czterdziestosiedmioletni Bezos został trzydziestym najbogatszym człowiekiem świata, z majątkiem wartym 18,1 miliarda dolarów[4].

Ogromny sukces zaczął przyciągać uwagę. Ustawodawcy stanowi uznali, że wzbierająca fala wolnej od podatku sprzedaży online uszczupla ich kiesę, i nakazali internetowym sprzedawcom detalicznym płacić podatki obrotowe. Zamknęli w ten sposób furtkę, która została otworzona przed erą internetu dla firm zajmujących się sprzedażą wysyłkową. Bezos był gotowy wszelkimi metodami chronić znaczącą przewagę cenową Amazona nad konkurencyjnymi sklepami stacjonarnymi. Poparł kalifornijską inicjatywę dotyczącą wycofania nowego prawa stanowego, które miało zmusić sprzedawców internetowych, by płacili podatek obrotowy. W trakcie walki zmienił jednak kurs, doszedł bowiem do wniosku, że przez unikanie podatku obrotowego firma znalazłaby się w kłopotliwym położeniu. Skurczyłaby się liczba miejsc pod nowe obiekty. Zgoda na płacenie podatku obrotowego oznaczała, że Bezos chwilowo rezygnował z cennej przewagi. Postawił na plan długofalowy: otwieranie biur i centrów logistycznych w bardziej zaludnionych stanach, znacznie bliżej klientów. W ten sposób przygotował podwaliny pod jedną z największych ekspansji w historii biznesu.

Amazon rozrastał się we wszystkich kierunkach, zarówno online, jak i fizycznie. Przeniósł się z biur rozproszonych wokół Seattle do jedenastu budynków w powstającej dzielnicy biurowej nad jeziorem Union, na północ od centrum miasta. Na początku 2012 roku w dzielnicy South Lake Union rozlepiono anonimowe ulotki z obraźliwym przezwiskiem Am-holes (Am-dupki), odnoszącym się do coraz liczniejszej rzeszy osób z identyfikatorami Amazona[5]. Była to zapowiedź narastającego konfliktu między Amazonem a jego lewicowym, robotniczym miastem rodzinnym.

Jeff Bezos na przekór wszelkim przeciwnościom odniósł triumf, ale na ścianach jego biura wciąż wisiały negatywne artykuły sprzed lat, takie jak ten o Amazon.bomb z pierwszej strony tygodnika „Barron’s”. Groźba zawsze możliwej katastrofy miała motywować jego i całą ekipę do działania. „To wciąż jest Dzień Pierwszy!” – przypomniał tamtej wiosny swoim pracownikom i inwestorom w liście do akcjonariuszy. Przecież wciąż musieli dawać z siebie wszystko, żeby zwiększyć asortyment fizycznych i cyfrowych towarów na wirtualnych półkach sklepu, w którym kupisz wszystko.

• • •

Książkę o tym tytule*** opublikowałem w październiku 2013 roku, w środku rosnącej fascynacji świata Amazonem. Podjąłem wówczas próbę wyjaśnienia klasycznej historii nowoczesnego biznesu: jak twórca księgarni internetowej poradził sobie z grożącym mu bankructwem i ustanowił nowy porządek nie tylko w handlu detalicznym, ale też w mediach cyfrowych i przetwarzaniu w chmurze.

Zebrałem generalnie pozytywne recenzje, chociaż trafiło się kilka negatywnych. „Chciałam polubić tę książkę” – napisała MacKenzie Bezos w opatrzonym jedną gwiazdką komentarzu na Amazon.com. Zarzuciła mi nieścisłości faktograficzne, „wypaczony i wprowadzający w błąd portret ludzi i kultury Amazona”, a także skrytykowała moją charakterystykę uczniów Bezosa, „robotów Jeffa”, którzy przekazywali dalej jego maksymy i styl przywództwa. Później dowiedziałem się, że Bezos się zdenerwował, ponieważ wytropiłem jego biologicznego ojca. Nieżyjący już dziś Ted Jorgensen zostawił rodzinę, gdy Jeff miał trzy lata, i dopóki czterdzieści pięć lat później nie złożyłem mu wizyty, nie wiedział, na kogo wyrósł jego syn.

W owym czasie myślałem, że napisałem wyczerpującą książkę o wzlocie Amazona, ale nagle stało się coś dziwnego. W 2014 roku Amazon wypuścił na rynek pierwsze Echo, inteligentny głośnik z wirtualną asystentką Alexą. Produkt okazał się hitem i w ciągu pięciu następnych lat firma sprzedała ponad sto milionów urządzeń. Sukces przysłonił wcześniejszą porażkę na polu konsumenckich gadżetów, klapę Fire Phone’a. Amazon wchodził z progu domów swoich klientów do salonów; uzyskał dostęp do bogatego źródła ich próśb, pytań i, potencjalnie, najintymniejszych rozmów.

Mniej więcej w tym samym czasie dział AWS rozszerzył zakres usług. Zamierzał wciągnąć duże przedsiębiorstwa i agencje rządowe w niematerialny projekt obliczeniowy znany jako chmura. Wyniki finansowe AWS-u po raz pierwszy opublikowano wiosną 2015 roku. Inwestorzy doznali szoku na widok jego rentowności i wzrostu, co rozpoczęło kolejną rundę wzmożonego zainteresowania akcjami Amazona.

Kilka lat później Amazon otworzył w Seattle pierwszy sklep stacjonarny Amazon Go. Wykorzystał sztuczną inteligencję i rozpoznawanie obrazów, żeby klienci mogli wybierać produkty i wychodzić bez płacenia kasjerowi – należność była automatycznie pobierana z konta. Firma zwiększyła też swój zasięg terytorialny: weszła do Indii, Meksyku i innych krajów. Uczyniła to ogromnym kosztem i w bezpośredniej rywalizacji z największym na świecie sprzedawcą detalicznym, Walmartem. Inwestycje Amazon Studios zaowocowały wysoko ocenionymi przez krytykę hitami. Transrodzic, Wspaniała pani Maisel i Jack Ryan, a także kilkoma głośnymi klapami, na przykład Crisis in Six Scenes (Kryzys w sześciu scenach) Woody’ego Allena. Tym sposobem Amazon uplasował się tuż za Netflixem w wyścigu o przedefiniowanie domowej rozrywki na miarę nowej epoki.

Jednocześnie Amazon wzmacniał swoje starsze przedsięwzięcia. Platforma Amazon Marketplace, umożliwiająca niezależnym sprzedawcom wystawianie towarów na Amazon.com, eksplodowała pod wpływem natłoku wytwarzanych w Chinach tanich produktów (łącznie z podróbkami i odrzutami). W 2015 roku całkowita wartość artykułów sprzedanych na Marketplace przekroczyła wartość tego, co Amazon sprzedał na swojej stronie. W 2017 roku Amazon przejął Whole Foods Market, dzięki czemu uratował kultową amerykańską sieć sklepów ze zdrową żywnością przed niepożądaną ingerencją inwestorów aktywistów i wreszcie, po latach prób, wszedł na rynek spożywczy.

Firma zmieniła również działania związane z dostawą: stworzyła własną sieć sortowni, zatrudniła kierowców i wzięła w leasing samoloty transportowe, po czym opatrzyła je logo Amazon Prime. Te posunięcia zmniejszyły jej zależność od UPS-u. Ożywiła też swoją branżę reklamową. Ku jej irytacji dziesięć lat wcześniej Google zaczął umieszczać reklamy w wynikach wyszukiwania. Teraz Amazon zdecydował się na identyczny ruch i w ten sposób zapewnił sobie nowe źródło dochodu.

Amazon, o którym pisałem w poprzedniej książce, pod koniec 2012 roku był wart prawie sto dwadzieścia miliardów dolarów. Jesienią 2018 roku jego kapitalizacja rynkowa osiągnęła bilion dolarów – wzrosła ośmiokrotnie w ciągu niespełna sześciu lat – potem spadła, a ponownie przekroczyła ten próg, najwyraźniej już na dobre, na początku 2020 roku. Dawny Amazon zatrudniał sto pięćdziesiąt tysięcy pracowników; pod koniec 2020 roku ich liczba wzrosła do oszałamiającego 1,3 miliona. Wtedy pisałem o firmie Kindle’a; obecnie jest to firma Alexy. Do tego doszła chmura obliczeniowa. I hollywoodzkie studio. I Amazon jako twórca gier wideo, producent robotów, właściciel sieci sklepów spożywczych – i tak dalej, i tak dalej…

Amazon uwodził inwestorów i klientów, lecz znalazł się również w centrum zaciekłej walki politycznej, obdarzonej potencjałem przedefiniowania kapitalistycznego wolnego rynku. Zagorzali krytycy firmy byli przekonani, że taka bezczelna kumulacja bogactwa i władzy pociąga za sobą niemałe koszty – pogłębia nierówności dochodowe, nie daje szans robotnikom ani lokalnym przedsiębiorcom.

„Dzisiejsze firmy Big Tech mają zbyt dużą władzę – zbyt dużą władzę nad naszą gospodarką, naszym społeczeństwem i naszą demokracją. Amazon kopiuje towary sprzedawane przez małe firmy na Amazon Marketplace, a następnie oferuje ich wersje pod własną marką. W ten sposób miażdży te biznesy” – napisała senator Elizabeth Warren w 2019 roku, na początku swojej kampanii przed wyborami prezydenckimi. Przekonywała, że chytrze pomyślane dzieło Jeffa Bezosa należy zmusić do wydzielenia spółek zależnych Zappos i Whole Foods Market i w ten sposób rozbić giganta na mniejsze części[6].

• • •

Amazon się zmieniał. Bezos też przechodził zaskakującą metamorfozę.

We wczesnych latach istnienia firmy zwykle nosił spodnie khaki i granatowe koszule, jeździł po biurze dwukołowym segwayem, a jego gromki śmiech odbijał się od ścian. Mieszkał z żoną i czwórką dzieci w zamożnym miasteczku Medina na wschód od Seattle i zażarcie strzegł ich prywatności. Pomimo coraz większego bogactwa okazywał niewielkie zainteresowanie gromadzeniem zabytkowych sportowych aut czy licytowaniem cennych obrazów na ekskluzywnych aukcjach. Nie kręciły go luksusowe jachty. Zdawało się, że tylko prywatny odrzutowiec wzbudza jego nieskrywany entuzjazm, ponieważ unikanie publicznych środków transportu pozwalało mu oszczędzać coś, czego nie można kupić za pieniądze: czas.

Pod koniec pierwszej dekady obecnego wieku wizerunek Bezosa się zmienił. W niepamięć odszedł nieprzejmujący się modą zdeterminowany geek, a nawet na wpół nawrócony nerd, który na premierze Fire Phone’a w 2014 roku z zachwytem recytował szczegóły techniczne skazanego na porażkę smartfona.

Bezos porzucił wizerunek niezdarnego, choć pewnego siebie geeka, po czym objawił się światu jako król biznesu. Początkowo zdawał się roztaczać wokół siebie niemal mistyczną aurę niezwyciężoności. Latem 2017 roku został najbogatszym człowiekiem na świecie. Uczyniły go nim coraz wyższe ceny akcji Amazona i względnie wolniejszy wzrost fortuny współzałożyciela Microsoftu, Billa Gatesa (w przeciwieństwie do Gatesa, Bezos wówczas jeszcze nie przekazywał pieniędzy na cele dobroczynne). Na wielokrotnie rozpowszechnianym zdjęciu z prestiżowej konferencji Allen & Company w Sun Valley pozuje w stylowych składanych okularach przeciwsłonecznych Garrett Leight, puchowej kamizelce i koszulce polo z krótkimi rękawami, eksponującej jego potężne bicepsy. Zdjęcie stało się wiralem. Jeff Bezos wygrał casting na główną rolę w filmie o świecie biznesu.

Znajomi początkowo nie dostrzegali, jak bardzo się zmienił. Współpracownicy mówili, że wciąż jest zaabsorbowany rozwojem nowych przedsięwzięć w Amazonie, na przykład Alexą, ale jego czasu domagały się również inne inicjatywy, łącznie z rodzącą się filantropią, nowym ambitnym przedsiębiorstwem przemysłu kosmicznego Blue Origin i prestiżową gazetą „Washington Post”. Bezos kupił ją w 2013 roku; była częstym celem ataków impulsywnego prezydenta Stanów Zjednoczonych, Donalda J. Trumpa.

Jamie Dimon, dyrektor generalny JPMorgan i wieloletni przyjaciel Bezosa, powiedział: „Jeff, którego znam, jest tym samym starym Jeffem”. Na spotkaniach Business Council i Haven Healthcare zauważył jednak, że przyjaciel szeroko otwiera oczy. „Zachowywał się jak dziecko w sklepie ze słodyczami. Wszystko było dla niego nowe. Przez długi czas skupiał się na Amazonie, później stopniowo stał się obywatelem świata”.

Inni tłumaczyli metamorfozę Bezosa nieposkromioną pychą, która przychodzi z niewyobrażalnym sukcesem. Jesienią 2017 roku Bezos nakazał swojej firmie zorganizowanie konkursu HQ2 dla miast z chętką na nową siedzibę Amazona. Bezprecedensowa publiczna rywalizacja wywołała trwające siedemnaście miesięcy szaleństwo: dwustu trzydziestu ośmiu kandydatów wyłaziło ze skóry, żeby przyciągnąć giganta. Zwycięzcami zostały okrzyknięte Nowy Jork i Wirginia Północna, ale krótko po tym nastroje polityczne gwałtownie zwróciły się przeciwko Amazonowi – oskarżano go między innymi o wyszukiwanie silnych lokalnych bodźców fiskalnych. Postępowi legislatorzy w Queens, między innymi popularna kongresmenka Alexandria Ocasio-Cortez, i ich sojusznicy w związkach zawodowych podnieśli taką wrzawę, że Amazon z podkulonym ogonem wycofał ofertę otworzenia nowych biur w Long Island City w stanie Nowy Jork.

Później sprawy przybrały jeszcze dziwniejszy obrót. W styczniu 2019 roku Bezos opublikował na Twitterze zaskakującą wiadomość o rozwodzie z MacKenzie. Byli małżeństwem od dwudziestu pięciu lat. Wpis zszokował nawet tych, którzy wierzyli, że są dobrymi znajomymi obojga. Następnego dnia popularny tabloid „National Enquirer” ujawnił romans Bezosa z Lauren Sanchez, osobowością telewizyjną. Poświęcił tej sensacji jedenastostronicowy artykuł, załączył też prywatne pikantne SMS-y kochanków. Bezos zlecił przeprowadzenie śledztwa; chciał wiedzieć, kto dostarczył gazecie SMS-y i intymne zdjęcia. Przez następny rok tani dramat zataczał coraz szersze kręgi; pojawiły się nawet oskarżenia o światowe szpiegostwo i sugestie spisku, w którym miał uczestniczyć książę Muhammad ibn Salman, następca tronu Arabii Saudyjskiej. Jak jeden z najbardziej zdyscyplinowanych ludzi na ziemi wpakował się w taką kabałę? – zastanawiali się po cichu dyrektorzy Amazona.

Założyciel Amazona znalazł się w centrum zainteresowania jako wynalazca, prawdopodobnie najznakomitszy dyrektor generalny na świecie, przedsiębiorca z branży kosmicznej, zbawca gazety i czupurny orędownik wolnej prasy – a także groźny monopolista, wróg małych przedsiębiorstw, wyzyskiwacz pracowników, obiekt chorobliwej fascynacji brukowców. W lutym 2021 roku oświadczył, że przekaże stanowisko dyrektora generalnego swojemu wieloletniemu zastępcy Andy’emu Jassy’emu, zostanie prezesem wykonawczym i dzięki temu więcej czasu poświęci nowym projektom w Amazonie oraz innym zainteresowaniom. Wzbudził tym kolejną falę medialnych reakcji.

Pomimo optymizmu, z jakim na konferencji prasowej poświęconej Climate Pledge podchodził do rozwiązań problemu globalnego ocieplenia, wyraźnie już nie był tym samym starym Jeffem. Postanowiłem więc napisać kontynuację swojej poprzedniej książki i prześledzić, w jaki sposób Amazon w tak krótkim czasie wyrósł na światowego giganta. Chciałbym jeszcze raz zadać ważne pytanie: Czy Amazon i Jeff Bezos przysłużyli się konkurencji w biznesie, współczesnemu społeczeństwu, a także naszej planecie?

Pomogły mi Amazon, „Washington Post” i Blue Origin. Umożliwiły mi przeprowadzenie wywiadów z wieloma członkami kierownictwa wyższego szczebla. Pomimo niejednokrotnie ponawianych próśb, także osobistych, o rozmowę z Bezosem, spotkałem się z odmową Amazona. Rozmawiałem za to z kilkuset obecnymi i byłymi pracownikami, partnerami, konkurentami firmy i wieloma innymi osobami pochwyconymi przez wirujący cyklon Bezosa i jego licznych przedsięwzięć oraz osobistych dramatów.

Rezultatem jest ta książka, opowieść o twardym dyrektorze generalnym, który stworzył tak sprawną kulturę korporacyjną, że sama wielokrotnie redukowała własną biurokratyzację, by skupiać się na kreatywności. W ciągu dziesięciu lat przodująca firma technologiczna stała się wszechmocna i wielu ludzi zaczęło się martwić, że definitywnie pozbawi jakichkolwiek szans mniejsze firmy. Pokazuję też, jak jeden z najsprawniejszych biznesmenów świata zgubił drogę, a potem ją odnalazł – w środku przerażającej światowej pandemii jeszcze bardziej powiększył swoje zyski i władzę.

W opisanym przeze mnie okresie w historii biznesu stare prawa wydawały się nie obowiązywać dominujących firm na świecie. Zobaczycie, co się wydarzyło, gdy jeden człowiek i jego ogromne imperium przekraczali granice.

CZĘŚĆ I

INWENCJA

Amazon, 31 grudnia 2010

Roczna sprzedaż netto: 34,2 miliarda dolarów

Pracownicy etatowi i niepełnoetatowi: 33,7 tysiąca

Kapitalizacja rynkowa na koniec roku: 80,46 miliarda dolarów

Majątek Jeffa Bezosa pod koniec roku: 15,86 miliarda dolarów

ROZDZIAŁ 1

Übermenedżer produktu

Kilkanaście niskich budynków w rozrastającej się dzielnicy South Lake Union w Seattle, dokąd Amazon przeniósł się w 2010 roku, niczym się nie wyróżniało. Były przeciętne pod względem architektonicznym i na żądanie dyrektora generalnego nic nie wskazywało, że urządziła sobie w nich siedzibę jedna z kultowych firm internetowych, o rocznej sprzedaży sięgającej trzydziestu pięciu miliardów dolarów. Jeff Bezos powiadomił współpracowników, że z oczywistej autoreklamy nie wynika nic dobrego. „Nasi kontrahenci już wiedzą, gdzie mieści się firma” – dodał.

Biurowce stłoczone wokół skrzyżowania Terry Avenue North i Harrison Street były w większości anonimowe, ale wewnątrz nie brakowało charakterystycznych cech niepowtarzalnej i specyficznej kultury korporacyjnej. Amazończycy nosili na szyjach kolorowe identyfikatory z informacją o stażu pracy w firmie (niebieskie – 0–5 lat; żółte – 5–10 lat; czerwone – 10–15 lat). Biura i windy udekorowano plakatami prezentującymi czternaście świętych zasad przywództwa.

Korytarze przemierzał Bezos we własnej osobie. Miał wówczas czterdzieści sześć lat i swoim zachowaniem zawsze dawał przykład unikatowej ideologii działania Amazona. Dokładał chociażby wszelkich starań, żeby ilustrować amazońską zasadę numer 10, „oszczędność”: „Osiągnij więcej mniejszym kosztem. Oszczędności wymuszają zaradność, samowystarczalność i pomysłowość. Nie ma dodatkowych punktów za wzrost liczebności zespołu, wielkość budżetu czy stałe wydatki”. MacKenzie prawie codziennie przywoziła męża do firmy ich hondą minivanem, a kiedy latał ze współpracownikami prywatnym odrzutowcem dassault falcon 900EX, często zaznaczał, że podróż opłacił z prywatnych pieniędzy, a nie firmowych.

Najbliższa jego sercu – i decydująca dla następnych pięciu lat Amazona – zasada numer 8 brzmiała „Myśl odważnie”. „Myślenie skromnymi kategoriami to samospełniająca się przepowiednia. Liderzy formułują i przekazują innym śmiały kierunek, inspirując do osiągania sukcesów. Potrafią myśleć nieszablonowo i szukać rozwiązań służących klientom poza horyzontem tego, co wypróbowane i sprawdzone”.

W 2010 roku Amazon odnosił sukcesy w sprzedaży internetowej, zaczynał oferować usługi w chmurze i przecierał szlaki w sektorze urządzeń do czytania książek elektronicznych. Wyobraźnia Bezosa sięgała jednak znacznie dalej. W tamtym roku rozesłał do akcjonariuszy pean na cześć ezoterycznych dyscyplin informatyki – sztucznej inteligencji i uczenia maszynowego. Amazon właśnie zaczynał je zgłębiać. Otwierała go lista nieprawdopodobnie niejasnych terminów: „naiwne klasyfikatory bayesowskie”, „algorytmy plotkujące” i „rozproszone bazy danych”. Bezos napisał: „Inwencja tkwi w naszym DNA, a technologia jest podstawowym narzędziem, które wykorzystujemy do rozwoju i ulepszania każdego aspektu doświadczenia zapewnianego naszym klientom”.

Bezos nie tylko wyobrażał sobie technologiczne możliwości. Od razu próbował ulokować bezpośrednio na ich najdalszej granicy następną generację produktów Amazona. Mniej więcej w tym okresie zaczął intensywną współpracę z inżynierami w Lab126 z Doliny Krzemowej, spółce badawczo-rozwojowej zależnej od Amazona; to w niej zaprojektowano pierwszy gadżet firmy, Kindle. Na licznych sesjach burzy mózgów zainicjował kilka projektów uzupełniających tablety Kindle i prototypy tabletów Kindle Fire, w firmie znane wówczas jako projekt A.

Projekt B, czyli nieszczęsny Fire Phone, został wyposażony w zestaw kamer na przednim panelu i czujniki podczerwieni do wyczarowywania pozornie trójwymiarowych obrazów na wyświetlaczu. Projekt C, czyli Shimmer, urządzenie w kształcie lampy biurkowej, miało wyświetlać obrazy holograficzne na stole albo suficie. Okazało się horrendalnie drogie i nigdy nie trafiło na rynek.

Bezos miał osobliwe pomysły na obsługę tych urządzeń przez klientów. Inżynierowie pracujący nad trzecią generacją Kindle’a odkryli to, gdy próbowali usunąć z projektu mikrofon, ponieważ nie przewidziano żadnych powiązanych z nim funkcji. Dyrektor generalny uparł się, by go zostawić. „Otrzymałem odpowiedź, że zdaniem Jeffa w przyszłości będziemy rozmawiać z naszymi urządzeniami” – powiedział mi Sam Bowen, ówczesny dyrektor do spraw sprzętowych Kindle’a. „To raczej Star Trek niż rzeczywistość”.

Projektanci przekonywali Bezosa, żeby w kolejnych modelach zrezygnował z mikrofonu, on jednak niezmiennie wierzył, że w przyszłości będziemy rozmawiać z komputerami i że w sztucznej inteligencji kryje się potencjał do wykorzystania w praktyce. Tym tropem szła przecież cała jego ulubiona fantastyka naukowa – od serialu Star Trek („Komputer, otwórz kanał”), po książki Arthura C. Clarke’a, Isaaca Asimova i Roberta A. Heinleina, które stały na półkach w jego obszernej bibliotece w domu nad jeziorem w okolicach Seattle. Inni czytelnicy jedynie marzyli o rzeczywistościach alternatywnych, natomiast Bezosa klasyki te wyraźnie inspirowały do tworzenia planów na ekscytującą przyszłość. Jego pomysłowość wytyczała kierunek pracy nad urządzeniem przez następne dziesięć lat. Cylindryczny głośnik zapoczątkował falę naśladownictw, rzucił wyzwanie normom prywatności i zmienił sposób myślenia ludzi o Amazonie. Zaczęli go postrzegać już nie tylko jako giganta handlu elektronicznego, ale też innowacyjną firmę technologiczną, która przesuwa granice informatyki.

Projekt D realizowany w Lab126 jest dziś znany jako Amazon Echo i pod imieniem jego wirtualnej asystentki, Alexy.

• • •

Początki projektu D – i kilku innych projektów Amazona – sięgają dyskusji Bezosa z jego „doradcą technicznym”, czyli TA (technical advisor). Osobiście wybrany przez szefa obiecujący przedstawiciel kadry kierowniczej towarzyszył dyrektorowi generalnemu jak cień. Do obowiązków TA przez ponad rok należało sporządzanie notatek na zebraniach, pisanie szkicu dorocznego listu do akcjonariuszy i uczenie się poprzez bezpośrednie kontakty z mistrzem. W latach 2009–2011 zadania te wypełniał dyrektor wykonawczy Greg Hart, weteran najwcześniejszych kategorii sprzedaży detalicznej firmy – książek, muzyki, płyt DVD i gier wideo. Pochodził z Seattle, ukończył Williams College w zachodniej części Massachusetts i spędził jakiś czas w świecie reklamy. Wrócił do rodzinnego miasta u schyłku epoki grunge i paradował po nim z kozią bródką i we flanelowych koszulach. Awans na TA Bezosa uczynił Harta wschodzącą gwiazdą korporacji. Zarost zniknął. „Czujesz się, jakbyś był asystentem obserwującym Johna Woodena, może największego trenera koszykówki wszech czasów” – podsumował swoją pracę na stanowisku doradcy technicznego.

Pewnego dnia pod koniec 2010 roku rozmawiał z Bezosem o rozpoznawaniu mowy. Podczas lunchu w Blue Moon Burgers w Seattle okazał entuzjazm dla wyszukiwania głosowego Google’a na telefonie z Androidem. Powiedział: „Pizza blisko mnie”, a następnie pokazał na ekranie listę linków do pobliskich pizzerii. „Jeff sceptycznie podchodził do używania takiej aplikacji w telefonach, ponieważ uważał, że może to być społecznie niezręczne”. Kontynuowali jednak rozważania o tym, jak technologia wreszcie udoskonaliła się w rozpoznawaniu mowy i podsuwaniu żądanych informacji.

W owym czasie Bezos podekscytował się również rozwojem usług Amazona w chmurze. Pytał wszystkich swoich dyrektorów: „Co robicie, żeby pomóc AWS-owi?”. Zainspirowany dyskusją o rozpoznawaniu mowy z Hartem i innymi osobami, 4 stycznia 2011 roku wysłał do Harta, wiceprezesa projektu Iana Freeda i starszego wiceprezesa Steve’a Kessela e-mail, w którym połączył te dwa tematy: „Powinniśmy zbudować warte dwadzieścia dolarów urządzenie z mózgiem w chmurze, całkowicie sterowane głosem”. Szef wydawał się niewyczerpanym źródłem pomysłów.

Bezos i jego pracownicy przez kilka dni wymieniali e-maile z improwizacjami na temat nowego pomysłu, ale wtedy nie podjęto żadnych dalszych działań i sprawa się rozmyła. Kilka tygodni później Hart spotkał się z Bezosem w sali konferencyjnej na piątym piętrze w siedzibie Amazona, Day 1 North, żeby porozmawiać o swojej dalszej karierze. Kadencja TA dobiegała końca, więc omówili kilka możliwości kierowania nowymi inicjatywami w firmie, łącznie z objęciem stanowiska w grupach zajmujących się streamingiem i reklamą. Bezos wypunktował pomysły Harta na białej tablicy, dodał kilka własnych, po czym zastosował swoje klasyczne kryteria do oceny ich wartości: Jeśli pomysły wypalą, czy rozwiną się w duże przedsięwzięcie? Jeśli firma nie będzie realizować ich agresywnie, czy nie przegapi okazji? W końcu obaj skreślili wszystkie pozycje na liście z wyjątkiem jednej – pomysłu Bezosa na sterowany głosem komputer zintegrowany z chmurą.

– Jeff, nie mam doświadczenia ze sprzętem, a największy zespół programistów, jakim kierowałem, składał się może z czterdziestu osób – zaprotestował Hart.

– Dasz sobie radę – zapewnił go szef.

Hart podziękował za zaufanie, lecz zastrzegł:

– W porządku, tylko pamiętaj o tym, gdy schrzanimy.

Zanim się rozeszli, Bezos rozrysował na białej tablicy swoją koncepcję komputera rozpoznającego mowę. Pierwszy w historii szkic urządzenia Alexa przedstawiał głośnik z mikrofonem i przyciskiem wyciszenia, zawierał też adnotację o konieczności połączenia gadżetu z siecią bezprzewodową, ponieważ nie będzie potrafiło słuchać poleceń od razu po wyjęciu z opakowania. To wyzwanie wymagało dalszych przemyśleń. Hart zrobił telefonem zdjęcie rysunku.

Bezos głęboko angażował się w projekt. Codziennie spotykał się z zespołem, podejmował szczegółowe decyzje dotyczące produktu i zatwierdzał wydatki rzędu setek milionów dolarów na budowę prototypu. Podwładni nazywali szefa z niemiecka übermenedżerem produktu.

Niemniej to Greg Hart kierował zespołem po drugiej stronie ulicy, w Fionie, budynku Kindle’a. Przez następnych kilka miesięcy zbierał małą grupę ludzi z firmy i spoza niej: wysyłał do potencjalnych pracowników e-maile z „Dołącz do mojej misji” w temacie, a w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej zadawał pytania w rodzaju: „Jak zaprojektowałbyś Kindle’a dla niewidomego?”. Równie opętany na punkcie zachowania tajemnicy jak jego szef, nie wyjawiał kandydatom, z jakim produktem mieliby do czynienia. Jeden z nich przypomina sobie, że obstawił smartfon, a wtedy Hart odparł: „Telefonem zajmuje się inny zespół. Mój projekt jest znacznie bardziej interesujący”.

Na wczesnym etapie rekrutacji do ekipy trafił inżynier Amazona Al Lindsay, autor części kodu do aktywowanej głosem informacji telefonicznej firmy telekomunikacyjnej US West. Pierwsze trzy tygodnie pracy nad projektem spędził w swoim domu w Kanadzie. Pisał sześciostronicowy dokument, w którym zakładał, że zewnętrzni programiści mogą dołączyć do urządzenia swoje sterowane głosem aplikacje. Inny nabytek z rekrutacji wewnętrznej, menedżer John Thimsen, dyrektor do spraw inżynierii, po zatwierdzeniu projektu D wymyślił jego formalny kryptonim, Doppler. „Jeśli mam być szczery, nie sądzę, żeby na początku ktoś wierzył w sukces” – przyznał mi się. „Ale dzięki Gregowi w połowie drogi już wszyscy byliśmy przekonani, że to się może udać”.

Ze względu na niecierpliwego szefa pierwotna ekipa Alexy pracowała w gorączkowym pośpiechu. Bezos chciał wprowadzić urządzenie na rynek w ciągu sześciu–dwunastu miesięcy od momentu zatwierdzenia projektu, co było zupełnie nierealistyczne. Miał jednak dobry powód do zawrotnego tempa. 4 października 2011 roku, w trakcie tworzenia zespołu Dopplera, Apple zaprezentował wirtualną asystentkę Siri w modelu iPhone 4S, ostatnim pasjonującym projekcie współzałożyciela firmy. Dzień później Steve Jobs zmarł na raka. Odradzający się Apple wpadł na ten sam pomysł sterowanego głosem osobistego asystenta. Harta i jego ludzi ta okoliczność zarówno motywowała, utwierdzała w zasadności pomysłu, jak i zniechęcała, ponieważ Siri weszła na rynek jako pierwsza i początkowo zebrała zróżnicowane recenzje. Zespół Amazona próbował dodawać sobie otuchy, że ich produkt jest wyjątkowy, ponieważ będzie niezależny od smartfonów. Może bardziej podnosiła ich na duchu świadomość, że Siri nie może dłużej liczyć na wsparcie Jobsa, natomiast Alexa ma patronat Bezosa i skupia na sobie niemal maniakalną uwagę w Amazonie. Aby przyspieszyć kroku i zrealizować cele Bezosa, Hart i jego załoga zaczęli rozglądać się za start-upami do przejęcia. Wyzwanie nie było błahe, ponieważ bostoński gigant technologiczny Nuance po tym, jak sprzedał Apple’owi prawa do używania przez Siri swojego programu do rozpoznawania mowy, rozrósł się przez lata i wchłonął czołowe amerykańskie firmy zajmujące się tą technologią. Kierownictwo Dopplera musiało się dowiedzieć, które z pozostałych start-upów rokują nadzieje na współpracę. Zlecało im stworzenie sterowanego głosem katalogu e-booków Kindle’a, a następnie badało zastosowane metody i osiągnięte rezultaty. Poszukiwania w ciągu dwóch lat doprowadziły do kilku szybkich przejęć i zaowocowały nadaniem ostatecznego kształtu mózgowi Alexy, a nawet barwie jej głosu.

Pierwsza firma zakupiona przez Amazona, Yap, dwudziestoosobowy start-up z Charlotte w Karolinie Północnej, zajmowała się automatycznym przekształcaniem ludzkiej mowy, na przykład nagranej na poczcie głosowej, na tekst pisany bez polegania na dokonującej transkrypcji taniej sile roboczej w krajach o niskich zarobkach. Znaczna część technologii Yapa trafiła do kosza, ale jego inżynierowie z czasem rozwinęli technologię do konwertowania słów klientów na format czytelny dla komputerów. Podczas przedłużonych zalotów szefów Yapa dręczyła ciekawość – szefowie Amazona nie chcieli ujawnić, nad czym pracują. Tydzień po zawarciu umowy Al Lindsay poleciał z inżynierami Yapa na konferencję branżową we Florencji; nawet wtedy nalegał, by udawali, że go nie znają. Nikt nie miał prawa odkryć nowego zainteresowania Amazona technologią rozpoznawania mowy.

Amazon kupił Yapa za dwadzieścia pięć milionów dolarów. Zwolnił założycieli firmy, ale zatrzymał grupę zajmującą się systemem rozpoznawania mowy w Cambridge w stanie Massachusetts i uczynił ją zalążkiem nowego biura badawczo-rozwojowego w dzielnicy Kendall Square, niedaleko MIT. Inżynierowie Yapa polecieli do Seattle. Zaproszono ich do sali konferencyjnej na parterze Fiony; drzwi były zamknięte, a rolety opuszczone. Tam Greg Hart w końcu opisał „małe urządzenie, wielkości mniej więcej puszki coli, które możesz postawić na stole i zadawać mu pytania, jakbyś mówił do człowieka. Będzie inteligentnym asystentem”. Jeff Adams, wiceprezes działu badań Yapa, z dwudziestoletnim stażem w branży rozpoznawania mowy, wspomina: „Połowa mojego zespołu przewróciła oczami: o rany, w co my się wpakowaliśmy”.

Po spotkaniu Adams delikatnie dał do zrozumienia Hartowi i Lindsayowi, że to nie ma prawa się udać. Większość ekspertów uważała, że prawdziwe „rozpoznawanie mowy w warunkach dalekiego pola” – rozumienie słowa mówionego z odległości dziesięciu metrów, często podczas innych rozmów i z hałasem tła – przekracza możliwości sprzętu, ponieważ dźwięk odbija się od ścian i sufitu; echo dezorientuje komputery. Kierownictwo Amazona w odpowiedzi przekazało Adamsowi postanowienie Bezosa. „Zasadniczo powiedzieli mi tak: »Nie obchodzi nas to. Zatrudnij więcej ludzi. Masz tyle czasu, ile będziesz potrzebować. Rozwiążcie problem«. Byli niewzruszeni”.

• • •

Kilka miesięcy po zakupie Yapa Greg Hart i jego koledzy weszli w posiadanie kolejnego elementu układanki Dopplera. Był to technologiczny antonim Yapa – polski start-up Ivona Software produkował syntezatory mowy przypominającej ludzki głos.

Ivonę założył w 2001 roku Łukasz Osowski, student informatyki na Politechnice Gdańskiej. Wpadł na pomysł, żeby program do syntezy mowy text to speech (TTS) naturalnym głosem czytał cyfrowe książki i w ten sposób pozwalał cieszyć się ich treścią niewidomym i niedowidzącym w Polsce. Z młodszym kolegą Michałem Kaszczukiem nagrał głos aktora i wybrał fragmenty słów, zwane dyfonami, które następnie system łączył w różnych kombinacjach, tworząc naturalnie brzmiące konkretne wyrazy i zdania, może nigdy niewypowiedziane przez aktora.

Założyciele Ivony zorientowali się, jak potężny potencjał kryje się w ich technologii. Jeszcze na studiach zapłacili polskiemu aktorowi Jackowi Labijakowi za nagrywanie godzin mowy; nagrania posłużyły im do stworzenia bazy danych głosu. Ich pierwszy produkt, Spiker, szybko został najlepiej sprzedającym się syntezatorem mowy w Polsce; przez następnych kilka lat był powszechnie stosowany w metrze, windach i automatycznych wiadomościach telefonicznych. Labijak wszędzie słyszał swój głos; zdarzało się, że odbierał telefon, a w słuchawce sam siebie namawiał do głosowania na kandydata w nadchodzących wyborach. Dowcipnisie manipulowali oprogramowaniem, by mówił nieprzyzwoite rzeczy, i wrzucali przeróbki do internetu, gdzie odkrywały je dzieci aktora. Założyciele Ivony musieli renegocjować z nim umowę, bo wściekły aktor próbował wycofać swój głos z oprogramowania[7]. (Do dzisiaj „Jacek” rozbrzmiewa wśród polskich głosów oferowanych przez należącą do AWS-u komputerową usługę głosową Amazon Polly).

W 2006 roku Ivona zaczęła brać udział w corocznym Blizzard Challenge, konkursie na najbardziej naturalny głos komputerowy organizowanym przez Uniwersytet Carnegie Mellon. Wielokrotnie go wygrała. W 2012 roku oferowała ponad czterdzieści głosów mówiących w dwudziestu językach. W poszukiwaniu celów do przejęcia Greg Hart i Al Lindsay objeżdżali też Europę. Gdy dowiedzieli się o start-upie, natychmiast ruszyli do Gdańska. Lindsay podkreśla dokonania Ivony w dziedzinie, w której naukowców często rozpraszają wzniosłe dążenia: „Weszliśmy do ich biur i od razu wiedzieliśmy, że to zgrany zespół. Przebojowość pozwoliła im wyjść z czysto akademickiego środowiska i uratowała przed zaślepieniem przez naukę”.

Przejęcie kosztowało Amazona około trzydziestu milionów dolarów. Zostało sfinalizowane w 2012 roku, ale przez rok było trzymane w tajemnicy. Zespół Ivony i inżynierowie syntezy mowy, zwerbowani do amazońskiego Centrum Rozwoju Technologii w Gdańsku, odpowiadali za tworzenie głosu Dopplera. Program podlegał ścisłemu nadzorowi Bezosa, a tym samym jego zwykłej dociekliwości i kaprysom.

Na początku Bezos chciał, żeby urządzenie mówiło dziesiątkami różnych głosów, a każdy byłby przypisany do innego celu czy zadania – słuchania muzyki, rezerwowania biletów. Pomysł okazał się niepraktyczny, więc zespół wziął pod uwagę listę cech, które powinny charakteryzować jeden głos: wiarygodność, empatia i ciepło, po czym zdecydował, że powszechnie kojarzone są z głosem kobiecym.

Aby stworzyć idealny głos, bez śladu regionalnego akcentu, zespół w Polsce nawiązał współpracę ze studiem nagraniowym GM Voices z siedzibą w Atlancie, tym samym, które pomogło przemienić nagrany głos aktorki Susan Bennett w głos asystentki Apple’a, Siri. GM Voices zatrudniało aktorki głosowe do czytania tekstów przez setki godzin, od całych książek po przypadkowe artykuły. Ten otępiający umysłowo proces mógł trwać miesiącami, zanim powstały syntetyczne osobowości.

Równie długo Greg Hart i jego współpracownicy przesłuchiwali nagrania dostarczone przez GM Voices, zanim przedstawili Bezosowi najlepsze kandydatki. Wspólnie dokonali wyboru, poprosili o dodatkowe próbki, w końcu podjęli ostateczną decyzję. Bezos się pod nią podpisał.

Amazon, jak zawsze skryty, nie ujawnił nazwiska osoby, która użyczyła głosu Alexie. Żeby poznać jej tożsamość, musiałem przeprowadzić rozpoznanie w środowisku profesjonalnych lektorów: to piosenkarka i aktorka głosowa z Boulder, Nina Rolle. Na jej zawodowej stronie widniały linki do starych reklam radiowych soku jabłkowego Mott’s i volkswagena passata, a ciepłego głosu Alexy nie da się pomylić z żadnym innym. Zadzwoniłem do Rolle w lutym 2021 roku; powiedziała, że nie wolno jej ze mną rozmawiać. Poprosiłem Amazona o zgodę na wywiad z nią. Odmówili.

• • •

Zespół Dopplera zatrudniał inżynierów i kupował start-upy, a równolegle w biurach Amazona w Seattle i Lab126 w Dolinie Krzemowej zapamiętale dyskutowano o prawie każdym innym aspekcie produktu. Na jednym z najwcześniejszych zebrań Dopplera Greg Hart uznał możliwość odtwarzania muzyki na komendę głosową za dobry chwyt marketingowy. Powiedział mi, że Bezos „zgodził się z tą koncepcją, chociaż zaznaczył, że 51 procent użytkowników może korzystać z urządzenia tylko do słuchania muzyki, ale pozostali oczekują czegoś więcej”.

W późniejszych miesiącach ten przyjacielski konsensus przerodził się w długotrwałe przeciąganie liny między Hartem i jego inżynierami. Oni uważali odtwarzanie muzyki za praktyczną i atrakcyjną cechę urządzenia, Bezos natomiast fantazjował o „komputerze ze Star Treka”, sztucznej inteligencji, która umiałaby znaleźć odpowiedź na każde pytanie i służyła jako osobisty asystent. Na określenie jego mrzonek zespół używał pompatycznego słowa „pełnomocnik”. Asystent obdarzony pełnymi uprawnieniami podejmowałby w imieniu użytkowników rozmaite codzienne działania: wzywał taksówkę, składał zamówienia w sklepie spożywczym. Ze swoją obsesją na punkcie fantastyki naukowej Bezos zmuszał zespół do odważniejszego myślenia i przesuwania ustalonych granic technologii. Hart odczuwał presję wprowadzenia produktu na rynek, więc opowiadał się za zestawem funkcji „magicznych i prozaicznych” i nalegał, by uwydatnić te podstawowe i niezawodne, na przykład prognozowanie pogody czy nastawianie minutników i budzików na żądanie użytkownika.

Skutkiem debaty były niezliczone szkice PR FAQ – sześciostronicowe teksty sporządzane przez amazończyków w formie komunikatu prasowego na początku każdej nowej inicjatywy, narzędzie do sondowania reakcji klienta na produkt. PR FAQ, uświęcona część rytuałów Amazona związanych z innowacją, zmusza pracowników do rozpoczynania każdej rozmowy o nowym produkcie od korzyści, jakie zapewni on klientom. Napisano, zaprezentowano, przedyskutowano, obsesyjnie przejrzano, napisano na nowo i wyrzucono dziesiątki wersji PR FAQ Dopplera. Ilekroć komunikat prasowy kładł nacisk na odtwarzanie muzyki, „Jeff naprawdę się wściekał”. „To mu się wcale nie podobało” – wspominał jeden z pierwszych menedżerów produktu.

Inny pracownik później snuł domysły, że pewną rolę w takiej reakcji Bezosa odgrywał jego słynny brak gustu muzycznego. Podczas testowania wczesnego modelu Dopplera dyrektor generalny poprosił o odtworzenie jednego ze swoich ulubionych utworów – motywu z klasycznego serialu Battlestar Galactica[8]. „Jeffowi naprawdę zależało na tym, żeby ten produkt służył do czegoś więcej niż słuchanie muzyki” – powiedział Ian Freed, szef Grega Harta. „Nie chciał wypuszczać kolejnego odtwarzacza”.

Powiązana z Dopplerem dyskusja toczyła się wokół wyboru tak zwanego słowa budzącego. Wypowiedzenie go przestawia „pełnomocnika” z trybu pasywnego, kiedy tylko nasłuchuje hasła, w tryb słuchania aktywnego: urządzenie wysyła zapytanie użytkownika przez internet do serwerów Amazona, po czym udziela odpowiedzi. Zespół rozpoznawania mowy nalegał, by słowo budzące składało się z kombinacji fonemów i miało co najmniej trzy sylaby – chcieli zapobiec przypadkowemu włączaniu się gadżetu w trakcie codziennych rozmów. Musiało również być charakterystyczne (jak „Siri”) i chwytliwe. Hart i jego zespół przygotowali setki karteczek z różnymi nazwami, a Bezos rozsypywał je na stołach w sali konferencyjnej podczas niezliczonych narad. Chciał, żeby słowo brzmiało „melodyjnie”; uznał na przykład, że imię jego matki, Jacklyn, jest „zbyt surowe”. Szybko odrzucił własne propozycje w rodzaju „Finch” (tytuł powieści detektywistycznej fantasy Jeffa VanderMeera), „Piętaszek” (od „osobistego asystenta” Robinsona Crusoe) i „Samantha” (czarownica, która umiała kręcić nosem i wywiązywała się z każdego zadania w serialu telewizyjnym Ożeniłem się z czarownicą). Przez jakiś czas uważał, że słowo budzące powinno brzmieć „Amazon”, bo dzięki niemu aura pozytywnych emocji wywoływanych przez urządzanie rozciągnie się na firmę.

Szefowie projektu dowodzili, że przecież ludzie nie będą chcieli zwracać się do głośnika imieniem firmy, co zapoczątkowało kolejny długotrwały spór. Wreszcie Bezos zaproponował „Alexę” w hołdzie dla biblioteki w starożytnej stolicy wiedzy, Aleksandrii. Taką nazwę nosił również niepowiązany z przedsięwzięciem, a przejęty przez Amazona w latach dziewięćdziesiątych start-up, który zajmował się sprzedażą danych ruchu internetowego na stronie i kontynuował niezależną działalność. Po niekończących się dyskusjach i badaniach laboratoryjnych „Alexa” i „Amazon” wysunęły się na prowadzenie w konkursie na słowo budzące. Działo się to na początku 2013 roku, gdy urządzenie przechodziło ograniczone testy w domach pracowników Amazona.

Zaoferowany im głośnik przypominał Echo, które trafi na rynek niespełna dwa lata później. Projektanci przemysłowi z Lab126 nazwali je puszką pringlesów – była to metalowa tuba, wystarczająco wysoka, żeby zapewnić odpowiednią odległość pomiędzy umieszczonymi u góry siedmioma mikrofonami dookólnymi i głośnikami na dole; przez 1,4 tysiąca otworków wpadały do niej powietrze i dźwięk. Obrączka z diod LED na górze – kolejny pomysł Bezosa – zapalała się od strony mówiącej do Echa osoby, jakby naśladowała ludzką reakcję patrzenia na rozmówcę. Urządzenie nie wyglądało elegancko – Bezos poinstruował projektantów, że funkcja ma dyktować formę.

Eksperymentalne urządzenia w domach setek pracowników Amazona nie były inteligentne; powszechnie uważano je za powolne i głupie. Menedżer z Amazona Neil Ackerman zgłosił się na wewnętrzny test beta i przyniósł Dopplera do domu na początku 2013 roku. On i jego żona podpisali kilka umów o poufności – między innymi zobowiązali się, że wyłączą i schowają Alexę, kiedy przyjdą goście. Co tydzień musieli wpisywać w arkusz kalkulacyjny pytania, jakie zadali urządzeniu, i udzielone przez nie odpowiedzi. Żona Ackermana mówiła o głośniku „to”.

„Oboje byliśmy sceptyczni” – przyznał się Ackerman. „Rzadko podawało mi właściwą odpowiedź, a muzykę dobierało chaotycznie i zdecydowanie nie w guście rodziny”. Z niewiadomych powodów urządzenie najlepiej rozumiało ich syna, mimo że miał wadę wymowy.

Inni betatesterzy z tamtego okresu też nie przebierali w słowach. Parag Garg, jeden z pierwszych inżynierów pracujących nad Fire TV, nie wspomina urządzenia z sentymentem: „Za cholerę nie działało i nie tęskniłem za nim, gdy zniknęło. Pomyślałem: to gówno jest skazane na porażkę”. Menedżerowi z zespołu Fire Phone’a spodobał się wygląd głośnika. „Ale nie miałem pojęcia, do czego będzie używany. Uznałem, że to głupi produkt”.

Dwóch inżynierów pamięta kolejną negatywną recenzję – z ust samego Bezosa. Najwyraźniej dyrektor generalny testował aparat w swoim domu w Seattle i sfrustrowany brakiem komunikacji, powiedział Alexie, żeby „palnęła sobie w łeb”. „Wszyscy uznaliśmy, że to może być koniec projektu, a przynajmniej koniec kilku z nas w Amazonie” – zwierzył mi się jeden z inżynierów, którzy słyszeli ten komentarz.

• • •

Było jasne, że Alexa potrzebuje transplantacji mózgu. Wysiłki zmierzające do zwiększenia inteligencji produktu spowodowały dogmatyczną bitwę w zespole Dopplera i zaowocowały jeszcze większym wyzwaniem.

Pierwszy ruch polegał na zintegrowaniu technologii trzeciej zakupionej firmy, Evi z Cambridge w Wielkiej Brytanii, pracującej nad sztuczną inteligencją. W 2005 roku brytyjski przedsiębiorca William Tunstall-Pedoe założył start-up o nazwie True Knowledge jako narzędzie typu „pytanie i odpowiedź”. Podczas studiów Tunstall-Pedoe projektował strony internetowe. Jego program Anagram Genius automatycznie przestawiał litery w słowach, tworząc inne słowa albo zdanie. Korzystał z niego Dan Brown, gdy układał łamigłówki do Kodu Leonarda da Vinci.

Zainspirowany debiutem Siri, Tunstall-Pedoe w 2012 roku wprowadził aplikację Evi do sklepów z aplikacjami Apple’a i Androida. Użytkownicy mogli zadawać pytania pisemnie albo ustnie. Zamiast podawać alternatywne odpowiedzi jak Siri albo pokazywać zestaw linków jak wyszukiwarka głosowa Google’a, Evi analizowała pytanie i proponowała jedną odpowiedź. W pierwszym tygodniu aplikację pobrało ponad dwieście pięćdziesiąt tysięcy użytkowników, co niemal przeciążyło serwery firmy[9]. Apple zagroził wyrzuceniem jej ze sklepu z aplikacjami na iOS-a, ponieważ wydawała się „łudząco podobna” do Siri, ale ugiął się pod naciskiem fanów. Dzięki szumowi medialnemu Tunstall-Pedoe dostał co najmniej dwie oferty zakupu Evi i perspektywę dofinansowania od inwestorów VC. Pod koniec 2012 roku Amazon zawarł z nim transakcję wartą podobno dwadzieścia sześć milionów dolarów[10].

Evi wykorzystywała grafy wiedzy, czyli system, który pozwala szybko znaleźć słowa kluczowe i precyzyjne odpowiedzi na zadane pytania dzięki umiejętności łączenia pojęć i „rozumienia” relacji między nimi. Jeśli na przykład użytkownik pytał Evi „Ilu mieszkańców ma Cleveland?”, program interpretował pytanie i wiedział, że należy sięgnąć do źródła danych demograficznych. „Wired” opisał tę metodę jako „podobną do drzewa gigantyczną strukturę” logicznych powiązań z użytecznymi faktami[11].

Dzięki algorytmom Evi Alexa podszkoliła się w nieformalnych pogawędkach, jakie wszyscy prowadzimy na co dzień. Służą one podtrzymywaniu kontaktu, nie zaś wymianie informacji (to tak zwana mowa fatyczna). Jeśli użytkownik zwróciłby się do urządzenia: „Dzień dobry, Alexa, jak się masz?”, Alexa dokonałaby właściwego powiązania i odpowiedziała. Tunstall-Pedoe chciał, żeby Alexa reagowała na takie towarzyskie odzywki. Miał kłopot z przekonaniem do pomysłu kolegów w Stanach Zjednoczonych; uważali go za dziwny. Wspominał, że czuli się niekomfortowo na myśl o maszynie, która odpowiadałaby na „cześć”.

Zintegrowanie z technologią Evi pomogło Alexie w udzielaniu odpowiedzi na rzeczowe pytania, na przykład o kolejność planet w Układzie Słonecznym. Użytkownik miał wrażenie, że Alexa jest mądra. Czy rzeczywiście była? Zwolennicy innej metody rozumienia języka naturalnego, zwanej uczeniem głębokim, byli przekonani, że grafy wiedzy Evi nie zapewnią Alexie tego rodzaju autentycznej inteligencji, która spełniłaby marzenie Bezosa o wszechstronnym asystencie potrafiącym rozmawiać z użytkownikami i odpowiadać na każde pytanie.

W metodzie uczenia głębokiego maszyny są karmione ogromnymi ilościami danych o ludzkich rozmowach i padających w nich pytaniach i odpowiedziach, a następnie programowane tak, żeby uczyły się wybierać najlepsze odpowiedzi. Naczelnym orędownikiem tego podejścia był urodzony w Indiach inżynier Rohit Prasad. Dyrektor do spraw inżynierii John Thimsen nie kryje uznania. „Był newralgicznym nabytkiem. Większa część sukcesu tego projektu jest zasługą stworzonego przez niego zespołu i jego badań nad rozpoznawaniem mowy w warunkach dalekiego pola”.

Prasad wychował się w Ranchi, stolicy stanu Dżarkhand we wschodnich Indiach, w rodzinie inżynierów. W młodości miał bzika na punkcie Star Treka. W owym czasie komputery osobiste nie były w Indiach powszechne, ale wcześnie zaczął pisać programy na pececie; nauczył się tego w metalurgiczno-inżynierskiej firmie konsultingowej, w której pracował jego ojciec. Słabo rozwinięta infrastruktura telekomunikacyjna i wysokie opłaty za połączenia międzymiastowe utrudniały w Indiach korzystanie z internetu, dlatego Prasad przeprowadził się do Stanów Zjednoczonych, zapisał na studia podyplomowe i poświęcił badaniom nad kompresowaniem mowy przesyłanej w sieciach bezprzewodowych.

Po studiach załapał się na boom dotcomów i pracował dla BBN Technologies, firmy z branży obronnej z siedzibą w Cambridge w Massachusetts (później przejętej przez Raytheona), nad pierwszymi systemami rozpoznawania mowy. Był koniec lat dziewięćdziesiątych. W BBN Prasad zajmował się pionierskim samochodowym systemem rozpoznawania poleceń głosowych i automatyzowaniem usług informacji telefonicznej dla firm telekomunikacyjnych. W 2000 roku doskonalił system, który automatycznie transkrybował rozprawy sądowe. Nagrywanie głosu z licznych mikrofonów rozmieszczonych w sali sądowej zaznajomiło Prasada z wyzwaniami, jakie stawia informatykom rozpoznawanie mowy w warunkach dalekiego pola. Powiedział mi, że na początku projektu system błędnie zapisywał 80 procent słów, ale w ciągu pierwszego roku wskaźnik ten spadł do 33 procent.

Wiele lat później, gdy zespół Dopplera próbował udoskonalić rozumienie mowy przez Alexę, Bill Barton, ówczesny kierownik w bostońskim biurze Amazona, przedstawił Prasada Gregowi Hartowi. Prasad niewiele wiedział o Amazonie, więc stawił się na rozmowę w Seattle w garniturze i pod krawatem (drobne faux pas), nie miał też pojęcia o czternastu zasadach przywództwa (większe faux pas). Wahał się, czy przejść do dużej, powolnej, mało ekscytującej firmy, lecz w hotelu odebrał zachęcający e-mail od Harta: „Zasadniczo jesteśmy start-upem. Chociaż wchodzimy w skład dużej firmy, nie działamy jak ona”.

Prasad dał się przekonać. Dołączył do pracy nad problemami rozpoznawania mowy, ale skończył jako orędownik modelu uczenia głębokiego. Grafy wiedzy Evi podlegały zbyt dużemu reżimowi, żeby mogły posłużyć za podstawowy wzorzec reakcji Alexy; jeśli użytkownik powie: „Puść muzykę Stinga”*, taki system z dużym prawdopodobieństwem uzna, że chcemy powiedzieć artyście „cześć”, i się pogubi – wyjaśnił później Prasad. Dzięki zastosowaniu statystycznych treningowych metod uczenia głębokiego system szybko ustalił, że gdy pada takie polecenie, to prawie na pewno ma odtworzyć utwór Every Breath You Take.

Tunstall-Pedoe dowodził, że grafy wiedzy są praktyczniejszym rozwiązaniem, i nie ufał uczeniu głębokiemu. Uważał, że jest podatne na błędy i będzie wymagać nieskończonej ilości danych treningowych, zanim odpowiednio ukształtuje modele uczenia Alexy. „Najgorsze w uczeniu maszynowym jest to, że naukowcy nigdy nie przyznają się do porażki, ponieważ w ich mniemaniu wszystkie ich problemy można rozwiązać dzięki zwiększaniu ilości danych”. W jego wypowiedzi mogła pobrzmiewać nutka żalu, ponieważ übermenedżer produktu nie miał wątpliwości, w którą opcję jest wymierzona strzałka na osi czasu – w kierunku uczenia maszynowego i głębokich sieci neuronowych. Poza tym ze swoimi ogromnymi i zaawansowanymi centrami danych AWS-u Amazon zajmował uprzywilejowaną pozycję. Miał do dyspozycji wielką liczbę potężnych procesorów do uczenia swoich modeli mowy[12] i wykorzystywał przewagę w chmurze w sposób, na jaki mogło sobie pozwolić niewielu konkurentów. Pokonany Tunstall-Pedoe opuścił firmę w 2016 roku.

Wprawdzie uczenie głębokie wygrało, ale Prasad i jego sojusznicy wciąż zmagali się z tym samym paradoksem co wszystkie firmy pracujące nad rozwojem sztucznej inteligencji: nie chcieli wypuścić na rynek głupiego systemu. Klienci nie będą go używać, więc nie dostarczą wystarczającej ilości danych, by poprawić usługę. A firmy potrzebują danych do uczenia systemu, żeby stał się mądrzejszy.