Lider 2.0 - Bernardo Stamateas - ebook + audiobook + książka

Lider 2.0 ebook

Bernardo Stamateas

4,1

Ebook dostępny jest w abonamencie za dodatkową opłatą ze względów licencyjnych. Uzyskujesz dostęp do książki wyłącznie na czas opłacania subskrypcji.

Zbieraj punkty w Klubie Mola Książkowego i kupuj ebooki, audiobooki oraz książki papierowe do 50% taniej.

Dowiedz się więcej.
Opis

Lider: przywódca, szef, autorytet. To osoba, która zarządza władzą udzieloną mu przez zespół i wykorzystuje ją do osiągnięcia celu zespołu. Bez lidera grupa nie jest w stanie funkcjonować. Bycie liderem to dar, umiejętność, z którą niektórzy się rodzą, a inni nie. Ale można się tego nauczyć.

W tej książce Bernardo Stamateas przedstawia zasady i praktyczne narzędzia, które pomagają pokonać przeciwności losu i poprawić komunikację w zespole, zaangażowanie i wydajność.

-Zarządzaj mocą, którą dają ci ludzie,

-Odpowiednio wydawaj polecenia,

-Skutecznie przekazuj innym wiedzę, ale i cały czas się ucz,

-Zbuduj świetny zespół.

Pomóż grupie uwolnić pełny potencjał i razem osiągnijcie nadzwyczajny sukces!

Ebooka przeczytasz w aplikacjach Legimi na:

Androidzie
iOS
czytnikach certyfikowanych
przez Legimi
czytnikach Kindle™
(dla wybranych pakietów)

Liczba stron: 187

Oceny
4,1 (18 ocen)
10
3
2
3
0
Więcej informacji
Więcej informacji
Legimi nie weryfikuje, czy opinie pochodzą od konsumentów, którzy nabyli lub czytali/słuchali daną pozycję, ale usuwa fałszywe opinie, jeśli je wykryje.
Sortuj według:
paulinkaa054

Nie oderwiesz się od lektury

" Lider 2.0" B. Stamateas Q: Samorozwój w dzisiejszych czasach jest wyśmiewany. Prawda czy fałsz? ▪️▫️Recenzja ▫️▪️ Kolejna książka z cyklu " rozwój zawodowy" za mną. Przyznam szczerze, że nie oczekiwałam wiele. Chciałam poznać podstawy, trochę się wdrożyć a dostałam bardzo ciekawą, rozbudowaną teorie, która zainspirowała mnie do działania. Nie będę mówić, że wiem już wszystko bo musiałabym przeczytać masę tego typu książek, a i tak nie wiem czy bym mogła się chwalić tym, że zdobyłam maksymalną wiedzę. Nie mniej jednak czuje się dużo pewniej po przeczytaniu Lider 2.0. Ciekawym zabiegiem był test na końcu który pozwolił mi się sprawdzić w roli przywódcy. W środku znajdziecie nie tylko wiedzę, ale i wiele rozwiązań. Autor uświadamił mi też jak bardzo toksyczni liderzy mogą mieć wpływ na wydajność grupy. Nie jestem specem więc oceniać mi tekstu pod względem merytorycznym nie wypada, ale wydaje mi się, że sam pomysł na tę formę książki i przekazanie wiedzy nie przy nudził. Na pew...
10
Greyfrombytom

Nie oderwiesz się od lektury

Bardzo dobra. Za krótko. Najlepsza pozycja po Zasadach Raya Dalio.
00
eRLed

Z braku laku…

Ta książka to lista pytań, które autor sam sobie zadaje po czym na każde odpowiada w dwóch zdaniach i to zazwyczaj nie na temat.
00

Popularność




CZĘŚĆ PIERWSZA: PODSTAWY

CZĘŚĆ PIERW­SZA ● ● ● POD­STAWY

1. Lider zarządza władzą, którą otrzymał

1.

LIDER ZARZĄ­DZA WŁA­DZĄ, KTÓRĄ OTRZY­MAŁ

1. Dlaczego istnieje lider?

Lider, czyli przy­wódca, to osoba, która zarzą­dza wła­dzą udzie­loną mu przez zespół i wyko­rzy­stuje ją do osią­gnię­cia celu zespołu.

Pomyślmy o takiej meta­fo­rze: w pew­nej gru­pie nie­któ­rzy mają ochotę na pizzę, a inni na sushi; lider orga­ni­zuje dys­ku­sję i w pew­nym momen­cie podej­muje decy­zję, co należy zamó­wić, bio­rąc pod uwagę opi­nię całej grupy.

Lider ist­nieje po to, aby zor­ga­ni­zo­wać grupę. Każda grupa potrze­buje przy­wódcy, czyli lidera, który ją zor­ga­ni­zuje. Lider zarzą­dza grupą, ale nie jest jej wła­ści­cie­lem; to on orga­ni­zuje, two­rzy kon­sen­sus i kie­ruje w taki spo­sób, aby grupa nie znisz­czyła sie­bie i osią­gnęła cel. Z kolei grupa dostrzega, że przy­wódca przy­nosi jej korzy­ści.

Bez lidera nie byli­by­śmy w sta­nie funk­cjo­no­wać.

2. Istnieją dwa rodzaje autorytetów

• For­malny – gdy komuś nadano tytuł i został mia­no­wany sze­fem. W tym przy­padku, aby dana osoba zaczęła sze­fo­wać, musi otrzy­mać sta­no­wi­sko.

• Nie­for­malny – gdy dana osoba sama zdo­bywa auto­ry­tet w oczach ludzi. W tym przy­padku staje się ona lide­rem nawet wów­czas, gdy nie ma tytułu potwier­dza­ją­cego jej wła­dzę.

Szef to ktoś narzu­cony, mia­no­wany, kto sam twier­dzi: „Ja tu rzą­dzę!”. Nato­miast lide­rem zostaje się, zdo­by­wa­jąc uzna­nie w oczach ludzi. Innymi słowy, ktoś może być sze­fem i ni­gdy nie być lide­rem, pod­czas gdy ktoś inny może być lide­rem, nie będąc sze­fem. Dana osoba może:

– być sze­fem i nie być lide­rem,

– być sze­fem i być lide­rem,

– nie być sze­fem i być lide­rem,

– nie być ani sze­fem, ani lide­rem.

Firma może mia­no­wać sze­fów, ale nie może mia­no­wać lide­rów; ten tytuł trzeba zdo­być. To grupa w spo­sób nie­for­malny wybiera tego, kto sta­nowi dla niej praw­dziwy auto­ry­tet. Auto­ry­tet, któ­rym cie­szy się lider, buduje się stop­niowo, zdo­bywa się go; spra­wia on, że dana osoba staje się lide­rem alfa, lide­rem stada. Cho­ciaż ludzie nadają mu wła­dzę do zarzą­dza­nia i orga­ni­zo­wa­nia grupy, lider może ją stra­cić, jeśli będzie jej źle uży­wał. Ludzie mogą reago­wać na sta­nowisko (szefa) lub na przy­wódz­two. Dla­tego lider kie­ruje ponad swoim sta­nowiskiem. Na przy­kład po zakoń­cze­niu wojny, gdy żoł­nie­rze spo­ty­kają swo­jego puł­kow­nika, na­dal uznają jego auto­ry­tet jako szefa i lidera, pomimo że wojna się skoń­czyła.

3. Grupa przyznaje władzę liderowi

Jeśli lider dobrze zarzą­dza wła­dzą, może ją utrzy­mać; jeśli zarzą­dza źle, ludzie mu ją odbie­rają, prze­cho­dząc do innej grupy. Lider jest zarządcą wła­dzy grupy: jeśli dobrze nią admi­ni­struje, zacho­wuje ją; jeśli admi­ni­struje źle, traci ją wraz z rolą lidera. Kiedy to zro­zu­miesz, sta­niesz się wiel­kim lide­rem, w prze­ciw­nym wypadku sta­niesz się lide­rem znie­na­wi­dzo­nym.

Z antro­po­lo­gicz­nego punktu widze­nia wła­dza jest zdol­no­ścią do zaspo­ka­ja­nia potrzeb, co sta­nowi klu­czową cechę prze­trwa­nia (im więk­sza wła­dza, tym więk­sze moż­li­wo­ści prze­trwa­nia). Jed­nak wielu lide­rów igno­ruje fakt, że to ludzie nadają im wła­dzę, więc ci sami ludzie mogą im ją ode­brać. Igno­ro­wa­nie ludzi to igno­ro­wa­nie tych, któ­rzy obda­rzyli ich auto­ry­te­tem i nadali wła­dzę.

4. Jak traci się władzę

Nie­wła­ściwe wyko­rzy­sta­nie wła­dzy spra­wia, że lider prze­staje być lide­rem. Grupa zawsze oce­nia, czy ta wła­dza jest uży­wana dla dobra grupy czy nie, czy lider jest sym­pa­tyczny czy nie­miły, co w rze­czy­wi­sto­ści prze­kłada się na to, jak zarzą­dza przy­słu­gu­jącą mu wła­dzą.

5. Lider, który używa władzy dla siebie

a. Lider nar­cy­styczny. Wyko­rzy­stuje wła­dzę do popi­sy­wa­nia się, cheł­pie­nia się, uwo­dze­nia. Ludzie w końcu odbie­rają mu wła­dzę, ponie­waż nie dzieli jej z zespo­łem. Wra­ca­jąc do przy­kładu z pizzą: jeśli w gru­pie nie­któ­rzy chcą zjeść pizzę, a inni sushi, lider nar­cy­styczny wybiera pizzę – „bo jemu sma­kuje”. Kiedy lider używa wła­dzy dla sie­bie, ludzie odbie­rają mu ją lub odcho­dzą z grupy. To jest pierw­sza rzecz, którą ludzie oce­niają – i to się nie zmie­nia z bie­giem czasu. Od zazdro­ści prze­cho­dzi się do nie­na­wi­ści, dla­tego cier­pie­nie dum­nych lide­rów cie­szy ludzi.

b. Lider, który używa wła­dzy dla swo­jej rodziny. Powie­rza sta­no­wi­ska kie­row­ni­cze człon­kom rodziny albo roz­dziela korzy­ści mię­dzy krew­nych lub przy­ja­ciół. Na przy­kład: jeśli w gru­pie nie­któ­rzy wolą pizzę, a inni sushi, lider pyta swo­ich przy­ja­ciół, co chcie­liby zjeść. Reszta grupy odczuwa zanie­po­ko­je­nie i ma poczu­cie nie­spra­wie­dli­wo­ści, ponie­waż rodzina i bli­scy lidera są trak­to­wani w szcze­gólny spo­sób.

c. Lider auto­ry­tarny. Używa wła­dzy do krzyw­dze­nia innych, co może prze­ja­wiać się zło­śli­wo­ściami, robie­niem z sie­bie ofiary, wyko­rzy­sty­wa­niem innych człon­ków grupy itp. Kon­ty­nu­ując przy­kład: jeśli grupa nie może zde­cy­do­wać, czy zjeść pizzę czy sushi, lider podej­muje decy­zję i zakłada, że wszy­scy chcą zjeść pizzę. Ludzie czują, że znów nie zostali uwzględ­nieni w pro­ce­sie podej­mo­wa­nia decy­zji, a lider zde­cy­do­wał sam. Lider auto­ry­tarny gene­ruje strach i wro­gość, a ludzie sta­rają się go uni­kać.

d. Lider, który nie używa wła­dzy. Mówi: „O wszyst­kim decy­du­jemy wspól­nie”. W ten spo­sób staje się bierny, nudny. Na przy­kład pyta grupę: „Idziemy na pizzę czy sushi? W któ­rej restau­ra­cji zjemy? O któ­rej godzi­nie się spo­ty­kamy?”. Poka­zuje, że nie pro­po­nuje niczego, a ludzie mówią: „Jeśli my musimy decy­do­wać o wszyst­kim, to po co nam taki lider?”. Ten typ lidera traci wła­dzę, ponie­waż wzbu­dza litość, nie jest sza­no­wany. Dla­tego jeśli lider nie pro­po­nuje nowej wizji, zostaje usu­nięty z grupy. Ludzie czują, że osią­gnął swój szczyt, że nie ma im już nic do zaofe­ro­wa­nia.

e. Lider hiper­sym­pa­tyczny. Stara się zdo­być wła­dzę (którą w rze­czy­wi­sto­ści już posiada) i chce ją utrzy­mać nie poprzez dzia­ła­nie, a poprzez sym­pa­tię. Jest uczu­ciowy, ale nie pro­duk­tywny dla grupy.

Nie bez zna­cze­nia pozo­staje śro­do­wi­sko, w któ­rym działa lider. Kiedy fizyczne miej­sce roz­pada się, grupa patrzy i odbiera komu­ni­kat: „Tak jak na zewnątrz, tak samo i w jego wnę­trzu”. Odra­pane ściany, poroz­rzu­cane rze­czy i wszech­obecny brud spra­wiają, że grupa odbiera lide­rowi auto­ry­tet.

Lider używa wła­dzy dla dobra ludzi. Gdy lider trosz­czy się, służy, uczy i pomaga, grupa go sza­nuje i wspiera, ponie­waż czuje, że może mu zaufać. Jeśli grupa widzi, że lider używa wła­dzy dla dobra grupy, a nie dla sie­bie, jego pozy­cja się umac­nia. Kiedy powie­rzona wła­dza jest wyko­rzy­sty­wana, by słu­żyć potrze­bom grupy, wraca do niego zwie­lo­krot­niona. Jed­nak lider musi o nią dbać i roz­wi­jać. Powi­nien uwa­żać, by wła­dza nie napeł­niła go pychą.

Jeśli lider korzy­sta z wła­dzy w spo­sób nie­od­po­wiedni, może mu zostać ode­brana. Lider o zdro­wym poczu­ciu wła­snej war­to­ści wykorzy­sta wła­dzę dla dobra innych. W kon­tek­ście biblij­nym nazywa się to pokorą, a w ter­mi­no­lo­gii psy­cho­lo­gicz­nej – zdro­wym poczu­ciem wła­snej war­to­ści. Zdrowe poczu­cie wła­snej war­to­ści lub pokora ozna­czają świa­do­mość tego, kim jestem i że nie potrze­buję eks­po­no­wać posia­da­nej wła­dzy. Lider, który musi robić wszystko na pokaz, nie­ustan­nie dowo­dzić wła­snej war­to­ści lub szpa­no­wać, jest nie­pewny sie­bie.

PYTA­NIA I ODPO­WIE­DZI

1. Czy lider, który nie zna swo­ich ludzi, może nimi kie­ro­wać?

Nie. Lider, który nie zna swo­ich ludzi lub ich nie rozu­mie, nie jest lide­rem, ale opie­ku­nem, kon­tro­le­rem. Kiedy lider działa tylko jako for­mal­nie mia­no­wany, nie jest praw­dzi­wym lide­rem.

2. Mam trud­no­ści z wyko­rzy­sta­niem wła­dzy, dla­czego?

Osoba, któ­rej trudno korzy­stać z posia­da­nej wła­dzy, ma niskie poczu­cie wła­snej war­to­ści, nie czuje się godna swo­jego powo­ła­nia. To powód, dla któ­rego stara się wszystko syme­try­zo­wać i mówi: „Jeste­śmy tutaj jak jedna wielka rodzina. Jeste­śmy wszy­scy przy­ja­ciółmi”. Grupa nie przy­znaje auto­ry­tetu komuś, kto jest „jed­nym z nich”. Ten lider stra­cił pew­ność sie­bie i jasność w prze­ka­zy­wa­niu celów.

3. Dla­czego boję się być auto­ry­te­tem?

Może to wyni­kać z dwóch powo­dów:

a. Strach przed karą za popeł­nia­nie błę­dów.

b. Strach przed wyra­ża­niem samego sie­bie, wyni­ka­jący z poczu­cia zagro­że­nia. Osoba odczu­wa­jąca tego typu lęk ma trud­no­ści z wyty­cza­niem swo­jej drogi za pomocą dia­logu, ma pro­blemy z wyra­ża­niem swo­ich emo­cji i pra­gnień.

4. Co się dzieje z lide­rem, który narzeka na swo­ich ludzi?

Lider, który narzeka na swo­ich ludzi, ujaw­nia nie­zdol­ność do kie­ro­wa­nia grupą. Dobry lider ni­gdy nie musi źle mówić o swo­ich ludziach, ponie­waż jego zada­niem jest wła­śnie zarzą­dza­nie zarówno zdol­nymi, jak i tymi, któ­rzy nie są w sta­nie w pełni spro­stać jego ocze­ki­wa­niom. Narze­ka­nie wska­zuje na brak umie­jęt­no­ści zarzą­dza­nia; bez względu na to, czy lider skarży się innym, czy kry­ty­kuje daną osobę bez­po­śred­nio, prze­kaz jest zawsze taki sam.

5. Co się dzieje, gdy lider publicz­nie komen­tuje pry­watną roz­mowę?

Traci wia­ry­god­ność, budzi nie­uf­ność. Ludzie już mu nie zaufają i nie będą chcieli mu niczego powie­dzieć.

6. Kto i kiedy powi­nien usta­lić zasady współ­ży­cia w gru­pie?

Powi­nien to zro­bić lider na samym początku. To lider powi­nien jasno okre­ślić, co nie będzie tole­ro­wane, przed­sta­wić kodeks współ­ży­cia i rela­cji. Na przy­kład: nie należy znę­cać się nad innymi, trzeba oka­zy­wać sobie sza­cu­nek itp.

7. Czy osoba osią­ga­jąca suk­ces i mówiąca: „Nie jestem nikim wyjąt­ko­wym, jestem tylko jed­nym z wielu”, robi to z fał­szy­wej pokory?

W tym przy­padku mamy do czy­nie­nia z bar­dziej wyra­fi­no­waną formą nar­cy­zmu. Gdy ktoś chwali ich suk­ces, osoby takie mówią: „To nie było nic szcze­gól­nego!”. Lecz jeśli się z nim zgo­dzisz, natych­miast się obraża!

8. Dla­czego dla nie­któ­rych suk­ces jest obo­jętny, nawet gdy go osią­gają?

Nie­któ­rym lide­rom nie zależy na osią­gnię­ciach, ponie­waż suk­cesu nie ma na ich liście prio­ry­te­tów.

9. Co się dzieje z lide­rem, który boi się braku?

Zarzą­dza­nie oraz funk­cjo­no­wa­nie w życiu takiej osoby cha­rak­te­ry­zuje „men­tal­ność bie­daka”. Umysł takiego przy­wódcy zdo­mi­no­wany jest przez myśle­nie o bra­kach, oba­wach i tra­ce­niu war­to­ści, co spra­wia, że bie­żąca sytu­acja nie­ustan­nie gene­ruje u niego nie­po­kój.

10. Jak działa bojaź­liwy lider?

a. Nie widzi przy­szło­ści, widzi tylko tu i teraz, zamar­twia się codzien­no­ścią i ta tro­ska nie pozwala mu patrzeć w przy­szłość.

b. Szuka natych­mia­sto­wej gra­ty­fi­ka­cji, jego spo­sób postrze­ga­nia świata jest powierz­chowny, jest sku­piony na krót­ko­ter­mi­no­wych celach.

c. Two­rzy pewien styl życia (któ­rego nie jest gotów zmie­nić). Na przy­kład żyje z nie­for­mal­nych prac, łamie usta­lone har­mo­no­gramy itp.

d. Ma obni­żone poczu­cie wła­snej war­to­ści, nie ma osią­gnięć, ponie­waż jest prze­ko­nany, że nic nie potrafi.

Osoby takie mogą wygrać na lote­rii dużą kwotę, a mimo to na­dal mają men­tal­ność „braku”, więc mar­no­tra­wią to, co zdo­były. Na przy­kład kupują nową kuch­nię, ale szybko ją sprze­dają, bo nie potra­fią się dosto­so­wać do nowego oto­cze­nia. Nie są nawet w sta­nie poważ­nie wziąć pod uwagę takiej moż­li­wo­ści!

Strach przed bra­kiem wystę­puje, gdy u lidera poja­wia się:

– Brak pew­no­ści sie­bie. Posia­da­nie daje mu poczu­cie bez­pie­czeń­stwa.

– Doświad­cze­nie. Jeśli nauczył się, że brak powo­duje cier­pie­nie, wtedy się go oba­wia. Strach, że to, co ma, może się skoń­czyć, wywo­łuje w nim nie­po­kój. Lider zawsze musi prze­ka­zy­wać wiarę i wie­rzyć nie tylko w brak pogor­sze­nia, ale i w cią­gły wzrost.

2. Lider dzierży władzę i wydaje rozkazy

2.

LIDER DZIERŻY WŁA­DZĘ I WYDAJE ROZ­KAZY

1. Władza i decyzje

Wszy­scy ludzie mają wła­dzę, więc na począ­tek zde­fi­niujmy, co to zna­czy: „Wła­dza to nie tylko wyda­wa­nie pole­ceń, wła­dza to także podej­mo­wa­nie decy­zji”. Na przy­kład: jeśli powiem star­szemu synowi, żeby nakrył do stołu i pomógł w obo­wiąz­kach domo­wych, a także by prze­ka­zał sio­strze, że też musi to zro­bić, to syn, który prze­ka­zuje sio­strze moje pole­ce­nie, nie jest tym, kto ma wła­dzę: ma ją ojciec, który wyzna­czył zada­nia każ­demu dziecku.

Za każ­dym razem, gdy lider podej­muje decy­zję, wyzna­cza drogę, kie­ru­nek dzia­ła­nia. Kiedy lider ma jasną wizję, czyli wie, dokąd zmie­rza, może spra­wo­wać wła­dzę.

a. Wła­dza nie polega na wyda­wa­niu pole­ceń, wła­dza polega na podej­mo­wa­niu decy­zji. Gdy ojciec mówi do dziecka: „Naj­pierw musisz się pouczyć i skoń­czyć odra­biać lek­cje, a potem możesz iść się bawić”, wyzna­cza kie­ru­nek i prze­ka­zuje pewną war­tość: „Nauka jest waż­niej­sza niż zabawa”. Kiedy dzieci dora­stają w domu, gdzie rodzice są auto­ry­te­tem, gdzie to oni podej­mują decy­zje, rosną z poczu­ciem pew­no­ści sie­bie. Gdy przej­mu­jemy kon­trolę, wszystko wokół nas ma porzą­dek i sens, wszystko przy­cho­dzi o wiele łatwiej.

b. Wła­dza nie jest tym samym co mal­tre­to­wa­nie. Mal­tre­to­wa­nie nie pozwala ci się roz­wi­jać, nie pozwala ci się wzbić i wyko­rzy­stać całego swo­jego poten­cjału. Służy temu, aby cię skrzyw­dzić i utrud­nić postępy, wzra­sta­nie. Nato­miast mądra wła­dza pozwala ci uwol­nić poten­cjał, abyś mógł wznieść się wysoko, a następ­nie prze­jąć odpo­wie­dzial­ność za swoje życie.

Przyj­rzyjmy się temu przy­kła­dowi: gdy dziecko cho­dzące do pierw­szej klasy wraca ze szkoły, na pewno mama spraw­dzi mu ple­cak i usią­dzie z nim, żeby zro­bić zada­nie domowe. Kiedy dziecko pój­dzie do dru­giej klasy, mama zapyta: „Masz pracę domową?”, wyj­mie z ple­caka zeszyt, zoba­czy, co trzeba wyko­nać, i powie: „Dobra, teraz zrób zada­nie! Jeśli potrze­bu­jesz pomocy, daj mi znać”. W trze­ciej kla­sie spyta: „Masz coś zadane? Do roboty!”. W czwar­tej kla­sie przy­po­mni: „Nie zapo­mnij odro­bić pracy domo­wej”. W pią­tej kla­sie zapyta tylko: „Masz coś zadane?”, a w szó­stej kla­sie ogra­ni­czy się do obser­wo­wa­nia, czy dziecko odra­bia lek­cje. Co robiła mama w tym przy­kła­dzie? Co roku podej­mo­wała coraz mniej decy­zji, ponie­waż jej dziecko sta­wało się coraz bar­dziej odpo­wie­dzialne.

Za każ­dym razem, gdy wyko­rzy­stu­jemy wła­dzę, musimy mieć jasność co do tego, dokąd zmie­rzamy i dokąd pro­wa­dzimy naszą rodzinę, dru­żynę czy firmę. Dla­tego nie powin­ni­śmy bać się uży­wać swo­jej wła­dzy, co nie ozna­cza złego trak­to­wa­nia innych.

2. Zarządzanie poprzez strach lub poprzez autorytet

Auto­ry­tet, który nie jest jasny, nie zostaje zauwa­żony przez innych. Za każ­dym razem, gdy nie podej­mu­jemy decy­zji, nie korzy­stamy z naszego auto­ry­tetu, wszystko wokół nas zamie­nia się w chaos, nie­ład. Biblia mówi, że jeśli dźwięki trąb są nie­pewne, nikt nie pój­dzie na wojnę. Brak jasno­ści u lidera powo­duje podej­mo­wa­nie złych decy­zji. Jeśli twój cel jest jasny i zro­zu­miały, w końcu wszystko, co robisz, pój­dzie ci dobrze.

• Kiedy dobrze wiesz, do czego zmie­rzasz, co chcesz osią­gnąć, będziesz wie­dzieć, dokąd pro­wa­dzisz swoje życie, i będziesz w sta­nie mieć wpływ na życie innych ludzi.

• Kiedy masz jasno spre­cy­zo­wany cel, będziesz podej­mo­wać odpo­wied­nie decy­zje, które pomogą two­jemu zespo­łowi uwol­nić poten­cjał, i spra­wisz, że ci, któ­rzy jesz­cze nie wie­dzą, dokąd zmie­rzają, także zbu­dują sobie jasną wizję.

Jasność wizji skłoni cię do zasta­no­wie­nia się:

– Jaką rodzinę chcę zbu­do­wać?

– Jakim czło­wie­kiem chcę być?

– Jakim ojcem chcę być?

– Dokąd pro­wa­dzę mój zespół?

Gdy znasz już odpo­wie­dzi na te pyta­nia, jesteś gotowy, aby cały twój zespół, rodzina, part­ner czy dzieci wie­dzieli, dokąd zmier­za­cie. I do tej wizji dodajmy pasję, a nie strach.

Lider nie powi­nien wyda­wać pole­ceń, potę­pia­jąc lub zastra­sza­jąc, ponie­waż ten, kto je wyko­nuje, będzie to robił z żalem i fru­stra­cją. Lider wyda­jący pole­ce­nia w ten spo­sób będzie ska­zany na wieczne nie­za­do­wo­le­nie i narze­ka­nia ze strony oto­cze­nia. Kiedy prze­ka­zy­wana wizja jest jasna, kiedy jeste­śmy w sta­nie poka­zać marze­nie, to, dokąd zmie­rzamy, inni będą za nami podą­żać i sami do nas dołą­czą. Zmo­ty­wo­wani ludzie chcą wię­cej, robią wię­cej, ocze­kują wię­cej, wie­rzą wię­cej, dają z sie­bie wię­cej.

Pod wpły­wem stra­chu mówimy: „To kara”; pod wpły­wem moty­wa­cji stwier­dzamy: „To marze­nie!”.

Według Johna Maxwella, ame­ry­kań­skiego pisa­rza i mówcy, lider działa na czte­rech pozio­mach wła­dzy:

• Poziom 1: „To ja decy­duję o nie­któ­rych rze­czach i już”.

• Poziom 2: „Podziel się swoją opi­nią, ale to ja tu decy­duję”.

• Poziom 3: „Zde­cy­dujmy razem”.

• Poziom 4: „Zde­cy­duj­cie sami”.

Dobry lider potrafi poru­szać się na wszyst­kich czte­rech pozio­mach. Wie, które rze­czy należą do poziomu 1, 2, 3 lub 4. Na przy­kład: pod­ję­cie decy­zji odno­śnie do wyboru pizzy czy sushi to poziomy 3 i 4, ale już decy­zja, gdzie je kupu­jemy, może być pozio­mem 2, a kto zbiera pie­nią­dze – pozio­mem 1. Lider musi wie­dzieć, co jest nie­zbędne i co można pomi­nąć. Ma moc dba­nia o innych. Jeśli ludzie widzą, że nie trosz­czymy się o nich (nie uczymy, nie moty­wu­jemy i nie sza­nu­jemy), zaczy­nają odrzu­cać nasz auto­ry­tet lub odcho­dzą z grupy.

3. Cechy jasnej wizji

a. Lider, który ma jasną wizję, umie chwa­lić i otwiera przed tobą drzwi. Nikt nie lubi być kry­ty­ko­wany, nato­miast wszy­scy lubimy, gdy nas chwalą. To, co chwa­lisz, co cele­bru­jesz, roz­ra­sta się i mnoży.

b. Lider, który ma jasną wizję, jest pełen entu­zja­zmu. Kie­dyś pro­wa­dzi­łem to samo szko­le­nie dla dwóch róż­nych grup ludzi. Jedna grupa słu­chała z zało­żo­nymi rękami, pod­czas gdy druga grupa żywo oka­zy­wała zain­te­re­so­wa­nie. Obie otrzy­mały tę samą pulę infor­ma­cji, lecz to ta druga nauczyła się znacz­nie wię­cej. To dla­tego, że była bar­dziej zre­lak­so­wana i pozy­tyw­nie nasta­wiona, uczest­nicy zajęć nie krę­po­wali wła­snej swo­body, sie­dząc z zało­żo­nymi rękami i nogą na nogę. Nasze nasta­wie­nie cią­gnie nas w górę lub w dół.

c. Lider, który ma jasną wizję, jest pomocny. Nie ocze­kuje, że dosta­nie to, czego potrze­buje, że jego marze­nie spad­nie z nieba, ale działa i daje, oddaje samego sie­bie. Lide­rzy o jasnej wizji nie pro­szą: oni dają. Nie cze­kają na dru­giego czło­wieka, żeby zoba­czyć, co mogą od niego uzy­skać; wręcz prze­ciw­nie, sami gene­rują swoje zasoby.

d. Lider, który ma jasną wizję, potrafi dostrze­gać pozy­tywne cechy dru­giego czło­wieka. Ten, kto mądrze zbliża się do innych, zyskuje na wszyst­kim, co zrobi. Jeśli potra­fisz stwo­rzyć pozy­tywną atmos­ferę, wszystko, co do cie­bie przy­cho­dzi, będzie dla cie­bie korzystne, nawet ból sta­nie się dla cie­bie darem.

4. Cztery etapy edukacyjne

W cza­sach, w któ­rych żyjemy – a także w tych, które nadejdą – zacho­dzą ogromne zmiany w edu­ka­cji. W prze­ci­wień­stwie do cza­sów naszych rodzi­ców czy dziad­ków, któ­rzy zaczy­nali pra­co­wać na przy­kład w fabryce i pra­co­wali tam przez czter­dzie­ści lub pięć­dzie­siąt lat, aż do eme­ry­tury, obec­nie żadna praca nie jest na całe życie. Aktu­al­nie sza­cuje się, że ludzie zmie­niają pracę co dwa–cztery lata. Ten, kto się nie uczy ani nie dosko­nali swo­ich umie­jęt­no­ści, pozo­staje poza sys­te­mem. Nie­które sys­temy aktu­ali­zują się co pół roku, więc jeśli ktoś nie nadąża za tym tem­pem, zostaje wyklu­czony.

Zaczą­łem badać to zagad­nie­nie i odkry­łem, że eks­perci zaj­mu­jący się tema­tem twier­dzą, że ludz­kość prze­szła przez cztery etapy edu­ka­cyjne. Prze­ana­li­zujmy każdy z nich:

a. Łowiec­two i zbie­rac­two

Wyko­rzy­stany ele­ment: siła. Ludzie żyjący w tej epoce musieli być silni, aby sta­wić czoło sta­dom mamu­tów. Zabi­jali je, jedli ich mięso, a potem prze­no­sili się w inne miej­sce, żeby znów polo­wać, i tak dalej. W tam­tych cza­sach prze­kazy edu­ka­cyjne były ustne, dzieci uczyły się od rodzi­ców.

b. Rol­nic­two

Wyko­rzy­stany ele­ment: nasiona. Ktoś odkrył, że wysie­wa­jąc nasiona, można wyho­do­wać rośliny. Stąd wywo­dzi się rol­nic­two, które wraz z hodowlą dopro­wa­dziło do przej­ścia na osia­dły tryb życia i powsta­nia pierw­szych miast.

c. Prze­mysł

Wyko­rzy­stany ele­ment: indu­stria­li­za­cja. Spo­łe­czeń­stwa zaczęły się uprze­my­sła­wiać. W XIX wieku, wraz z rewo­lu­cją prze­my­słową, roz­po­czął się roz­wój wiel­kich fabryk. Anglia odkryła, że może wypro­du­ko­wać dzie­sięć tysięcy koszul zamiast jed­nej, a reszta świata dosto­so­wała się do tego sys­temu pro­duk­cji. Powstały przed­się­bior­stwa i pro­duk­cja seryjna. Prze­szli­śmy od myśle­nia dla prze­trwa­nia do posłu­szeń­stwa. Prze­sta­li­śmy uży­wać pra­wej pół­kuli mózgu i zaczę­li­śmy korzy­stać z lewej. Powstała figura „zarzą­dza­ją­cego przed­się­bior­stwem”, a ludzie stali się zaso­bem ludz­kim tych firm. W tych cza­sach naro­dziła się postać wykształ­co­nego chłopa, który nie miał szans na sta­nie się przed­się­biorcą. Nauczy­ciele i wycho­wawcy byli biedni. Nie liczyła się kre­atyw­ność, a raczej siła robo­cza, linie mon­ta­żowe. Pra­co­wano dla ban­ków, pań­stwa, dla zwięk­sze­nia zysków osób trze­cich i dal­szego boga­ce­nia się osób już boga­tych. Celem było zara­bia­nie pie­nię­dzy. Sys­tem edu­ka­cyjny i uni­wer­sy­tecki tej epoki był zapro­jek­to­wany tak, aby ludzie spę­dzali życie na tym samym sta­no­wi­sku pracy aż do śmierci. Robot­nik na przy­kład nauczył się wkrę­cać i wykrę­cać okre­śloną śrubę w maszy­nie i przez pięć­dzie­siąt lat powta­rzał tę czyn­ność po pięt­na­ście godzin dzien­nie. Tylko w ten spo­sób mógł zaosz­czę­dzić tro­chę pie­nię­dzy, pod­czas gdy konta ban­ków i przed­się­bior­ców zapeł­niały się coraz bar­dziej. Wraz z poja­wie­niem się tego rodzaju pracy powstało „biuro zarzą­dza­nia zaso­bami ludz­kimi”. Ludzie stali się zaso­bem, któ­rego przed­się­biorcy potrze­bo­wali, aby napeł­nić swoje kie­sze­nie. Sys­tem edu­ka­cyjny w tym przy­padku miał na celu wycho­wa­nie nie­wol­ni­ków: „Nie myśleć, tylko pro­du­ko­wać”.

d. Wie­dza

Wyko­rzy­stany ele­ment: tech­no­lo­gia. Obec­nie żyjemy w erze wie­dzy. Jeśli ktoś się nie uczy, ozna­cza to, że po pro­stu nie chce się uczyć. Wszy­scy mamy dostęp do tech­no­lo­gii. W tej epoce wygrywa ten, kto ma coś do zaofe­ro­wa­nia. Prze­szli­śmy od „dają mi” do „mam co dać”, wykry­wamy pro­blem i go roz­wią­zu­jemy. Nie ma sztyw­nych godzin pracy, lecz pra­cuje się w opar­ciu o cele. W tym okre­sie czło­wiek zadaje sobie pyta­nia: „Kim jestem, po co tu jestem?”. Ten okres opiera się na samo­świa­do­mo­ści. Każdy musi samo­dziel­nie skon­stru­ować wła­sne CV i wycho­dzić z nim na rynek, każdy z nas jest wła­sną marką. W tej epoce żyją też mło­dzi ludzie, któ­rzy zna­leźli się na dru­gim krańcu: koniec z gar­ni­tu­rami, koniec z biu­rami, koniec z egza­mi­nami. Ale co w takim razie będą robić? Będą pra­co­wać w zawo­dach, które sami wymy­ślą. A do tego potrze­bu­jemy mło­dych i zmo­ty­wo­wa­nych, kre­atyw­nych osób, które potra­fią szu­kać przy­dat­nych danych. Celem jest tutaj two­rze­nie bogac­twa dla wła­ści­cieli.

WNIO­SKI

• Praca, którą wyko­nu­jemy, nie jest nam dana na całe życie.

• Myślimy o tym, co możemy zaofe­ro­wać, a nie o tym, co pro­po­nują ogło­sze­nia i firmy.

• Kształ­ce­nie usta­wiczne: musimy kon­ty­nu­ować naukę przez całe życie.

• Zamie­niamy „dobrze mieć” na „dobrze być”. To, co teraz się liczy, to nie „mieć”, ale nasze wnę­trze.

• Będziemy pra­co­wać w nowych zawo­dach. Ist­nieją tysiące nowych zajęć, które wyma­gają szcze­gól­nej odpo­wie­dzial­no­ści.

• Wyda­wa­nie pole­ceń: naj­lep­szym spo­so­bem jest prze­ka­zy­wa­nie jasnych wska­zó­wek odno­śnie do tego, co trzeba zro­bić.

Decy­du­jemy (wyko­rzy­stu­jemy wła­dzę) w zgo­dzie z wizją, czyli w zgo­dzie z tym, dokąd chcemy pro­wa­dzić nasz zespół (z punktu A do B) i jak to prze­ży­wamy każ­dego dnia, szko­ląc się, ucząc się od wszyst­kich, o wszyst­kim, przez cały czas.

3. Lider jest opanowany i pewny siebie

3.

LIDER JEST OPA­NO­WANY I PEWNY SIE­BIE

1. Jak zostać liderem alfa

Zbie­ra­jąc punkty. Jeśli trak­tuję cię dobrze, zdo­by­wam punkty; jeśli trak­tuję cię źle – tracę je. Pro­blem poja­wia się, gdy zdo­by­wam punkty, ale natych­miast je tracę. Jeśli chcesz być przy­wódcą alfa, musisz zawsze zdo­by­wać punkty.

Naj­waż­niej­sze dla lidera jest to, by był postrze­gany jako osoba opa­no­wana i solidna.

W tym celu muszę naj­pierw zbu­do­wać to, kim jestem, czyli moje ja pry­watne. Lider musi mieć poczu­cie wewnętrz­nej sta­bil­no­ści i czer­pać radość z przy­wódz­twa. W jaki spo­sób oka­zuje się brak opa­no­wa­nia? Przyj­rzyjmy się kilku rze­czom, któ­rych lider ni­gdy nie powi­nien robić.

a. Dener­wo­wać się na innych. Jeśli dener­wuję się na kogoś, tracę. Mogę się zde­ner­wo­wać, ale nie mogę tego oka­zy­wać; przy­wódca musi potra­fić zarzą­dzać swo­imi emo­cjami. Jeśli nie potra­fisz kon­tro­lo­wać wła­snych emo­cji, jak będziesz zarzą­dzać grupą?

b. Mówić źle o innych. Osoby, które kry­ty­kują, ni­gdy nie staną się lide­rami. Jeśli mówisz o kimś źle, poka­zu­jesz, że nie potra­fisz kon­tro­lo­wać swo­jego języka. W obec­no­ści lidera zespół musi czuć spo­kój, wie­dzieć, że jeśli coś nie idzie dobrze, lider stwo­rzy lub wymy­śli spo­sób, aby zespół poko­nał tę trud­ność. Lider prze­ka­zuje spo­kój całemu zespo­łowi. Dobry lider nie mówi źle nie tylko o innych, ale także nie mówi źle o sobie.

c. Sta­wiać się w roli ofiary. Umie­jęt­ność zro­zu­mie­nia, co zro­bi­łeś źle lub dla­czego zespół cię nie akcep­tuje, pozwoli ci się roz­wi­nąć i nie cier­pieć.

d. Roz­sie­wać plo­tek i intryg. Sia­nie fer­mentu, insy­nu­acje czy alu­zje obni­żają twój sta­tus, poka­zują, że nie potra­fisz pora­dzić sobie z nie­za­do­wo­le­niem i nie wiesz, jak roz­ma­wiać o pro­ble­mach. Z takim podej­ściem możesz być sze­fem, ale ni­gdy nie sta­niesz się lide­rem.

e. Oka­zy­wać zawi­ści. Swo­imi pro­ble­mami powin­ni­śmy dzie­lić się tylko z ludźmi, któ­rzy mogą nam pomóc, a nie z każ­dym; nie ma sensu opo­wia­dać o nich tym, któ­rzy nie mogą nic z nimi zro­bić. Dla­tego dziel się nimi wyłącz­nie z tymi, któ­rzy mogą ci pomóc; w kon­tak­tach z innymi niczego nie zdra­dzaj.

f. Nie radzić sobie z kon­flik­tami. Lider, który traci kon­trolę, nie­za­leż­nie od miej­sca i czasu, poka­zuje, że nie potrafi roz­wią­zać kry­zysu. To wła­śnie w sytu­acjach kry­zy­so­wych widać, czy lider potrafi zacho­wać opa­no­wa­nie. Dobry przy­wódca powi­nien umieć zarzą­dzać zarówno atmos­ferą pozy­tywną, jak i nega­tywną. Lider kie­ruje sytu­acją, ale nie pod­daje się jej. Na przy­kład jeśli pod­czas podej­mo­wa­nia decy­zji doty­czą­cej wyj­ścia na pizzę lub sushi doszło do kłótni w zespole, a lider nie wie­dział, kiedy ją prze­rwać (jak pro­wa­dzić zespół), zespół go odrzuci.

Jeśli dobremu teni­si­ście rzu­cisz złą lub trudną do odbi­cia piłkę, nie będzie krzy­czał ani wal­czył, ale poszuka spo­sobu, by ją odbić w spo­sób bły­sko­tliwy i kre­atywny; ta postawa świad­czy o jego opa­no­wa­niu. Podobne opa­no­wa­nie oka­zuje lider, kiedy ktoś go źle trak­tuje lub pró­buje obra­zić, a on nie daje się spro­wo­ko­wać. To w sytu­acjach kry­zy­so­wych, jak to mówią w fut­bo­lo­wym slangu, „na boisku”, naj­le­piej widać opa­no­wa­nie gra­cza.

2. Lider zarządza swoimi emocjami oraz emocjami innych

Lider, który jest sta­bilny emo­cjo­nal­nie, potrafi zarzą­dzać emo­cjami grupy. To on two­rzy atmos­ferę i zarzą­dza emo­cjo­nal­no­ścią. Jeśli przy­cho­dzi wście­kły lub w złym nastroju, prze­każe swoje emo­cje zespo­łowi. Dobry przy­wódca zdaje sobie sprawę, że jego postawa emo­cjo­nalna musi być duchowa i doj­rzała; dla­tego musi być zre­lak­so­wany.

Kiedy ktoś „nawo­łuje”, by dołą­czać do jego grupy, ozna­cza to, że ludzie akcep­tują nowego lidera B (do któ­rego idą) i nie akcep­tują lidera A (z zespołu, z któ­rego odcho­dzą). Obie inter­pre­ta­cje są istotne. Dla­czego? Jeśli lider rozu­mie tylko, że wszy­scy ode­szli „dla­tego, że inny lider ich wezwał”, staje się ofiarą i traci zdol­ność do roz­woju. Lider nie powi­nien więc sku­piać się tylko na tych, któ­rzy „go chcą”, ale także na tych, któ­rzy „go nie chcą”. Aby to osią­gnąć, musi two­rzyć oka­zje do dia­logu, uzy­ski­wać infor­ma­cje zwrotne, nie tylko pyta­jąc, jak go widzą, ale także poświę­ca­jąc wię­cej czasu na roz­mowę, aby mogli wyra­zić swoje myśli. Oczy­wi­ście nie weź­mie pod uwagę wszyst­kiego, co mu opo­wie­dzą, ale wysłu­cha ich i zapa­mięta te rze­czy, które mogą mu się przy­dać.

Opa­no­wany lider wypeł­nia swoje codzienne zada­nia z uśmie­chem, spo­ko­jem, wewnętrzną har­mo­nią. Ten uśmiech i zre­lak­so­wane ciało poka­zują, że bazuje na swoim doświad­cze­niu. Kiedy lider biega tam i z powro­tem ze zmar­twioną miną, prze­ka­zuje zespo­łowi, że brak mu doświad­cze­nia i opa­no­wa­nia, co wywo­łuje w zespole poczu­cie nie­pew­no­ści.

PYTA­NIA I ODPO­WIE­DZI

1. Dla­czego zawsze czuję się nie­za­do­wo­lony jako lider?

Nie­które przy­czyny nie­za­do­wo­le­nia z osią­gnięć to:

• Per­fek­cjo­nizm.

• Nie­umie­jęt­ność czer­pa­nia satys­fak­cji z tego, co zostało osią­gnięte.

• Dąże­nie do ide­ału, który demo­ty­wuje.

• Brak pew­no­ści sie­bie.

• Trud­no­ści w usta­la­niu prio­ry­te­tów.

• Trud­no­ści w usta­na­wia­niu gra­nic.

• Bycie zbyt zależ­nym od tego, co myślą inni.

2. Co mogę zro­bić z osobą, która „wszystko już wie”?

Przede wszyst­kim możemy dać jej wię­cej zadań. Praw­do­po­dob­nie mamy do czy­nie­nia z osobą nie­pewną sie­bie, która nie tole­ruje, że ktoś inny coś wie.

3. Jaką rolę w przy­wódz­twie odgrywa samo­kon­trola?

Klu­czową! Lider, który nie potrafi kon­tro­lo­wać swo­ich reak­cji lub emo­cji, nie może być auto­ry­te­tem dla innych. Będzie dzia­łał z lękiem, co ozna­cza, że jego przy­wódz­two będzie krót­ko­trwałe. Przy­wódca musi zarzą­dzać swo­imi emo­cjami i wie­dzieć, kiedy powie­dzieć „tak”, a kiedy „nie”. Auto­ry­tetu ni­gdy nie uzy­skuje się prze­mocą. To wła­śnie zacho­wa­nia agre­sywne poka­zują brak siły. Lider musi zapla­no­wać swoje zacho­wa­nie, nie może dzia­łać intu­icyj­nie, musi prze­my­śleć, co należy powie­dzieć, poka­zać itp. Dobry przy­wódca nie impro­wi­zuje, nie zosta­wia niczego przy­pad­kowi. Ozna­cza to, jak wcze­śniej wspo­mniano, myśle­nie i budo­wa­nie swo­jej sceny, śro­do­wi­ska, w któ­rym będzie dzia­łać. Na przy­kład jeśli przy­wódca zawsze żąda, żąda i jesz­cze raz żąda, traci siłę; podob­nie jeśli mówi: „Ja tu rzą­dzę!”. Jeśli cią­gle krzy­czy na swo­ich ludzi, nie jest lide­rem, jest mega­fo­nem.

4. Wybu­cham z byle powodu. Co powi­nie­nem zro­bić?

Osoba, która nie potrafi radzić sobie ze swo­imi emo­cjami, nie może być lide­rem. Przy­wódca nie może kłó­cić się z każ­dym i o wszystko. W takim przy­padku konieczne jest odło­że­nie przy­wódz­twa na bok i sku­pie­nie się przede wszyst­kim na swoim wnę­trzu, praca z wła­snymi emo­cjami.

5. Bar­dzo boję się prze­ma­wiać publicz­nie, oba­wiam się pomyłki. Dla­czego?

Twoim celem nie powinno być impo­no­wa­nie, ale przed­sta­wia­nie i prze­ka­zy­wa­nie. Nie musisz nikomu impo­no­wać. Musisz mieć jasno okre­ślony cel i chcieć, aby twój zespół go znał. Jeśli masz jasno wyzna­czony cel, reszta na pewno się ułoży. Nato­miast jeśli chcesz jedy­nie zaimpo­no­wać lub zro­bić wra­że­nie, wtedy stra­cisz z oczu wła­sny cel.

Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki